Determinación de brechas en Gestión Tecnológica y Gestión de la Innovación en Empresas del Sector de Alimentos y Bebidas
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Determinación de brechas en Gestión Tecnológica y Gestión de la Innovación en Empresas del Sector de Alimentos y Bebidas de la región Centro Sur de Caldas
Carolina Galindo López Sandra Patricia Tascón Holguín
Universidad Autónoma de Manizales Maestría en Creatividad e Innovación en las Organizaciones Manizales, Colombia 2015
Determinación de brechas en Gestión Tecnológica y Gestión de la Innovación en Empresas del Sector de Alimentos y Bebidas de la región Centro Sur de Caldas
Carolina Galindo López Sandra Patricia Tascón Holguín
Tesis o trabajo de investigación presentada(o) como requisito parcial para optar al título de: Magister en Creatividad e Innovación en las Organizaciones
Tutor y Coinvestigador: MSc. PhDc Olga Lucía Ocampo
Línea de Investigación: Optimización de procesos industriales Grupo de Investigación: Diseño Mecánico y Desarrollo Industrial
Universidad Autónoma de Manizales Maestría en Creatividad e Innovación en las Organizaciones Manizales, Colombia 2015
Agradecimientos Dedicatoria, cuando se emprende un proyecto de mejoramiento de vida, el primer elemento fundamental a tener en cuenta, es la visualización del Equipo con el cual se direccionarán, el plan, los programas, y todas las actividades para el logro del objetivo y las metas propuestas en el mismo. Por lo anterior, queremos hacer mención con DEDICATORIA ESPECIAL, a quienes de manera eficaz, participaron en nuestro equipo y nos condujeron por el camino justo, al logro más importante, como es nuestro crecimiento personal, profesional y de mejoramiento de vida, al culminar este proyecto. Empezamos pues nuestra DEDICATORIA, mencionando a la Universidad Autónoma de Manizales, quien nos abrió sus puertas y nos acogió como una más de sus hijas, brindándonos la oportunidad de pertenecer al grupo de estudiantes de la “Maestría de Creatividad e Innovación en las Organizaciones”. A las empresas que en su momento nos facilitaron y nos dieron la oportunidad de aplicar los instrumentos necesarios a utilizar. A nuestra Directora de tesis, Tutora y Co-investigadora, MSc PhDc, Olga Lucía Ocampo, por su apoyo incondicional y orientación invaluable en el proyecto. A nuestras familias, por brindarnos su respaldo de manera incondicional en todo momento, incluyendo aquellos momentos difíciles y de desaliento por inconvenientes de cualquier naturaleza. Imposible dejar de mencionar a DIOS, quien en últimas es el sostén de todo el engranaje anterior y razón única del valor que todo creyente puede tener en la vida.
Especialmente quiero mencionar a mi hijo RAÚL EDUARDO, quien se convirtió en el combustible del motor de mi vida, para emprender cualquier proyecto de mejoramiento de mi calidad personal y profesional. Sandra P. A Mi esposo SEBASTIAN BOHORQUEZ, por apoyarme aun en los momentos donde sacrificamos tiempo de los dos, gracias por ser mi impulsor, contigo he logrado cumplir muchos de mis sueños, y los restantes… por supuesto que también serán a tu lado. A todos que Dios les pague su valiosa colaboración, y ahora coloco en sus manos este proyecto, nuestro proyecto.
Carolina Galindo López Sandra P. Tascón Holguín
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Resumen Esta investigación de tipo explicativo pretendía identificar las brechas estructurales en la Gestión Tecnológica y la Gestión de la Innovación en empresas del sector de alimentos y bebidas de la región Centro sur de Caldas con base en los lineamientos establecidos por la normas técnicas ICONTEC.
Se Incorporó el análisis de modelo de Investigación,
Desarrollo e Innovación y su Sistema de Gestión; la caracterización de las prácticas en Gestión Tecnológica, Gestión de Innovación y la evaluación del nivel de incorporación de las Normas técnicas NTC 5801:2008- Gestión de la Investigación, Desarrollo e Innovación y Requisitos del Sistema de Gestión de I+D+i. La investigación fue realizada a partir de la información primaria recolectada por visitas a las empresas seleccionadas, mediante las técnicas de la entrevista y observación, empleando los instrumentos metodológicos definidos con base en los lineamientos de la norma NTC previamente validados por pruebas piloto; se empleó además la información primaria levantada por el grupo de investigación de Diseño Mecánico y Desarrollo Industrial en el Macroproyecto caracterización de las estrategias de producción sostenible, relacionada con las estrategias de fabricación y el cumplimiento de estándares de calidad. Los resultados del estudio permitieron identificar que empresas grandes articulan la innovación basada en modelos de innovación de tercera y cuarta generación, es en estos modelos donde la organización identifica la importancia de articular todas las áreas de la organización, a diferencia las empresas medianas, alinean la innovación en modelos de Innovación de primera, segunda y tercera generación, donde el mercado es el que impulsa la tecnología, aun la innovación no esta en la estrategia y la filosofía es que solo I+D puede generar Innovación, en cuanto a las actividades a los diferentes niveles organizaciones en las empresas medianas en el nivel estratégico, se observa que falta compromiso por parte de la dirección, no se evidencia una adecuada planeación de la Innovación, estas empresas no destinan recursos para el proceso de la
Innovación, en el nivel de soporte en toda la población objeto de estudio se evidencia poco seguimiento y control al proceso de Innovación, y debilidades en la gestión de la propiedad intelectual, en nivel operativo las empresas medianas no cuentan con una metodología que soporte el proceso creativo, ni el rediseño de procesos, en cuanto al sistema de gestión de I+D+i según la NTC 5801, la población encuestada muestra la necesidad de definir recursos que apoyen la Innovación, ya que estos son cortos y/o nulos, lo cual demora la Innovación, en las empresas mediadas también se evidencia que
la alta gerencia aun no esta
comprometida, y por consiguiente los temas de la medición, verificación y mejora son deficientes. Estas son las brechas mas relevantes para que estas empresas gestionen eficaz y eficientemente la Gestión de la Innovación y la Gestión Tecnológica.
Palabras clave: Innovación, Gestión de Innovación, Gestión Tecnológica, I+D+i.
Abstract
Determinación de brechas de GTi en Empresas del sector de Alimentos y Bebidas
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This research of explanatory type aims to identify the structural breaches in Technology Management and the Management of Innovation in companies in the sector of food and drinks of the Caldas South Central region, based on the guidelines established by the technical standards ICONTEC. Model analysis of research, Development and Innovation Management system was incorporated; the characterization of the practices in Technology Management, Innovation and assessing the level of incorporation of the Technical Standards NTC 5801: 2008 - Management of Research, Development and Innovation Management System requirements I+D+i. The research was conducted from primary data collected by visits to selected companies, using the techniques of interviewing and observation, using methodological tools defined based on the guidelines of the NTC previously validated by pilot tests; It is also used primary information gathered by the research group of Mechanical Design and Industrial Development in the Macro project characterization of sustainable production strategies related to manufacturing strategies and compliance with quality standards. The study results helped identify large companies based innovation articulated innovation models of third and fourth generation, it is in these models where the organization identifies the importance of linking all parts of the organization, as opposed to medium-sized companies align Innovation model innovation first, second and third generation, where the market is driving technology, even innovation is not in the strategy and philosophy is that only R & D can generate innovation, in terms of activities different levels organizations in midsize businesses at the strategic level, we see that commitment from the leadership necessary, appropriate planning of innovation is no evidence, these companies do not allocate resources to the process of innovation at the level of support throughout the study population monitoring and control bit to the process of innovation is evident, and weaknesses in the management of intellectual property, operational level midsize companies do not have a methodology that supports the creative process or redesign processes concerning the management system R & D + i according to NTC 5801, the surveyed population shows the need to define resources to support innovation, as these are short and / or zero, which delay Innovation in mediated companies also evidence that senior management is not yet committed, and therefore the issues of measurement, verification and improvement are poor. These are the most relevant for these companies to effectively and efficiently manage the Management of Innovation and Technology Management gaps
The results of the study allowed to verify the approach of a series of actions or projects to strengthen the competitiveness of organizations. In addition, it was possible to characterize the activities of technology management, innovation management at strategic, operational processes and support. The level of implementation of technology management and innovation management based on the guidelines established in the Colombian Technical standards was assessed related to R&D+i, and evaluated the model and system management of R+D+I in large and medium-sized manufacturing companies under study.
Keywords: Innovation, Innovation Management, Technology Management, R+D+I
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Contenido Pág.
1.
Área Problemática y justificación.......................................................................... 17 1.1 Descripción del área problemática ........................................................................... 17 1.2 Formulación del problema de investigación .............................................................. 25 1.3 Justificación ......................................................................................................... 25
2.
Antecedentes .......................................................................................................... 28
3.
Objetivos ................................................................................................................. 35 3.1 Objetivos General ................................................................................................. 35 3.2 Objetivos Específicos ............................................................................................ 35
4.
Referente Teórico ................................................................................................... 36 4.1 Innovación ........................................................................................................... 36 4.1.1 Concepto ........................................................................................................ 37 4.1.2 Tipos .............................................................................................................. 39 4.1.2.1 Según el objeto ................................................................................................ 39 4.1.2.2 Según el efecto ................................................................................................ 40 4.1.2.3 Innovaciones Tradicionales ............................................................................... 41 4.1.3 Generaciones de Innovación .............................................................................. 43 4.1.4 Modelos de Innovación..................................................................................... 45 4.1.4.1 Modelos de innovación Lineal ........................................................................... 45 4.1.4.2 Modelos Interactivos o Mixtos .......................................................................... 46 4.1.4.3 Modelos Integrados.......................................................................................... 50 4.1.4.4 Modelos en Red............................................................................................... 51 4.1.4.5 Modelo de la NTC 5801:2008 ........................................................................... 52 4.1.5 Gestión de la innovación ................................................................................... 54 4.1.6 Proceso de Gestión de la innovación .................................................................. 57 4.1.7 Sistema de Gestión de I+D+i ............................................................................. 61 4.2 Tecnología ........................................................................................................... 62 4.2.1 Concepto ........................................................................................................ 63 4.2.2 Tipos .............................................................................................................. 64 4.2.3 Gestión de la tecnología .................................................................................... 65 4.2.4 Proceso de Gestión de la tecnología.................................................................... 68 4.3 Gestión Tecnológica y Gestión de la Innovación ....................................................... 70 4.3.1 Actividades para la Gestión Tecnológica ............................................................ 70 4.3.2 Actividades para la Gestión de la Innovación ...................................................... 73 4.3.3 Guías y Normas para la Gestión de la I+D+i........................................................ 78 4.3.3.1 Numeral 7.3. Diseño y Desarrollo ISO 9001:2008 ............................................... 78
X 4.3.3.2 4.3.3.3 4.3.3.4 4.3.3.5
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NTC 5800: 2008 .............................................................................................. 79 NTC 5801: 2008 .............................................................................................. 79 NTC 5802:2008 ............................................................................................... 80 Guía técnica Colombiana 186 ............................................................................ 82
5.
Contexto del sector de Alimentos y Bebidas ....................................................... 83 5.1 Dinámica del sector de Alimentos y Bebidas ............................................................. 84 5.1.1 El Sector de Alimentos y Bebidas en Colombia ................................................... 86 5.1.2 El sector de Alimentos y Bebidas en el Eje Cafetero ............................................ 90 5.1.3 El Sector de Alimentos y bebidas en Caldas ........................................................ 90 5.1.4 El sector de Alimentos y Bebidas en Manizales ................................................... 93 5.2 Dinámica de las categorías ...................................................................................... 93 5.2.1 Sector de Bebidas ............................................................................................ 93 5.2.2 Sector Lácteo .................................................................................................. 96 5.2.3 Sector Confitería ............................................................................................. 98 5.2.4 Sector Chocolatería........................................................................................ 100 5.2.5 Sector Panadería............................................................................................ 104 5.2.6 Sector Café ................................................................................................... 105 5.1 Análisis de brechas .............................................................................................. 107 5.1.1 Brechas según el Programa de Transformación Productiva ................................. 108 5.1.2 Brechas según la Agenda de Competitividad para Manizales .............................. 110
6.
Tendencias en el Sector de Alimentos y Bebidas.............................................. 115 6.1 Dinámica de los nuevos lanzamientos para el sector ................................................. 115 6.2 Tendencias globales en el sector de Alimentos y Bebidas ......................................... 117 6.1 Tendencias de las categorías ................................................................................. 122 6.1.1 Sector Bebidas .............................................................................................. 122 6.1.2 Sector de Confitería ....................................................................................... 123 6.1.3 Sector de Chocolatería ................................................................................... 124 6.1.4 Sector de Panadería ....................................................................................... 126 6.1.5 Sector Cafés.................................................................................................. 127 6.1.6 Sector de Lácteo ............................................................................................ 128
7.
Metodología .......................................................................................................... 129 7.1 Enfoque .............................................................................................................. 129 7.2 Tipo de estudio .................................................................................................... 129 7.3 Población y unidad de análisis ............................................................................... 130 7.4 Diseño Metodológico ........................................................................................... 132 7.5 Operacionalización de las Variables ....................................................................... 132 7.6 Técnicas e instrumentos de recolección de información ............................................ 139 7.7 Procedimiento ..................................................................................................... 139 7.8 Plan de análisis .................................................................................................... 140
8.
Resultados ............................................................................................................ 143 8.1 Características generales de las empresas evaluadas ................................................. 143 8.2 Modelo y Sistema de Gestión de I+D+i .................................................................. 145 8.2.1 Modelo y Sistema de Gestión I+D+i según NTC 5801 ....................................... 145 8.2.2 Generaciones del Modelo Innovación .............................................................. 146 8.2.3 Sistema de gestión de la I+D ........................................................................... 150 8.2.4 Impulsores, beneficios y fuentes del Sistema I+D+i ........................................... 158 8.3 Actividades de gestión de tecnología y gestión de la innovación ................................ 160
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8.3.1 Actividades en los procesos estratégicos operativos y de soporte ......................... 160 8.3.1.1 Procesos estratégicos ...................................................................................... 160 8.3.1.2 Procesos de Soporte........................................................................................ 165 8.3.1.3 Procesos Operativos ....................................................................................... 168 8.3.2 Actividades de I+D+I según NTC 5801 ............................................................ 171 8.4 Nivel de implementación del Sistema de I+D+i .......................................................173 8.4.1 Responsabilidad de la Dirección ......................................................................... 174 8.4.2 Gestión de los Recursos ..................................................................................... 175 8.4.3 Medición Análisis y Mejora ............................................................................... 177 8.5 Brechas para la Gestión tecnológica y la Gestión de la Innovación .............................178 8.5.1 Certificaciones en Sistemas de Gestión ............................................................. 179 8.5.2 Modelo de Innovación .................................................................................... 180 8.5.3 Sistemas de Gestión de la I+D según ISO 9001 ................................................. 182 8.5.4 Actividades de Gestión Tecnológica y de Gestión de Innovación en los procesos... 182 8.5.5 Requisitos Sistema de Gestión I+D+i ............................................................... 184 8.5.6 Barreras ........................................................................................................ 188 9.
Discusión de Resultados ..................................................................................... 191 9.1 Modelo y Sistema de Gestión de la I+D+i ...............................................................191 9.2 Actividades de gestión de tecnología y gestión de la innovación ................................193 9.3 Nivel de implementación de la Gestión de la I+D+i ..................................................194 9.4 Brechas para la Gestión tecnológica y gestión de la Innovación .................................195 9.5 Estrategias para el cierre .......................................................................................198
Conclusiones ............................................................................................................... 205 Recomendaciones ....................................................................................................... 208 Bibliografía .................................................................................................................. 211
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Lista de figuras Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura
Pág. 1. Índice de competitividad del Departamento de Caldas ........................................... 23 2. Participación por sectores industriales en Caldas 2011 ........................................... 23 3. Cultura de Innovación en las Organizaciones ........................................................ 38 4. Modelo de innovación lineal............................................................................... 46 5. Modelo tirón de la demanda ............................................................................... 46 6. Modelo de enlaces en cadena de Kline ................................................................. 47 7. Modelo de Marquis ........................................................................................... 48 8. Modelo de Roberts ............................................................................................ 49 9. Modelo de la innovación de Hammel ................................................................... 50 10. Modelo de la innovación Integrado .................................................................... 51 11. Modelo en Red................................................................................................ 52 12. Modelo del proceso de I+D+i según la NTC 5801:2008 ....................................... 53 13. Principios básicos en la gestión de la Innovación ................................................. 57 14. Proceso innovador una visión integral ................................................................ 58 15. Iniciación del proceso de innovación .................................................................. 59 16. Articulación del proceso de innovación .............................................................. 60 17. Promoción del proceso de innovación. ................................................................ 61 18. Sistema de I+D+i............................................................................................. 62 19. Tipos de Tecnología ........................................................................................ 65 20. Estructura del proceso de gestión tecnológica ...................................................... 69 21. Niveles de actividad de gestión de tecnología ..................................................... 71 22. Actividades para la Gestión de la Innovación ....................................................... 75 23. Etapas del proceso de Gestión del conocimiento .................................................. 78 24. Etapas del proceso de Gestión del conocimiento .................................................. 79 25. Requisitos del Sistema de Gestión de la I+D+i ..................................................... 80 26. Requisitos de un proyecto I+D+i. ....................................................................... 81 27. Sistema de Vigilancia Tecnológica según la GTC 186:2009 .................................. 82 28. Sectores industriales más dinámicos (producción) ............................................... 84 29. Subsectores industriales con mayor contribución al crecimiento industrial.............. 85 30. PIB Industrial ( I Trimestre 2014)...................................................................... 86 31. Exportaciones industriales por sectores .............................................................. 87 32. Exportación de productos agrícolas (millones de USD) ........................................ 89 33. Sectores de alimentos y bebidas referenciados en el trabajo .................................. 89 34. Contribución de los sectores industriales. Eje Cafetero II Trimestre 2014/2013 ....... 90 35. Comercio Exterior Exportaciones a abril 2014 .................................................... 91
Determinación de brechas de GTi en Empresas del sector de Alimentos y Bebidas
Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura
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36. Distribución del mercado global de bebidas ....................................................... 94 37. Distribución del mercado Bebidas refrescantes ................................................... 94 38. Distribución del mercado Bebidas en Colombia .................................................. 94 39. Distribución del mercado Bebidas Energéticas y Deportivas en Colombia ............. 95 40. Distribución del mercado Jugos en Colombia ..................................................... 95 41. Distribución del mercado Agua embotellada en Colombia ................................... 96 42. Distribución del mercado Lácteo ...................................................................... 97 43. Principales Competidores del sector en Colombia ............................................... 97 44. Volumen de fabricación de confitería en Colombia ............................................. 98 45. Distribución del mercado de confitería top 10..................................................... 99 46. Marcas más reconocidas .................................................................................. 99 47. Distribución del mercado de gomas masticables en Colombia .............................100 48. Principales marcas en Colombia ......................................................................100 49. Histórico del pronóstico y mercado de gomas masticables en Colombia ...............101 50. Mercados Globales de chocolatería ..................................................................102 51. Principales Competidores en Colombia ............................................................103 52. Principales marcas de chocolates en Colombia ..................................................104 53. Distribución del mercado para la categoría de snacks .........................................104 54. Distribución de la participación de las empresas del mercado de snack .................105 55. Composición de la producción mundial de Café ................................................106 56. Distribución de las empresas manufactureras según su grado de Innovación..........108 57. Nuevos lanzamientos del mercado global en el sector de bebidas y alimentos........116 58. Innovación Global Por Región para la confitería de chocolate .............................125 59. Tendencias Claves para el sector de panadería ...................................................127 60. Enfoque Metodológico ...................................................................................131 61. Norma ISO 9001:2008 Numeral 7.3 ..................................................................138 62. Norma NTC 5801 ...........................................................................................138 63. Nivel de certificación de las empresas evaluadas ................................................145 64. Nivel de implementación de un modelo de I+D+i ...............................................146 65. Histograma de Modelo de Gestión del proceso de I+D+i .....................................146 66. Generaciones de los modelos de Innovación en el Contexto Estratégico ................147 67. Generaciones de los modelos de Innovación en la Dimensión Filosofía .................148 68. Generaciones de los modelos de Innovación en la Dimensión Organización...........148 69. Dimensión tecnología y estrategia de I+D ..........................................................149 70. Generaciones de los modelos de Innovación ......................................................149 71. Sistema de gestión de I+D según ISO 9001:2008 numeral 7.3 ..............................150 72. Cumplimiento Numeral 7.3 Diseño y Desarrollo ISO 9001:2008 ..........................152 73. Planificación del diseño y desarrollo .................................................................153 74. Resultados del diseño y desarrollo ....................................................................154 75. Revisión del diseño y desarrollo .......................................................................154 76. Verificación del diseño y desarrollo ..................................................................156 77. Verificación del diseño y desarrollo ..................................................................156 78. Validación del diseño y desarrollo ....................................................................157 79.Control de cambios del diseño y desarrollo .........................................................157
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Determinación de brechas de GTi en Empresas del sector de Alimentos y Bebidas
Figura 80. Principales Impulsores del Sistema de Gestión de I+D+i ..................................... 158 Figura 81. Principales beneficios de la implementación del sistema de I+D+i ....................... 159 Figura 82. Principales fuentes del sistema de I+D+i ........................................................... 159 Figura 83. Análisis de Frecuencia Actividades de GTi en Procesos Estratégicos .................... 162 Figura 84. Actividades de Gestión tecnológica e Innovación en el nivel estratégico ............... 163 Figura 85. Histograma de Actividades de GTi en el nivel estratégico ................................... 164 Figura 86. Análisis de Frecuencia Actividades de GTi en Procesos de Soporte ...................... 165 Figura 87. Actividades de Gestión tecnológica e Innovación en el nivel de Soporte ............... 166 Figura 88. Histograma de Actividades de GTi en el nivel de Soporte ................................... 167 Figura 89. Análisis de Frecuencia actividades de GTi Procesos Operacionales ...................... 169 Figura 90. Actividades de GTi en el nivel de Soporte ......................................................... 169 Figura 91. Histograma de Actividades de GTi en el nivel de Operacional ............................. 170 Figura 92. Actividades de I+D+i según NTC 5801............................................................. 173 Figura 93. Histograma de Actividades de I+D+i según NTC 5801 ....................................... 173 Figura 94. Histograma e implementación de Responsabilidad de la Dirección NTC 5801 ....... 175 Figura 95. Histograma e implementación de Gestión de los Recursos NTC 5801 ................... 176 Figura 96. Histograma e implementación de Análisis, Medición y Mejora NTC 5801 ............ 178 Figura 97. Brechas en la certificación de Sistemas de Gestión ............................................. 179 Figura 98. Brechas en los modelos de Innovación según tamaño de empresa......................... 180 Figura 99. Brechas en las dimensiones de los modelos de Innovación en grandes y medianas empresas ........................................................................................................................ 181 Figura 100. Brechas en la implementación del Sistema de Gestión de la I+D según la ISO 9001 ..................................................................................................................................... 182 Figura 101. Determinación de Brechas en las Actividades de GTi, medianas empresas .......... 183 Figura 102. Determinación de Brechas en las Actividades de GTi grandes empresas .............. 183 Figura 103. Determinación de Brechas en las Actividades de GTi consolidado total .............. 184 Figura 104. Determinación de Brechas en el sistemas de Gestión I+D+i según la NTC 5801 en medianas empresas .......................................................................................................... 186 Figura 105. Determinación de Brechas en el sistemas de Gestión I+D+i según la NTC 5801 en grandes empresas ............................................................................................................ 187 Figura 106. Determinación de Brechas en sistemas de Gestión NTC 5801 consolidado total ... 188 Figura 107. Barreras para la implementación de actividades de I+D+i .................................. 189 Figura 108. Fuentes de Innovación................................................................................... 190
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Lista de tablas Pág. Tabla 1. Ejes e Instrumentos para la estrategia de CTeI en Colombia ...................................... 19 Tabla 2. Unificación de criterios para el cumplimiento en CTeI ............................................. 20 Tabla 3. Brechas en Capital humano del sector chocolatería y materias primas ........................ 22 Tabla 4. Brechas en Innovación y sostenibilidad sector chocolatería y materias primas ............. 22 Tabla 5. Síntesis de los Modelos de Innovación ................................................................... 55 Tabla 6. Principales características de los modelos de Innovación. ......................................... 56 Tabla 7. Crecimiento del sector Agroindustrial y manufacturero año 2013 .............................. 83 Tabla 8. CIIU División 15 del sector de alimentos y bebidas. Rev. 3.1 CIIU AC. .................... 88 Tabla 9. Descripción de los grupos de alimentos de la Agroindustria ...................................... 89 Tabla 10. Principales productos de exportación en miles de dólares FOB ................................ 91 Tabla 11. Variables de Industria en Caldas año 2011 ............................................................ 92 Tabla 12. Apuesta productiva para el departamento de Caldas ............................................... 92 Tabla 13. Descripción de empresas de snacks y sus marcas lideres ........................................105 Tabla 14. Cafés especiales o diferenciados Caldas – Centro Sur ............................................107 Tabla 15. Determinación de brechas por sectores según el PTP ............................................109 Tabla 16. Determinación de brechas para el sector de Café...................................................110 Tabla 17. Determinación de brechas para sector Lácteo .......................................................111 Tabla 18. Determinación de brechas para sector Cítrico .......................................................112 Tabla 19. Población y tamaño de la muestra para el estudio ..................................................130 Tabla 20. Tipos de empresa por tamaño industrial ...............................................................132 Tabla 21. Operacionalización de variables..........................................................................133 Tabla 22. Modelos de Innovación......................................................................................137 Tabla 23. Escala para Nivel de Cumplimento .....................................................................140 Tabla 24. Ponderación para niveles de implementación en los sistemas de I+D+i ...................141 Tabla 25. Calificación para las principales fuentes en la implementación de I+D+i .................141 Tabla 26. Distribución de las empresas de acuerdo al sector. ................................................143 Tabla 27. Porcentaje de participación de las empresas de acuerdo al CIIU ..............................144 Tabla 28. Dimensiones de los modelos de Innovación .........................................................147 Tabla 29. Actividades de proceso de implementación de I+D, numeral 7,3 .............................151 Tabla 30. Actividades de GT para los niveles estratégicos, operativos y de soporte ................161 Tabla 31. Descripción de las actividades de I+D+i según NTC 5801 .....................................171 Tabla 32. Responsabilidad de la Dirección en medianas empresas y grandes ..........................174 Tabla 33. Gestión de los Recursos en las empresas evaluadas ...............................................176 Tabla 34. Descripción Medición, Análisis y mejora NTC 5801 .............................................177 Tabla 35. Cumplimiento de la NTC 5801 e identificación de brechas ....................................185
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Determinación de brechas de GTi en Empresas del sector de Alimentos y Bebidas
Tabla 36. Barreras en la implementación de I+D+i.............................................................. 189 Tabla 37. Estudios sobre relación entre el tamaño de las empresas y la Innovación ................. 197 Tabla 38. Brechas y propuestas en la Implementación I+D+i ............................................... 198
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1. Área Problemática y justificación 1.1 Descripción del área problemática Las tendencias económicas mundiales plantean una serie de retos a las empresas en materia de competitividad, que imponen desafíos para el mejoramiento de los procesos y la incorporación de estrategias de Gestión Tecnológica e Innovación que lleven a un crecimiento continuo y sostenible. El país consciente de la necesidad del desarrollo de sectores de clase mundial definió la visión para el 2032 e impulsó la meta de convertirse en el tercer país más competitivo de América Latina con un nivel de ingresos medio - altos a través de una economía exportadora de bienes y servicios de alto valor agregado e innovación (Consejo Privado de Competitividad, 2014). A pesar de los esfuerzos realizados, Colombia está rezagada con los países de referencia en áreas que influyen en la competitividad como infraestructura, salud, educación, Tecnología e Innovación. Como lo afirma el Consejo Privado de Competitividad (2014), el país no ha visto mayores avances en esta materia, por lo menos eso es lo que muestra el indicador global de competitividad 2013-2014 del Foro Económico Mundial, el cual se ha convertido en el principal referente en materia de competitividad a nivel mundial: En 2009 el país se ubicaba en el puesto 69 entre 133 países y cuatro años después se encontraba en la misma posición entre 148 países (Consejo Privado de Competitividad, 2014). La necesidad de fortalecer la competitividad del país hizo que se creara en el 2006, el Sistema Nacional de Competitividad, que actualmente se conoce como el Sistema Nacional de Competitividad e Innovación (SNCeI) (Consejo Privado de Competitividad, 2012).
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Para tal efecto se formuló la política Nacional de Competitividad y ProductividadDocumento CONPES 3527-(DNP, 2008) que identificó los ejes problemáticos en esta materia, entre los cuales figuran la poca sofisticación y baja agregación de valor de los sectores productivos; la baja productividad de los sectores productivos y los bajos de innovación y de absorción de tecnologías. Esta problemática también ha sido señalada en la política de Ciencia, Tecnología e Innovación- Documento 3582- (DNP, 2009) que establece las siguientes seis limitaciones para el progreso del país: 1) Bajos niveles de innovación de las empresas; 2) Débil institucionalidad del sistema; 3) Escasez de recurso humano para realizar investigación e innovación; 4) Ausencia de focalización de la política en áreas estratégicas; 5) Baja apropiación social del conocimiento y disparidades regionales en capacidades científicas y tecnológicas; 6) Baja capacidad para generar y usar conocimiento. Los diagnósticos presentados en los documentos CONPES 3527 y 3582 y estudios preliminares del Departamento Nacional de Planeación (DNP, 2007) y COLCIENCIAS (2006; 2008) revelan las deficiencias en la capacidad del país para difundir, utilizar, identificar y producir conocimiento; esta problemática se traduce en bajos niveles de innovación en las empresas y un débil manejo de la Ciencia, la Tecnología y la Innovación (CTI) como una fuente de progreso de los sectores productivos. Como se menciona en el informe de Política de Desarrollo Productivo PDP para Colombia del Consejo Nacional de Competitividad CPC_PDP, Publicado en Octubre del 2014 sobre el objetivo de sentar las bases para alcanzar la visión del 2032 con metas específicas como la de incrementar la productividad de las empresas a través de inversiones en el país en materia de ciencia, tecnología e Innovación, esta inversión debe pasar de 0,66% del PIB del 2013 al 2,6% del PIB al 2032 para lograr la inversión promedio en América Latina, siendo necesario que no solo el sector publico invierta sino también el sector privado, en donde se debe pasar del 24% actual al 60% en 2032. Incrementar esta participación dependerá no solo del sector privado sino de que los instrumentos del gobierno para fomentar la CTeI sean más efectivos y de forma coordinada (Competitividad, Politica de Desarrollo Productivo para Colombia, 2014).
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En la Tabla 1 se nombran algunos ejes con sus instrumentos, los cuales se deben tener en cuenta en la estrategia de CTeI bajo la PDP, que ayudan a soportar el nivel de inversión en CTeI y su impacto, apuntando a que los escasos recursos que invierte el país en este tema sean de la mayor relevancia para incrementar la sofisticación y diversificación de la economía colombiana. Tabla 1. Ejes e Instrumentos para la estrategia de CTeI en Colombia No 1
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Eje Generación de Conocimiento Estratégico; Centros tecnológicos y de I+D
Potenciación de la Innovación Empresarial
Financiación Eficacia de inversión Publica
y la
Objetivo Fortalecer la producción de conocimiento e investigación básica relevante para la sofisticación y diversificación de la economía
Instrumento Incrementar la capacidad de centros tecnológicos y de I+D
Incrementar el nivel de inversión de las empresas para CTeI, además de sus capacidades para la Innovación
Fortalecer Beneficios Tributarios CTeI
Incrementar el nivel de recursos en áreas de mayor lógica económica
Actividades Cofinanciar con recursos públicos el conocimiento. Fortalecer centros enfocados en tecnologías transversales como Biotecnología, Genética, Tecnologías de la Información, comunicaciones y Nanotecnología.
A través de: Programas nacionales del Gobierno Sector Privado Programas nacionales de Colciencias
Centros de Investigación coordinados evitando duplicidad de esfuerzos
a
Fomentar esquemas de Innovación abierta Esquema de Contrapartidas
Simplicidad en el acceso a
Aprovechar la reforma tributaria, permitiendo la presentación directa de proyectos de las empresas y no solo a través de grupos registrados en Colciencias. Incluir proyectos de Innovación. Aumentar el porcentaje de deducción al 200%. Introducir la figura de crédito fiscal con el fin de que se pueda incentivar la participación de pequeñas y medianas empresas en este mecanismo Promover plataformas de información y esquema de Innovación abierta Aportar recursos adicionales para resolver problemas como: eficiencia energética, mitigar efectos del cambio climático, movilidad urbana, aprovechamiento de biodiversidad, proyectos que abarcarían Investigación básica, investigación aplicada, transferencia de la tecnología, investigación y desarrollo y gestión de la Innovación. Unificar definiciones, criterios y requisitos, así como el
Programas nacionales del Gobierno Empresas del Sector privado Grupos de investigación registrados a través de s de Colciencias. Trabajo en conjunto de varios grupos de empresas o grupos de Investigación
Empresas y fuentes externas como clientes, proveedores, academia entre otros. Sector Privado, Universidades, centros de investigación y centros de desarrollo tecnológicos
Entidades públicas con ofertas institucionales
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Eje
Objetivo
Instrumento instrumentos de apoyo a la CTeI
Institucionalidad para CTeI
Mitigar la duplicidad, descoordinación y ausencia de instrumentos de apoyo a la CTeI
Establecer un Comité Temático de CTeI en el marco del SNCeI para coordinar esfuerzos y delimitar responsabilidades en la materia
Actividades establecimiento de una plataforma única de aplicación, reduciendo la complejidad para los usuarios El Comité debe ser además el espacio donde las diferentes entidades que hacen parte del ecosistema público de CTeI de nivel nacional definan los objetivos de largo plazo Supervisar una revisión exhaustiva de la actual caja de herramientas buscar que los instrumentos bajo una nueva caja de herramientas estén sujetos a evaluación de impacto rigurosa, de manera que se puedan tomar las medidas de ajuste o eliminación cuando así se requiera.
A través de:
Fuente: Elaboración propia adaptada de (CPC, 2014) Con el fin de reducir la complejidad a los clientes, empresarios, universidades y centro de investigación, se propone unificar criterios como se presentan en la Tabla 2. Tabla 2. Unificación de criterios para el cumplimiento en CTeI Criterio
Bien Publico
Políticas Horizontales
Políticas Verticales
Fomentar esquemas de Innovación abierta
Cofinanciar centros Tecnológicos y de I+D relacionados a apuestas bajo PDP
Simplificar acceso a instrumentos de apoyo a CTeI (ventanilla única)
Fomentar la localización de centros tecnológicos y de I+D en parques tecnológicos
Coordinar esfuerzos bajo comité temático para la CTeI en el marco del SNCTeI
Implementar esquema de contrapartidas para apalancar recursos de actores locales (ej. departamentos, universidades privados), siempre y cuando los proyectos estén en línea con las apuestas bajo PDP
Realizar revisión exhaustiva a la actual “caja de herramientas” de apoyo de CTeI
Inversiones de mercado
Ajustar esquema de beneficios tributarios a la CTeI
Fuente: (CPC, 2014)
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Para alcanzar un cambio en el proceso de desarrollo económico y social del país, Colombia ha identificado la CTI (DNP, 2008, 2009) como una fuente de desarrollo económico que permite la optimización de los recursos y capacidades con la generación de valor agregado a largo plazo. Para tal efecto, se ha promovido desde el Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación- ICONTEC- una serie de lineamientos que permitan la normalización en procesos estratégicos como la Innovación. En esta materia, el numeral 7.3 Diseño y Desarrollo de la ISO 9001:2008 Sistemas de Gestión de la Calidad, plantea los requisitos generales para las empresas que quieren certificar los procesos de Diseño y Desarrollo. Por otra parte, las Normas técnicas NTC 5801:2008- Gestión de la Investigación, Desarrollo e Innovación. Requisitos del Sistema de Gestión de I+D+i y la NTC 5802: 2008- Gestión de la Investigación, Desarrollo e Innovación. Requisitos de un proyecto de I+D+i precisan el marco normativo para la sistematización y la optimización del proceso. En materia de Gestión Tecnológica, se cuenta con la Guía GTC-186 que establece los lineamientos para el sistema de Vigilancia tecnológica en las organizaciones.
Desde el Programa de Transformación Productiva-PTP- se busca impulsar sectores estratégicos de la economía nacional para que sean más competitivos (PTP, 2014). Los sectores agroindustriales que hacen parte de este programa son: acuícola; carne bovina; palma, aceites, grasas vegetales y biocombustibles; chocolatería, confitería y materias primas; lácteos; hortofrutícola. Para cada sector se establece una visión de país y un plan de negocios; el análisis evidencia las brechas competitivas que deben cerrarse para avanzar hacia la transformación en sectores de clase mundial.
Varios de estos planes están en elaboración como en el caso de Lácteos; sin embargo, otros sectores como el de chocolatería, confitería y materias primas presentan un plan de negocio que evidencia las brechas competitivas en materia de capital humano, innovación y sostenibilidad que se muestran en las Tablas 3 y 4, respectivamente.
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Tabla 3. Brechas en Capital humano del sector chocolatería y materias primas
Fuente: (PTP, 2010) Tabla 4. Brechas en Innovación y sostenibilidad sector chocolatería y materias primas
Fuente: (PTP, 2010) El SNCeI utiliza la frase “La competitividad es local” porque la responsabilidad de competitividad de un país, se debe gestionar de manera sectorizada para evaluar cada uno de los sectores y saber en cual se debe mejorar.
El departamento de Caldas, aunque es el cuarto más competitivo de Colombia, presenta brechas estructurales en materia de Innovación y dinámica empresarial como se muestra en la Figura 1.
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Figura 1. Índice de competitividad del Departamento de Caldas Fuente: (CPC, 2013) La industria manufacturera representa el 11.8% del PIB departamental (MinCIT, 2014). Dentro de la industria, el sector de Alimentos y Bebidas es estratégico desde el punto de vista de la producción industrial y la generación de empleo como se observa en la Figura 2.
Figura 2. Participación por sectores industriales en Caldas 2011 Fuente: (MinCIT, 2014) La agenda interna para la productividad y Competitividad de Caldas (DNP, 2007) establece entre las apuestas productivas al sector agroindustria y señala la importancia de productos como cafés, cafés especiales, hortofrutícola, caña panelera, hongos tropicales, pecuario y plantas aromáticas. Entre los desafíos plantean a partir de la CTI desarrollar nuevos tipos de productos que sean competitivos con las demandas mundiales de productos alimenticios, medicinales y aromáticos (DNP, 2007).
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Para la agroindustria, la agenda interna (DNP, 2007) plantea una serie de necesidades entre las cuales se requieren: establecer un centro de innovación y desarrollo tecnológico para las PYMES que atienda las necesidades de modernización de los sectores productivos; fortalecer los centros de investigación sobre biotecnológica agrícola, pecuaria y agroindustrial; mejorar y mantener la calidad de los cafés producidos en la región; tecnologías para el desarrollo de
nuevos productos a partir de la caña panelera;
fortalecimiento del Centro de Desarrollo Tecnológico de Frutales y la creación de un centro de propagación de frutales andinos; fondo de capital de riesgo con aportes del sector privado y público departamental para empresas nacientes con perfil innovador y con demanda de empleo calificado; red de laboratorios de normalización, certificación y metrología; programa de pregrado y postgrado de primer nivel en las áreas afines a las apuestas como la agroindustria, biotecnología y los alimentos, entre otras. En Manizales, en trabajo en conjunto con la secretaria de TIC y competitividad del municipio, la cámara de comercio de Manizales por Caldas, y la comisión Regional de Competitividad de Caldas se ha creado la Agenda de Competitividad de Manizales, en la cual su enfoque se ha centrado en cuatro sectores estratégicos:
Metalmecánica,
Biotecnología, TIC y Agroindustria. Para el sector de Agroindustria se separó en cuatro líneas de producto como son: Cafés especiales, Cítricos, Sector Lácteo y Plátano. La transferencia tecnológica del Babson College, el Programa de Alto Potencial de Manizales más, Neurocity, entre otros programas de la región, obedecen a la necesidad de potencializar la innovación y el emprendimiento en consonancia con las apuestas departamentales. En este sentido, la Universidad Autónoma de Manizales ha sido pionera en los programas de formación en temas de Innovación liderados por la Maestría en Creatividad e Innovación en las Organizaciones y la Unidad de Emprendimiento, quienes han promovido la sistematización del proceso estratégico de Innovación.
Por otra parte, el grupo de Diseño Mecánico y Desarrollo Industrial, con apoyo del SENA, COLCIENCIAS, La Mesa Sectorial Metalmecánica y la Secretaría de Competitividad de Manizales, están desarrollado una serie de estudios para la identificación de las brechas que limitan la competitividad y la sostenibilidad en las industrias de la región Centro sur de
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Caldas. Es así como durante los años 2011-2013, ejecutaron el proyecto “identificación de las brechas tecnológicas en automatización en las empresas manufactureras del centro sur de Caldas” con la participación de 50 grandes, medianas y pequeñas empresas de los sectores metalmecánico, Alimentos y Bebidas y Textil-Confección (Ovalle y Ocampo, 2012; Ovalle et al., 2012; 2013). Los resultados de esta investigación permitieron evidenciar brechas estructurales en la Gestión tecnológica en las organizaciones objeto de análisis; sin embargo, el enfoque fue muy específico hacia la automatización industrial.
Desde mediados del año 2013, este grupo de investigación viene desarrollando el Macroproyecto “Caracterización de las estrategias de producción sostenible en las empresas manufactureras de la región Centro sur de Caldas” (Ocampo et al., 2013) que busca la identificación de las brechas estructurales para la competitividad en el largo plazo. Considerando que la Gestión Tecnológica y la Innovación es fundamental para la competitividad, se involucró este análisis en el sector de Alimentos y Bebidas, que pretende evaluar la coherencia entre las actividades empresariales en Gestión Tecnológica e Innovación y los lineamientos de las normas técnicas Colombianas relacionadas con Gestión de la Investigación, Desarrollo e Innovación I+D+i, con el fin de identificar las brechas estructurales en estos aspectos y proponer una serie de proyectos que faciliten su cierre.
1.2 Formulación del problema de investigación ¿Cuáles son las brechas estructurales en gestión tecnológica y gestión de la innovación en empresas del sector de alimentos y bebidas de la región centro sur de Caldas con base en los lineamientos establecidos en las normas técnicas Colombianas relacionadas con Gestión de la Investigación, Desarrollo e Innovación I+D+i.
1.3 Justificación La innovación es fundamental para la competitividad empresarial porque permite encontrar soluciones originales a problemas concretos y poder anticiparse con una nueva oferta de productos y servicios para captar oportunidades en el mercado antes que la competencia.
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La política de Competitividad y productividad (DNP, 2008) pretende fomentar la innovación en los sistemas productivos.
Esta política plantea instrumentos específicos como la
vigilancia tecnológica que permita identificar de manera sistemática oportunidades de modernización y transferencia de tecnología, como una actividad incorporada dentro del modelo de gestión organizacional (DNP, 2009). Por otra parte, plantea la necesidad de identificación de brechas tecnológicas que afecten la competitividad (DNP, 2009).
El desarrollo de competencias científicas, tecnológicas y de innovación en la población, el fortalecimiento a la formación técnica y tecnológica, la certificación de competencias en todos los niveles y modalidades de formación son algunas de las estrategias para fortalecer la formación del recurso humano para la investigación y la innovación, objetivo de la política de competitividad y productividad (DNP, 2008). Algunos de estos aspectos son requisitos de las normas técnicas de Gestión de la Investigación, Desarrollo e Innovación I+D+i.
Dada la dinámica cambiante del entorno empresarial, las organizaciones deben tener formalizados sus sistemas de Gestión Tecnológica e Innovación de tal manera que sean procesos sistemáticos que facilitan la introducción no sólo de innovaciones incrementales sino de innovaciones radicales que actúen como motores de la competitividad y promuevan el crecimiento y la dinámica empresarial.
La industria colombiana y particularmente la regional, no puede ser ajena a estas iniciativas y debe procurar por la implementación de Sistema de Gestión Tecnológica y de Innovación con los cuales se obtengan altos niveles de crecimiento empresarial y un mayor bienestar.
En la región, la Secretaria de Competitividad del municipio de Manizales, las mesas sectoriales y los gremios han manifestado la necesidad de caracterizar las industrias para focalizar los problemas y optimizar los recursos existentes (UAM, 2012). Estas actividades pueden lograrse mediante la promoción de proyectos de investigación aplicada, una de las estrategias para fomentar la innovación en los sistemas productivos. El CONPES 3582 plantea que esta estrategia se puede llevar a cabo a través de la identificación de brechas que mejoren la competitividad (DNP, 2009).
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Se busca fortalecer las capacidades creativas e innovadoras de las empresas de la región, apoyándolas en las diferentes fases de su proceso innovador; generando así capacidades básicas organizacionales en gestión de la innovación (Cámara de Comercio de Manizales por Caldas, 2014).
En Manizales se han hecho esfuerzos por fomentar la Creatividad e Innovación, es por esto que se ha creado El Laboratorio de Creatividad e Innovación en la región, NEUROCITY, pretende apoyar a las empresas en el fortalecimiento de sus capacidades creativas e innovadoras (Cámara de Comercio de Manizales por Caldas, 2014). También se ha creado el EJEINNOVA, propuesta que nació de la alianza público privada entre el Departamento Administrativo de Ciencia, Tecnología e Innovación COLCIENCIAS, la Alcaldía de Manizales, la Fundación Universidad Empresa Estado Eje Cafetero, la Asociación de Cámaras de Comercio del Eje Cafetero y Norte del Valle ASOEJE y la Cámara de Comercio de Manizales por Caldas, es una estrategia con el objetivo de fortalecer a las empresas y aglomeraciones productivas de la región Eje Cafetero, mediante la generación de capacidades básicas para la gestión de la innovación. (Cámara de Comercio de Manizales por Caldas, 2014). La Universidad Autónoma de Manizales como una comunidad dinamizadora del conocimiento, comprometida con el desarrollo regional sostenible fomenta este tipo de investigaciones aplicadas que facilitan la identificación de brechas estructurales para la competitividad y plantean una serie de opciones para su cierre.
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2. Antecedentes La revisión de antecedentes permitió identificar los siguientes estudios con relación a la Innovación y Gestión tecnológica •
“Technical innovation in Spain's wood-based industry: The role of environmental and quality strategies” este trabajo utiliza un modelo para cuantificar la probabilidad de generar innovaciones tecnológicas en la industria maderera en España, presentando especial atención a la incidencia del medio ambiente y estrategias de calidad, siendo los factores determinantes para la innovación (Alfranca, Diaz-Balteiro, & Herruzo, 2009).
•
“An innovation-focused scenario process — A case from the materials producing industry”, describe la importancia de la Innovación para un rendimiento sostenible a largo plazo. (Gracht & Stillings, 2012).
•
Investigación en la Universidad Autónoma de Chihuahua México titulada “Gestión de la Innovación Tecnología en PYMES agroindustriales Chihuahuenses”, estudio de casos múltiples, tenía como objetivo aportar a la comprensión de los procesos que explican la Gestión tecnológica e Innovación, en las empresas con baja inversión en I+D+i. Diseñaron un instrumento que les permitió caracterizar las particularidades de las variables de Gestión de Innovación tecnológica -GIT en las PYMES, concluyendo que el entorno es un factor motivador de los cambios tecnológicos, a pesar de ser empresas conservadoras (Aranda, Solleiro, Castañoñ, & Henneberry, 2008).
•
“Modelo de gestión integral para fortalecer la industria agroalimentaria Venezolana” establecer un modelo de gestión orientado a fortalecer las empresas del sector agroalimentario Venezolano. La validez de los postulados fue verificada mediante
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análisis de correlación simple entre dos indicadores de desempeño empresarial, los resultados obtenidos del análisis de información resultante de una muestra de 129 industrias del sector, argumenta que la alineación de los factores de producción segura, valoración del conocimiento e innovación tecnológica, sumado a todo lo concerniente con las políticas y acciones de responsabilidad social al concepto gestión integral, permitió generar un modelo de gestión de adopción progresiva, el cual puede servir como soporte para la gestión empresarial (Sanchez, Najul, Ferrera, & Ortega, 2009).
•
“Gestión de la Innovación para las PYMES de la ciudad de Guayana”, tuvo como propósito diseñar un modelo para gestionar la innovación en las pequeñas y medianas industria, aplicado a la industria de la ciudad de Guayana, Estado de Bolívar, Venezuela, este estudio fue desarrollado en dos fases, donde la primera fase se analizaron bases teóricas concernientes a la gestión de la Investigación, desarrollo e Innovación, en la segunda fase se desarrolla y valida el modelo, los resultados arrojan que las empresas utilizan sus propios recursos para innovar, desconocen los recursos públicos disponibles para apoyar la innovación, el 75% de estas empresas invierten el 5% de sus ventas en I+D+i. El modelo propuesto contempla cinco aspectos de la gestión de la innovación: modelo de procesos y sistemas de innovación, responsabilidad de la dirección, gestión de los recursos, actividades de I+D+i y medición, análisis y mejora (Salazar, Arzola, & Pérez, 2010).
•
“Gestión económica vinculada con la innovación y adquisición de tecnología en los emprendimientos emergentes de negocio tipo PYME del municipio del estado de Zulia”, de tipo descriptiva, exploratoria y cuantitativa ya que utilizó algunas técnicas de análisis propias de las representaciones sociales, los resultados definieron algunas características de los emprendimientos emergentes tipo PYMES, como que no se disponen de equipos con altas tecnologías en el desarrollo de los procesos productivos, son escasas las empresas que generan alianzas de tecnología e innovación con organismos generadores de ciencia, tecnología e innovación. Solo el 10% de los emprendimientos realizan aportes económicos o de otra índole al Observatorio Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación (Alizo, Graterol, & Chávez, 2010).
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•
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“ADN de la Innovación factores claves de Innovación en 21 empresas del sector agroindustrial”, este artículo identifica en una muestra de 21 empresas del sector agroindustrial del departamento de Antioquia – Colombia, factores claves de innovación, que establecen una relación con los conceptos básicos de la estructura del ácido desoxirribonucleico (ADN), con el propósito de ayudar a las organizaciones a gestionar su sistema para la innovación. Para la ejecución de este estudio tomaron las variables definidas por el perfil innovador de la Metodología de Gestión Tecnológica por Proyectos “MGT”, la cual describe un perfil de las empresas respecto a las cuatro dimensiones de innovación: producto, proceso, mercadeo y organización definidas por la Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico (Medina, Velez, Zartha, Ruiz, & Copette, 2012).
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“El Diseño, Innovación y Estrategia Empresarial”, menciona como no solo el diseño es un dibujo para el mejoramiento de estéticos de los productos, sino que es una disciplina que aporta enormes ventajas competitivas a las empresas, en este artículo se menciona el diseño como una herramienta y como medio de expresión para potencializar la Innovación (Martinez-Jauregui, 2012).
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“Creatividad e Innovación, Juntas pero no revueltas” revisa las diferencias entre Creatividad e Innovación, vistas desde el ámbito humano y como se pueden aplicar en el ámbito empresarial (Martinez, 2012).
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“Innovation generation in upstream and downstream business relationships” evalúa la generación de innovaciones radicales e incrementales en la industria, citando algunos ejemplos entre los cuales se menciona la industria automotriz (Subroto & Sivakumar, 2009).
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“Listen to the market: Do its complexity and signals make companies more innovative?, analiza cuatro modos de Innovación que difieren en su ámbito de novedad (generación
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de Innovación y adopción) y su grado de cambio (radical e Incremental), construyendo un modelo teórico basado en la orientación del mercado (MO) (Perez & Cambra, 2013).
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Innovación en producto en las MIPYMES del fondo emprender del sector de alimentos de la ciudad de Manizales, estaba orientada hacia la identificación de categorías que contribuyen a la innovación de producto, ésta analiza la incidencia de diferentes factores internos y externos en el comportamiento innovador en las empresas de la ciudad de Manizales, la información fue capturada a través de una entrevista a profundidad dirigida a gerentes o propietarios de las MIPYMES de alimentos, con el objetivo de conocer los procesos de innovación, además se realizó un grupo focal donde se discutió el valor agregado de la innovación en las MIPYMES. Los resultados mostraron que la Innovación de producto, resulta de la generación de competencias innovadoras por parte de los empleados, dando valor al recurso humano las MIPYMES, se necesitan de la generación de procesos participativos de planificación estratégica que genere la vinculación de todos los empleados, incentivando las nuevas ideas, y buscando consolidar esas ideas es soluciones Innovadora (Castillo & Leal, 2010).
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“Caracterización de la Creatividad Organizacional de la Gobernación de Caldas” describe acerca de las características de la creatividad Organizacional, el ADN de la organización, el estilo de liderazgo, y el potencial creativo de los colaboradores (Gaviria, Zuluaga, & Joves, 2011).
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Relación entre la Norma Técnica Colombiana Icontec NTC 5801 y la Gestión de la Innovación en el sector de alimentos-Estudio de Caso, identifica la relación entre la norma técnica NTC 5801 y la Gestión de la Innovación en las pequeñas, medianas y grandes empresas del sector de alimentos de la ciudad de Manizales (Giraldo, Castro, & Galarza, 2012).
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Diseño, documentación e implementación del sistema de gestión de calidad de la empresa JTP ingeniería, basado en los lineamientos de la norma NTC-ISO 9001:2008. Describe la metodología para el diseño, implementación y evaluación de un sistema de
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gestión de calidad de la empresa JTP dedicada a la construcción, suministro, servicios y desarrollo general de obras civiles en diferentes ciudades, con el fin de elaborar una herramienta de gestión basada en la mejora continua (Torres, 2010). •
“University instructors’ concerns and perceptions of technology integration” estudió a través de unos cuestionarios como los profesores universitarios Iraníes están cada vez más preocupados, de cómo introducir dentro de sus clase el uso de la tecnología, ya que esta puede hacer el entorno de la enseñanza y aprendizaje más interactivo, requiriéndose profesores más competentes en este tema (Ashrafzadeh & Sayadian, 2015).
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“2nd International Conference on Leadership, Technology and Innovation Management”, este trabajo ofrece una revisión crítica de los modelos de innovación mencionando la Gestión de la Innovación y los procesos en la toma de decisiones dentro de las empresas (Izadi, Zarrabi, & Zarrabi, 2013).
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Impacto de la gestión Tecnológica en la competitividad de las PYMES Caleñas. Describe como la Innovación Tecnológica es un factor determinante para que una empresa se mantenga en el mercado (Camacho, 2008).
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La Vigilancia tecnológica en la Gestión de proyectos de I+D+i: recursos y herramientas, habla sobre la importancia de la vigilancia tecnológica para la gestionar proyectos de I+D+i en las organizaciones, se describen los procesos fundamentales para desarrollar eficientemente esta actividad y enumeran herramientas para la búsqueda, recuperación y tratamiento de la información dando un valor añadido necesario para la toma de decisiones, también hay reflexiones sobre patentes como principal fuente estructurada de información tecnológica (Muñoz, Marín, & Vallejo, 2006).
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“A patent intelligence system for strategic technology planning”, define la importancia de las patentes técnicas y comerciales que son claves para obtener ventajas competitivas. Este trabajo propone Sujeto-Acción-Objeto (SAO) con esta estructura se pueden extraer
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información de patentes e invenciones a través d mapas o redes de patentes incluyendo la identificación de redes tecnológicas (Park, Kim, Choi, & Yoon, 2012).
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Vigilancia Tecnológica y Competitividad sectorial, este libro expone los puntos necesarios para la ejecución de actividades de vigilancia tecnológica, pues esta herramienta permite de manera autónoma o por medio de terceros implementar la vigilancia tecnológica, permitiendo entender sus fundamentos , su utilidad y la manera de construir estos ejercicios que conllevan a un proceso para transformar sus capacidades (Malaver & Vargas, 2007).
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Implementación de la Tecnología de Gestión Tecnológica por proyectos “MTG” en empresas del sector Agroindustrial, menciona como se realizó el análisis estadístico tanto descriptivo como multivariable, a través de la metodología MTG para empresas del sector agroindustrial y las relaciones existentes entre las empresas y las diferentes variables que forman parte de los perfiles Tecnológico e Innovador de las Matrices Estratégicas y del portafolio de proyectos (Wilder, Valencia, Vasco, & Copete, 2012).
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La Gestión Tecnológica como herramienta de planeación estratégica y operativa para las unidades de Información. Este artículo selecciona y adapta un modelo de GT que integra las unidades de Información (UI) relacionado con el que hacer administrativo en sus trayectorias estratégicas y operativas, mostrando los elementos de cada una de ellas y las herramientas de la GT que hacen posible su interacción, además de medir y controlar los procesos de aplicación de UI (Agudelo, Niebles, & Gallón, 2005).
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“No escape from the dominant theories: The analysis of intellectual pillars of technology management in developing countries”. Este artículo tiene como objetivo identificar las bases intelectuales de la Gestión tecnológica (TM) en los países en desarrollo mediante citación – co-citación de análisis y respuesta creadas por autores en países en desarrollo basados en análisis bibliométricos (Beyhan & Cetindamar, 2011).
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Relación de la Norma Técnica Colombiana Icontec 5801 con los procesos de gestión de la Innovación en las Pymes del sector Textil y de confección de Manizales, describe la relación de la NTC 5801 con las PYMES del sector textil y de confecciones de la ciudad de Manizales, utilizando instrumentos metodológicos, validados por panel de expertos en Innovación y tratados estadísticamente con la ayuda de SPSS, la investigación fue de tipo cuantitativa y alcance correlacional (Ovalle, Ramirez, & Restrepo, 2012).
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Relación de la Norma Técnica Colombiana Icontec 5801 con la Gestión de la Innovación adelantados en el sector manufacturero de calzado, marroquinería y cuero de Manizales. Este estudio contiene una primera parte que describe la presentación del estudio, marco teórico y metodología de la investigación. La segunda parte presenta la información consolidada sobre las tendencias porcentuales del comportamiento de las características estudiadas en las encuestas aplicadas. La tercera parte incluye las conclusiones, bibliografías y anexos (Villegas, 2013).
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3. Objetivos 3.1 Objetivos General Determinar las brechas en gestión tecnológica y gestión de la innovación en empresas del sector de Alimentos y Bebidas de la región Centro Sur de Caldas.
3.2 Objetivos Específicos •
Identificar el modelo y sistema de gestión de la I+D+i en las empresas objeto de estudio.
•
Caracterizar las actividades de gestión de tecnología y de gestión de la innovación en los procesos estratégicos, operativo y de soporte.
•
Evaluar el nivel de implementación de la Gestión tecnológica y la Gestión de la Innovación con base en los lineamientos establecidos en las normas técnicas Colombianas relacionadas con Gestión I+D+i.
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4. Referente Teórico 4.1 Innovación Los directivos de las empresas han tomado conciencia de que la realización de actividades innovadoras contribuye a mejorar la competitividad de sus organizaciones y en consecuencia, en los últimos años ha aumentado el interés por Innovación entre académicos, investigadores y profesionales, promoviendo el surgimiento de una nueva disciplina en el campo de la administración y dirección estratégica de empresas (Iguarta & Errasti, 2007). La innovación debe ser una de las prioridades dentro del desarrollo económico del país; porque implica estar un paso adelante, pionero; para tal efecto, hay que ser flexible y tener la habilidad de leer las nuevas tendencias del mercado (López , Blanco, & Guerra, 2009). La innovación es el motor más importante para la prosperidad de las empresas, para ello estas deben tener una estrategia definida para el desarrollo de nuevos productos y su estructura organizacional claramente alineada a una cultura de innovación (Ortíz & Pedroza, 2006). La innovación puede ser vista como la obtención de una nueva función de producción, cubriendo un nuevo producto o un nuevo mercado y combinando factores de una nueva forma, lo que significa hacer nuevas combinaciones (Barbosa & Dominique, 2012). A través de la Innovación las empresas pueden mejorar su productividad y competitividad lo que conlleva a un mayor crecimiento y mejor rentabilidad. Como lo plantea Castillo (2005), la innovación es una disposición mental, una nueva forma de pensar acerca de las estrategias y las prácticas de los negocios; es un elemento clave para obtener ventaja competitiva.
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Para muchas empresas la innovación es un proceso que no tiene lugar de forma regular, sino que es el resultado de una feliz idea proveniente de alguna mente audaz en un momento de inspiración, y, por lo tanto, algo imposible de sistematizar (Velasco & Zamanillo, 2008). Sin embargo, es tal la importancia de la innovación, que muchas empresas han tratado de sistematizar los esfuerzos que realizan para innovar, con el objeto de establecer procesos que les permitan mejorar el nivel de innovación en todas las áreas de la empresa (Silva, 2005). En consecuencia, la innovación no es sólo una nueva idea o el invento de un nuevo dispositivo o el desarrollo de un nuevo mercado, sino un proceso constituido de la integración de todos los departamentos de una compañía funcionando de una manera integral en un Sistema de Gestión de la Innovación (López , Blanco, & Guerra, 2009). Considerando los planteamientos que se han descrito se presenta un esquema básico para de la cultura de la innovación en la Figura 3. En todo caso, el requisito exigido para considerar una actividad empresarial como innovativa, es que el producto o proceso, el método de mercadotecnia o el método de organización que se ponga en práctica, sean nuevo o significativamente mejorado para la empresa y que tenga éxito en el mercado; esto incluye tanto los productos, procesos y métodos desarrollados en ellas como los adoptados procedentes del exterior (Sancho, 2007).
4.1.1 Concepto Etimológicamente “innovar” significa producir algo nuevo o introducir mejoras en lo ya conocido (Sancho, 2007). La innovación es el proceso de crear, adoptar una idea nueva y ponerla en práctica (Castillo, 2005). En las organizaciones, las aplicaciones de la innovación se dan en dos formas: innovaciones de proceso, que da lugar a mejores formas de hacer las cosas; e innovaciones de producto, que dan origen a la creación de bienes y servicios nuevos o mejores (Castillo, 2005).
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Competitividad en las empresas que les permita crecer Trabajo en equipo con personas que tengan la capacidad de gestionar y liderar proyectos
Inversión de capital
Cultura de la Innovación
Capacidad para generar procesos investigativos, cientificos, técnicos o tecnológicos
Procesos de generación de conocimiento para el capital humano
Figura 3. Cultura de Innovación en las Organizaciones Fuente: Elaboración Propia
Ser innovador en cuanto a producto, servicio o proceso es ser capaz de anticipar las necesidades dinámicas del mercado con eficiencia (o sea, antes que la competencia y con utilidad) constituyendo así una ventaja competitiva (Barbosa & Dominique, 2012). La innovación engloba un amplio conjunto de actividades dentro de las empresas, que contribuyen a generar nuevos conocimientos tecnológicos o a mejorar la utilización de los ya existentes. Estos conocimientos son aplicados a la obtención de nuevos bienes y servicios, así como nuevas formas de producción (Mathison, Gándara, Primera, & Garcia, 2007). De lo expresado anteriormente, surge el concepto de innovación tecnológica, entendida no como un proceso lineal sino un sistema de interacciones entre diferentes agentes, de naturaleza pública o privada, como centros o institutos tecnológicos, universidades, empresas, etc. de carácter cooperativo donde la experiencia, los conocimientos y know-How
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de los agentes se incrementa y refuerzan mutuamente a medida que se estimula la colaboración entre los mismos (Mathison, Gándara, Primera, & Garcia, 2007). Sintetizando, la innovación es un concepto complejo dado su carácter multidisciplinar y ambiguo, ya que designa tanto un proceso como su resultado. Además, tiene un carácter muy amplio, alcanza a las empresas de cualquier tamaño y de cualquier sector industrial, no sólo a las grandes industrias y a los sectores de alta tecnología como biotecnología y tecnologías de la información (Sancho, 2007).
4.1.2 Tipos La tipología de la innovación es descrita por diferentes autores (Sancho, 2007); (Gómez, 2009); (Ortiz & Nagles, 2012) y se muestra a continuación:
4.1.2.1 Según el objeto Abarca diferentes tipologías como innovaciones de producto, proceso, mercadotécnica y organización, que se describen como sigue: •
Innovaciones de producto: Corresponde a la introducción en el mercado de un bien o servicio nuevo, o de uno existente pero significativamente mejorado en cuanto a sus características o al uso al que se destina. Las innovaciones de producto se consideran «realizadas» sólo cuando se introducen en el mercado tanto los productos enteramente nuevos (innovación radical), como los productos ya existentes, pero sustancialmente mejorados (innovación incremental). Esto incluye las mejoras significativas en las especificaciones técnicas, componentes o materiales, «software» incorporado, etc. Las innovaciones incrementales provienen mayoritariamente del trabajo de ingenieros y técnicos y de los estudios de mercados, mientras que las radicales se basan, principalmente en la ciencia (Sancho, 2007).
•
Innovaciones de proceso: Consiste en la introducción en el mercado tanto de nuevos procesos o métodos de producción como de procesos ya existentes, pero mejorados;
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incluye cambios significativos en las técnicas, en los equipos empleados, en «software», etc. (Sancho, 2007). La mejora de procesos abarca una gran variedad de iniciativas diferentes, entre las que son habituales las relacionadas con los conceptos de Calidad Total y la mejora continua. Persigue básicamente la reducción de costos de producción, donde se deben poder combinar las tareas rutinarias con los nuevos proyectos a ejecutar. En el sector de los servicios los procesos contemplan una marcada orientación al cliente (Zahera, 2010). Cuando la estrategia es encontrar una nueva forma de trabajar al lograr hacer las cosas de forma distinta, más rápida y/o barata, las innovaciones de proceso son la mejor práctica al servicio de la empresa (Gómez, 2009). •
Innovaciones de mercadotecnia: Aplicación de un nuevo método de comercialización que implique cambios significativos en el diseño o empaquetado del producto, en su promoción, o en el precio; comprende la creación de nuevas estructuras de mercadotecnia en la empresa (Sancho, 2007).
•
Innovaciones de organización: Introducción de un nuevo sistema organizativo en las prácticas, la organización del lugar de trabajo o las relaciones exteriores de la empresa (Herrera & Gutiérrez, 2011); en consecuencia hay un cambio o mejora en la organización o en la gestión de la empresa (Sancho, 2007).
4.1.2.2 Según el efecto Para Dussauge, Hart, & Ramantsoa (1992), las innovaciones pueden ser clasificadas según la magnitud del cambio que conllevan a partir de la consideración de los productos como sistemas que articulan componentes y conceptos: •
Incremental: La articulación entre conceptos y componentes o arquitectura del producto no se cambia, únicamente se refuerzan o mejoran algunos de sus componentes o conceptos.
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•
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Radical: Tanto la arquitectura como los componentes son alterados, de hecho se trata de un nuevo producto.
•
Modular: Se cambian radicalmente los componentes modulares de un producto pero su arquitectura permanece sin cambio; el cambio de teléfonos analógicos a digitales es un ejemplo de este tipo de innovación tecnológica.
•
Arquitectónico: Se modifica la forma en que se articulan los componentes y conceptos del producto pero los componentes y conceptos únicamente se refuerzan o permanecen sin cambio, ejemplos de estos cambios se dan en los ordenadores personales y no son fácilmente identificables por los consumidores porque son a nivel sistema.
4.1.2.3 Innovaciones Tradicionales El nuevo contexto competitivo obliga a las empresas a buscar nuevas formas de organizar los procesos internos y diseñar sus relaciones con otros agentes, con los que compartir riesgos y recursos. La menor duración de los ciclos de vida de los productos, su mayor complejidad y el incremento de la competitividad han potenciado la necesidad de compartir el conocimiento y de adoptar ideas externas. En este nuevo marco, surge el paradigma de la innovación abierta, que postula la necesidad de establecer flujos internos y externos de conocimiento por parte de las organizaciones para extraer el mayor valor posible de su potencial innovador (Chesbrough, 2003). El modelo tradicional de innovación supone una perspectiva cerrada y lineal de generación, desarrollo y comercialización del conocimiento, a través de sus propias estructuras. De este modo, dicho conocimiento se crea y transfiere de forma interna y se previene su transferencia a los competidores. En definitiva, este modelo de innovación cerrada defiende, por un lado, que el único conocimiento estratégico es aquél desarrollado a partir de fuentes internas y, por otro lado, que la materialización de resultados económicos se logra exclusivamente a través de la incorporación de dicho conocimiento en los productos de su cartera (González & García, 2011). Las innovaciones tradicionales se pueden referenciar según características y tipos como se mencionan a continuación (González & García, 2011).
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Innovaciones según su Naturaleza: hace referencia a la fuente que da origen a la
•
innovación y lo que la constituye y permite su desarrollo, sus fuentes básicas referenciadas en el artículo Qué es la Gestión de la Innovación y la tecnología (GInnT) (Ortíz & Pedroza, 2006). o Innovaciones originadas por la Oferta en donde las empresas proponen nuevas soluciones al mercado y puede verse favorecido por la novedad pero también puede variar dependiendo de la oferta que haya en el momento. o Innovaciones originadas por la Demanda es contraria a la de la oferta pues se origina con el establecimiento de nuevas relaciones con los clientes, lo que permite argumentar que la innovación se soporta en el conocimiento y va evolucionando generando nuevas ideas. “La Innovación se sustenta en el nuevo conocimiento, evoluciona tendencialmente, está generando desplazamientos y originando nuevas fuentes como el uso de la información y el conocimiento de los clientes para personalizar las ofertas de productos y servicios” (Ortíz & Pedroza, 2006). o innovaciones originadas por las Necesidades Futuras relacionada con los avances tecnológicos, “Hay productos y servicios que el cliente va a necesitar en el futuro y ni siquiera se imagina que puedan llegar a existir. Es más, las empresas que los producirán y venderán tampoco lo saben porque están ligadas a los avances tecnológicos que van apareciendo en los diferentes sectores industriales y en el mundo de la ciencia” (Valdes L. , 2008). o Innovaciones originadas en lo Imprevisible: “Estas innovaciones son el resultado de un ataque de genio más que un trabajo duro y sistémico, son innovaciones que no pueden imitarse, ni enseñarse, ni aprenderse. No hay manera conocida de enseñar a ser genio o de aprender a serlo”. •
Innovaciones según su Curso Estratégico: Las empresas definen la orientación que
debe tener la innovación que pueden ser: o Innovaciones Tecnológicas: cuando se realizan cambios en los productos o servicios orientados a mejorar la productividad, la racionalización, las estructuras de costos, la fabricación etc.
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o Innovaciones Sociales: se busca promover soluciones de tipo social para ayudar a generar cambios que ayuden a la sociedad, buscando mejorar el estatus de vida de sus empleados, o de la misma sociedad, un ejemplo de innovación social está relacionado con la compañía de Crepes & Waffles empresa Colombiana con presencia internacional que se destaca por generar empleo a madres cabezas de hogar o desplazados por la violencia sin afectar sus niveles de productividad (Ortiz & Nagles, 2012). o Innovaciones de Gestión: soportan la generación de nuevos métodos de gestión para la parte comercial, de mercadeo, financiero impactando una cultura innovadora. o Innovaciones según el Efecto que producen: Se refiere a las innovaciones en términos de conocimiento que involucran la capacidad de la empresa para ofrecer nuevos productos o servicios y competencias de los empleados.
4.1.3 Generaciones de Innovación A medida que la organización va desarrollando y concibiendo el conocimiento externo e interno y los efectos que este produce, se han generado cambios importantes en los modelos conceptuales de la innovación, en consecuencia, los diferentes autores los han reunido en cinco generaciones de modelos de gestión que explican el proceso de Innovación (Roy Rothwell, 1992 en Velasco, 2005). Según Rothwell (1994) estas generaciones son las siguientes: •
Primera generación: Technology Push. Desde 1950 hasta la segunda mitad de los sesentas el modelo dominante de innovación fue el denominado empuje tecnológico (Technology push). Es un modelo lineal que asume una progresión ordenada que va del descubrimiento tecnológico, pasando por la investigación aplicada, el desarrollo tecnológico y las actividades de producción, para concluir en nuevos productos al mercado. El mercado es el lugar que recibe todos los frutos de la R&D. Un supuesto fundamental aquí es que a mayor R&D mayor innovación.
•
Segunda generación: A finales de los sesenta se registra un incremento de la competencia, los estudios del proceso de innovación empiezan a darle mayor énfasis al
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mercado, lo cual lleva a concebir la innovación como determinada por la necesidad o por el mercado (need-pull o market-pull), mediante lo cual se percibía que las innovaciones provenían de las claramente articuladas necesidades de los clientes, con esta percepción se asumía que el mercado era la fuente de ideas y que el rol del departamento. de R&D era reactivo.
•
Tercera generación: modelos Interactivos o mixtos. En la década de los setentas varios estudios empíricos mostraron que los modelos lineales de innovación por empuje tecnológico o jalón por necesidad estaban sobre simplificados o bien eran extremos o atípicos ejemplos de un proceso más general de acoplamiento entre ciencia, tecnología y mercado, el que puede ser descrito como un proceso lógicamente secuencial, aunque no necesariamente continuo que puede ser dividido en una serie de funcionalmente distintas pero interactuantes con etapas interdependientes , que representan la confluencia de capacidades tecnológicas y necesidades de mercado dentro del marco de una firma innovadora.
•
Cuarta generación: modelo integrado No obstante el modelo de la tercera generación del proceso de innovación contenía circuitos de retroalimentación, esencialmente permanecía secuencial. El modelo de la cuarta generación se caracteriza por ser paralelo pero integrado, cuyo ejemplo más notable se encuentra en la industria automotriz y en la electrónica, ambas de Japón.
•
Quinta generación: integración de sistemas y redes. Consiste en el uso de sofisticadas herramientas electrónicas que incrementan la velocidad y la eficiencia del desarrollo de productos a través de todo el sistema de innovación, es decir al interior de la firma, pero también en el exterior, proveedores, clientes y colaboradores, esencialmente la quinta generación del proceso de innovación es la cuarta generación pero con una nueva tecnología del cambio tecnológico para aumentar la velocidad y eficiencia de la innovación.
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4.1.4 Modelos de Innovación Lo modelos de innovación son agrupados en 5 generaciones como se mencionó anteriormente. A continuación se describirán los Modelos Lineales, los Modelos Interactivos o Mixtos, los Modelos Integrados y Lo modelos en Red.
4.1.4.1 Modelos de innovación Lineal Estos modelos son de primera generación (Technology Push) y de segunda generación (Market-Pull), se caracterizan por su concepción de la innovación como un proceso lineal. La descripción del proceso innovador se inicia utilizando un modelo teórico lineal que comprende diversas etapas. El proceso inicia con la investigación básica, pasa por la investigación aplicada y el desarrollo tecnológico y finaliza con el marketing y el lanzamiento al mercado de la novedad (Ortíz & Pedroza, 2006). El pensamiento tradicional contempla exclusivamente la causalidad que va desde la ciencia a la tecnología, y la representa mediante un modelo lineal que interpreta la génesis de una innovación tecnológica como un proceso secuencial y ordenado que, a partir del conocimiento científico (ciencia), y tras diversas fases o estadios (investigación aplicada, invento, desarrollo, producción e innovación) comercializa un producto o proceso que puede ser viable a nivel comercial. Este planteamiento considera que el cambio tecnológico depende fundamentalmente del stock de conocimientos científicos actuales (estado actual de la ciencia) y de los que se obtienen a través de la investigación básica (Sanchéz & Vasquez, 1996). El modelo lineal, es concebido como un proceso secuencial -de etapas- no da cuenta del proceso real de innovación, dado que no identifica la retroalimentación que ocurre entre fases; la existencia de una investigación básica como elemento de entrada para el modelo de empuje tecnológico Figura 4, o de una necesidad del mercado en el modelo de demanda figura 5, no corresponden a la realidad del proceso interactivo propio de la innovación. Esto generó la obsolescencia del modelo porque, la innovación, la tecnología y el mercado deben estar ligados en un proceso interactivo (Tamayo, 2011).
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Investigación Básica
Diseño e Ingeniería
Producción
Marketing
Ventas
Figura 4. Modelo de innovación lineal Fuente: (Rothwell, 1994)
Necesidad de mercado
Desarrollo
Producción
Ventas
Figura 5. Modelo tirón de la demanda Fuente: (Rothwell, 1994)
4.1.4.2 Modelos Interactivos o Mixtos El modelo de Interactivos de tercera generación, se caracteriza por unir las capacidades tecnológicas y las necesidades del mercado, al igual que los anteriores es un modelo secuencial sumado a la integración funcional con limitaciones. El modelo de acoplamiento fue definido por Rothewell 1994, como un modelo representativo altamente simplificado, además señalo que la interacción no era necesariamente continua, donde las etapas interactúan interdependientes, lo que genera dificultad en la comunicación y en las relaciones inter e intra organizacionales (Hobday, 2005). Los modelos interactivos más comunes son el Modelo de Marquis, el de Roberts, el de Rothwell y Zegveld y el de Kline. El modelo de Kline en lugar de tener un único curso principal de actividad, tiene cinco como se ilustra en la Figura 6. Dichos caminos o trayectorias son vías que conectan las tres
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áreas de relevancia en el proceso de innovación tecnológica: la investigación, el conocimiento y la cadena central del proceso de innovación tecnológica. Este modelo a diferencia del modelo lineal involucra en cada una de las etapas la ciencia y la tecnología (Ramirez & Castellanos, 2008). Este modelo permite conocer cada etapa de la innovación, así como también todos los parámetros y actores involucrados en cada una de sus fases. En este modelo se concibe la innovación como un proceso que comprende desde la generación de una idea hasta su explotación comercial, involucra por lo tanto aspectos tangibles e intangibles muy complejos de dirigir. Es importante destacar el aspecto de la retroalimentación, dado que sus fases ocurren concurrentemente e intervienen diferentes áreas funcionales tales como mercadeo, ingeniería, diseño, I+D, producción, comercialización, entre otras (Tamayo, 2011). Investigación y desarrollo
Conocimientos científicos y tecnológicos disponibles
1. Mercado potencial
Invención y/o realización de un diseño analítico
Diseño detallado y pruebas
Nuevo diseño y producción
Distribución y comercialización
Figura 6. Modelo de enlaces en cadena de Kline Fuente: (Tamayo, 2011)
El Modelo de Marquis las innovaciones suelen partir de una idea sobre un nuevo o mejor producto o proceso de producción, que no procede necesariamente del departamento de investigación, sino que puede emanar de cualquier otro departamento (Ortíz & Pedroza, 2006) (López , Blanco, & Guerra, 2009). La conceptualización de este modelo se
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esquematiza en la Figura 7. Las características principales del modelo son las siguientes (Ortiz & Nagles, 2012): •
Un alto porcentaje de las ideas innovadoras surgen del departamento de mercadeo, las cuales previamente son identificadas de los clientes.
•
La factibilidad técnica y la demanda potencial son requisitos fundamentales para la puesta en marcha de las ideas.
•
Una vez inicia la ejecución de la idea se evalúa la posibilidad tecnológica, si esta se muestra insuficiente, se retrocede a la innovación aplicada o a la innovación básica.
Reconocimiento de la factibilidad técnica
Actividades de Investigación y Desarrollo
Idea Solución Reconocimiento de una demanda potencial
Implementación
Información utilizada
Difusión
Figura 7. Modelo de Marquis Fuente: (Ortiz & Nagles, 2012) En el Modelo de Roberts como se aprecia en la Figura 8, los diferentes elementos permanecen interrelacionados y en estrecha conexión, con un propósito común; por tanto, los factores a considerar son (Martín, 2012): Apertura permanente, la interacción entre los miembros de la institución debe caracterizarse por ser empática y colaborativa; el proceso de enseñanza-aprendizaje se caracteriza por el sentido, intensidad, calidad, valor y creatividad de los procesos; mantener una cultura de reflexión y colaboración. La decisión para la innovación será determinada por la evidencia recogida sobre que debe incluir el proceso de cambio y lo más importante, proveerá datos para las decisiones (Amones, 2013).
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Apertura permanente
Interacción
Proceso enseñanza / aprendizaje
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Reflexión y colaboración
Figura 8. Modelo de Roberts Fuente: (Martín, 2012) El Modelo de Hammel, sugiere un proceso dinámico que él denomina la Rueda de la Innovación, el cual está soportado en dos ejes uno es el proceso de innovación concebido como una rueda, en éste considera cinco variables: Imaginar, diseñar, experimentar, apreciar, superar; y el otro es un conjunto de capacidades de innovación basadas en cuatro aspectos: habilidades para la innovación, tecnologías de información para la innovación, medición de la innovación y proceso de gestión; todo ello sobre una base que es el activismo como motor de acción (Tamayo, 2011). Este modelo propone que para prosperar en esta nueva era, las compañías tienen que adoptar una nueva agenda radical de innovación. Esta agenda, se basa en cuatro componentes fundamentales (Figura 9):
Destrezas (capacidades de las personas). Todas las personas en la empresa deben actualizar su instrumental de trabajo intelectual. El entrenamiento es fatigante y el aprendizaje es un arduo trabajo, pero no hay otra manera de implantar una capacidad. No es suficiente con tener una pequeña isla de capacidades –unos pocos individuos aquí y allí que sean fuentes de innovación no lineal–; en la mayoría de las empresas se necesita un entrenamiento sistemático, interfuncional, para implantar fuertemente la innovación como una capacidad.
Métrica (medidas de la innovación). La mayor parte de las empresas tienen docenas de medidas basadas en coste, rapidez, eficiencia y satisfacción de los clientes y pagan a los empleados para progresar según esas medidas, pero son muy pocas las que tienen medida
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alguna basada en la innovación. Sin una métrica fuertemente pro innovación, lo que hacen las organizaciones por lo general es «más de lo mismo».
Informática (tecnología de información). Hay pocas empresas en las cuales la tecnología de la información haya ayudado a impulsar fuertemente la innovación conceptual. Las empresas deben establecer un sistema informático para toda la organización –una red de intercambio de innovaciones– diseñado para fomentar la innovación radical.
Procesos administrativos (procesos rediseñados a favor de la innovación). Las empresas que han rediseñado sus procesos administrativos en búsqueda de la eficiencia tendrán que adaptarlos ahora a la búsqueda de la innovación (Tamayo, 2011).
Reglas de diseño para la innovación radical
Innovación como proceso
Habilidades para la innovación
Innovación como proceso
Imaginar
Tecnologías de información en la innovación
Diseñar
Ideas Experimentar
Subir Medición de innovación
Proceso de gestión
Analizar
Activismo
Figura 9. Modelo de la innovación de Hammel Fuente: (Tamayo, 2011)
4.1.4.3 Modelos Integrados A pesar de que los modelos interactivos adoptan procesos de retroalimentación, siguen siendo modelos secuenciales, lo que genera que una etapa no puede comenzar si la otra no ha terminado, en la décadas de los 80, luego de un seguimiento a las empresas Japonesas más innovadoras, se observó que estas integraban todas las actividades organizaciones
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referentes a tema de innovación, al igual que las actividades con proveedores, clientes, universidades, lo que genera la producción de procesos más eficientes y eficaces y una especie de alianza estratégica (Hobday, 2005). En la siguiente figura 10 se esquematiza el modelo.
Mercadeo I+D Desarrollo de productos Proveedor Manufactura
Reuniones de grupo Mixto (Ingenieros / gerentes)
Mercadeo
Lanzamiento
Figura 10. Modelo de la innovación Integrado Fuente: (Rothwell, 1994)
4.1.4.4 Modelos en Red Este modelo trata de explicar la complejidad del proceso de innovación, y enfatiza que el aprendizaje surge dentro y entre las organizaciones, y propone que la innovación es generalmente y fundamentalmente un proceso distribuido en red. Sus principales aspectos son, esencialmente se desarrolla en redes cerradas, toma valor los medios externos, la comunicación efectiva externa, el medio ambiente y el manejo de herramientas sofisticadas, que permiten la agilidad al momento del desarrollo. No hay suficiente evidencia de la adopción de este modelo en Red en las organizaciones, hay estudios que dudan de la importancia de la adopción de herramientas avanzadas en el desarrollo de nuevos productos, enfatizan en los altos costos, dificultades para el
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aprendizaje, complejidad en la ejecución. Un ejemplo del modelo en red se muestra la figura 11 (Trott, 1998) (Preez, Louw, & Essmann).
Insumos externos Necesidades de la sociedad, competidores, asociaciones de proveedores, distribuidores, clientes, alianzas estratégicas. Insumos externos Competidores, proveedores, distribuidores, clientes, universidades
Marketing y VentasAcumulación de
Finanzas
conocimiento
Durante el tiempo
Ingeniería y Manufactura
Investigación y desarrollo
Insumos externos Competidores, clientes, distribuidores, proveedores
Insumos externos Ciencia y tecnología, desarrollo, proveedores, clientes, universidades
Figura 11. Modelo en Red Fuente: (Trott, 1998)
4.1.4.5 Modelo de la NTC 5801:2008 La Norma Técnica 5801 indica que el proceso de I+D+i, es adaptado de los modelos de interactivos o mixtos, específicamente del modelo de Kline (Enlaces de cadena), busca representar la complejidad e incertidumbre que implica el proceso de I+D+i y la relación entre la innovación y las actividades de investigación y desarrollo. Aunque el proceso de I+D+i es dinámico e imprevisto, este se puede mediante un ciclo PHVA donde (ICONTEC, NTC 5801, 2008): •
Planificar: Establecer objetivos de I+D+i, de acuerdo con la estrategia tecnológica y los requisitos del mercado.
•
Hacer: Efectuar el procedimiento de sistematización de la I+D+i.
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•
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Verificar: controlar el proceso de I+D+i respecto a los objetivos de I+D+i, e informar sobre los resultados.
•
Actuar: Crear un plan que contribuya a la mejora del proceso de I+D+i.
El proceso de I+D+i puede seguir 5 caminos (Figura 12), que están relacionados entre sí (NTC 5801, 2008): Investigación Conocimiento
3
Mercado potencial 1
Introducción (Comercializa ción )
Investigación y Desarrollo
2 4
Rediseño validación y elaboración
Diseño detallado y prueba piloto
Proceso de innovación
Conocimiento Investigación Figura 12. Modelo del proceso de I+D+i según la NTC 5801:2008 Fuente: (NTC 5801, 2008).
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•
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Camino 1:
nace del mercado potencial, por medio de vigilancia, inteligencia
competitiva, prospectiva creativa, análisis interno y externo, se identifican las ideas para satisfacer nuevas necesidades, mejoras de productos o proceso ya existentes, estas ideas se evalúan y seleccionan según su viabilidad tecnológica, luego estas pasan a un primer diseño básico, posteriormente a un diseño detallado, para ser llevado a la prueba piloto, pruebas de elaboración y posteriormente de pasa a la fase de introducción al mercado. •
Camino 2: está relacionado con el camino 1, este simboliza los ajustes que se producen en las diferentes etapas ya que estos generan cambios, es muy importante cuando la recirculación se da en la introducción en el mercado, ya que esta información servirá para mejorar los diseños y los prototipos.
•
Camino 3: muestra la correlación entre la innovación y la investigación y la generación de conocimiento.
•
Camino 4: son los resultados de investigaciones que se convierten en proyectos de I+D+i, estos pasan a la etapa d invención y toma cualquier otro camino.
•
Camino 5: muestra la recirculación de los resultados de la I+D+i a la investigación y la relación de los resultados del proceso de I+D+i, esta informaciones usada para cualquier otro proceso.
La Tabla 5 sintetiza la evolución de las 5 generaciones de los modelos de innovación, y la Tabla 6 resume las principales dimensiones de estos.
4.1.5 Gestión de la innovación Las ideas más innovadoras provienen de metodologías sistematizadas y, por eso, lo más importante para que las empresas comiencen a crear nuevos productos y servicios es que establezcan un sistema de gestión de la innovación que permita ordenar en etapas los procesos y los roles, así como los objetivos y las medidas relevantes que permitan visualizar el progreso de la idea paso a paso (Drucker, 1085). Entre las ventajas de implementarla se encuentran las mejoras en el cumplimiento de las necesidades expresadas por los clientes, una mayor probabilidad de revisar fallas del producto o servicio en el mercado, una reducción del tiempo necesario en la creación de
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nuevos productos o servicios y eficiencia en el uso de recursos humanos (tiempo y costos operativos). Además, ayuda en la detección temprana de problemas y riesgos con un futuro producto o servicio, y puede ser un apoyo para la dirección estratégica de la empresa (Gutiérrez, 2010).
Tabla 5. Síntesis de los Modelos de Innovación
GENERACION
PERIODO
MODELO
Primera
1950 mitad 60s
Modelo Lineal (Technogy Push)
Segunda
1960s -1970s
Modelo Lineal (Market Pull)
mitad 70s -1980s
Modelos Interactivo o mixtos (Coupling Model)
1980s-1990
Modelos Integrados (Integrated Innovation Process)
Tercera
Cuarta
Quinta
1990
Modelo en red (System Integration and Netwoking )
CARACTERISTICA *Proceso lineal simple, su énfasis es I+D y la ciencia. *Útil para entender la Innovación simplificada, se hacen las bases para otros modelos. *Proceso Lineal simple, el mercado es la fuente de nuevas ideas. *Reconoce los diferentes elementos de interacción y unifica a I+D con el mercado. *Adhiere la interacción entre la tecnología y la demanda. * Se da valor a los procesos retroactivos. *Combinación con Technogy Push y Market Pull, su énfasis son los vínculos externos. * Fases paralelas. *Integra todas actividades que intervienen en el proceso de Innovación. *Su énfasis es la acumulación de conocimiento, relaciones externas, integración de los sistemas y relaciones en Red. *Alianzas estratégicas. * Empleo de herramientas tecnológicas e Ingeniería.
Fuente: Adaptación (Hobday, 2005) (Ortiz & Nagles, 2012) (Preez, Louw, & Essmann)
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Tabla 6. Principales características de los modelos de Innovación. GENERACION Primera Enfoque intuitivo Segunda Enfoque Sistémico Tercera Enfoque Estratégico
MODELO
Modelo Lineal (Technogy Push)
Modelo Lineal (Market Pull)
CONTEXTO ESTRATEGICO Carece de marco estratégico, la innovación es considerada como un gasto Marco estratégico Parcial
Modelos Integrados (Integrated Innovation Process)
Quinta Enfoque colaborativo
Modelo en red (System Integration and Netwoking )
ORGANIZACIÓN
TECNOLOGIA Y ESTRATEGIA
I+D define tecnologías futuras.
El énfasis está en los centros de costos.
No hay conexión con la estrategia, la tecnología prima sobre el mercado
Relación Dirección Juez o abogado, relación empresarial I+D tipo cliente- proveedor
Gestión matricial de proyectos
Marco de estrategia por proyecto, no integrada a la organización.
Asociaciones
Rompe el aislamiento de I+D
Estrategias tecnológicas, I+D integrada a toda la organización.
La innovación va más allá del desarrollo de producto, genera nuevos modelos de negocio.
La innovación promotor y generador de nuevo conocimiento.
Incorporación al cliente desde el inicio, y a todo que genere conocimiento.
La estrategia esta basa en adquirir nuevo conocimiento y nuevos modelos de negocio.
Sistemas colaborativos
Flujo de acontecimientos Redes
Holístico Modelos Interactivo o mixtos (Coupling Model)
Cuarta Enfoque Estructural
FILOSOFIA
Fuente: adaptación (Hobday, 2005) (Ortiz & Nagles, 2012).
Evolución de la información en conocimiento
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La gestión de la innovación como lo muestra la figura 13, articula un proceso sistemático y coherente, siendo la creatividad un soporte poderoso y fundamental para alinear las acciones y actividades que realizan las personas responsables del proceso, sin embargo la creatividad pierde importancia, cuando se aísla y desarticula del proceso innovador de la Organización. La empresa gestiona la innovación cuando de definen principios, filosofías, y se identifican todos los elementos claves, articulándolos con la gestión tecnológica ya que esta es la encargada de asegurar y soportar la innovación (Ortiz & Nagles, 2012).
El usuario
La innovación La forma de pensar
La consistencia
Figura 13. Principios básicos en la gestión de la Innovación Fuente: (Ortiz & Nagles, 2012)
4.1.6 Proceso de Gestión de la innovación Un modelo integral de gestión de la innovación establece que el proceso innovador se da en tres momentos o ciclos finitos, como se muestra en la Figura 14: Iniciación, articulación y promoción, cada uno busca la obtención del resultado, el primer ciclo busca la generación de ideas innovadoras; el segundo, el desarrollo de la innovación y el tercero, el lanzamiento de las innovaciones (Ortiz & Nagles, 2012).
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Iniciación
Promoción
Articulación
Figura 14. Proceso innovador una visión integral Fuente: Adaptación (Ortiz & Nagles, 2012) •
Iniciación de la innovación: Es el primer eslabón y se fundamenta en el aprendizaje, el desarrollo de la cultura y la capacidad innovadora, que se fortalece a partir de acciones preconcebidas, que son la gestación y evaluación. En la fase de gestación es donde la organización desarrolla herramientas o metodologías de vigilancia y creatividad, para hacer uso efectivo del conocimiento. En la fase de evaluación con frecuencia se identifica que la información inicial es insuficiente para generar el ejercicio creativo, es necesario validarlo y mejorarlo. Las ideas creativas derivas de este proceso se caracterizan por que son innovadoras, la siguiente figura 15 ilustra esta fase.
•
Articulación de la innovación: Una idea debe ser formulada adecuadamente para que se convierta en una idea de valor. La articulación de la innovación como lo muestra la figura 16, es una metodología valiosa ya que ayuda a que las ideas innovadoras se transformen en desarrollos prácticos, este está constituido por la investigación y solución, desarrollo y pruebas. El objetivo de la fase de investigación y solución es proveer a la idea de los elementos de investigación básica, para hacerla formal y definir el concepto. Otro componente importante en la fase de desarrollo es la definición del concepto, es una descripción precisa de cómo va a satisfacer el producto o servicio a las necesidades del cliente. En fase de desarrollo y prueba una
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innovación es viable en la medida que las actividades involucradas en el desarrollo, están articuladas para un resultado específico percibido por el cliente, es en esta etapa que las ideas logran una trasformación estructural, para finalizar en esta fase es indispensable que las pruebas sean validadas bajo alguna metodología (Ortiz & Nagles, 2012).
FASE DE GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN
Proceso Creativo Identificación de una necesidad
Promoción y fuentes
INICIACION LA INNOVACION Evaluación técnica
Búsqueda de necesidad
Generación de idea
FASE DE EVALUACIÓN DE LA INNOVACIÓN
Figura 15. Iniciación del proceso de innovación Fuente Adaptación (Ortiz & Nagles, 2012) •
Promoción de la innovación: Para validar todo el esfuerzo realizado en el desarrollo es necesario someter la innovación al mercado, es decir, del estado de desarrollo llegar hasta la producción y el lanzamiento, este momento se divide en dos fases, producción y lanzamiento y posicionamiento (figura 17). En la fase producción es donde se diseña el plan de comercialización estableciendo estrategias coherentes con
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la planificación estratégica, tecnológica e industrial. El lanzamiento y difusión solo es factible si las anteriores etapas presentaron resultados satisfactorios, dos parámetros de evaluación de la efectividad de la innovación son la aceptación en el corto plazo, nivel de repetición de compra. El seguimiento al ejercicio de comercialización permite monitorear el desempeño de la innovación y sirve de punto de referencia para mejorar el proceso de innovación y lograr niveles de efectividad cada vez mayor en el futuro.
FASE DE INVESTIGACIÓN Y SOLUCIÓN
Solución de problemas Definición del concepto
Investigación
ARTICULACION DE LA INNOVACION
Pruebas del concepto de producto o servicio
Desarrollo
FASE DE DESARROLLO Y PRUEBA
Figura 16. Articulación del proceso de innovación Fuente Adaptación (Ortiz & Nagles, 2012).
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FASE DE PRODUCCIÓN Producción Pruebas de mercado
Diseño del plan comercial
PROMOCION DE LA INNOVACION Postlanzamiento
Lanzamiento
FASE DE LANZAMIENTO Y DIFUSIÓN
Figura 17. Promoción del proceso de innovación. Fuente Adaptación (Ortiz & Nagles, 2012)
4.1.7 Sistema de Gestión de I+D+i Según la NTC 5800, el Sistema de Gestión de la Investigación, Desarrollo e Innovación I+D+i es la parte del sistema general de gestión que incluye la estructura organizativa, la planificación de las actividades, las responsabilidades, las practicas, los procedimientos, los procesos, y los recursos para desarrollar, implementar, llevar a cabo, revisar y mantener al día la política de I+D+i de la organización. Los requisitos de la NTC 5801 se enmarcan bajo el ciclo PHVA, En el planear, está el sistema de gestión, responsabilidad de la dirección y la gestión de recursos, en estos tres se enmarca el control documental, las políticas, objetivos y las responsabilidades de I+D+i, y el aprovisionamiento de los recursos humos y de infraestructura. En el hacer, están todas las actividades y herramientas relacionadas con I+D+i. En verificar esta lo relacionado con la
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medición, análisis y mejora, en el actuar se encuentran las políticas de mejora y ajuste del proceso. Estos se ilustran en la Figura 18.
Política de I+D+i
Actividades de I+D+i
Responsabilid ad de la dirección
PLANEAR
VERIFICA R
Medición Análisis y mejora
Sistema de gestión I+D+i
Gestión de recursos
Figura 18. Sistema de I+D+i. Fuente: Adaptación (ICONTEC, NTC 5801, 2008)
4.2 Tecnología La tecnología como saber sistemático y aplicado constituye una fuente fundamental de nuevas ideas y de ventaja competitiva para que las empresas reinventen constantemente sus modelos de negocio, así como sus productos, asegurando su permanencia en el mercado. Dentro de las responsabilidades de la gerencia está la de adquirir, desarrollar y asignar los recursos de la organización para que apoyen la implementación de las estrategias. La tecnología como recurso de importancia relevante, así como la innovación como proceso de generación de capacidad futura, hacen parte de los recursos que la gerencia debe administrar para lograr sus objetivos estratégicos (Piedrahita, 2005).
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La organización inteligente posee información y conocimiento que le otorgará una ventaja especial, es aquí donde las Tecnologías de Información juegan un rol crucial, teniendo entre sus principales tareas el manipular y administrar el conocimiento de forma más productiva, por lo tanto, es necesario analizar y estudiar cuál de las Tecnologías de Información se adapta y ofrece las mejores prestaciones (Reyes, 2005). La tecnología utilizada en las empresas no puede considerarse como el único factor determinante de la competitividad, aunque actualmente los analistas empresariales estiman el cambio tecnológico como variable prioritaria. Las ventajas competitivas actuales se logran a través de la aplicación del conocimiento científico convertido en tecnologías (Camacho, 2008). La tecnología es un factor importante en la estructura del mercado; su generalización puede modificar el atractivo del sector o las utilidades generales de los participantes, por ende, una empresa no puede establecer su estrategia sin tener en cuenta los impactos estructurales que podrá tener (Piedrahita, 2005). La incorporación de la tecnología de información como herramienta fundamental en la toma de decisiones frente a los cambios del mercado, le ha permitido a algunas empresas colombianas desarrollarse de manera exitosa, ya que pueden realizar una lectura rápida del entorno y de esta forma prepararse y acoplarse a los cambios bruscos del mismo, que es el caso particular de las grandes empresas que poseen los recursos suficientes para obtener respuestas rápidas del mercado permitiéndoles moverse hacia la dirección adecuada (Campos, 2006). Lo anterior permite establecer que las PYMES colombianas, no poseen un sistema de información que les permita tener conocimiento sobre oportunidades de exportaciones, este limitado acceso a tecnologías de información (Campos, 2006).
4.2.1 Concepto La tecnología puede definirse como el medio para transformar ideas en productos o servicios permitiendo, además, mejorar o desarrollar procesos. Sin embargo, y aunque su raíz etimológica la reduce a la ciencia de las artes industriales, no consiste únicamente en
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Determinación de brechas de GTi en Empresas del sector de Alimentos y Bebidas
métodos, máquinas, procedimientos, instrumental, métodos de programación, materiales y equipos que pueden comprarse o intercambiarse, sino que es también un estado de espíritu, la expresión de un talento creador, y la capacidad de sistematizar los conocimientos para su aprovechamiento por el conjunto de la sociedad (Hidalgo, 1999). Se puede decir que la tecnología es el medio a través del cual se traslada el conocimiento científico a la solución de problemas concretos de una manera efectiva (Ortíz & Pedroza, 2006). El pensamiento moderno ha llegado a establecer que la tecnología no debe considerarse como un medio de producción externo que puede adquirirse en cualquier momento, sino como un input que puede perfeccionarse o generarse a través del propio proceso transformador. Además, la perfecta comprensión de la tecnología hace necesario que llegue a dominarse el proceso de innovación tecnológica, que hace referencia al conjunto de decisiones relativas a la tecnología (creación, adquisición, perfeccionamiento, asimilación y comercialización), lo que incluye la estrategia tecnológica y la transferencia de tecnología (Hidalgo, 1999). La tecnología debe ser concebida como un modo de pensar, actuar y vivir, ya que esta hace frente a circunstancias de diferentes entornos como: personal, organizacional, y social concreto, por tal razón la tecnología se ha involucrado transversalmente a la sociedad transformando diferentes entornos, como resultado ha logrado que el conocimiento se use de manera eficaz y eficiente, derivando en soluciones contundentes, maximizando las diferentes oportunidades (Ortiz & Nagles, 2012).
4.2.2 Tipos La tecnología se puede agrupar en diferentes tipos como se ilustra en la Figura 19. La importancia de identificar los tipos de tecnología en el ambiente organizacional, contribuye a la caracterización del portafolio tecnológico, el cual determina como se encuentra tecnológicamente la empresa, también establece cuáles son sus capacidades y plataformas básicas que le permiten competir, como segunda medida ayuda a visualizar el equilibrio tecnológico, además de las brechas que existen entre la posición competitiva actual a la
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deseada, una vez la empresa tenga claro estos aspectos podrá tener su punto de partida para incursionar en nuevos mercados, ampliar su portafolio y estandarizar sus procesos que conllevan a una mayor productividad (Ortiz & Nagles, 2012).
Tecnología según su naturaleza
•Dura, blanda, relacional.
Tecnología según su aplicación
•Materias primas, productos, procesos, equipos y maquinaria, recursos humanos
Tecnología según su injerencia
•Medulares, perifericas, base, clave, esenciales, de palancamiento, secundarias, suntuarias
Tecnología según su pertenencia
Tecnología según su pertinencia
Tecnología según su grado de desarrollo
Tecnología según su grado de obtención
•Propias, adquiridas, adoptadas
•Maduras, obsoletas, de punta, mixtas, conocidad, intermediadas. •De propiedad intelectual, estado de arte, modernas, dinámicas, estadísticas, atrasadas, primitivas, emergentes, de paso, empaquetadas, de búsqueda, idealizadas •Libres secretas, copia
Figura 19. Tipos de Tecnología Fuente: (Ortiz & Nagles, 2012) El análisis tecnológico se centra en la identificación de las ramas de la tecnología que entran en juego en el diseño y la construcción de un determinado producto (sea un objeto o no). Esto es, los conocimientos que participaron en el diseño del producto y, en el caso de un objeto, los materiales, las herramientas y las técnicas empleadas para su producción. En cuanto a los productos de tecnologías blandas, este análisis implica relacionarlas, además, con las tecnologías duras que les sirven de base (Ortíz & Pedroza, 2006).
4.2.3 Gestión de la tecnología La gestión tecnológica surgió como respuesta a la necesidad de manejar el factor tecnológico con el sentido estratégico que se le ha conferido dentro de la organización. El concepto de gestión tecnológica puede expresarse como la capacidad de la empresa para hacer
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productivo el conocimiento y la información, sin limitarse a la atención de necesidades respecto a un conjunto de tecnologías específicas, lo que implica que también debe formular y desarrollar estrategias con base en los recursos disponibles, las tecnologías actuales, los mercados futuros y el ambiente socioeconómico, además de responder por la transferencia, los cambios técnicos, la normalización y el control de calidad (Jimenéz, Castellanos, & Morales, 2007). Es necesario, por tanto, que las organizaciones manejen el conocimiento que representa la tecnología, lo que conlleva el despliegue de ciertas capacidades cuyo objetivo es asegurar la adquisición, difusión y preservación del conocimiento en la empresa a través del tiempo (Jimenéz, Castellanos, & Morales, 2007). El entendimiento de la relación existente entre la tecnología y el proceso de creación de valor produce como resultado el surgimiento del concepto administrativo de gestión tecnológica, el cual implica llevar a cabo un conjunto de lógicas y procesos de gestión para la efectiva producción e incorporación de conocimientos a las actividades de la empresa y la integración de estrategias tecnológicas en las estrategias empresariales para crear ventajas sostenibles y prosperidad. La gestión tecnológica va desde las etapas básicas de protección de la propiedad intelectual, hasta las más avanzadas técnicas de inteligencia y gradiente tecnológico (Piedrahita, 2005). La comprensión del concepto de gestión de la tecnología implica caracterizarlo de forma clara. Con este objetivo se define la gestión de la tecnología como el proceso de manejar todas aquellas actividades que capaciten a la empresa para hacer el uso más eficiente de la tecnología generada internamente y de la adquirida a terceros, así como de incorporarla a los nuevos productos (innovación de producto) y a las formas en que los producen y se entregan al mercado (innovación de proceso). Este proceso conduce a un incremento de los conocimientos, que va a contribuir a una mejora de las capacidades de innovación de la empresa y a la obtención de ventajas competitivas, lo que le permitirá anticiparse a las reacciones de los clientes y de sus competidores ( (Hidalgo, 1999). La responsabilidad de la gerencia frente a este tema comienza desde la definición misma de los procesos y de su alcance, con el fin de no subestimar el riesgo, pero tampoco
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sobredimensionar la tarea. Llevar a cabo en una empresa un proceso de gestión estratégica de tecnología implica tomar decisiones respecto a las tecnologías actuales, así como la generación de innovaciones en productos y procesos y definir para esto una estrategia tecnológica acorde con la estrategia global de la empresa y compatible con las decisiones en otras actividades de valor. La estrategia tecnológica debe incluir tres aspectos generales: determinar qué tecnologías desarrollar, decidir si se busca el liderazgo en esas tecnologías y determinar la función de las licencias (Piedrahita, 2005). Por tanto, la gestión de la tecnología no trata solamente de que la empresa pueda desarrollar innovaciones con éxito en una o dos ocasiones, sino que persigue implantar una conciencia elevada de la necesidad de llevar a cabo innovaciones y mejoras frecuentes. No es posible que una empresa pueda ser innovadora en un corto plazo de tiempo, pues se requiere una organización sistemática y flexible, y una disposición para transferir las ideas más brillantes al mercado en forma de nuevos productos, en el plazo de tiempo más corto posible, utilizando para ello aquellos desarrollos tecnológicos que sean más eficientes (Hidalgo, 1999). La empresa debe formular una estrategia tecnológica integrada en la estrategia global y al mismo nivel que otras estrategias específicas, como pueden ser la financiera o la comercial siendo imprescindible que se genere entre ambas una interacción mutua: las tecnologías que se conocen y dominan van a posibilitar la obtención de nuevos productos mientras que, de forma recíproca, la decisión estratégica de abordar nuevas actividades exige disponer de lo que se denominan competencias tecnológicas, es decir, de habilidades y conocimientos que permitan a la empresa diferenciarse por el dominio de algún aspecto tecnológico (Hidalgo, 1999). La formulación de la estrategia tecnológica implica elegir las tecnologías más pertinentes para la empresa en las cuales invertirá primero. El grado de relevancia de las tecnologías se puede evaluar según su contribución a la estrategia global de la empresa, los factores de claves de éxito del mercado o las necesidades de los clientes. Todo el progreso tecnológico no tiene un impacto decisivo e idéntico en estos parámetros (Pedroza & Ortiz, 2008).
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4.2.4 Proceso de Gestión de la tecnología. El proceso de gestión tecnológica es una metodología que permite ordenar de manera coherente, el ciclo tecnológico, las actividades y el uso de herramientas, con el objetivo de concretar resultados en tangible e intangibles, como productos procesos, servicios y nuevos mercados. La Figura 20 ilustra las etapas del proceso de gestión de tecnología las cuales se describen a continuación (Ortiz & Nagles, 2012). •
Identificación de tecnología: El eje que moviliza este proceso, es la percepción tecnológica, que consiste en identificar nuevas fuentes de conocimiento que mantengan y promuevan la innovación. La percepción tecnológica es una acción articulada de las siguientes actividades: o Gestión de fuentes de información, consiste en identificar, almacenar y procesar la información. o Filtro o Tamizado "scanning", su propósito es capturar y filtrar las señales externas sobre las cuales se sustenta el desarrollo del negocio. o Identificación de corrientes, tendencias tecnológicas y de mercado. o Evaluación tecnológica o Pre selección tecnológica o Justificación tecnológica.
•
Selección del rumbo tecnológico: Según (Ortiz & Nagles, 2012) se refiere al conjunto de actividades mediante las cuales se define a la organización su ruta tecnológica, además sustenta las bases para el desarrollo de la planeación tecnológica, la cual se construye por la interacción entre la prospectiva y la vigilancia tecnológica.
•
Acceso a la tecnología: Además de ser la forma como la empresa decide estratégicamente obtener tecnología, son todas las actividades que permiten a la empresa establecer la mejor forma de acceder a la tecnología.
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1. Identificación
5. Protección
2. Selección Percepción Adaptación Avance Abandono
4. Explotación
3. Acceso
Figura 20. Estructura del proceso de gestión tecnológica Fuente: (Ortiz & Nagles, 2012). •
Explotación de la tecnología. El objetivo de la explotación de la tecnología consiste en que a medida que la organización genere capacidades de innovación internas, promueva el desarrollo externo de redes, con el objetivo de trasferir conocimiento generando alianzas estratégicas y fortalecimiento del liderazgo. La venta de licencias de patentes es otro ejercicio de explotación externa, esta manera se deriva del desarrollo de las actividades de la explotación de la tecnología.
•
Protección de la tecnología. La tecnología se convierte en una fuerte ventaja competitiva, gracias al nuevo conocimiento generado, por tal razón debe ser objeto de amparo. La protección de la tecnología es uno de los mejores incentivos para generar innovación, es por esta razón
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que se han desarrollado plataformas como la gestión de la propiedad intelectual, para asegurar la adecuada custodia de la información (Ortiz & Nagles, 2012).
4.3 Gestión Tecnológica y Gestión de la Innovación Gestionar la innovación desde la gestión tecnológica es vital, ya que la articulación de estas genera estrategias, procesos y actividades en la organización para crear capacidades en el desarrollo y mejora de productos, servicios y/o proceso. Así mismo la incorporación de nuevas formas de gestión empresarial, ya que la gestión de la tecnología se encarga de administrar el conocimiento organizacional, y el objetivo de la gestión de la innovación es convertir ese conocimiento en fuente de ventaja competitiva (Ortiz & Nagles, 2012).
4.3.1 Actividades para la Gestión Tecnológica La gestión tecnológica se articula en la organización como una función gerencial de tipo estratégico, sin embargo las actividades, se desarrollan a lo largo de los diferentes niveles, para establecer, mantener y promover el ejercicio de la innovación, como se muestra en la Figura 21. Según Ortiz & Nagles (2012), estas actividades en los diferentes niveles funcionales o procesos son las siguientes:
• Actividades de gestión tecnológica a nivel estratégico Las actividades de gestión tecnología a nivel estratégico son las encargadas de soportar el mediano y largo plazo, el diseño y el logro de ventajas competitivas de carácter sostenible, asociadas a la adquisición de nuevo conocimiento, desarrollo de productos o servicios, y mejora permanente de procesos, las actividades que se ejecuta son: Prospectiva tecnológica: Puntualiza el futuro a mediano y largo plazo del plan tecnológico. Vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva: Hace un análisis de la dinámica tanto de la tecnología como de los competidores.
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Benchmarking tecnológico: Define las prácticas adecuadas en términos de tecnología, permite medir los procesos, productos o servicios frente a los mejores de su clase. I+D: lidera la búsqueda de nuevo conocimiento viable para el desarrollo y mejora de productos, procesos y/o servicios. Planeación de la tecnología: Define las actividades tecnológicas y su proceso de ejecución, además identifica y articula estratégicamente la tecnología (Ortiz & Nagles, 2012).
Actividades de gestión a nivel estratégico
Actividades de gestión a nivel funcional
Actividades de gestión a nivel operacional
Establecen
Mantienen
Promueven
PROCESO DE INNOVACIÓN Mantienen
Establecen Vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva. Prospectiva tecnológica. Planeación Estratégica de la tecnología. Benchmarking tecnológico. I+D
Gestión de la propiedad intelectual. Diagnósticos tecnológicos. Auditorias tecnológicas. Adquisición, asimilación, adaptación,
Promueven Normalización de procesos y productos. Rediseño de procesos. Administración del proceso creativo
Figura 21. Niveles de actividad de gestión de tecnología Fuente: (Ortiz & Nagles, 2012)
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• Actividades de gestión tecnológica a nivel soporte Las actividades que se desarrollan a este nivel permiten soportar e interiorizar la cultura innovadora de la organización, las actividades se describen a continuación (Ortiz & Nagles, 2012): Gestión de la propiedad intelectual: Protección de la ventaja tecnológica. Son las actividades internas y externas, que garantizan la protección de los logros obtenidos de la Innovación. Diagnostico tecnológico: Establece el estado y las capacidades tecnológicas, se refiere al ejercicio que realiza la empresa, con ayuda de expertos internos o externos, para determinar las fortalezas y debilidades en términos de tecnología.
Auditorias tecnológicas: Seguimiento e impulso del avance tecnológico. El objetivo de las auditorias es determinar la capacidad y la utilización de la tecnología para el cumplimento de objetivos en la organización.
Adquisición de tecnología: Estratégicamente establece la forma del acceso tecnológico. El objetivo las actividades de adquisición tecnológica es determinar que tecnología se desea dominar, la forma de obtención y explotación. Asimilación de tecnología: Mide la capacidad del dominio tecnológico que tiene la organización. Es la curva de aprendizaje desarrollada en el manejo de la tecnología, donde se genera mayor conocimiento y es reflejado en aumento en la competitividad y la productividad. Adaptación de tecnología: Define la capacidad de la organización para la adaptar y/o ajustar la tecnología a sus exigencias tanto internas (organización) y externas (mercado). Transferencia de tecnología: Define la metodología con la cual se trasfiere desde y hacia otros. está orientada a las actividades de creación y difusión de conocimiento adquirido.
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• Actividades de gestión tecnológica a nivel operativo El objetivo es que desde las actividades del día a día se generen procesos orientados a la mejora continua, a la promoción del espíritu creativo, soportado por acciones de: Normalización de procesos: Define la metodología con el fin de obtener soluciones prácticas con adecuada aplicación en términos de costos. Rediseño de procesos: Son las actividades que evaluar y ajustar los procesos, en términos de tareas, recursos, tecnología con el propósito que tengan un mejor rendimiento. Proceso creativo: administra todo lo referente a identificar, desarrollar nuevas alternativas de negocio, proceso y/o producto (Ortiz & Nagles, 2012).
4.3.2 Actividades para la Gestión de la Innovación La gestión de la Innovación es importante adoptarla desde un enfoque global, que contemple otros aspectos como son el liderazgo, el aprendizaje, la cultura organizativa, la estructura organizativa, la medición y el seguimiento de los resultados, la vigilancia o inteligencia competitiva, el establecimiento de redes de cooperación y alianzas, la definición de una estrategia de innovación, los recursos humanos. La empresa puede instaurar procesos de innovación sumamente sofisticados y perfeccionados, pero si éstos no se ven acompañados y reforzados por todo ese conjunto de elementos, los resultados del proceso se verán mermados. (Velasco Balmaseda & Zamanillo Elguezabal, 2008). A continuación como lo ilustra la figura 22, se describen las principales actividades para gestionar la innovación en las organizaciones conservando la numeración mostrada en esta figura. 1. Dimensión estratégica La innovación como estrategia: la gestión de la tecnología tiene actividades que hacen más eficiente el uso de tecnología e incorporación de nuevos productos (innovación de producto) y a las formas en que los producen y se entregan al mercado (innovación de proceso). Este proceso conduce a un incremento de los conocimientos, que va a contribuir a innovación de
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la empresa, por lo tanto a la obtención de ventajas competitivas, lo que le permitirá anticiparse a las reacciones de los clientes y de sus competidores. (Sancho, 2007). 2
Identificación de las ideas para desarrollar
2.1 Creatividad e Innovación: La estrategia de innovación en las organizaciones está fundamentada por la creatividad como fuente de generación de ideas, además facilita la resolución de problemas y la toma de decisiones, aunque la creatividad es un componente Innato de las personas, debe tenerse en cuenta elementos del proceso creativo:
Cuestionamiento y preparación: se da inicio al proceso creativo, aquí se combinan tanto la racionalidad como la intuición, para esta fase la prioridad es la generación de las ideas, para lo cual la guía práctica gestión de la innovación en 8 pasos sugiere técnicas como mapas mentales, escenarios futuros, busca de ideas en otros mundos, entre otros. (Navarra, 2008).
Incubación e iluminación: en la incubación el sujeto creativo soportado con la ideas, de manera intuitiva, va buscando solución al problema, dejando dormir las ideas. La iluminación hace referencia al momento donde se ve clara la solución, en ocasiones esto ocurre en momentos en los que los pensamientos no se encuentran dirigidos al problema, según las técnicas óptimas para esta fase son la relajación y visualización, analogías provocadas, fraccionar problemas, Método de SCAMPER, brainstorning (Navarra, 2008).
Verificación: En esta fase predomina la racionalidad y la crítica, aquí se deben filtra las ideas que no son prácticas y que son de difícil implementación, evaluadas bajo criterios de tiempo, costo, aceptación del mercado, la guía práctica gestión de la innovación en 8 pasos, sugiere herramientas como, el semáforo de consenso, análisis Modal de fallos y efectos (Navarra, 2008).
Adaptación y difusión: en esta fase la idea es materializada en un nuevo producto o servicio, o aplicada en un proceso, finalmente en la difusión el nuevo desarrollo debe ser incorporado en las consumidores y clientes potenciales, el proceso de difusión se verá favorecido por una serie de modificaciones y adaptaciones del desarrollo original que permitan ajustar y mejorar la adaptación (Navarra, 2008).
Determinación de brechas en GTi en empresas del sector de Alimentos y Bebidas
1.1 La innovación como Estrategia
2.1Creatividad e Innovación
1. Dimensión Estratégica
3.1Gestión de proyectos
3.2Financiación de la innovación
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3. Desarrollo de los proyectos
2. Identificación de las ideas para desarrollar
4. Explotación de los resultados
2.2 Vigilancia estratégica 4.1Aseguramiento de la innovación 4.2Explotación de la innovación
4.3Gestión del conocimiento
Figura 22. Actividades para la Gestión de la Innovación Fuente: (Navarra, 2008)
2.2 Vigilancia tecnológica: este proceso sirve para la toma decisiones en el ámbito de la empresa, además proporciona información y conocimiento sobre el entorno. La vigilancia tiene una serie de actividades se muestran a continuación.
Definición de necesidades de información: para la identificación de las fuentes de información se debe realizar un diagnóstico a dos niveles, análisis de la empresa para lo que se debe tener en cuenta, y un análisis de usuarios.
Búsqueda y recolecta de información: Publicaciones, libros, tesis doctorales, patentes, jornadas, ferias, proveedores, estudios de mercado.
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Tratamiento de la información: la información debe ser validada evaluando pertinencia, veracidad y factibilidad.
Difusión y protección de la información: en la organización se debe fomentar una cultura que potencialice y facilite el despliegue y acceso del conocimiento a todo nivel (Navarra, 2008).
3
Desarrollo de los proyectos
3.1 Gestión de proyectos: Todo proyecto independiente de su naturaleza se compone de una serie de tareas planificadas, que conforman el ciclo de vida del proyecto.
Definición del proyecto: esta fase es fundamental en la ejecución de los proyectos, no obstante tiende a omitirse, sin embargo es el pilar que garantiza el éxito o fracaso del proyecto, esta etapa presenta cuatro objetivos, resultado, plazo, coste y satisfacción al usuario.
Planificación: definición de tareas, duración, orden de ejecución, recursos necesarios, creación de un plan de riesgos donde se identifiquen peligros y medidas preventivas.
Ejecución y control: la ejecución hace referencia a la realización de las tareas y actividades definidas anteriormente, sin embargo esta ejecución está sujeta a cambios por incertidumbres que genera desviaciones en la planificación inicial, es por tal razón que es importante la fase de control donde se realizan tres intervenciones un es compara el avance real con lo planificado, compara el estado del progreso, corregir las desviaciones.
Finalización y cierre: la materialización de todo lo anterior se debe plasmar en un informe de todas las actividades, indicación de recursos, costeos, tiempos consumidores, modificaciones, resumen de los problemas encontrados, toma de decisiones
importantes,
no
conformidades,
metodología,
planificación.
3.2 Financiación de la Innovación: esta fase cuenta con tres estados: Existencia de un proyecto innovador que requiera innovación, Definición del instrumento de financiación, Tramitación de la financiación.
procedimientos
y
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4. Explotación de los Recursos: comprende las siguientes etapas: 4.1 Aseguramiento de la innovación: la patente es la vía es la más usada a la hora de proceder con el aseguramiento, este proceso cuenta con cuatro etapas, nueva invención, búsqueda en el estado de la técnica, decisión de si procede la protección por patente, solicitud y tramite. El aseguramiento de la Innovación permite proteger a la organización de los competidores, evita cometer infracciones, convertir las ideas en activos comerciales, beneficiarse de la capacidad creativa e innovadora, la introducción de nuevos mercados (Navarra, 2008).
4.2 Explotación de la innovación: esta fase puede darse de diferentes maneras, a continuación de explican algunas vías de explotación.
Intraemprender: es una forma de desarrollo de nuevos negocios dentro de la organización, aquí se explotan los resultados de los procesos de innovación, como es un conocimiento desarrollado en la empresa aumenta la posibilidad de éxito, ya que se cuenta con “Saber- Hacer”.
La cesión o Licencia: aquí la organización decide si quiere explotar propiamente los resultados o cabe la posibilidad de que se traslade la explotación a terceros.
Spin- off: creación de nuevas empresas a partir de los departamentos o divisiones subsidiarias (Navarra, 2008).
4.3 Gestión del conocimiento: el proceso de gestión del conocimiento cuenta con cuatro etapas, como lo muestra la figura 23.
Creación: la creación de conocimiento se refiere a la interacción entre el conocimiento Táctico y conocimiento explicito, las dientes combinaciones según I. Nonaka genera, socialización, interiorización, exteriorización y asociación.
Codificación: la fase de codificación se refiere la trasformación del conocimiento en códigos que permita organizarlo de manera explícita, transparente y fácil de entender.
Transferencia: esta fase se realiza diariamente en la organización, de procesos informales o formales, contacto con proveedores, clientes, intranet, etc.
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Aplicación/ medición, es aquí donde la transferencia del conocimiento se transforma en mejora, nuevo proceso. Como la generación del conocimiento es dinámico es necesario que se mida con el objeto de identificar las acciones que mejores la gestión del conocimiento (Navarra, 2008).
Aplicación /Medición Transferencia Codificación Creación
Figura 23. Etapas del proceso de Gestión del conocimiento Fuente: Adaptación (Navarra, 2008)
4.3.3 Guías y Normas para la Gestión de la I+D+i A continuación se presentan las principales guías y normas técnicas de la gestión tecnológica y la innovación que fueron fundamentales para el desarrollo de esta investigación.
4.3.3.1 Numeral 7.3. Diseño y Desarrollo ISO 9001:2008 La norma ISO 9001:2008 establece los requisitos mínimos en una organización para implementar un sistema de gestión de calidad, su enfoque es el trabajo basado en procesos. En el numeral 7.3 Diseño y Desarrollo, se describen los requerimientos al momento de diseñar y desarrollar un producto, los cuales se compilan en la Figura 24 (ISO9001, 2008).
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Figura 24. Etapas del proceso de Gestión del conocimiento Fuente: Adaptación (ICONTEC, ISO 9001, 2008)
4.3.3.2 NTC 5800: 2008 La NTC 5800. Gestión de la investigación, desarrollo e innovación (I+D+i). Terminología y definiciones de las actividades de I+D+i, tiene como propósito establecer la terminología y definiciones utilizadas en las normas desarrollas en el comité 217 Gestión en investigación, Desarrollo e Innovación I+D+i (ICONTEC, NTC 5800, 2008).
4.3.3.3 NTC 5801: 2008 La NTC 5801:2008 Requisitos del sistema de Gestión de la I+D+i, da los lineamientos para la implementación de un sistema de gestión de la I+D+i, e integra como proceso de innovación la trasferencia y asimilación tecnológica y de conocimiento. La ejecución de esta
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Determinación de brechas de GTi en Empresas del sector de Alimentos y Bebidas
norma, capacita a las organizaciones para formular y desarrollar la política y los objetivos acordes a las actividades de I+D+i, como lo muestra la figura 25.
•Documentación •Control de los documentos •Control de los registros
4.1 Modelo y Sistema de la gestión de la I+D+i
4.2 Responsabilidad de la dirección
4.4 Actividades de I+D+i
4.3 Gestión de recursos
•Compromiso de la dirección •Enfoque a las partes interesadas •Política de I+D+i •Planificación •Responsabilidad, autoridad y comunicación. •Revisión de la dirección
•Herramientas •Identificación y análisis de problemas y oportunidades
•Provisión de recursos •Recursos humanos •Infraestructura •Ambiente de trabajo
Figura 25. Requisitos del Sistema de Gestión de la I+D+i Fuente: Adaptación (ICONTEC, NTC 5801, 2008) Los requisitos de la NTC 5801:2008 son adaptables a cualquier organización, sin importar su tipo ni tamaño, lo importante es que se desee, establecer las basases para iniciar las actividades de I+D+i; ejecutar el ciclo PHVA del sistema de gestión de la I+D+i de acuerdo a su política; evidenciar el cumplimiento de los requisitos y/o certificación (ICONTEC, NTC 5801, 2008).
4.3.3.4 NTC 5802:2008 La NTC 5802:2008. Gestión de la Investigación, Desarrollo e Innovación (I+D+i). Requisitos de un proyecto de I+D+i, establece los requisitos que favorecen que las actividades fluyan en la dirección establecida en las políticas de I+D+i de la organización o
Determinación de brechas en GTi en empresas del sector de Alimentos y Bebidas
81
como lo definen los objetivos del proyecto. La Figura 26 resume los requisitos descritos en la norma NTC 5802, incluyendo la explotación de los resultados.
4.1 Generalidades
5.1 Generalidades 4.2 Responsabilida 5.7 Beneficios del proyecto des
4.7 Seguimiento
4. REQUISITOS 4.6 Control de la documentación
4.3 Formulación 5.6 de Cuenta de proyectoexplotación
4.5 Presupuesto
4.4 Planificación
5. EXPLOTACIÓN DE LOS RESULTADOS
5.5 Explotación Económica
5.2 Identificación de un nuevo producto o proceso
5.3 Mercado potencial
5.4 Protección de resultados
Figura 26. Requisitos de un proyecto I+D+i. Fuente: Adaptación (ICONTEC, NTC 5802, 2008) El objeto de esta norma es facilitar la sistematización de las actividades de investigación, desarrollo e innovación en forma de proyectos I+D+i; ayudar a definir, documentar y elaborar proyectos de I+D+i, mejorar su gestión, así como la comunicación con las partes interesadas. Es necesario puntualizar que los proyectos de investigación, desarrollo e innovación (I+D+i), son el componente fundamental de toda política tanto a nivel empresarial como a nivel nacional. A nivel empresarial, los proyectos I+D+i, contribuyen a situar las empresas y organismos que realizan este tipo de proyectos en una posición adecuada para afrontar los nuevos desafíos que surgen en un mercado cada vez más competitivo y globalizado (ICONTEC, NTC 5802, 2008).
82
4.3.3.5
Determinación de brechas de GTi en Empresas del sector de Alimentos y Bebidas
Guía técnica Colombiana 186
La GTC 186, Gestión de la Investigación, Desarrollo e innovación (I+D+i). Sistema de Vigilancia (v), busca formalizar el proceso de escucha y observación del entorno organizacional, basado en la implementación del sistema de vigilancia, su objetivo como lo muestra la figura 27, es definir las bases para determinar la posición estratégica de la organización, alertar sobre innovaciones científicas o tecnológicas, investigar los sucesos en los desarrollos de nuevos productos y/o servicios, buscar soluciones tecnológicas a los problemas de la organización e intervenir en las relaciones con los entes internos y externos en materia de vigilancia (GTC 186, 2009).
4. REQUISITOS
• 4.1 Generales • 4.2 Documentación
• 5.2 Enfoque a las partes interesadas • 5.3 Política de vigilancia 5. RESPONSABILIDAD DE LA • 5.4 Planificación y objetivos de mejora DIRECCIÓN • 5.5 Responsabilidad, autoridad y comunicación • 5.6 revisión por la dirección
6. GESTIÓN DE LOS RECURSOS
7. REALIZACIÓN DE LA VIGILANCIA
8. CONTRATACIÓN DE SERVICIOS EN LOS SISTEMAS DE VIGILANCIA
• 6.1 Provisión de los recursos • 6.2 Recursos humanos • 6.3 Recursos materiales e infraestructura
• 7.1 Caracterización de los procesos • 7.2 Proceso de identificación de necesidades, fuentes y medios de acceso de información • 7.3 Proceso de búsqueda, tratamiento y validación • 7.4 Proceso de asignar valor a la información • 7.5 Resultado de la vigilancia
• 8.1 Generalidades • 8.2 Especificaciones de servicio • 8.3 Verificación del servicio
9. MEJORA, ANÁLISIS Y Figura 27. Sistema de Vigilancia Tecnológica según la GTC 186:2009 MEJORA
Fuente: (ICONTEC, GTC 186, 2009)
Determinación de brechas en GTi en empresas del sector de Alimentos y Bebidas
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5. Contexto del sector de Alimentos y Bebidas Como lo menciona el Programa de Transformación Productiva (PTP, 2013), la economía mundial para el año 2013 evoluciono levemente, pues el PIB mundial y del comercio creció solo 3%, siendo casi similar a la cifra del año 2012. La recuperación de algunos países en sus economías se vio más marcada en Estados unidos, Unión Europea y Japón. Los cambios de dirección de la política monetaria de Estados Unidos afecto el crecimiento de los países en desarrollo en el año 2013, pues paso de 4,7% comparado con el año 2012 que fue 5%. En las economías Latinoamericanas el PIB económico paso del 3,1% en 2012 a un 2,7% en el 2013. La economía Colombiana surgió un poco, en el 2013 el PIB creció en un 4,7%, en donde se ocupó el segundo lugar en términos de crecimiento de las economías de la región. En los sectores del Agro se destacan crecimientos como se muestran en la tabla 7 Tabla 7. Crecimiento del sector Agroindustrial y manufacturero año 2013 Sector Lácteo Hortofrutícola Piscicultura Carne Bovina Chocolatería, Confitería y materias Primas Manufactureros Astillero Vehículos Energía y bienes conexos Cosméticos Agroindustrial
Crecimiento, % 53,5 46,9 34,1 25 13 78,5 63,8 9 6
Fuente: Elaboración propia, adaptada de (PTP, 2013) Los sectores de PTP 2013 se enfrentaron a grandes desafíos, con una desaceleración de las exportaciones colombianas, solo creciendo 1,6% del sector no minero energético del país
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Determinación de brechas de GTi en Empresas del sector de Alimentos y Bebidas
para las exportaciones de bienes de los sectores del PTP sin ferroníquel crecieron a una tasa del 3,2%, las exportaciones en el sector agro aumentaron 13,6% y el sector manufacturero (sin ferroníquel) se incrementó en 0,6% (PTP, 2013). En cuanto a las inversiones extranjeras, también se obtuvo un incremento en el año 2013 pasando a ser de US$ 1.039,9 millones, mostrando un incremento del 16,4% con respecto al año 2012. (PTP, 2013).
5.1 Dinámica del sector de Alimentos y Bebidas Para el período Enero a Junio del 2014, según el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, se evidencia crecimiento de la producción real del sector industrial en los subsectores Ingenios refinerías de azúcar y trapiches (26%), industria de bebidas (6.6%), otros productos alimenticios (6.6%), elaboración de productos lácteos (4.7%), y elaboración de productos de molinería y almidones (2,1%). Los subsectores más dinámicos se resumen en la Figura 28, es evidente que varios de ellos pertenecen a la categoría de Alimentos y Bebidas.
Figura 28. Sectores industriales más dinámicos (producción) Fuente: (MICT, 2014)
Determinación de brechas en GTi en empresas del sector de Alimentos y Bebidas
85
La dinámica de las exportaciones y la producción en los últimos 12 meses de algunos de los subsectores de interés que presentaron mayores contribuciones al crecimiento del sector industrial se resumen en la Figura 29. Ingenios, refinerías y trapiches
Industria de Bebidas
Otros productos alimenticios
Productos Lácteos
Productos de molinería y almidones
Figura 29. Subsectores industriales con mayor contribución al crecimiento industrial Fuente: (MICT, 2014)
86
Determinación de brechas de GTi en Empresas del sector de Alimentos y Bebidas
Para el mes de junio de 2014, el uso de la capacidad utilizada industrial fue de 75.4%. Entre los subsectores que registraron el mayor uso de capacidad instalada se encuentra la industria de elaboración de bebidas (78,8%) (MICT, 2014). Por otra parte en los sectores con mayores incrementos en el uso de la capacidad instalada se registraba elaboración de alimentos (3,8 %) y la industria de elaboración de bebidas (3,8 %). La participación del PIB industrial al primer trimestre del 2014 incluida la participación porcentual por sectores industriales se muestra en la Figura 30; continua la tendencia decreciente desde el año 2007.
Figura 30. PIB Industrial ( I Trimestre 2014) Fuente: (MICT, 2014) Con relación a las exportaciones colombianas, en el período entre Junio 2013 a Junio 2014, continúan perdiendo dinámica con una contracción del 13.8% (MCIT, 2014). Sin embargo, entre los sectores más dinámicos en exportaciones se encuentran alimentos y bebidas, como se observa en la Figura 31 (MCIT, 2014).
5.1.1 El Sector de Alimentos y Bebidas en Colombia La Encuesta Anual Manufacturera (DANE, 2014) hace revisión sobre la clasificación Industrial Internacional Uniforme de las actividades económicas CIIU Rev. 3.1 adaptada para Colombia, con ella se proporciona un conjunto de categorías globales que agrupa las
Determinación de brechas en GTi en empresas del sector de Alimentos y Bebidas
87
actividades económicas, para que puedan ser comparadas mediante datos estadísticos a nivel nacional e internacional. Para este proyecto se empleó la sección D Industrias Manufactureras División 15 que es la división que corresponde al sector de Alimentos y Bebidas que se presenta en la Tabla 8.
Figura 31. Exportaciones industriales por sectores Fuente: (MICT, 2014) La agenda de competitividad define el sector agroindustrial como “El subconjunto del sector manufacturero que procesa materias primas y productos intermedios agrícolas, pecuarios, forestales y pesqueros”. Para este sector se incluyen fabricantes de alimentos, bebidas, tabacos, textiles, prendas de vestir, muebles, productos de madera, papel, en el sector de la agroindustrial se consideran cuatro grupos como se describen en la tabla 9. Colombia en el contexto mundial tiene un desempeño moderado siendo superado en el entorno Latinoamericano por Brasil, Argentina y Chile como se muestra en la figura 32 (TIC, Manizales, & Caldas, 2014).
En este estudio sólo se consideraron algunos subsectores que se resumen en la Figura 33.
Determinación de brechas de GTi en Empresas del sector de Alimentos y Bebidas
88
Tabla 8. CIIU División 15 del sector de alimentos y bebidas. Rev. 3.1 CIIU AC. Sección D industrias Manufactureras, División 15 elaboración de productos alimenticios y de bebidas Grupo-Descripción Clase Descripción 151-Producción, transformación y conservación de carne y pescado
152- Elaboración de frutas, legumbres y Hortalizas
1511
Producción, transformación y conservación de carne y de derivados cárnicos
1512
Transformación y derivados del Pescado
1521
productos
1530
Elaboración de alimentos compuestos principalmente de frutas, legumbres y hortalizas Elaboración de aceitas y grasas de origen vegetal o animal Elaboración de productos Lácteos
154 - Elaboración de productos de Molinería, de almidones y productos derivados del almidón y alimentos preparados para animales 155 - Elaboración de productos de panadería, macarrones, fideos, alcuzcuz y productos farináceos similares 156 - Elaboración de productos de café
1541
Elaboración de productos de molinería
1542
Elaboración de almidones y derivados del almidón
1551
Elaboración de productos de panadería
1561
Trilla de Café
1562
Descafeinado
1563
Tostión y molienda de café
1564
Elaboración de otros derivados de café
1571
Refinación y fabricación de azúcar
1572
Fabricación de panela
1581
Elaboración de cacao, chocolate y productos de confitería
1589
Elaboración de otros productos alimenticios ncp
1591
Destilación y rectificación y mezcla de bebidas alcohólicas, producción de alcohol etílico a partir de sustancias fermentadas Elaboración de bebidas fermentadas no destiladas
1522 153
- Elaboración de
Lácteos
157 - Ingenios, refinerías de azúcar y trapiches 158 - Elaboración de alimenticios
productos
159 - Elaboración de bebidas
1592 1593 1594
Producción de malta, elaboración de cervezas y otras bebidas malteadas Elaboración de bebidas no alcohólicas; producción de aguas minerales
Fuente: Elaboración propia, adaptada de DANE Rev. 3.1 CIIU AC.
Determinación de brechas en GTi en empresas del sector de Alimentos y Bebidas
89
Tabla 9. Descripción de los grupos de alimentos de la Agroindustria Grupos de alimentos Productos Maduros
Descripción Productos que no han evolucionado en los últimos 10 años tales como: Sal, Pan, Azúcar, legumbres, Patatas, Huevos y Mantequilla Productos que en los últimos 10 años han evolucionado de forma paulatina, la evolución futura deberá ser constante: leche, Queso, pescado y Café Alimentos que evolucionaran rápido en los próximos 10 años. Alimentos Sanos (alimentos bajos en.. alimentos funcionales, etc.) y comidas Rápidas Alimentos sanos y fáciles de preparar, la frescura y naturalidad son los ejes principales
Productos Estacionarios
Productos de Futuro
Nuevos Productos
Fuente: Elaboración propia, adaptada de (TIC, Manizales, & Caldas, 2014)
Figura 32. Exportación de productos agrícolas (millones de USD) Fuente: (TIC, Manizales, & Caldas, 2014).
Sectores de bebidas y alimentos evaluados
Bebidas
Lácteos
Cafés
Confiteria
Chocolatería
Frutas
Panadería
Figura 33. Sectores de alimentos y bebidas referenciados en el trabajo Fuente: Elaboración Propia.
90
Determinación de brechas de GTi en Empresas del sector de Alimentos y Bebidas
5.1.2 El sector de Alimentos y Bebidas en el Eje Cafetero Durante el II trimestre de 2014, la producción del sector industrial aumento el 0.6%, las ventas crecieron el 1.4% y el personal ocupado 4.9%, respecto al mismo período de 2013 (DANE, 2014). La contribución de los diferentes sectores manufactureros se resume en la Figura 34. En términos generales, se evidencia crecimiento en la mayoría de los sectores, con excepción de otros productos alimenticios y productos de café.
Figura 34. Contribución de los sectores industriales. Eje Cafetero II Trimestre 2014/2013 Fuente: (DANE, 2014)
5.1.3 El Sector de Alimentos y bebidas en Caldas El Ministerio de Comercio, Industria y Turismo presenta una actualización del perfil Económico del Departamento de Caldas (MinCIT, 2014) donde se destacan algunas estadísticas que revelan la importancia de este sector. En 2013, las exportaciones fueron U$ 673,2 millones; en el periodo enero abril del 2014, alcanzaron U$ 232,3 millones (MinCIT, 2014). Los principales productos exportados y los destinos se resumen en la Figura 35.
Determinación de brechas en GTi en empresas del sector de Alimentos y Bebidas
91
Figura 35. Comercio Exterior Exportaciones a abril 2014 Fuente: (MinCIT, 2014)
En el departamento de Caldas las exportaciones ascendieron a US$673,2 millones durante el año 2013 presentando una variación del 0,9% respecto al 2012; mientras que las exportaciones durante el enero - abril del 2014 fueron de US$ 232,3 millones, el cual varió 1,0% respecto al mismo periodo del año anterior (MinCIT, 2014). La Tabla 10 presenta las cifras de exportaciones por productos. Tabla 10. Principales productos de exportación en miles de dólares FOB
Fuente: (MinCIT, 2014) Las principales cifras de la industria en el departamento de Caldas para el año 2011, se resumen en la Tabla 11, se destacan los sectores de alimentos y bebidas y metalmecánico
92
Determinación de brechas de GTi en Empresas del sector de Alimentos y Bebidas
Tabla 11. Variables de Industria en Caldas año 2011
Fuente: (MinCIT, 2014)
Según la Agenda Interna para la Productividad y Competitividad (DNP, 2007), las apuestas productivas para el departamento de Caldas se resumen en la Tabla 12, se resalta por tanto la importancia de este sector.
Tabla 12. Apuesta productiva para el departamento de Caldas
Fuente: (DNP, 2007)
Determinación de brechas en GTi en empresas del sector de Alimentos y Bebidas
93
5.1.4 El sector de Alimentos y Bebidas en Manizales La agenda de Competitividad de Manizales de diciembre del 2014 tiene un enfoque especifico en cuatro sectores estratégicos: Metalmecánica, Biotecnología, TIC y Agroindustria, para este último sector se evaluaron cuatro líneas como: cafés especiales, sector cítrico, sector lácteo y plátano. Esta Agenda la cual surgió por iniciativa de la secretaria de TIC, la cámara de comercio de Manizales, el comité intergremial de Caldas y la comisión regional de Competitividad, propone un plan de trabajo con acciones concretas, a corto, mediano y largo plazo. La agenda se estructuro en tres grandes partes como son: la agenda Racional: analiza la competitividad sectorial, sus brechas, recomendaciones y planes de trabajo – La Agenda Referencial: Construcción de propósitos comunes – La Agenda Relacional relaciones con el gobierno para brindar mayor solidez (TIC, Manizales, & Caldas, 2014).
5.2 Dinámica de las categorías En el sector de alimentos y bebidas se viene presentando dinámicas muy interesantes, en procura de satisfacer la creciente demanda como se muestra a continuación
5.2.1 Sector de Bebidas El sector de bebidas incluye lo que son las bebidas refrescantes Soft Drinks y las bebidas Alcohólicas. A nivel global, la distribución del sector se aprecia en la figura 36, con mayor participación de las bebidas refrescantes con un 66 % y el 34% para las bebidas alcohólicas. La distribución de esta categoría se compila en la figura 37, al igual que su porcentaje de participación para cada sub-sector. El mercado total de refrescos está estimado en US$ Mn 8,217 (Euromonitor, 2014). El mercado de bebidas refrescantes en Colombia está liderado por dos principales competidores como son Postobón S.A con una participación de 37% y Coca cola Femsa con un 34%, como se muestra la distribución en la figura 38.
94
Determinación de brechas de GTi en Empresas del sector de Alimentos y Bebidas
Figura 36. Distribución del mercado global de bebidas Fuente: (Euromonitor, 2014)
Figura 37. Distribución del mercado Bebidas refrescantes Fuente: (Euromonitor, 2014)
Figura 38. Distribución del mercado Bebidas en Colombia Fuente: (Euromonitor, 2014)
Determinación de brechas en GTi en empresas del sector de Alimentos y Bebidas
95
Como se observa en la figura 39, el sector de bebidas Energéticas y deportivas en Colombia se encuentra distribuido por sus principales marcas con mayor participación de Gatorade del 63%, el tamaño del Mercado de 308 US$ Mn. Para el año 2013 estas bebidas crecieron en un 12% en volumen de producción, comparado con el año anterior, pero en retorno económico solo el 5%.
Figura 39. Distribución del mercado Bebidas Energéticas y Deportivas en Colombia Fuente: (Euromonitor, 2014) Para el sub sector de jugos en Colombia se tiene un tamaño del mercado de 721 US$Mn, siendo más representativos por Femsa con la marca Del Valle con una participación del 35% y Postobón con su marca Tuti Frutti con una participación del 19%, sin embargo hay otras marcas que también se están introduciendo en el mercado como lo muestra la figura 40.
Figura 40. Distribución del mercado Jugos en Colombia Fuente: (Euromonitor, 2014)
96
Determinación de brechas de GTi en Empresas del sector de Alimentos y Bebidas
Como lo describe la figura 41 en Colombia ha crecido el mercado de las aguas embotelladas, viéndose diferentes marcas, los principales distribuidores de este sub sector son Femsa con una participación del 51% y Postobón con una participación del 39%. En el ítem de other se encuentran también las marcas propias. El agua embotellada en el año 2013 creció en volumen en un 4% y 10 % en términos de valor CAGR. Las aguas saborizadas tienen la mayor tasa de crecimiento en el año 2013 del 19% debido a que los consumidores la perciben como más saludables.
Figura 41. Distribución del mercado Agua embotellada en Colombia Fuente: (Euromonitor, 2014)
5.2.2 Sector Lácteo Según el PTP 2013, el sector lácteo representa el 10% del PIB agropecuario y el 24% del sector pecuario, generando aproximadamente 618000 empleo en la producción de leche y más de 15000 en la industria procesadora de leche. Colombia ocupa la cuarta posición de producción de leche en américa latina con un volumen de aproximadamente de 6.500 millones de litros /año. (PTP, 2013). Como lo muestra la figura 42, el sector lácteo incluye las siguientes categorías con sus respectivas participaciones en el mercado. La participación del sector es US$ 4,330 Mn.
Determinación de brechas en GTi en empresas del sector de Alimentos y Bebidas
97
Figura 42. Distribución del mercado Lácteo Fuente: (Euromonitor, 2014) Los principales Jugadores del mercado en el sector lácteo están distribuidos entre Alpina, Colanta y Alquería aunque otras marcas ya han empezado a ascender en participación, como se describe en la figura 43.
Figura 43. Principales Competidores del sector en Colombia Fuente: (Euromonitor, 2014)
Determinación de brechas de GTi en Empresas del sector de Alimentos y Bebidas
98
5.2.3 Sector Confitería Lanzamientos de Confitería a nivel Global, el pasado se ha convertido en un "patio de recreo", que proporciona una manta de seguridad a los consumidores y es un fuerte impulso de las compras en el segmento de confitería. El 64% de los consumidores adultos dicen que las marcas de dulces que comían cuando eran niños siguen siendo sus favoritas. Los productores actuales están tratando de aprovechar este driver con el lanzamiento de diseños vintage en los empaques y productos que evoquen viejas décadas. (Mintel, 2014). En Colombia el (PTP, 2013) consolido en 2010 un plan de negocios estructurar una mejor competitividad en la producción de confites e azúcar y chicles, con este objetivo, el sector debe trabajar en adoptar nuevas tecnologías, innovación en productos y procesos, mejorar la competencia del recurso humano y reduciendo costos. Para lograr este objetivo se creó la Escuela Nacional de Confitería en Guadalajara de Buga en el SENA con la participación de entidades privadas en gobierno y el SENA. El sector de confitería incluye Mentas, caramelos, pastillas, gomas masticables, el volumen en toneladas del sector de confitería desde el año 2009 a 2012 se ha comportado como se muestra en la figura 44. 268 266 266
VOLUMEN '000 TON
264 262 260
261
258 256
257 256
254 252 250 2009
2010
2011
2012
AÑO
Figura 44. Volumen de fabricación de confitería en Colombia Fuente: (Euromonitor, 2014) La confitería en Colombia tuvo un 4% en el crecimiento de las ventas de 297M de dólares en el mercado local. Colombina es el líder del mercado en la cuota de valor con un 41%, el mercado de confitería está distribuido en grandes competidores como se observa en la figura
Determinación de brechas en GTi en empresas del sector de Alimentos y Bebidas
99
45, también se muestra una distribución de las marcas más reconocidas como se muestra en la figura 46.
8% Colombina
12% 42%
Super de Alimentos Cadbury Adams
16%
22%
Figura 45. Distribución del mercado de confitería top 10 Fuente: (Euromonitor, 2014)
Bon Bon Bum Halls
13%
Millows
9%
41%
Colombina 8%
Italo Triunfo
6% 6% 3% 3%
3%
4%
5%
Fox Yogueta Chocmelos
Figura 46. Marcas más reconocidas Fuente: (Euromonitor, 2014)
El mercado de las gomas masticables está distribuido en Colombia por los principales competidores como se muestra en la figura 47, la distribución de las principales marcas de productos se observa en la figura 48, este mercado es muy vulnerable a los precios. La visión general del mercado de las gomas masticables en Colombia ha venido teniendo incrementos como se describe en la figura 49.
Determinación de brechas de GTi en Empresas del sector de Alimentos y Bebidas
100
12% 3%
2%
Mondelez
8%
47%
Confitecol Tecnoquimicas Colombina Super de Alimentos
28%
Other
Figura 47. Distribución del mercado de gomas masticables en Colombia Fuente: (Euromonitor, 2014)
3%
Tumix
18% 28%
Chiclets Trident
3%
Chicles Charms 4% 6%
Certs 15% 9%
Clorets Motita
14%
Minibum Other
Figura 48. Principales marcas en Colombia Fuente: (Euromonitor, 2014)
5.2.4 Sector Chocolatería Este sector comprende, Tabletas de Chocolate – Barras de chocolate - Bombones de Chocolate – Chocolates de Temporada – Chocolate de Tasa para Colombia – Coberturas de Chocolate.
Determinación de brechas en GTi en empresas del sector de Alimentos y Bebidas
101
23,0 30
VOLUME '000
27
26 24
20
21 15
VOLUME '000
22,5 25
22,6 22,3
22,0 21,9 21,5
21,6
10 21,0
5 0
21,3
20,5 2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
Figura 49. Histórico del pronóstico y mercado de gomas masticables en Colombia Fuente: (Euromonitor, 2014)
2016
2017
Determinación de brechas en GTi en empresas del sector de Alimentos y Bebidas
102
Como lo describe la figura 50, de acuerdo a un estudio realizado por Mintel 2014 se espera que India y China sean mercados fuertes en confitería de chocolate en los próximos 5 años, a pesar de que los niveles de consumo sean bajos. En los mercados Europeos más establecidos como Alemania, Francia, Dinamarca y Suiza han luchado para el crecimiento, aunque Alemania y el Reino Unido son sin embargo los únicos mercados que se predicen van a registrar cambios negativos en el valor. Europa representa el grueso de las innovaciones globales de chocolate, representando el 48% de los lanzamientos en los 12 últimos meses a abril del 2014, parte de Asia Pacifico y América del Norte se mantuvieron estancadas durante este mismo periodo.
Figura 50. Mercados Globales de chocolatería Fuente: (Mintel, 2014) El sector de chocolatería está dividido por dos sectores que son: La producción del cacao y la industria dedicada a la fabricación de productos intermedios como: licor de cacao, cacao en polvo, manteca de cacao y productos finales de chocolates y confites. Se estima que aproximadamente 35mil familias dependen de la producción cacaotera, que generan casi 70 mil empleos. La producción real presento una tasa de crecimiento del 8,5% y empleo del 5,8%, las ventas externas respecto al año 2012 aumentaron en un 13%, se alcanzó un valor
Determinación de brechas en GTi en empresas del sector de Alimentos y Bebidas
103
FOB de US$ 389,6 millones, las exportaciones mundiales alcanzaron US$ 139.976 millones (PTP, 2013). El mercado de chocolate en Colombia obtuvo un valor en ventas en el 2012 de USD 254 millones en el año 2012 con un aumento del 9% para el año 2013. El 71% de la producción total de confitería de chocolate se exporta, el mercado local representa el 29%. En Colombia el grupo Nutresa es el líder en chocolatería con un 63% de cuota de valor, seguido por Colombina con 8% y Ferrero Rocher de Ecuador con un 7%. El consumo per cápita en Colombia aumento un 15% entre el año 2010 y 2012, Las cajas surtidas es la categoría de más rápido movimiento con aumento de las ventas del 11%. La confitería de chocolate se enfrenta a la competencia de galletas en donde están creciendo las ofertas de productos para niños y adultos (Euromonitor, 2014). El mercado de chocolates está distribuido en los competidores que se muestran en la figura 51. Nutresa Colombina 1% 2%
15%
Ferrero Rocher
4%
Effem Colombia
7% 63%
8%
Ind 2 en 1 de Colombia
Figura 51. Principales Competidores en Colombia Fuente: (Euromonitor, 2014)
Las principales marcas que se encuentran en el mercado en Colombia están distribuidas como se aprecia en la figura 52.
104
Determinación de brechas de GTi en Empresas del sector de Alimentos y Bebidas
Jet Mont Blanc
22% 2%
Ferrero Rocher
2%
Kinder Sorpresa
2%
Gol
3%
Kick
3%
53%
Muuuu Choco Break
3%
Snickers 3% 7%
Other
Figura 52. Principales marcas de chocolates en Colombia Fuente: (Euromonitor, 2014)
5.2.5 Sector Panadería El sector de panadería galletas, pan, tortas y ponqués y snacks. Para la sub categorías de snacks está distribuida como se muestra en la figura 53, con un volumen en fabricación de toneladas para el año 2014 de 98910 toneladas.
Figura 53. Distribución del mercado para la categoría de snacks Fuente: (Euromonitor, 2014)
Determinación de brechas en GTi en empresas del sector de Alimentos y Bebidas
105
Como se compila en la figura 54, la participación del mercado para el sector de snack está liderada por la compañía Frito Lay con un 56%, además en la tabla 13 se describe las compañías y sus principales marcas que los hacen líderes en el mercado. Tabla 13. Descripción de empresas de snacks y sus marcas lideres Compañías
Marcas
Frito-Lay De Colombia
Margarita -De todito – Doritos – Cheetos – Natuchips - Cheese trips - Mani moto
Productos Yupi / Cia Internal de Alimentos Comestibles Ricos Cía. Nal de Chocolates Productos Ramo
Yupis – Tosti – Rizadas - Tocinetas Fred - El Golpe Súper Ricas - Todo Ricos - Taja miel - Tajaditas La Especial – Trocitos - El Manicero Pirrosquitas Achiras - Tostacos - Maizitos
Fuente: (Mintel, 2014)
Figura 54. Distribución de la participación de las empresas del mercado de snack Fuente: (Euromonitor, 2014)
5.2.6 Sector Café El volumen de producción mundial de Café está a la vanguardia de cinco países:
106
Determinación de brechas de GTi en Empresas del sector de Alimentos y Bebidas
Brasil, Vietnam, Indonesia, Colombia y Etiopía quienes aportan el 71,3 % del total mundial. (2012/2013). Como se muestra en la figura 55 la composición de la producción mundial de café
Figura 55. Composición de la producción mundial de Café Fuente: (TIC, Manizales, & Caldas, 2014) Para Colombia el sector presenta un importante avance de la producción en la cosecha del año 2013, sobrepasando la meta inicial de los 10 millones de sacos anuales de 60 kilos (TIC, Manizales, & Caldas, 2014). En la región de acuerdo con la información del comité departamental de cafeteros de Caldas 2013, Caldas es el único departamento que en las ganancias que genera el grano representa más de la mitad del PIB agrícola (54,4% del PIB agrícola). En Caldas, se cultivan alrededor de 48000 Has, que tienen cafés especiales y representan el 61% del área total del café del departamento, en la región Centro Sur de Caldas (5 Municipios) con 15.051 Has., representan el 3,6% del total nacional en cafés especiales. (TIC, Manizales, & Caldas, 2014). En la Tabla 14 se presenta la distribución de producción de café especial para la región Centro Sur de Caldas.
Determinación de brechas en GTi en empresas del sector de Alimentos y Bebidas
107
Tabla 14. Cafés especiales o diferenciados Caldas – Centro Sur
Fuente: (TIC, Manizales, & Caldas, 2014)
5.1 Análisis de brechas La brecha es la distancia existente entre dos o más puntos de referencia en torno a indicadores
como:
aspectos
científicos,
tecnológicos,
comerciales,
económicos,
productivos, de infraestructura, de mercado, de formación de talento humano, entre otros (Medina, et al 2010). En este caso se consideraron las brechas para la integración de la Gestión tecnológica y gestión de la innovación con base en los lineamientos de las normas técnicas relacionadas. (Ocampo, Ovalle, & Lopez, 2012). El análisis de brechas es un proceso de benchmarking y busca la comparación con los mejores referentes para identificar, adaptar e implementar estrategias para mejorar los resultados en una organización (Asociación profesional de especialistas en información [APEI], 2009). De acuerdo con (Palop & Vicente, 1999), el análisis de brechas tiene que responder las siguientes preguntas: •
¿Cuál es la brecha?
•
¿Cuáles son las causas más relevantes que determinan la brecha?
•
¿Cómo se puede medir o caracterizar?
108
Determinación de brechas de GTi en Empresas del sector de Alimentos y Bebidas
•
¿Qué actores participan en el cierre de la brecha?
•
¿Qué opciones existen para disminuir la brecha?
•
¿Cómo se puede monitorear el comportamiento de la brecha (indicadores críticos; partir de línea base)?
Una vez se determinen los puntos críticos, se pueden tomar como puntos de referencia para plantear una serie de acciones que contribuyan al cierre de las brechas, es decir, una cartera de proyectos que impacte la competitividad de toda la cadena (Pineda & Jara, 2009).
5.1.1 Brechas según el Programa de Transformación Productiva Uno de las debilidades más marcadas en el sector privado es la baja capacidad de innovación, como se puede observar el la figura 56 el porcentaje de las empresas que no innovan paso de 63,3% al 73,6%, mostrando que la mayoría de las empresas no invierten en iniciar proyectos de innovación que mejoren sus procesos internos y mejore la oferta nacional y extranjera. Dentro de las brechas que se han estudiado se encuentran: Bajos Flujos de inversión en actividades de CTei, Falta de disponibilidad de capital humano capacitado e Institucionalidad del sistema Nacional de CTei
Figura 56. Distribución de las empresas manufactureras según su grado de Innovación Fuente: (Competitividad, Politica de Desarrollo Productivo para Colombia, 2014)
Determinación de brechas en GTi en empresas del sector de Alimentos y Bebidas
109
Según el PTP 2013, se han evaluado las brechas por cada sector como se exponen en la tabla 15 y se ejecutan acciones para trabajar en estas, además el PTP incentiva a cambiar los modelos de negocios, diversificar el portafolio de productos, pensar fuera de la caja, pues si estamos en un mundo cambiante tanto los productos y servicios deben cambiar y adaptarse de forma constante, el cambio cultural favorecerá a los empresarios, industriales, trabajadores colombianos y esto conlleva al incremento de la productividad y la competitividad, para poder enfrentar retos como la modernización científica y tecnológica de productos y servicios.
Tabla 15. Determinación de brechas por sectores según el PTP Brechas
Acciones
Sector Hortofrutícola Baja Competitividad Baja Inteligencia competitiva Falta de evaluar con Benchmarking
Falta de Instituciones para la investigación
Construcción de un plan de Negocios con precios competitivos y oferta sostenible Realizar un diagnóstico inicial para conocer las exigencias de los mercados, políticas sectoriales y tendencias del mercado Realizar Benchmarking para identificar las oportunidades de negocio a nivel mundial tales como: Fortalecimiento del tejido empresarial. Desarrollo de factores de competitividad, productividad y comercialización y posicionamiento de los productos en mercados internacionales Contribuir con los procesos investigación, desarrollo tecnológicos e innovación mediante la conformación de centros de Investigación, e Innovación en hortofrutícola
Sector de Chocolatería, confitería y sus materias primas Baja competitividad y liderazgo del país en la producción y venta de confites
Adoptar nuevas tecnologías Desarrollando proyectos de Innovación en productos y procesos Mejorar las competencias del recurso humano Reducir costos
Debilidad en la capacidad técnica del talento humano
Falta de conocimiento en cuanto a normatividad para comercializar productos
Sector Lácteo
Lograr mayor eficiencia en tiempos e incrementar la productividad El PTP en asocio con el SENA y el sector privado creo la escuela nacional de confitería ESNACOL en el Sena de Buga y la Escuela Nacional para la Transformación del Cacao en Piedecuesta Santander Convocatorias para capacitar en alta gerencia empresas beneficiadas nacional de chocolates, Dulces la Americana, Aldor, Casa Luker Seminarios sobre metodología Kaizen y mejoramiento continuo – Programa de Ispeak para contar con capital humano bilingüe En asocio con el Invima se dictan seminarios sobre regulación y normas de etiquetado
110
Determinación de brechas de GTi en Empresas del sector de Alimentos y Bebidas
Brechas
Acciones
Baja Competitividad
Falta de Inversión
Falta de competencias del capital humano
Se formuló una política de competitividad a través del Conpes 3675 del 2010 y el apoyo de la UE El ministerio de comercio, industria y turismo diseñaron una herramienta para mejorar la competitividad del sector creando las zonas francas lácteas Socializar ofertas como instrumentos financieros y no financieros de Bancoldex y el fondo de modernización e Innovación que ofrece Innulpsa MYPIMES Seminarios sobre lácteos, mejoramiento continuo, Programas de Ispeak, seminarios sobre labores de inspección, vigilancia y control
Fuente: elaboración Propia, adaptada de (PTP, 2013)
5.1.2 Brechas según la Agenda de Competitividad para Manizales La agenda de Competitividad de Manizales de diciembre del 2014, tiene un enfoque especifico en cuatro sectores estratégicos como se describen a continuación: Metalmecánica, Biotecnología, TIC y Agroindustria, para este último sector se evaluaron cuatro líneas como: cafés especiales, sector cítrico, sector lácteo y plátano. Esta Agenda propone un plan de trabajo con acciones concretas, a corto, mediano y largo plazo. (TIC, Manizales, & Caldas, 2014).
En la tabla 16 se describen las brechas estudiadas en la Agenda de competitividad de Manizales para el sector cafetero, sus propuestas para cerrar las brechas y actividades a seguir. En la tabla 17, las brechas para el sector lácteo y en la Tabla 18, para el sector de cítricos
Tabla 16. Determinación de brechas para el sector de Café
Determinación de brechas en GTi en empresas del sector de Alimentos y Bebidas
Descriptor
111
Observaciones
Propuesta
Actividades
Se está trabajando en la conformación de asociaciones y entidades de apoyo integradas para mejorar su competitividad,
Fortalecer la cadena de Cafés especiales
Crear la Mesa de competitividad de cafés especiales
Infraestructura deficiente para el proceso de beneficio
Algunos caficultores no poseen de una mínima infraestructura que les permita garantizar un adecuado proceso de beneficio y fermentación
Intensificar el uso de los Tanquetinas en fincas y crear Centrales de Beneficio Comunitarias
Altos costos de producción
Altos costos en mano de obra, insumos del agro
Diseñar nuevas alternativas tecnológicas
Deficiencias en la producción de la calidad de taza
Desconocimiento de algunos caficultores en cuanto a los pasos a seguir para producir la excelente calidad de taza de café
Asistencia técnica específica, para cafés especiales
Algunos caficultores no cuentan con el conocimiento necesario sobre calidad de taza de café que producen en sus fincas. Algunos dicen que nunca han tomado su propio café Algunos consumidores nacionales no cuentan con el conocimiento o entrenamiento adecuado para distinguir entre pasillas y café de excelente calidad. Falta trabajar en reconocer las oportunidades que se tienen en el mercado para el consumo de cafés especiales
Asistencia Técnica específica para cafés especiales
Brechas estratégicas Falta asociatividad en cafés especiales
Brechas Tecnológicas
Brecha conocimientos Desconocimiento “Calidad de taza” por parte de muchos caficultores
Desconocimiento de los consumidores de los beneficios de los cafés especiales Falta Investigación y capacitación en Mercadeo
Identificar fincas aptas, definir microlotes y evaluar volúmenes esperados de producción Evaluar tamaño de Tanquetinas y Centrales de Beneficio Comunitarias para hacer los diseños necesarios para los montajes Hacer los diseños necesarios para los montajes Montar una central de mezclas de fertilizantes básicos a través del gobierno Investigación continua sobre el uso de herramientas y maquinarias para el trabajo en ladera Innovar en forma de integración de las personas que son recolectoras del grano Fortalecer el servicio de extensión del comité de cafeteros Extensión en los pasos básicos para obtener cafés de excelente calidad de taza Fortalecer el servicio de extensión del comité de cafeteros Extensión en los pasos básicos para obtener cafés de excelente calidad de taza
Intensificar las campañas comerciales
Coordinar los esfuerzos para diseño y financiación de campañas que este coordinadas a través de la mesa de competitividad
Desarrollar plataformas comerciales y estudio de oportunidades del mercado
Unir esfuerzos para la investigación de mercados y difundir la información a los caficultores
Fuente: Elaboración Propia, adaptada de (TIC, Manizales, & Caldas, 2014) Tabla 17. Determinación de brechas para sector Lácteo
Determinación de brechas de GTi en Empresas del sector de Alimentos y Bebidas
112
Descriptor Brechas estratégicas No se exporta
Observaciones
Propuesta
Actividades
Hay interés en el mercado de centro de américa y China
Exportación de derivados Lácteos
No se trabaja con Visión empresarial Brechas Tecnológicas Baja Calidad de Leche
Parte fundamental para el control de costos. La finca es una empresa
Fortalecimiento de la visión empresarial
Trabajo en equipo con PTP y el consejo Nacional Lácteo para apertura de nuevos mercados Capacitación continua en temas pertinentes
Bajos contenidos de proteínas, grasas y solidos solubles
Buenas prácticas ganaderas y de ordeño
Altos costos de producción
En la estructura de costos se hace preponderante la alimentación (37%) y MO en (56%) restándole competitividad a la industria Adecuado y continuo abastecimiento de MP
Alternativas tecnológicas
La industria requiere proveedores competitivos en cuantos costos, calidad y volumen Brechas Conocimiento Poco acceso a información y tecnología de punta Bajo nivel educativo en la MO que administra los hatos Falta mayor Innovación en las empresas
Fortalecer procesos educativos
Evaluar sistemas de alimentación del hato, mejoramiento de pasturas y complementos alimenticios Entrenamiento y dotación de equipos para ordeño Evaluar nuevos sistemas de alimentación Evaluar la forma de tecnificar la producción Fortalecimiento del servicio de extensión del comité de Ganaderos Certificación de hatos libres de brucelosis y tuberculosis
No se cuenta con acceso a esta información, que ayudarían a bajar los costos de producción y mejorar la calidad Pocas oportunidades de estudio en las zonas donde se encuentran los hatos Aspectos prioritario para la industria en la generación de nuevos productos con alto valor agregado
Montar un centro de vigilancia tecnológica
Conceptualizar el modelo e implementar acuerdos para su operación
Fortalecer procesos educativos
Educación continua hacia las personas que desempeñan labores de ganadería
Programas de estímulo a la Innovación empresarial
Capacitaciones especializadas
Brecha de la Política pública Vías 2° y 3° en mal estado
Las vías en mal estado dificultan el abastecimiento de insumos al hato y a la industria
Mejoramiento vial
Coordinación con la alcaldía, gobernación para generar un mapa de distribución
La informalidad por la existencia de los “cruderos”
El comercio de la leche cruda impacta negativamente la salud pública, causando enfermedades
Trabajar en capacitación asociativa
Poco control a las importaciones
Se dan importaciones de leche en polvo que debilitan el comercio interno y hacen bajarlos precios de compra a los ganaderos
Vigilancia de Mercados
Identificación de los cruderos para ejercer controles sanitarios Procesos de capacitación en el manejo de la leche Promover y facilitar modelos de agrupación Realizar campañas masivas para divulgar los peligros para la salud Contar con un sistema de monitoreo permanente con apoyo de los estados gubernamentales
Consumo per cápita en Colombia es 45/l/p/a, la meta es 170/l/p/a. igual es para sus derivados
Mejoramiento de consumo de leche y sus derivados
Brechas de Soporte Falta de cultura para el consumo de leche y sus derivados
Hacer campañas promocionales para incentivar el consumo de leche Eventos para degustación en colegios y escuelas Realizar un programa innovador de desayunos escolares
Problemas logísticos de recolección en las fincas
Mal estado de las vías
Fortalecimiento de centros de acopio
Apoyo en la organización y montaje
Fuente: Elaboración Propia, adaptada de (TIC, Manizales, & Caldas, 2014) Tabla 18. Determinación de brechas para sector Cítrico
Determinación de brechas en GTi en empresas del sector de Alimentos y Bebidas
Descriptor Brechas Estratégicas Baja articulación de los eslabones de cadena
Concentración de compradores a nivel nacional. Oligopsonio
Brechas Tecnológicas Poca vinculación de entidades de investigación
113
Observaciones
Propuesta
Actividades
Pocos asociados a criticadas y son solo los productores
Crear la Mesa de competitividad de críticos para formar la cadena
A través de la mesa diseñar hoja de ruta
Pocos compradores manipulan los precios de compra de frutas
Fortalecer Citricaldas
Baja vinculación de centros de I&D con la producción y transformación de cítricos de la región
Que haya articulación entre las entidades y sus laboratorios
Convocar a los interesados de cada eslabón Formular un plan estratégico Incentivar la vinculación de más productores Realizar estudio de mercados nacionales e internacionales Definir planes de acción Revisar que entidades podrían formar parte de este eslabón Definir esquemas, planes y norma de trabajo Definir objetivos y proponer acuerdos
Poca Tecnología en los procesos Falta una Agroindustria de procesamiento de cítricos en la ciudad Brechas Conocimiento Falta de conocimiento para incrementar productividad Falta de Investigación aplicada Carencia de asistencia técnica calificada
Importante ante la inminente llegada de la bacteria HLB o Dragón de los cítricos Se presentó un proyecto al gobierno en búsqueda de recursos de SGR
La Investigación y transferencia es vital para toda la cadena
No hay conexión entre los empresarios y los centros de investigación Hay pocos profesionales especializados en cítricos y procesos de industrialización en el sector
Brechas Política Pública Vías 2° y 3° en mal El mal estado de las vías estado dificulta el abastecimiento de insumos y el llevar los cítricos a las industrias Normatividad rigorosa y Debilidades en la parte costosa financiera para invertir
Poco control de las importaciones
Brechas de soporte Falta de cultura para incentivar el consumo local (frescos y procesados)
Crear un centro de vigilancia Tecnológica
Conceptualizar el centro y realizar acuerdos
Crear una agroindustria de zumos
Realizar gestión departamental nacional al proyecto del SGR
y
Establecer aportes privados y concretar acuerdos Hacer un evento internacional de transferencia tecnológica e institucionalizarlo Realizar un plan de investigación aplicada Crear una empresa con una área de asistencia técnica especializada
Definir en la mesa de Competitividad objetivos para ejecutar acciones
Establecer entre agricultores / industrias convenios con los centros de investigación Seleccionar u equipo de trabajo, capacitarlos y establecer un sistema de trabajo
Mejoramiento vial
Coordinación con la alcaldía, el gobierno y establecer un mapa de distribución
Crear líneas de crédito con bajos intereses y plazos amplios para montaje y adecuación
Evaluar de manera independiente los requisitos para cada caso
Llegan importaciones legales e ilegales de naranjas con bajos grados Brix que hacen bajar los precios de las compras nacionales
Consolidar un observatorio de mercados tanto nacionales como internacionales
Incrementar el consumo per cápita, ayudando a mejorar la salud
Promocionar el consumo de cítricos en fresco y en zumo
Definir los modelos de crédito Divulgarlos Tener un sistema de monitoreo permanente con el soporte del gobierno
Campañas de mercado como radio, prensa, tv, Internet Realizar eventos promocionales que incluyan degustaciones Divulgación de consumo en colegios y escuelas
Debilidad en inteligencia d mercados
Búsqueda de nuevos canales nacionales o internacionales
Observatorio de mercados
Tener un sistema de monitoreo permanente con el soporte del gobierno
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Determinación de brechas de GTi en Empresas del sector de Alimentos y Bebidas
Descriptor Los recursos financieros tienen periodos muertos que son muy cortos
Observaciones Incentivar los permanentes
cultivos
Propuesta Promocionar e incentivar a la utilización de líneas de crédito
Actividades Definir los modelos de crédito y darlos a conocer a los interesados
Fuente: Elaboración Propia, adaptada de (TIC, Manizales, & Caldas, 2014)
Determinación de brechas en GTi en empresas del sector de Alimentos y Bebidas
115
6. Tendencias en el Sector de Alimentos y Bebidas En la siguiente sección se describen las tendencias del mercado para el sector de Alimentos y Bebidas a nivel global y en Colombia. El estudio de las tendencias es de vital importancia para soportar la Innovación y la Gestión de la Tecnología, manteniendo la competitividad de las empresas, tanto en costos como en calidad, construir procesos activos para diferenciación de productos, ampliación de mercados, desarrollo de nichos de mercados, se puede conocer el comportamiento del mercado y hacia qué dirección se debe orientar. El concepto de tendencias es esencial para introducir la tecnología, gestionar los recursos, implementar nuevos sistemas como la Investigación e Innovación que son aspectos fundamentales para afrontar el futuro de la alimentación.
6.1 Dinámica de los nuevos lanzamientos para el sector En el informe Euromonitor (2014) se confirma que la innovación en la industria de alimentos y bebidas es un aspecto clave para el crecimiento a largo plazo. En el informe principal de Euromonitor año 2014 llamado "Liberar el potencial de Global Mergers and Acquisitions (M &A) - Un llamado a la innovación y el liderazgo", Rabobank sostiene que un mayor enfoque en la innovación puede proporcionar el puente de suma importancia entre los retos a corto plazo y las oportunidades a largo plazo a nivel mundial en el sector de alimentos y agroindustria. La innovación puede y debe ayudar a Food and Agriculture (F & A) global para hacer más con menos, es decir, aumentar la disponibilidad de alimentos, además sostiene que para aprovechar la innovación se requiere de un cambio de mentalidad, no que se convierta en una costumbre ni asegurar que hay un camino correcto para seguir. Aunque
116
Determinación de brechas de GTi en Empresas del sector de Alimentos y Bebidas
F & A global ha visto muchos cambios en la última década, aún existe cierta renuencia a aceptar que el futuro puede ser diferente en todos los aspectos. (Euromonitor, 2014). La Innovación, sugiere, debe centrarse en dos áreas. La primera es en la investigación básica y el desarrollo (I + D), para descubrir nuevas tecnologías y prácticas que se puedan implementar a escala comercial. La segunda área de enfoque está en los modelos de negocio, que deben cambiar para acelerar la adopción de nuevas tecnologías y prácticas de una manera que mejor gestionan los riesgos y alinear mejor las inversiones y ganancias. (Mintel, 2014). De acuerdo al informe presentado por Mintel y con base a las tendencias del mercado global de bebidas y alimentos, Análisis del periodo del año 2007 hasta el año 2012, se puede observar en la figura No 57 que los nuevos lanzamientos están orientados a reducción de grasas, todo natural, sin preservativos, no alérgenos entre otros (Mintel, 2014).
Figura 57. Nuevos lanzamientos del mercado global en el sector de bebidas y alimentos Fuente: (Mintel, 2014)
Determinación de brechas en GTi en empresas del sector de Alimentos y Bebidas
117
En cuanto al desempeño de las compañías en Colombia, las empresas locales continúan con el liderazgo en la producción de alimentos envasados en el país. Alpina Productos Alimenticios, Cooperativa Lechera Colanta y Compañía Nacional de Chocolates, fueron catalogadas como las tres compañías líderes en 2012 (Euromonitor, 2014).
6.2 Tendencias globales en el sector de Alimentos y Bebidas Se calcula que un tercio de los alimentos que se producen en el planeta se pierde antes de llegar al consumidor, un cuarto de la comida que se tira a la basura son restos de los platos que preparamos, US$ 680 billones son pérdidas aproximadas de alimentos y desechos en los países industrializados, en comparación con 310 millones de dólares en los países en desarrollo, hay 222 Millones de toneladas de alimentos que los consumidores en los países ricos desperdician: casi tanto como toda la producción neta de África subsahariana, el 40% de las pérdidas se producen en los niveles posteriores a la cosecha y durante el procesamiento en los países en desarrollo, y a nivel de venta y de consumo en los países industrializados, 870 millones de personas hambrientas que podrían ser alimentadas “salvando” solamente el 25% del alimento que actualmente se pierde o se desperdicia a nivel mundial (Sarasqueta, 2014). La innovación en empaques es clave para reducir el desperdicio en donde se mejora la protección y vida útil manteniendo los productos frescos por más tiempo etiquetas de ethylene absorbentes que hacen más lento el envejecimiento de frutas y verduras, empaques inteligentes que muestren la frescura del alimento y evitar tener stock de productos con fecha de vencimiento posterior y el Waste “footprints” podría convertirse en el próximo tema ambiental para compañías grandes y pequeñas (Sarasqueta, 2014). Por otra parte, los consumidores están reevaluando sus necesidades volviendo a lo básico, encontrando más placer en las comidas sencillas, se ha venido produciendo un cambio hacia la cocina casera que acerca a los amigos y la familia. Conocer el origen de los ingredientes alimentarios es muy importante para el consumidor que debe beneficiarse de los alimentos de mayor calidad y con una clara trazabilidad. (Sarasqueta, 2014)
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Determinación de brechas de GTi en Empresas del sector de Alimentos y Bebidas
Los innovadores de pequeñas empresas están desarrollando productos diferenciados y de alta calidad que tienen un gran potencial para convertirse en “tendencia” con la ayuda de las redes sociales, La nutrición está siendo observada como una fuente importante de soluciones médicas., Fabricantes de alimentos están buscando en las áreas de la salud de un enfoque más holístico para el suministro de soluciones de alimentos y bebidas nutritivos para los consumidores. (Innova Market Insigths, 2015). Según Euromonitor (2015), cada vez los consumidores son más exigentes en cuanto a lo que el mercado les puede ofrecer. Los consumidores quieren ser complacidos en cuanto a tecnología, la pasión por las aplicaciones, tener rutas más fáciles para comprar y un deseo verdadero por lo visual, sin embargo, también hay preocupaciones por el ecosistema, con un balance entre el trabajo/ambiente saludable y tener una mejor forma de vida. (Euromonitor Internacional, 2015). La Organización Mundial de la Salud (2010) en su informe “Recomendaciones Mundiales sobre actividad física para la Salud” menciona otra de las tendencias de consumo dominante es la del cuidado de la salud (hacer ejercicio, comer bien y saludable), además hace algunas recomendaciones sobre la necesidad de hacer ejercicio, ya que es el cuarto factor de riesgo de mortalidad en todo el mundo, la inactividad física es considerada como una enfermedad no transmisible (ENT). (Organización Mundial de la Salud - OMS, 2010). En informe de Innova Market Insigths (2015), se identificaron las principales tendencias que pueden impactar la industria de alimentos, revisando acontecimientos mundiales más importantes y de los lanzamientos de alimentos y bebidas en el mundo, con las investigaciones realizadas se identificó: el reemplazo de lo “orgánico por lo sustentable” en 2008, los alimentos “libres de” en el 2010, etiquetado con descriptores pasivos en 2011 y “la importancia y origen de los alimentos” en el 2012, estas tendencias continuarán teniendo un efecto significativo en la industria de alimentos. (Innova Market Insigths, 2015).
Determinación de brechas en GTi en empresas del sector de Alimentos y Bebidas
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Lu Ann Williams, director de innovación en Innova Market Insights, comenta: “Satisfacer las necesidades de los consumidores Millennials 1 se ha convertido en un punto clave, dirigido a las exigencias del consumidor gourmet, a la reingeniería del mercado de aperitivos para el estilo de vida de hoy y a la lucha contra la obesidad con un enfoque sobre la nutrición positiva” (Innova Market Insigths, 2015). Según el mismo informe, las principales tendencias de alimentos y bebidas para 2015 son: 1. De etiquetado limpio a claro: con este etiquetado los consumidores ya pueden enterarse de los descriptores de alimentos y bebidas, y los fabricantes están destacando más la naturalidad y origen de sus procesos de fabricación y de sus productos. Los fabricantes quieren dar a sus productos un valor agregado alineándose así con la tendencia de salud/bienestar y utilizar la expresión “natural” o “100 natural”, es por esta razón que cada vez se solicita más información de si los ingredientes son o no “naturales”, es importante saber que para el uso de cualquier tipo de declaración dentro de una etiqueta y que tenga validez evitando confusiones debe tener un referente normativo, lamentablemente para la expresión de “natural” no existe dicho referente ni nacional ni internacional. (Innova Market Insigths, 2015). En Colombia, la Resolución No. 333 de 2011 sobre Rotulado nutricional permite, en el artículo 16.3, el uso de la palabra “natural”, cuando: “se trate de alimentos que, por su naturaleza, poseen un bajo contenido o están exentos del nutriente al que se refiere la declaración de propiedades, los términos o descriptores utilizados para describir el nivel del nutriente no deben dar a entender que es una cualidad exclusiva de ese producto, sino que se trata de una cualidad natural del alimento” (Ministerio de Protección Social, 2011). El INVIMA recomienda no utilizar la expresión "100% natural" en productos (materias primas o alimentos) que han tenido algún tipo de procesamiento o sobre los cuales existan dudas sobre si la expresión "100% Natural" induce a engaño al consumidor. (Ministerio de Protección Social, 2011).
1 Millennials: Generación comprendida entre los 18 y 30 años
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Determinación de brechas de GTi en Empresas del sector de Alimentos y Bebidas
Algunas de las tendencias que han prevalecido es la de mantener una buena salud, un reciente estudio estadounidense realizado por la firma Grocery Manufacturers Association (GMA) con su encuesta realizada en el año 2014 Health and Wellness Survey encontró que más de 30 mil opciones saludables de productos están siendo puestos a disposición de los consumidores entre el año 2002 y 2013. (Grocery Manufacturers Association (GMA), 2014) Siendo descritas a continuación: • Eliminar o reducir grasas trans en más de 11.000 opciones de producto. • Eliminar o reducir la grasa saturada en más de 8.000 opciones de producto. • Reducción de azúcar / carbohidratos en más de 5.500 opciones de producto. • Se ha reducido el contenido de calorías de más de 5.500 opciones de producto. • Reducción de sodio en más de 6.500 opciones de producto. 2. Conveniencia para los Foodies: Se ha incrementado el interés por la cocina casera, la cual está siendo impulsada por programas de cocina en la televisión y los blogs de los gourmets. Esta tendencia se ha convertido en moda a su vez que es divertida. Lo cual ha impulsado un mayor consumo en variedad de alimentos frescos, ingredientes para cocinar desde cero y un uso más amplio de sugerencias de receta por parte de fabricantes y minoristas. 3. Marketing para los Millennials: llamada generación del milenio, con edades comprendida entre los 15 y 35 años, que representan aproximadamente un tercio de la población mundial, nacidos entre los años 1980 – 2000, los distribuidos así: 25% en Europa, 27% en América del Norte, 33% en Asia, 34% en América Latina y 35% en África. Esta generación está actualizada pues les gusta estar informados sobre nuevas tendencias, marcas y acceden a internet 24/7, lo que les favorece para tener conocimientos de tecnología inteligente y están socialmente comprometidos. La generación Millennials, quieren experimentar algo diferente y son generalmente menos leales a las marcas que los consumidores mayores. Se conectan con las marcas y los productos, conocer la historia hace innovación en productos y empaques que satisfagan el mercado y sean más fácilmente reconocidos. “Ningún consumidor es igual a otro” dice Rajeev Menon un proveedor de Sythite, Sin embargo para los consumidores del Millenius la innovación es una gran fuente de inspiración, el mundo digital está trayendo más cerca a los consumidores finales. La
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ventaja de estos consumidores es que aprueban participar y trabajar para crear innovación que abastece a sus catálogos de productos. Con la innovación abierta, la retroalimentación está en línea, etc. la ola de la tecnológica está teniendo un impacto sobre los fabricantes. Aunque debo admitir que en comparación con otras industrias como las telecomunicaciones y la informática, la industria alimentaria tiene mucho camino por recorrer. 4. Snacks a la altura de las circunstancias: las comidas formales han decrecido en popularidad y han aumentado un número creciente de alimentos y bebidas son ahora considerados como aperitivos. Los alimentos saludables y rápidos tienden a reemplazar en ocasiones a la comida tradicional y cada vez más bocadillos están dirigidos a momentos específicos de consumo, que influyen en demandas diferentes según los diferentes momentos del día. Jill McKeague, Gerente de Desarrollo de mercado de Kalsec Natural Flavors Color dice: “La definición entre aperitivos y comidas ha empezado a difuminarse, ya que se están cambiando los hábitos alimenticios, por comer comidas más pequeñas y comer todo el día aumentado entre la tarde y la noche, dos principales motores de este crecimiento es Salud y comodidad” (Innova 2015) Agneta Hoffmann, Marketing Savoury at Bell Flavors adicionan que: Comer entre comidas se está convirtiendo en el nuevo hábito de alimentación. Los consumidores con problemas de tiempo-están buscando soluciones rápidas y fáciles de rellenar su nivel de energía o simplemente para relajarse y disfrutar de un momento. Comidas pequeñas tales como el yogur, batidos o barritas de muesli ayudan a los consumidores a recargar su energía. Ejemplos merienda para ocasiones indulgentes siguen siendo los más populares e incluyen productos Como nueces, galletas y papas fritas o dulces tentaciones como el helado, palomitas de maíz o productos de panadería - ambas categorías con un fuerte enfoque en la calidad y naturalidad (Innova Market Insigths, 2015) 5. Grasas y carbohidratos buenos: la preocupación por la obesidad, existe un creciente énfasis en los aceites y grasas no saturados y naturales que han visto un aumento de interés por el contenido de ácidos grasos omega-3, así como el regreso de la mantequilla como una alternativa natural frente a las margarinas artificiales que aunque sabrosas pueden ser altas en grasas trans. De la misma manera, el azúcar de origen natural está siendo favorecido a expensas de los edulcorantes artificiales (Innova Market Insigths, 2015).
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La Organización Mundial de la Salud OMS el 5 de marzo del 2014 lanzó una consulta pública sobre el consumo de azucares para controlar problemas de salud pública como la obesidad, diabetes y caries dental. En ésta se especifica la importancia de la reducción de consumo de azúcares debe representar menos del 10% de la ingesta calórica total diaria. (Organización Mundial de la Salud OMS, 2014). Entre otras tendencias para 2015 en marketing se encuentra el consumo de más proteínas, más frutas y diferentes sensaciones de texturas para los alimentos, ya que las texturas son un factor determinante en el sabor de los alimentos y bebidas y el principal factor de innovación de los alimentos, la descripción de la textura va acompañada de la creatividad de las etiquetas y se coloca en la parte frontal de estas (Innova Market Insigths, 2015).
6.1 Tendencias de las categorías En este capítulo se describirán las tendencias de las categorías de los sectores objeto de estudio
6.1.1 Sector Bebidas La industria de refrescos en Colombia es impulsada por dos fuerzas principales como son Salud y Bienestar “Health and Wellness” (H&W), ya que la pobreza ha disminuido desde el 37% en el 2010 al 33 % en el 2013. Estos 1.7 millones de personas se convierten en consumidores activos en muchas de las categorías de Soft and Drinks. En el 2013, el 39% de la población colombiana tenía sobrepeso y el 27 % eran obesos lo que ayudo a las categorías de refrescos percibidas como saludables a que tuvieran mayor crecimiento (agua embotellada, jugos y Té RTD), las aguas saborizadas también se perciben como más saludables (Euromonitor, 2014). Una de las tendencias que está más marcada es la bebidas carbonatadas, concentrados y Té RTD (Euromonitor Internacional, 2015).
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6.1.2 Sector de Confitería Los adolescentes de hoy están creciendo en una época de dificultades económicas y regulaciones estatales estrictas. Cada vez son más conscientes de la salud y están más informados que nunca. Esta generación espera que las empresas sean más éticas y responsables de sus acciones al momento de lanzar nuevos productos. Los adolescentes de hoy están exigiendo soluciones a los altos índices de obesidad causados por los estilos de vida sedentarios. (Mintel, 2014) Predice que la creciente esfera de influencia cultural y comercial de Asia desvanecerá cada vez más las líneas entre Oriente y Occidente en los próximos años permitirá Innovación en Occidente, inspirada en oriente, pues cada vez los consumidores se familiarizan más con los productos asiáticos, servicios y estilos de vida. Los Sabores y formas orientales no están actualmente bien establecidas en los mercados de chicles y confitería base azúcar en Occidente; Sin embargo, han habido algunos lanzamientos inspirados en oriente. En los últimos años, Asia podría servir como un importante escenario para hacer los lanzamientos de nuevos productos de confitería en el futuro. (Mintel, 2014). La confitería en Europa: la tendencia de salud oral e incorporación de ingredientes funcionales. En el Reino Unido, el 42% de los consumidores piden chicles y confitería base azúcar con vitaminas o calcio añadido, La declaración “blanqueamiento dental” también domina la innovación funcional actualmente. El 39% de la población Europea está de acuerdo en que si el chicle blanquea los dientes vale la pena pagar más por él. (Mintel, 2014) El claim “sin azúcar” ofrece un potencial de crecimiento para los fabricantes de chicles y confitería base azúcar dadas las crecientes tasas de obesidad en Europa. (Mintel, 2014) Algunas marcas recurren a la gama de edulcorantes artificiales. Las marcas de Confitería base azúcar están incorporando jugo y trozos de fruta en sus desarrollos para tener ventaja sobre la confitería base chocolate. El Número de lanzamientos con este claim aumentó 37% en 2013 (Mintel, 2014). En Latinoamérica, la tendencia reducido/libre de azúcar es alrededor de una quinta parte de todos los lanzamientos en la categoría en 2013 estuvo liderada por el claim reducido/libre de azúcar, seguida por bajo en calorías y grasa; otra tendencia bien marcada en
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Latinoamérica es la adición de frutas Exóticas; los sabores de frutas dominan el mercado mundial de chicles y confitería base azúcar, apareciendo en más de un tercio de todos los lanzamientos de 2013. (Mintel, 2014). Otra de las tendencias en confitería infantil es la confitería en spray, o con juegos infantiles.
6.1.3 Sector de Chocolatería De acuerdo a un estudio realizado por (Mintel, 2014) se espera que India y China sean mercados fuertes en confitería de chocolate en los próximos 5 años, a pesar de que los niveles de consumo sean bajos. En los mercados Europeos más establecidos como Alemania, Francia, Dinamarca y Suiza han luchado para el crecimiento, aunque Alemania y el Reino Unido son sin embargo los únicos mercados que se predicen van a registrar cambios negativos en el valor. Como se presenta en la figura 58, Europa representa el grueso de las innovaciones globales de chocolate, representando el 48% de los lanzamientos en los 12 últimos meses a abril del 2014, parte de Asia Pacifico y América del Norte se mantuvieron estancadas durante este mismo periodo,
Determinación de brechas en GTi en empresas del sector de Alimentos y Bebidas
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Chocolate Confectionery Innovation by Region North America
Middle East & Africa
Latin America
Europe
Asia Pacific
100% 90%
18%
16%
16%
15%
80%
5%
7%
7%
70%
12%
11%
10%
6% 9%
40%
40%
45%
48%
25%
26%
22%
22%
April 2010 2011
April 2011 2012
April 2012 2013
April 2013 2014
60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
Figura 58. Innovación Global Por Región para la confitería de chocolate Fuente: (Mintel, 2014)
El chocolate blanco ha sido cuestionado si se puede clasificar como un verdadero chocolate, ya que es hecho con manteca de cacao en vez de sólidos de cacao, estos fabricantes han encontrado más facilidad de innovar dentro del sector mediante la incorporación de otros sabores. (Mintel, 2014). En Estados Unidos solamente cuatro de 10 consumidores prefieren los chocolates simples, el resto tiene mayor aceptación por ingredientes inusuales y exóticos, como frutos secos, dulces y crujientes. (Mintel, 2014). El grupo Nutresa ha buscado fortalecer los objetivos estratégicos de la organización, a través de toda su cadena de Valor con la Innovación efectiva entendiendo de manera correcta a los clientes y consumidores y traduciéndolos en productos, modelos o procesos que aporten a su cadena de valor, Nutresa tiene un modelo de Innovación Imagix desde 2009. (Nutresa, 2013).
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Determinación de brechas de GTi en Empresas del sector de Alimentos y Bebidas
Dentro de los procesos innovadores fortalecen las capacidades de: piense Fuera de la Caja con un fondo de capital e riesgo para apoyar estas nuevas ideas. (Nutresa, 2013). El otro programa es Soluciones Innovadoras, Un programa de Innovación abierta en donde los colaboradores comparten sus ideas y se plantean soluciones, a este programa han vinculado también a los jubilados de Chocolates Nutresa y de Cafés Nutresa de Colombia, en Chocolates lanzaron la marca Choco Jet Cruji y Jumbo Mini. (Nutresa, 2013).
6.1.4 Sector de Panadería En la Figura 59 se aprecian las tendencias más marcadas para el sector de panadería (Sarasqueta, Innova Market Insight, 2014). Los consumidores buscan productos
más convenientes en empaques individuales,
Consumidores buscan Snacks que les ofrezcan energía sostenida en la mañana e indulgencia en la noche, el 52% de los consumidores dice que controlar el tamaño de porción es conveniente y que es una tendencia que nuevas marcas deben explorar. La nueva imagen de Dr. Oetker 8 Minutos: mezcla para pastel. Apto para microondas; no requiere una batidora para mezclarlo. (Sarasqueta, Innova Market Insight, 2014). Claim saludables en el sector de Bakery: Granos enteros y fibras - Sin alergenos & Gluten Free - Reducción de grasa - Reducción de azúcar, las aplicaciones con claims mas saludables en latinoamerica son: 31% Sweet Biscuits & Cookies 28% Bread. El clean Label es la tendencia que mas crece en panaderia (Sarasqueta, Innova Market Insight, 2014).
Determinación de brechas en GTi en empresas del sector de Alimentos y Bebidas
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Figura 59. Tendencias Claves para el sector de panadería Fuente: (Sarasqueta, Innova Market Insight, 2014)
6.1.5 Sector Cafés Cinco tendencias de los cafés especiales se identifican, La calidad, Las tiendas, la Sostenibilidad, Las Cápsulas, El Barismo como se describen a continuación: 1. La Calidad: Se intensificó su énfasis en los años 80 en Estados Unidos impulsado por un grupo de personas que consideraron que si ofrecían café de alta calidad se lograría más consumo. 2. Las Tiendas: La explosión se dio en los 70 con Starbucks que creó una nueva forma de tomar café ofreciendo no sólo la bebida sino una experiencia. Eso abrió diversas formas de preparación y vinculó gente joven en su consumo. 3. La Sostenibilidad: el cambio climático y los temas sociales cambiaron al consumidor. 4. Las Cápsulas: Los pods y las cápsulas son la evidencia de la necesidad del consumidor a buscar soluciones prácticas al consumo.
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Determinación de brechas de GTi en Empresas del sector de Alimentos y Bebidas
5. El Barismo: La expresión de arte para crear espacios distintos en la experiencia de preparar y servir el café. (TIC, Manizales, & Caldas, 2014).
6.1.6 Sector de Lácteo Las tendencias para el sector lácteo según (Mintel, 2014) son Combinación de sabores, Botellas de leche de papel, productos lácteos para cuidar la salud, Productos lácteos antienvejecimiento, estas se presentan a continuación: •
Combinación de sabores inusuales o experimentación de nuevas texturas, como quesos aromatizados con finas hierbas, fusión de helados con licor o yogurt con coco
•
Botellas de leche de papel para el cuidado del medio ambiente
•
Productos Lácteos con bajo aporte calórico para el control de peso y aptos para diabéticos
•
Lanzamientos de productos lácteos para cuidar la salud cardiovascular, incluyendo quesos y bebidas alternativas a la leche de vaca como son: soya, arroz y avena, que ayudan a el control del colesterol
•
Propuestas lácteas anti-envejecimiento, que llevan en su formulación ingredientes como Q10, ácido pantoténico, frutas ricas en vitaminas C y E.
•
En Alemania se puede encontrar leche Nacht-milchkristalle rica en melatonina (hormona inductora del sueño).
Determinación de brechas en GTi en empresas del sector de Alimentos y Bebidas
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7. Metodología La metodología que se describe a continuación ha sido tomada Macroproyecto “Caracterización de las estrategias de producción sostenible en las empresas manufactureras de la región Centro sur de Caldas” (Ocampo et al., 2013), al cual pertenece este proyecto de investigación buscando identificar las brechas estructurales para la competitividad a largo plazo.
7.1 Enfoque Dentro de Macroproyecto de las Estrategias de Producción Sostenible en las Empresas Manufactureras de la Región Centro Sur de Caldas, se incluye este proyecto considerando que la innovación es el motor de la competitividad y sostenibilidad a largo plazo. La investigación será realizada a partir de análisis de información secundaria procedente de estudios previos, disponibles en bases de datos e instituciones públicas y privadas, y de la información primaria recolectada por visitas a la empresas seleccionadas, mediante las técnicas de la entrevista y la observación, empleando los instrumentos metodológicos definidos con base en los requisitos de las normas internacionales ISO y por panel de expertos esta caracterización. El enfoque metodológico se resume en la Figura 60.
7.2 Tipo de estudio Estas investigaciones de tipo explicativo, orientado a estructuras teóricas, acompañado de información cuantitativa a través de los estudios de casos. La investigación pretende identificar brechas que existen en la Gestión Tecnológica y Gestión de la Innovación, para
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Determinación de brechas de GTi en Empresas del sector de Alimentos y Bebidas
tal propósito se realizará un análisis exploratorio para identificar los modelos y el sistema de gestión, un análisis descriptivo para identificar el nivel de implementación de las normas técnicas relacionados, un análisis ilustrativo que pone de manifiesto las actividades de Gestión Tecnológica e Innovación que desarrollan las empresas y una análisis explicativo que pretende identificar las brechas en la gestión tecnológica y gestión de la innovación y revelar algunas causas en las organizaciones del sector debidas del centro sur de Caldas.
7.3 Población y unidad de análisis El área poblacional para la investigación se limitó al centro sur del departamento de Caldas, que corresponde a los municipios de Manizales, Villamaría, Chinchiná, Palestina y Neira donde se concentra el 85% de la producción industrial del Departamento (Universidad del Rosario, 2012). Para la conformación de la muestra sólo se tendrá en cuenta un universo constituido por las grandes empresas y medianas según la clasificación industrial para Colombia (Congreso de la República, 2004). Tomando como base los listados de las Cámaras de Comercio, la población y el tamaño de muestra definido se resumen en la siguiente Tabla 19. La selección de las organizaciones será realizada por conveniencia dada la voluntad de la empresa de participar en el estudio. Se dará prioridad a las empresas que se encuentren inscritas en las mesas sectoriales del SENA.
Tabla 19. Población y tamaño de la muestra para el estudio SECTORES Alimentos y Bebidas
TAMAÑO EMPRESA Grandes Medianas Subtotal
POBLACIÓN
MUESTRA
8
3
14 34
7 10
Fuente: Elaboración Propia
Determinación de brechas en GTi en empresas del sector de Alimentos y Bebidas
131
Brechas en Gestión Tecnológica y Gestión de la Innovación
Gestión I+D+I
Prácticas procesos estratégicos
Prácticas procesos operativos
Prácticas procesos de soporte
Revisión del estado Arte
Revisión de estado del arte
Revisión de estado del Arte
ISO 9001: 7.3
Prospectiva tecnológica
Normalización de procesos y productos
NTC 5801
Vigilancia tecnológica (GTC 186)
Revisión de Estado del Arte
Rediseño de procesos
Benchmarking tecnológico
Planeación de la tecnología
I+D
Gestión de la propiedad intelectual
Diagnósticos y auditoría tecnológicas
Adquisición de tecnología
Adaptación tecnológica
Proceso creativo
Asimilación de tecnología
Transferencia de tecnología
Gestión del riesgo
Figura 60. Enfoque Metodológico Fuente: (Elaboración Propia)
Las empresas evaluadas se clasificaron pequeñas, medianas y grandes, de acuerdo a como lo indica la ley 905 del año 2004, como se visualiza en la tabla 20.
132
Determinación de brechas de GTi en Empresas del sector de Alimentos y Bebidas
Tabla 20. Tipos de empresa por tamaño industrial Categoría
Número de Empleados
Microempresa
Hasta 10
Pequeña
Entre 11 - 50
Mediana
Entre 51 - 200
Grande
De 201 en adelante Fuente: Elaboración Propia según ley 905 de 2004
7.4 Diseño Metodológico El diseño metodológico general seguido consta de tres etapas: la primera que consistió en la elaboración y validación de los instrumentos metodológicos basada en la revisión bibliográfica, de antecedentes y tomando como base los lineamientos de las normas técnicas relacionadas y las actividades de gestión tecnológica y de Innovación descritas por (Ortiz y Nagles, 2008). La segunda se concentró en el trabajo de campo que se llevó a cabo en las empresas y la tercera el análisis de los resultados para la obtención de conclusiones que permitan la identificación de las brechas para la integración de la Gestión tecnológica e innovación en las empresas objeto de análisis. En la Revisión de este ítem se estructuro dos herramientas con base a las normas anteriormente descritas ISO 9001, numeral 7,3 y GT 186; se propuso el instrumento, se construyeron indicadores con escalas de medición para favorecer la transparencia y objetividad del proceso, que nos ayudaron a hacer las comparaciones requeridas. Se realizó entrevista personalizada con citas previamente autorizadas, ya que se permitía interactuar más fácilmente con la finalidad de conocer los procesos de Innovación, utilizándose unos criterios de evaluación como se muestran a continuación, se dividieron los procesos en Estratégicos, Operativos y de Soporte.
7.5 Operacionalización de las Variables En la tabla 21 se describe la operacionalización de las variables.
Determinación de brechas en GTi en empresas del sector de Alimentos y Bebidas
133
Tabla 21. Operacionalización de variables Variable
Dimensiones
Indicadores
Ítems
Fuentes
Instrumentos
Documentación
Inexistente: No existe actualmente en la organización. Establecido: La manera de realizarlo ha sido definida por la organización, pero no está documentado. Documentado: Escrito en cualquier medio o formato. Implementado: Se realiza de acuerdo a lo escrito y se han hecho mejoras.
La organización tiene un modelo del proceso de I+D+i
Alta Gerencia Líder de I+D+i
Aplicación herramienta diagnostica
Inexistente: No existe actualmente en la organización Establecido: La manera de realizarlo ha sido definida por la organización, pero no está documentado. Documentado: Escrito en cualquier medio o formato Implementado: Se realiza de acuerdo a lo escrito y se han hecho mejoras.
Comunica a la organización la importancia de las actividades de I+D+i *Existe una unidad de I+D+i, con participación de uno o más miembros de la alta dirección de la organización? *Asegura la disponibilidad de recursos? *Se gestiona la protección y explotación de los resultados obtenidos? * En el proceso de I+D+i se consideran las necesidades y expectativas y se analiza los requerimientos de clientes, empleados, proveedores, accionistas, requisitos legales y reglamentarios.
Alta Gerencia Líder de I+D+i
Aplicación herramienta diagnostica
Alta Gerencia Líder de I+D+i
Aplicación herramienta diagnostica
Se evidencia planificación del sistema de gestión de I+D+i con el fin de cumplir los requisitos generales, así como los objetivos de I+D+i? * Se fija la política de inversión en I+D+i, considerando los criterios de niveles de riesgo. *Las responsabilidades y autoridades están definidas y son comunicadas dentro de la organización? *Se establecen los procesos de comunicación interna apropiados dentro de la organización garantizando la
Alta Gerencia Líder de I+D+i
Aplicación herramienta diagnostica
Alta Gerencia Líder de I+D+i
Aplicación herramienta diagnostica
Modelo y sistema de Gestión de la I+D+I
Compromiso de la dirección
Enfoque a las partes interesadas Responsabilida d de la dirección
Planificación
Responsabilidad , autoridad y comunicación
Inexistente: No existe actualmente en la organización Establecido: La manera de realizarlo ha sido definida por la organización, pero no está documentado Documentado: Escrito en cualquier medio o formato Implementado: Se realiza de acuerdo a lo escrito y se han hecho mejoras. Inexistente: No existe actualmente en la organización Establecido: La manera de realizarlo ha sido definida por la organización, pero no está documentado Documentado: Escrito en cualquier medio o formato Implementado: Se realiza de acuerdo a lo escrito y se han hecho mejoras. Inexistente: No existe actualmente en la organización Establecido: La manera de realizarlo ha sido definida por la organización, pero no está documentado Documentado: Escrito en cualquier medio o formato Implementado: Se realiza de acuerdo a lo escrito y se han hecho mejoras.
134
Variable
Determinación de brechas de GTi en Empresas del sector de Alimentos y Bebidas
Dimensiones
Revisión por la dirección
Indicadores
Inexistente: No existe actualmente en la organización Establecido: La manera de realizarlo ha sido definida por la organización, pero no está documentado Documentado: Escrito en cualquier medio o formato Implementado: Se realiza de acuerdo a lo escrito y se han hecho mejoras.
Ítems eficacia del sistema de gestión de la I+D+i? Revisan a intervalos planificados el sistema de gestión de la I+D+i y se registran las revisiones por la dirección
Fuentes
Instrumentos
Alta Gerencia Líder de I+D+i
Aplicación herramienta diagnostica
Recursos Humanos
Inexistente: No existe actualmente en la organización Establecido: La manera de realizarlo ha sido definida por la organización, pero no está documentado Documentado: Escrito en cualquier medio o formato Implementado: Se realiza de acuerdo a lo escrito y se han hecho mejoras.
Se promueve la toma de conciencia de la importancia de la I+D+i. * la organización fomenta la creatividad y el trabajo en equipo? *Se facilita la comunicación de ideas, información y aportes del personal? *Se determina la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que afectan I+D+i? *Se proporciona formación o se toman otras acciones para satisfacer dichas necesidades?
Alta Gerencia Líder de I+D+i
Aplicación herramienta diagnostica
Infraestructura
Inexistente: No existe actualmente en la organización Establecido: La manera de realizarlo ha sido definida por la organización, pero no está documentado Documentado: Escrito en cualquier medio o formato Implementado: Se realiza de acuerdo a lo escrito y se han hecho mejoras.
*La organización debe determinar, proporcionar y mantener la infraestructura necesaria para el proceso de I+D+I
Alta Gerencia Líder de I+D+i
Aplicación herramienta diagnostica
* La unidad de I+D+i debe determina y gestiona el ambiente de trabajo necesario para alcanzar los objetivos de I+D+i
Alta Gerencia Líder de I+D+i
Aplicación herramienta diagnostica
* Existe una metodología para llevar a cabo el análisis externo como un instrumento que proporciona elementos de guía para que la organización pueda valorar la importancia de diferentes ideas innovadoras, comparando estas con la realidad exterior.
Alta Gerencia Líder de I+D+i
Aplicación herramienta diagnostica
Gestión de recursos
Inexistente: No existe actualmente en la organización Ambiente de trabajo
Actividades de I+D+i Herramientas
Establecido: La manera de realizarlo ha sido definida por la organización, pero no está documentado Documentado: Escrito en cualquier medio o formato Implementado: Se realiza de acuerdo a lo escrito y se han hecho mejoras. Inexistente: No existe actualmente en la organización Establecido: La manera de realizarlo ha sido definida por la organización, pero no está documentado. Documentado: Escrito en cualquier medio o formato Implementado: Se realiza de acuerdo a lo escrito y se han hecho mejoras.
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Variable
Dimensiones Identificación y análisis de problemas y oportunidades
Análisis, selección y evaluación de ideas de I+D+i Planeación, seguimiento y control del portafolio de proyectos
Auditoría Interna
Medición, Análisis y Mejora
Seguimiento y medición del proceso de I+D+i Seguimiento y medición de los resultados del proceso de I+D+i
135
Indicadores
Ítems
Fuentes
Instrumentos
Inexistente: No existe actualmente en la organización Establecido: La manera de realizarlo ha sido definida por la organización, pero no está documentado Documentado: Escrito en cualquier medio o formato Implementado: Se realiza de acuerdo a lo escrito y se han hecho mejoras. Inexistente: No existe actualmente en la organización Establecido: La manera de realizarlo ha sido definida por la organización, pero no está documentado Documentado: Escrito en cualquier medio o formato Implementado: Se realiza de acuerdo a lo escrito y se han hecho mejoras. Inexistente: No existe actualmente en la organización Establecido: La manera de realizarlo ha sido definida por la organización, pero no está documentado Documentado: Escrito en cualquier medio o formato Implementado: Se realiza de acuerdo a lo escrito y se han hecho mejoras.
*Existe una metodología para analizar los problemas y oportunidades que se presentan, teniendo en cuenta los principales resultados de I+D+i de interés para los mercados que son propios de la organización.
Alta Gerencia Líder de I+D+i
Aplicación herramienta diagnostica
* Esta identificado y establecido los criterios generales de evaluación y selección de ideas a adoptar y desarrollar.
Alta Gerencia Líder de I+D+i
Aplicación herramienta diagnostica
*La unidad de gestión de I+D+i tiene una metodología para llevar a cabo la planeación , seguimiento y control del portafolio de proyectos
Alta Gerencia Líder de I+D+i
Aplicación herramienta diagnostica
* La organización debe llevar a cabo a intervalos planificados auditorías internas para determinar si el sistema de gestión de la I+D+I es conforme con las disposiciones planificadas, con los requisitos de esta norma y con los requisitos del sistema de gestión de la I+D+i establecidos por la organización
Alta Gerencia Líder de I+D+i
Aplicación herramienta diagnostica
La organización aplica métodos apropiados para el seguimiento y medición de los procesos del sistema de gestión de la I+D+i?
Alta Gerencia Líder de I+D+i
Aplicación herramienta diagnostica
* Se mide y hace seguimiento de los resultados del proceso de I+D+i para verificar que se cumplen los requisitos de los mismos?
Alta Gerencia Líder de I+D+i
Aplicación herramienta diagnostica
Inexistente: No existe actualmente en la organización Establecido: La manera de realizarlo ha sido definida por la organización, pero no está documentado Documentado: Escrito en cualquier medio o formato Implementado: Se realiza de acuerdo a lo escrito y se han hecho mejoras. Inexistente: No existe actualmente en la organización Establecido: La manera de realizarlo ha sido definida por la organización, pero no está documentado Documentado: Escrito en cualquier medio o formato Implementado: Se realiza de acuerdo a lo escrito y se han hecho mejoras. Inexistente: No existe actualmente en la organización Establecido: La manera de realizarlo ha sido definida por la organización, pero no está documentado Documentado: Escrito en cualquier medio o formato Implementado: Se realiza de acuerdo a lo escrito y se han hecho mejoras.
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Variable
Determinación de brechas de GTi en Empresas del sector de Alimentos y Bebidas
Dimensiones Control de las desviaciones en los resultados esperados
Análisis de datos
Mejora
Indicadores Inexistente: No existe actualmente en la organización Establecido: La manera de realizarlo ha sido definida por la organización, pero no está documentado Documentado: Escrito en cualquier medio o formato Implementado: Se realiza de acuerdo a lo escrito y se han hecho mejoras. Inexistente: No existe actualmente en la organización Establecido: La manera de realizarlo ha sido definida por la organización, pero no está documentado Documentado: Escrito en cualquier medio o formato Implementado: Se realiza de acuerdo a lo escrito y se han hecho mejoras. Inexistente: No existe actualmente en la organización Establecido: La manera de realizarlo ha sido definida por la organización, pero no está documentado Documentado: Escrito en cualquier medio o formato Implementado: Se realiza de acuerdo a lo escrito y se han hecho mejoras.
Ítems
Fuentes
Instrumentos
* Las desviaciones en los resultados esperados, se identifican y se registran?
Alta Gerencia Líder de I+D+i
Aplicación herramienta diagnostica
Alta Gerencia Líder de I+D+i
Aplicación herramienta diagnostica
* La organización debe determinar, recopilar y analizar los datos apropiados para demostrar la idoneidad y la eficacia del sistema de gestión de la I+D+I y para evaluar dónde se puede realizar la mejora continua. * La organización debe tomar acciones para eliminar las causas de no conformidad del sistema de I+D+I.
Alta Gerencia Líder de I+D+i
Aplicación herramienta diagnostica
Fuente: Elaboración propia adaptada La Operacionalización de las variables incluye no sólo las variables, sino también dimensiones, subdimensiones, ítems, indicadores, ítems, Operacionalización, fuentes e instrumentos. Por otra parte, los instrumentos definidos para la recolección de información tienen claramente las categorías para evaluación.
Determinación de brechas en GTi en empresas del sector de Alimentos y Bebidas
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Estas variables se basaron en los aspectos que se describen a continuación: Modelos de innovación: En este aspecto se siguieron los lineamientos establecidos por los autores Ortiz & Nagles, (2012), según las características que se resumen en la Tabla 22. Tabla 22. Modelos de Innovación PRIMERA
SEGUNDA Proyecto Tecnología como el como el activo activo Estrategia medular
I+D en asilamiento
Factores de cambio
Impredecible Serendipia
Desempeño
I+D como un sobre costo
Estructura
Jerarquía conducida por áreas funcionales
Personas
TERCERA Empresa como el activo Integración de Unido al tecnología y negocio negocio Administració Interdepend n sistemática encia de I+D Balance entre Costo riesgo y compartido retorno Matricial
Coordinación distribuida
CUARTA
QUINTA
Consumidor como el activo
Conocimiento como el activo
Integración del consumidor con I+D Cambio global acelerado y discontinuo
Sistemas de Innovación colaborativa Dinámica de kaleidoscopio
Paradoja de la productividad
Impacto del capital intelectual
Comunidades de practica multidimensional
Redes simbióticas
Trabajadores del conocimiento auto gestionados Ciclos de Aprendizaje retroalimentación transfronterizo y y persistencia de flujo de comunicación conocimiento Tecnología de Procesadores información como inteligentes de arma competitiva conocimiento
Competencias Cooperación Colaboración Enfoque en valores nosotros/ ellos proactiva estructurada y capacidades
Proceso
Comunicación mínima
Basado proyecto a proyecto
Tecnología
Embriótica
Basada en datos
Portafolio I+D con propósito definido Basa en información
Fuente: (Ortiz & Nagles, 2012) Sistema ISO 9001:2008 Sistemas de gestión de la calidad. En este caso se tomaron los requisitos del Numeral 7.3 que se muestran en la figura 61. Los capítulos de la NTC 5801-Gestión de la investigación, Desarrollo e Innovación (I+D+i) requisitos del sistema de Gestión de I+D+i, se describen a continuación y se presentan en la figura 62 y por tanto, son las siguientes: Responsabilidad de la dirección, gestión de recursos, actividades de I+D+I, medición, Análisis y Mejora.
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Determinación de brechas de GTi en Empresas del sector de Alimentos y Bebidas
7.3.1 Planificación 7.3.7 Control de los cambios
7.3.2 Elementos de entrada
7.3 Diseño y Desarrollo
7.3.6 Validacion
7.3.5 Verificación
7.3.3 Resultados
7.3.4 Revisión
Figura 61. Norma ISO 9001:2008 Numeral 7.3 Fuente: Adaptación Norma ISO 9001:2008 Numeral 7.3
Figura 62. Norma NTC 5801 Fuente Elaboración Propia adaptada de Norma NTC 5801
Determinación de brechas en GTi en empresas del sector de Alimentos y Bebidas
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7.6 Técnicas e instrumentos de recolección de información Las técnicas utilizadas fueron las entrevista empleando los instrumentos metodológicos definidos con base en los requisitos de las normas internacionales ISO, Norma Técnica NTC 5801 Gestión de la investigación, Desarrollo e Innovación (I+D+i) requisitos del sistema de Gestión de I+D+i, NTC 5802 Gestión de la investigación, Desarrollo e Innovación (I+D+i) requisitos de un proyecto I+D+i. Guía de la Gestión de la innovación y los instrumentos metodológicos desarrollados por los profesores del grupo de Diseño Mecánico y Desarrollo Industrial (Ocampo y Ovalle, 2014) que permiten el análisis de brechas estructurales.
1. General: tiene por objeto recolectar información general y estratégica de la organización, indaga sobre los sistemas de gestión implementados. 2. I+D+I: Busca identificar las actividades del proceso de I+D+I, las actividades de gestión tecnológica que se realizan, los indicadores del proceso de I+D+I, los tipos de innovación, la participación de atores, fuentes de I+D+I, beneficios y barreras para la implementación. Cada una de las preguntas. 3. NTC 5801: Analiza el nivel de cumplimiento de la norma para cada uno de los requisitos. 4. GTC- 186 Gestión de la Investigación, Desarrollo e Innovación (I+D+i): Sistemas de Vigilancia, facilita a las organizaciones a realizar un seguimiento en los procesos incluyendo la toma de decisiones en todos los niveles hasta su implementación.
7.7 Procedimiento Inicialmente, se realizó una revisión de Estado del Arte de las estrategias de gestión tecnológica e innovación empleadas en las organizaciones productivas, por medio de la revisión de los documentos y artículos científicos en la materia, disponibles en las bases de datos especializadas. Se revisó información secundaria procedente de estudios previos que tenían relación con esta investigación. Se realizaron visitas a las industrias, para aplicar las herramientas e instrumentos de recolección de información primaria. Se incluyó el análisis de las actividades y prácticas
140
Determinación de brechas de GTi en Empresas del sector de Alimentos y Bebidas
efectuadas por las organizaciones en los niveles estratégicos, operativos y de soporte que permitió identificar las estrategias de gestión tecnológica e innovación en las organizaciones. Finalmente, el estudio ayudó a identificar las debilidades en la gestión tecnológica y de innovación en las empresas objeto de estudio para lo cual se realizaron recomendaciones, acciones y programas concretos que permitan potencializar la gestión de la I+D+I en las organizaciones. En este sentido, se realizó con los investigadores del Macroproyecto Caracterización de las estrategias de producción sostenible, al cual está vinculada esta investigación.
7.8 Plan de análisis Para el análisis de la información de la NTC 5801, sistema de gestión de la I+D+i se evaluó bajo los requisitos del numeral 7.3 la ISO 9001: 2008, y el nivel de implementación de las actividades de gestión tecnológica y de innovación en los diferentes niveles en la organización, se
realizó por empresa y luego se consolido la información utilizando la escala que se describen en la tabla 23: Tabla 23. Escala para Nivel de Cumplimento CATEGORIAS PORCENTAJES Inexistente
33%
Establecido
66%
Documentado
85%
Implementado
100%
Fuente: Elaboración propia El instrumento de I+D+I permito obtener diferente información para el análisis de brechas, en especial en las actividades de gestión tecnológica y de Innovación y en la identificación de algunas barreras para la implementación.
Determinación de brechas en GTi en empresas del sector de Alimentos y Bebidas
141
Para medir las influencias de implementación del sistema de gestión de la I+D+i, beneficios de la implementación, y las barreras en la implementación del sistema se utilizó la escala que se muestra en la tabla 24 Tabla 24. Ponderación para niveles de implementación en los sistemas de I+D+i CATEGORIAS PORCENTAJES Muy baja
0
Baja
25
Media
50
Alta
75
Muy alta
100
Fuente: Elaboración propia En el instrumento I+D+i se identificaron las principales fuentes utilizadas en la implementación del sistema de I+D+i, el cual fue analizado bajo la siguiente escala: descrita en la tabla 25. Tabla 25. Calificación para las principales fuentes en la implementación de I+D+i CATEGORIAS
PORCENTAJES
Nunca
0
Espontáneamente
25
Algunas veces
50
Frecuentemente
75
Siempre
100
Fuente: Elaboración propia Para la identificación de la generación del modelo de innovación utilizado en las empresas objeto de estudio, se usó la Tabla 6. Principales dimensiones de los modelos de Innovación, donde las dimensiones eran evaluadas con 1 cuando cumplía con las características
y0
cuando no cumplía, de este análisis se obtuvo un porcentaje por cada dimensión, un dato por cada generación y modelo, y un porcentaje total de cumplimiento.
142
Determinación de brechas de GTi en Empresas del sector de Alimentos y Bebidas
Se analizó esta información empleando las herramientas gráficas y estadísticas del software Microsoft Excel e IBM SSPS para tal efecto se empleó gráficas de barras y análisis de frecuencia y diagramas de radar. A partir del análisis consolidado de los sectores y teniendo en cuenta el tamaño de la organización, se consideró análisis particulares por conglomerados que permita identificar las principales brechas.
Se empleó una prueba no paramétrica de Kruskal Wallis para
evidenciar diferencias estadísticamente significativas entre los tamaños industriales. Por otra parte, se planteó el análisis de componentes principales para establecer algunas características comunes que generan brechas para la integración de la Innovación y gestión Tecnológica entre las organizaciones. Los análisis de brechas fueron compilados en gráficas y tablas considerando las clasificaciones tipo semáforo y porcentual empleadas por el Programa de Transformación Productiva.
Determinación de brechas en GTi en empresas del sector de Alimentos y Bebidas
143
8. Resultados A continuación se mostrarán los resultados del estudio, dando cumplimiento a cada uno de los objetivos.
8.1 Características generales de las empresas evaluadas En este estudio se evaluaron 11 empresas del sector de Bebidas y Alimentos localizadas en la región Centro Sur de Caldas que pertenecían a diferentes subsectores como se muestra en la Tabla 26. Tabla 26. Distribución de las empresas de acuerdo al sector. Empresas
Sector de Alimentos y Bebidas
Frugy S.A.
Frutas
Panadería la Victoria
Panadería
Central de sacrificio de
Carnes
Manizales Avical S.A
Avícola
Panadería la Suiza S.A.S
Panadería
Café Tisquesusa
Café
Celema
Lácteos
Industrias de alimentos Gransoli Súper de Alimentos
Productos alimenticos ncp.
Meals de Colombia
Lácteos
Normandy
Lácteos
Confitería
Fuente Elaboración Propia adaptada
144
Determinación de brechas de GTi en Empresas del sector de Alimentos y Bebidas
En la tabla 27 se presenta el porcentaje de participación de las empresas evaluadas del sector de Alimentos y Bebidas, de acuerdo a la Clasificación Internacional Industrial Uniforme CUII, el mayor porcentaje (27%) corresponde al sector Lácteo, seguido del sector de panadería (19%). Tabla 27. Porcentaje de participación de las empresas de acuerdo al CIIU CIIU
% Participación de la empresas
Grupo
Clase
Sector Alimentos y Bebidas
9
152
1521
Frutas
9
151
1511
Carnes
151
1511
9
156
1563
Producción y comercialización de huevos y gallina Café
9
158
1589
9
158
1581
19
155
1511
27
153
1530
9
Productos alimenticos ncp Confitería Elaboración de productos de Panadería Elaboración de productos Lácteos
Fuente: Elaboración Propia La recolección de la información general permitió establecer el nivel de certificaciones en materia de Gestión de Calidad bajo el estándar ISO 9001:2008, Gestión Ambiental según la ISO 14001:2004, Buenas Prácticas de Manufactura- BPM- y Análisis de Peligros y Puntos de Control de Crítico, HACCP con el estándar ISO 22000. En la figura 63 se observa el nivel de implementación de las normas, y se evidencia la variación dependiendo del tamaño de las empresas. Es necesario puntualizar que el 100 % de las grandes empresas estaban certificadas en el Sistema de calidad ISO 9001, que incluye en su alcance el numeral 7.3 (Diseño y desarrollo); mientras que solo el 14% de las medianas empresas cumple con esta certificación.
Determinación de brechas en GTi en empresas del sector de Alimentos y Bebidas
100,00%
ISO 9001
42,86% 100,00%
ISO 9001-7.3
14,29% 66,67%
BPM
28,57% 100,00%
HACCP
ISO 14001
145
42,86% 33,33% 0,00% Grandes
Medianas
Figura 63. Nivel de certificación de las empresas evaluadas Fuente: Elaboración Propia
8.2 Modelo y Sistema de Gestión de I+D+i La identificación del modelo y el Sistema de Gestión de I+D+i fue realizada con diferentes instrumentos y técnicas desde el cumplimiento de la NTC 5801, hasta el establecimiento de las generaciones y los tipos de modelos empleados. Por otra parte, se evaluaron los impulsores y beneficios de la implementación del Sistema y las fuentes empleadas.
8.2.1 Modelo y Sistema de Gestión I+D+i según NTC 5801 Inicialmente, el análisis de la NTC 5801:2008 permitió evidenciar si las organizaciones contaban con un modelo y un Sistema de I+D+i; los resultados consolidados se presentan en la Figura 64, donde se evidencia su existencia en el 97% de las grandes empresas; mientras que en las medianas fue sólo del 35%. Como se observa en la Figura 65, el modelo y el Sistema de I+D+i está implementado en las grandes empresas, es decir, se ha documentado y se han establecido acciones de mejora.
Determinación de brechas de GTi en Empresas del sector de Alimentos y Bebidas
146
En las medianas está en este proceso de implementación; sin embargo, se evidencia que un 43% de estas medianas empresas no cuentas con modelo y el Sistema de Gestión de I+D+i.
0%
20%
40%
60%
Grandes Empresas
80%
100%
Medianas Empresas
Figura 64. Nivel de implementación de un modelo de I+D+i Fuente: Elaboración Propia
MEDIANAS
GRANDES
100%
100% 80% 60%
43%
43%
40% 20%
14% 0%
0%
0%
0%
0% Inexistente
Establecido
Documentado
Implementado
Figura 65. Histograma de Modelo de Gestión del proceso de I+D+i Fuente: Elaboración Propia
8.2.2 Generaciones del Modelo Innovación Teniendo en cuenta lo definido en el marco teórico y la metodología se evaluaron las dimensiones de los modelos de innovación de las empresas con el fin de establecer la
Determinación de brechas en GTi en empresas del sector de Alimentos y Bebidas
147
generación y el modelo que utilizaban. Los resultados se consolidan en la Tabla 28 y el análisis por dimensiones es el siguiente: Tabla 28. Dimensiones de los modelos de Innovación Contexto Tecnología y Global estratégico Filosofía Organización Estrategia % % % % % % % % % % medianas Grandes medianas Grandes medianas Grandes medianas Grandes medianas Grandes
Generación
Primera Generacion (Technogy Push) Segunda Generacion (Market Pull) Tercera Generacion (Coupling Model) Cuarta Generacion (Integrated Innovation Process) Quinta Generacion (System Integration and Netwoking )
29%
0,00%
57%
0,00%
43%
0,00%
14%
0,00%
36%
0,00%
57%
0,00%
43%
0,00%
43%
0,00%
71%
0,00%
54%
0,00%
14%
33,33%
0%
100,00%
14%
66,67%
14%
0,00%
11%
50,00%
0%
66,67%
0%
0,00%
0%
33,33%
0%
100,00%
0%
50,00%
0%
0,00%
0%
0,00%
0%
0,00%
0%
0,00%
0%
0,00%
Fuente: Elaboración Propia
•
Contexto estratégico: los resultados se compilan en la Figura 66. El 67% de las grandes empresas cuenta con modelos de cuarta generación, el resto está en tercera generación. Por otra parte, en las medianas empresas, el mayor porcentaje (57%) se ubica en la segunda generación. 100% 80%
67% 57%
60% 40%
33%
29% 14%
20% 0%
0%
0%
0%
0%
0% Primera Generacion Segunda Generacion Tercera Generacion Cuarta Generacion Quinta Generacion (Technogy Push) (Market Pull) (Coupling Model) (Integrated (System Integration Innovation Process) and Netwoking ) Medianas
Grandes
Figura 66. Generaciones de los modelos de Innovación en el Contexto Estratégico Fuente: Elaboración Propia
Determinación de brechas de GTi en Empresas del sector de Alimentos y Bebidas
148
•
Filosofía: la totalidad de las grandes empresas se ubica en modelo de tercera generación; mientras que en las mediana en primera y segunda, como se ilustra en la Figura 67. 100%
100% 80% 57%
60%
43%
40% 20% 0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0% Primera Generacion Segunda Generacion Tercera Generacion Cuarta Generacion Quinta Generacion (Technogy Push) (Market Pull) (Coupling Model) (Integrated (System Integration Innovation Process) and Netwoking ) Medianas
Grandes
Figura 67. Generaciones de los modelos de Innovación en la Dimensión Filosofía Fuente: Elaboración Propia
•
Organización: las grandes empresas se mueven entre tercera y cuarta generación según esta dimensión; mientras que las medianas entre las tres primeras generaciones, como se observa en la Figura 68. 100% 80% 60% 40% 20% 0% Primera Generacion Segunda Generacion Tercera Generacion Cuarta Generacion Quinta Generacion (Technogy Push) (Market Pull) (Coupling Model) (Integrated (System Integration Innovation Process) and Netwoking ) Medianas
Grandes
Figura 68. Generaciones de los modelos de Innovación en la Dimensión Organización Fuente: Elaboración Propia
Determinación de brechas en GTi en empresas del sector de Alimentos y Bebidas
•
149
Tecnología y estrategia: la totalidad de las grandes empresas se ubica en cuarta generación; mientras que en las medianas el mayor porcentaje está en la segunda generación, como se aprecia en la Figura 69. 100% 80% 60% 40% 20% 0% Primera Generacion Segunda Generacion Tercera Generacion Cuarta Generacion Quinta Generacion (Technogy Push) (Market Pull) (Coupling Model) (Integrated (System Integration Innovation Process) and Netwoking ) Medianas
Grandes
Figura 69. Dimensión tecnología y estrategia de I+D Fuente: Elaboración Propia
Para la definición del modelo, se tuvo en cuenta estas dimensiones, los valores promedio se muestran tanto en la Tabla 28 como en la Figura 70. Las medianas se mueven en modelos de primera, segunda y tercera generación, por tanto, están empleando modelo lineales y de acoplamiento. Las grandes empresas se encuentran en tercera y cuarta generación, esto indica que manejan modelos de innovación de acoplamiento e integrados. 100% 80% 54%
60% 40% 20%
50%
50%
36% 11% 0%
0%
0%
0%
0%
0% Primera Generacion Segunda Generacion Tercera Generacion Cuarta Generacion Quinta Generacion (Technogy Push) (Market Pull) (Coupling Model) (Integrated (System Integration Innovation Process) and Netwoking ) Medianas
Grandes
Figura 70. Generaciones de los modelos de Innovación Fuente: Elaboración Propia
150
Determinación de brechas de GTi en Empresas del sector de Alimentos y Bebidas
8.2.3 Sistema de gestión de la I+D La identificación del nivel de implementación del Sistema de Gestión de I+D fue evaluada según la estructura de la ISO 9001: 2008 numeral 7.3, a continuación se muestra en la figura 74, el nivel de implementación para cada una de las empresas encuestadas.
7.3.1 Planificació n 7.3.7 Control de los cambios
7.3.6 Validacion
7.3.2 Elementos de entrada 7.3 Diseño y Desarrollo
7.3.5 Verificación
7.3.3 Resultados
7.3.4 Revisión
Figura 71. Sistema de gestión de I+D según ISO 9001:2008 numeral 7.3 Fuente: adaptación (ISO9001, 2008). La figura 72 muestra el porcentaje de cumplimiento para cada uno de los ítems que conforman el numeral 7.3, se observa que hay mayor cumplimiento de este numeral en las grandes empresas, esto se debe a que el 100% de estas empresas incluyen dentro del alcance la certificación ISO 9001:2008 este numeral, en las medianas empresas el nivel de implementación es menor, evidenciándose dificultad en el cumplimiento en la definición en los elementos de entrada, resultados y revisión por la dirección. En las siguientes figuras se ilustraran con más detalle cada uno de los ítems. En la tabla 29 se presenta en forma resumida las actividades realizadas en la implementación del proceso de I+D+i numeral 7,3 para cada una de las actividades allí desarrolladas, con su ponderación para cada nivel de evaluado en las medianas empresas, grandes y el consolidado total.
Determinación de brechas en GTi en empresas del sector de Alimentos y Bebidas
151
Tabla 29. Actividades de proceso de implementación de I+D, numeral 7,3
Fuente: Elaboración propia
Determinación de brechas de GTi en Empresas del sector de Alimentos y Bebidas
152
100% 80% 60% 40% 20% 0% 7.3.1 Planificación del 7.3.2 Elementos de 7.3.3 Resultados del Diseño y Desarrollo Entrada para el Diseño y Desarrollo Diseño y Desarrollo
7.3.4 Revisión del 7.3.5 Verificación del 7.3.6 Validación del 7.3.7 Control de los diseño y desarrollo diseño y desarrollo diseño y desarrollo cambios del diseño y desarrollo
ISO 9001 NUMERAL 7.3 - MEDIANAS EMPRESAS
ISO 9001 NUMERAL 7.3 GRANDES EMPRESAS
Figura 72. Cumplimiento Numeral 7.3 Diseño y Desarrollo ISO 9001:2008 Fuente: Elaboración propia
Planificación del diseño y desarrollo Las grandes empresas manifiestan tener implementado la planificación del diseño y desarrollo, mientras que las medianas empresas tienen debilidades en la definición del concepto, 29% de estas empresas indican que el nivel de implantación es inexistente, el 57% de ellas lo tienen documentado y solo el 14% implementado. (Figura 73).
Determinación de brechas en GTi en empresas del sector de Alimentos y Bebidas
MEDIANAS
GRANDES
153
Concepto
100% 80%
Evaluación y selección de ideas
60% 40%
Proceso de generación de ideas
20% 0% Inexistente
Establecido
Documentado
Implementado
0%
Grandes
20%
40%
60%
80%
100%
Medianas
Figura 73. Planificación del diseño y desarrollo Fuente: Elaboración propia
Resultados del diseño y desarrollo Las grandes empresas muestran mayores fortalezas en el tema de control de cambios y resultados, el 100% de estas manifiestan tener implementado la metodología para este aspecto, mientras que 43% de las medianas empresas indican que es inexistente, sin embargo el 29% indican tenerlo implementado, pero se observa debilidad en el tema de control de cambios. La figura 74 ilustra de manera clara las debilidades y fortalezas.
Revisión del diseño y desarrollo El 100% de las grandes empresas manifiestan tener implementado todo lo relacionado con la revisión del diseño y desarrollo, frente al 29% de las medianas empresas, estas presentan dificultadores en la definición del diseño detallado y básico por tal razón la revisión se dificulta. Ver figura 75.
Determinación de brechas de GTi en Empresas del sector de Alimentos y Bebidas
154
MEDIANAS
Resultados de diseño
100%
Control de cambios en el diseño
50%
0%
20%
40%
60%
80%
0% Inexistente
Establecido
Documentado
Implementado
Grandes Empresas
Medianas Empresas
Figura 74. Resultados del diseño y desarrollo Fuente: Elaboración propia
MEDIANAS
GRANDES
TOTAL
100%
Diseño Detallado
80% Diseño Básico
60% 40%
Revisión de diseño
20% 0%
0% Inexistente
Establecido
Documentado
20%
40%
60%
80%
Implementado
Grandes Empresas
Figura 75. Revisión del diseño y desarrollo Fuente: Elaboración propia
Medianas Empresas
100%
100%
Determinación de brechas en GTi en empresas del sector de Alimentos y Bebidas
155
Elementos de entrada para el diseño y desarrollo Este es el ítem donde se presenta menor implementación en las medianas empresas, el 71% de ellas lo definen como inexistente, cuando se valora el nivel de ejecución de las especificaciones de entrada y la planificación del diseño se evidencian bajos porcentajes, del 33,34% y 14,28% respectivamente. El 33% de las grandes empresas considera que está documentado, falta ajustar aspectos de planificación y el 67% de ellas manifiestan tenerlo implementado. Figura 76.
Verificación del diseño y desarrollo El 100% de las grandes empresas y solo el 29% de las medianas empresas tienen implementado este ítem, aunque está más avanzado el tema de implementación hay debilidades en lo que corresponde a la verificación de diseño. Figura 77.
Validación del diseño y desarrollo Como se muestra en la figura 78, este ítem se encuentra a un porcentaje más alto de implementación tanto en las medianas como en las grandes, manifiestan que se encuentra entre documentado e implementado.
Control de cambios del diseño y desarrollo Al igual que el anterior ítem el total de las empresas encuestadas determinaron que este punto de la norma se encuentra entre documentado e implementado, como se muestra en la figura 79, con su respectivo nivel de implementación. En las medianas empresas faltan fortalezas en la documentación y el entrenamiento al personal,
Determinación de brechas en GTi en empresas del sector de Alimentos y Bebidas
MEDIANAS
GRANDES
156
Especificaciones de entrada de diseño
100%
Planificación del diseño
50%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
0% Inexistente
Establecido
Documentado Implementado
Grandes Empresas
Medianas Empresas
Figura 76. Verificación del diseño y desarrollo Fuente: Elaboración propia MEDIANAS
GRANDES
Análisis de factabilidad
100%
Verificación de diseño (prueba industrial)
50%
Prueba piloto
0% Inexistente
Establecido
Documentado
Implementado
0% Grandes Empresas
Figura 77. Verificación del diseño y desarrollo Fuente: Elaboración propia
20%
40%
60%
80%
Medianas Empresas
100%
Determinación de brechas en GTi en empresas del sector de Alimentos y Bebidas
MEDIANAS
GRANDES
157
TOTAL
100% Validación de producto (con cliente o mercado objetivo)
50% 75%
80%
85%
90%
95%
100%
0% Inexistente
Establecido
Documentado
Grandes Empresas
Implementado
Medianas Empresas
Figura 78. Validación del diseño y desarrollo Fuente: Elaboración propia
MEDIANAS
GRANDES
100%
Evaluación y seguimiento de nuevo producto
50%
Documentación y entrenamiento al personal 0%
0% Inexistente
Establecido
Documentado
Implementado
Grandes Empresas
Figura 79.Control de cambios del diseño y desarrollo Fuente: Elaboración propia
20%
40%
60%
Medianas Empresas
80%
100%
Determinación de brechas en GTi en empresas del sector de Alimentos y Bebidas
158
8.2.4 Impulsores, beneficios y fuentes del Sistema I+D+i Una parte del instrumento aplicado indagó sobre varios aspectos referentes a impulsores, beneficios y fuentes del sistema de I+D+i; a continuación se muestran los resultados: •
La figura 80 ilustra los principales que
Impulsores del Sistema de I+D+i:
influenciaron a las empresa para implementar un sistema de I+D+i. Tanto para las grandes empresas como para las medianas los impulsores relevantes fueron eficiencia en costos, mejora de productos, mejora de procesos y satisfacción del cliente. Sin embargo es notaria la diferencia en el valor ponderado por tamaño de empresa, considerando un valor máximo del 100% 33%
Otros, Cuáles?
0% 83%
Satisfacción del cliente
64% 92%
Eficiencia en Costos
57% 92%
Mejora de Productos
64% 83%
Mejora de Procesos
57% 67%
Acceso a Mercados
46% 67%
Estrategia Organizacional
32% 0%
10%
20%
30%
Grandes Empresas
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Medianas Empresas
Figura 80. Principales Impulsores del Sistema de Gestión de I+D+i Fuente: Elaboración Propia •
Beneficios del Sistema de I+D+i: Los resultados se consolidan en la Figura 81; para las grandes empresas la eficiencia en procesos, la rentabilidad y la sostenibilidad fueron establecidos como los principales beneficios; mientras que para las medianas empresas fueron la competitividad, la rentabilidad y la sostenibilidad.
Determinación de brechas en GTi en empresas del sector de Alimentos y Bebidas
•
159
Fuentes del Sistema de I+D+i: se presentan diferencias entre las grandes y medianas empresas en el uso y relevancia de estas fuentes como se aprecia en la Figura 82. En las primeras, las principales fuentes, por orden de importancia, son: los estudios de mercado, los proveedores, los portales especializados y las misiones tecnológicas. Mientras que en las segundas son: los estudios de mercado, los proveedores y las ferias. 0%
Otros, Cuáles?
11%
Satisfacción de clientes
67%
57%
Acceso a mercados
67%
50%
Eficiencia en procesos
92%
36%
Valor marca
67%
54%
Rentabilidad
61%
Sostenibilidad
61%
75% 75%
67% 64%
Competitividad 0%
10%
20%
30%
40%
Grandes Empresas
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Medianas Empresas
Figura 81. Principales beneficios de la implementación del sistema de I+D+i Fuente: Elaboración Propia Outsourcing Competidores Consultores Centros de desarrollo tecnológico Centro de Investigación Universidades Proveedores Clientes Accionistas Empleados Estudios de mercado Revistas especializadas Páginas o portales especializados Patentes Misiones tecnológicas Ferias
58%
11%
50%
32% 33% 21% 25% 4% 25% 7% 33% 14%
42%46% 43%
58% 58%
25% 50%
25% 25%
83%
61% 67%
42%
0% 0% 0%
75%
54%
67% 54%58% 10%
20%
30%
Grandes Empresas
40%
50%
60%
70%
80%
Medianas Empresas
Figura 82. Principales fuentes del sistema de I+D+i Fuente: Elaboración Propia
90% 100%
160
Determinación de brechas de GTi en Empresas del sector de Alimentos y Bebidas
8.3 Actividades de gestión de tecnología y gestión de la innovación En este capítulo se describe las actividades de gestión tecnológica y de innovación que realizan las empresas en los diferente procesos organizacionales para tal efecto se consideraron los enfoques teóricos de Ortiz & Nagles (2012) y de la NTC 5801 (2008).
8.3.1 Actividades en los procesos estratégicos operativos y de soporte En este ítem se estableció la evaluación promedio de las actividades de la Gestión Tecnológica e Innovación para los procesos estratégicos, de soporte y operativos en las medianas y grandes empresas objeto de análisis cuyos resultados se muestran en la Tabla 30.
8.3.1.1 Procesos estratégicos De acuerdo a los datos recolectados, que se compilan en la tabla 30, se aprecian diferencias sustanciales entre las grandes y medianas empresas. Para las grandes empresas se pueden observar fortalezas en el nivel estratégico, principalmente en actividades como investigación y desarrollo, vigilancia tecnológica, inteligencia competitiva y planeación tecnológica; para las medianas empresas, las fortalezas se centran en la investigación y desarrollo y se ha iniciado su gestión en cuanto a vigilancia tecnológica. En los procesos de Gestión Tecnológica e Innovación, deben existir unas condiciones mínimas orientadas a facilitar el desarrollo del proceso; en donde las actuaciones de la parte estratégica de las organizaciones son de vital importancia
Determinación de brechas en GTi en empresas del sector de Alimentos y Bebidas
161
Tabla 30. Actividades de GT para los niveles estratégicos, operativos y de soporte
Fuente. Elaboración Propia
Determinación de brechas en GTi en empresas del sector de Alimentos y Bebidas
162
Al realizar el gráfico de frecuencias, como se describe en la figura 83, el 67% de las grandes empresas tiene su nivel estratégico documentado mientras que solo el 14% de las medianas se encuentran en este nivel. Para las medianas empresas solo el 43% de ellas están en el nivel de establecido, lo cual muestra una debilidad en cuanto al compromiso por parte del nivel estratégico para las medianas empresas. Se observa que ninguna de las empresas tiene implementado las actividades en el nivel estratégico. Las grandes empresas pueden enfocar sus esfuerzos en implementar las actividades del nivel estratégico ya que tienen la fortaleza de que está documentado, soportando así las ventajas competitivas a mediano y largo plazo de carácter sostenible. A nivel global se observa que las empresas del sector del Alimentos y Bebidas están distribuidas en 36% de las empresas tienen su proceso inexistentes, 36% establecido y 27% documentado.
MEDIANAS
GRANDES
TOTAL
100%
Frecuencia
80% 60% 40% 20% 0% Inexistente
Establecido
Documentado
Implementado
Figura 83. Análisis de Frecuencia Actividades de GTi en Procesos Estratégicos Fuente Elaboración Propia
El Instrumento metodológico utilizado, permitió evaluar el porcentaje de cumplimiento de los tipos de actividades correspondientes a nivel estratégico y compararlos entre las medianas y grandes empresas, como se evidencia claramente en la figura 84, las grandes empresas en el nivel estratégico, están enfocadas en trabajar en Planeación Tecnológica e Inteligencia Competitiva con un nivel de implementación del 78%, Vigilancia Tecnológica con un 89%,
Prospectiva Tecnológica con un 67% e Investigación y Desarrollo con un
Determinación de brechas en GTi en empresas del sector de Alimentos y Bebidas
163
100% de implementación. En las medianas empresas se observa que su fortaleza solo está en la Investigación y Desarrollo con un 81% del nivel de implementación.
Convenios con el gobierno Investigación y Desarrollo Prospectiva tecnológica Inteligencia competitiva Vigilancia tecnológica Planeación de la tecnología 0% Grandes Empresas
20%
40%
60%
80%
100%
Medianas Empresas
Figura 84. Actividades de Gestión tecnológica e Innovación en el nivel estratégico Fuente Elaboración Propia Revisando el histograma de frecuencias de la figura 85 se observa que solo el 40% de las empresas enfocan sus esfuerzos en trabajar en las actividades del nivel estratégico. El análisis detallado permite afirmar que solo una empresa mediana está trabajando en Planeación Tecnológica y tres en Vigilancia Tecnológica; sin embargo, las grandes empresas tienen fortalezas en estos ítems, lo que conlleva a pensar que en las medianas empresas falta compromiso por parte de las direcciones, y la corriente innovadora va a tardar más tiempo en llegar. Al revisar el consolidado total para el nivel estratégico se observa las medianas empresas solo llegan a un nivel de implementación del 31% quedando en el semáforo en rojo, solo hay una fuerte estructura en investigación y desarrollo. En las grandes empresas se trabaja de manera equitativa en casi todos los ítems, el promedio de implementación está en 69% y en el consolidado total de todas las empresas el nivel de implementación del 41%
Determinación de brechas en GTi en empresas del sector de Alimentos y Bebidas
164
Nivel Estratégico -Planeación de la Tecnología GRANDES
100%
TOTAL Frecuencia
MEDIANAS
50%
0%
MEDIANAS
GRANDES
50%
0% Inexistente
Establecido
Documentado
Implementado
Inexistente
Establecido
Documentado Implementado
Nivel Estratégico - Inteligencia Competitíva Nivel Estratégico - Investigación y Desarrollo 100%
80%
80%
60%
MEDIANAS
GRANDES
Frecuencia
100% TOTAL
40% 20% 0%
MEDIANAS
GRANDES
60% 40% 20% 0%
Inexistente
Establecido
Documentado
Implementado
Inexistente
Establecido
Nivel Estratégico - Prospectíva Tecnológica 100% MEDIANAS Frecuencia
Frecuencia
Frecuencia
100%
Nivel Estratégico - Vigilancia Tecnológica
GRANDES
50%
0% Inexistente
Establecido
Documentado
Implementado
Figura 85. Histograma de Actividades de GTi en el nivel estratégico Fuente Elaboración Propia
Documentado
Implementado
Determinación de brechas en GTi en empresas del sector de Alimentos y Bebidas
165
8.3.1.2 Procesos de Soporte La gestión tecnológica en el nivel soporte, está orientada al servir de control y toma de decisiones en las actividades administrativas, con el cual se pueden tener reportes del desarrollo de actividades, como se muestra en la figura 86, el 57% del total de las medianas empresas están en el ítem de inexistente, el 29% de las empresas se encuentran en establecido y solo el 14% de las empresas tienen documentado. Para el total de las grandes empresas el nivel de soporte está distribuido en el 33% de las empresas se encuentran en el ítems de inexistente y establecido e implementado respectivamente, se observa una debilidad de todas las empresas en cuanto al nivel de soporte
100%
Frecuencia
80%
MEDIANAS
GRANDES
TOTAL
60% 40% 20% 0% Inexistente
Establecido
Documentado
Implementado
Figura 86. Análisis de Frecuencia Actividades de GTi en Procesos de Soporte Fuente Elaboración Propia
Determinación de brechas en GTi en empresas del sector de Alimentos y Bebidas
166
Para revisar el porcentaje de cumplimiento de las actividades para el nivel de soporte, como se describe en la figura 87, se realizó una comparación de las actividades involucradas en este nivel en las grandes empresas y medianas en donde se encuentran debilidades muy marcadas en cuanto a las actividades de gestión de la propiedad intelectual con un porcentaje de cumplimiento de solo el 22% para las grandes empresas y 0% para las medianas empresas, al igual que se puede observar para adaptación de la tecnología y diagnóstico auditorias tecnológicas donde los porcentajes de cumplimiento son casi parejos con un 24% y 29% respectivamente. En comparación las medianas empresas realizan más seguimiento al diagnóstico de auditorías con un 29% de cumplimento mientras que las grandes empresas solo alcanzan un 22% de cumplimiento
Transferencia de Tecnología Adaptación de tecnología Diagnósticos y auditorías tecnológicas Gestión del riesgo Gestión de la propiedad intelectual 0% Grandes Empresas
20%
40%
60%
80%
Medianas Empresas
Figura 87. Actividades de Gestión tecnológica e Innovación en el nivel de Soporte Fuente Elaboración Propia
100%
Determinación de brechas en GTi en empresas del sector de Alimentos y Bebidas
100%
Frecuencia
MEDIANAS
GRANDES
50%
MEDIANAS
GRANDES
TOTAL
50%
0% Inexistente
Establecido
Documentado
0%
Implementado
Inexistente
Nivel Soporte - Gestión del Riesgo
100%
Establecido
Documentado
Implementado
Nivel Soporte - Transferencia de Tecnología 100%
GRANDES
Frecuencia
MEDIANAS 50%
0% Inexistente
Establecido
Documentado
MEDIANAS 50%
Inexistente
Establecido
Nivel Soporte - Adaptación de Tecnología MEDIANAS
GRANDES
50%
0% Inexistente
Establecido
GRANDES
0%
Implementado
100% Frecuencia
Frecuencia
Frecuencia
Nivel Soporte - Diagnóstico y Auditoría Tecnológica
Nivel Soporte - Gestión Propiedad Intelectual
100%
167
Documentado
Implementado
Figura 88. Histograma de Actividades de GTi en el nivel de Soporte Fuente Elaboración Propia
Documentado
Implementado
Determinación de brechas en GTi en empresas del sector de Alimentos y Bebidas
168
Al analizar los histogramas de frecuencia para cada ítem que forma parte del nivel de soporte se observa en la figura 88 que en Gestión del Riesgo, Gestión de la Propiedad Intelectual y Transferencia Tecnológica están en la misma escala, pues el 33% de las grandes empresas realizan labores en estas actividades y para las empresas pequeñas solo el 9%. Como se describió en la tabla 28 se observa que en las actividades del nivel de soporte tres de las medianas empresas evaluadas trabajan en Gestión del riesgo, mientras que ninguna de estas empresas ha enfocado sus esfuerzos en Gestión de la Propiedad Intelectual, en cuanto a los porcentajes promedios del nivel de implementación se observa que para las medianas empresas es de 24%, las grandes empresas del 44% y el consolidado total está en un 34% del nivel de implementación.
8.3.1.3 Procesos Operativos La gestión tecnológica en el nivel operativo, está orientada al desarrollo de actividades del día a día, que buscan establecer unas mejoras continuas, y así normalizar procesos y productos, rediseñando los procesos y aumentando la creatividad de sus empleados. Como se observa en la figura 89, el 29% de las medianas empresas tiene implementado sus procesos para el nivel operacional, mientras que se ve buen desempeño ya que el 100% de las grandes empresas se encuentran en el rango de implementado, lo que se detalla es que sus procesos han sido normalizados, documentados y estandarizados. Al hacer la revisión del consolidado total el 45% de las empresas tiene implementado el proceso operacional. En la figura 90 se puede ver con mayor claridad una comparación entre las grandes empresas y medianas en cuanto al nivel de implementación de todas las actividades para el nivel de soporte, en donde se encuentra que las grandes empresas tienen fortalezas en cuanto a rediseños de procesos y normalización de procesos productivos con un 100%de cumplimiento, para el proceso creativo están en un 89%. Las medianas empresas vienen realizando un trabajo en cuanto a estas actividades con porcentajes de cumplimiento para normalización de procesos productivos en un 71%, rediseño de procesos del 67% y proceso creativo del 43%, este trabajo debe ser continuo para alcanzares mejores estándares de cumplimiento.
Determinación de brechas en GTi en empresas del sector de Alimentos y Bebidas
MEDIANAS
GRANDES
169
TOTAL
100%
Frecuencia
80% 60% 40% 20% 0% Inexistente
Establecido
Documentado
Implementado
Figura 89. Análisis de Frecuencia actividades de GTi Procesos Operacionales Fuente Elaboración Propia
Rediseño de procesos
Normalización de procesos y productivos
Proceso creativo
0% Grandes Empresas
20%
40%
60%
80%
100%
Medianas Empresas
Figura 90. Actividades de GTi en el nivel de Soporte Fuente Elaboración Propia En las actividades Operacionales se realizó evaluación en particular a través de histogramas de frecuencia, para observar cómo era el comportamiento de cada uno del ítem revisando el porcentaje de las empresas como se observa en la figura 91.
170
Determinación de brechas de GTi en Empresas del sector de Alimentos y Bebidas
Nivel Operacional - Rediseño de Procesos 100% MEDIANAS
Frecuencia
80%
GRANDES
TOTAL
60% 40% 20% 0% Inexistente
Establecido
Documentado
Implementado
Nivel Operacional - Proceso Creatívo
Frecuencia
100% MEDIANAS
80%
GRANDES
TOTAL
60% 40% 20% 0% Inexistente
100%
Documentado Implementado
Nivel Operacional - Normalización de Procesos
80%
Frecuencia
Establecido
MEDIANAS
GRANDES
TOTAL
60% 40% 20% 0% Inexistente
Establecido
Documentado
Implementado
Figura 91. Histograma de Actividades de GTi en el nivel de Operacional Fuente Elaboración Propia En la tabla 31 se muestra el resultado de las actividades de Gestión Tecnológica y de Innovación para el nivel operacional, en este se ve claramente que de las medianas empresas evaluadas tres empresas trabajan en el ítem de proceso creativo, cinco empresas tienen estandarizados y normalizados los procesos productivo y una empresa está en el o% de nivel
Determinación de brechas en GTi en empresas del sector de Alimentos y Bebidas
171
de implementación, en cuanto al rediseño de los procesos tienen fortaleza en este ítem solo una empresa no trabaja en este ítem. Tabla 31. Descripción de las actividades de I+D+i según NTC 5801
Fuente: elaboración Propia Para las grandes empresas el panorama se ve más fortalecido en cuanto a los ítems evaluados para esta actividad. A nivel global se muestra que el nivel de implementación en las medianas empresas está en un 60%, mientras que para las grandes empresas está en un 96% y el consolidado total se observa un 78% de nivel de implementación.
8.3.2 Actividades de I+D+I según NTC 5801 La norma NTC 5801 2008, es un instrumento creado para la gestión de la Innovación, en la cual se compila los parámetros y procedimientos necesarios para la definición, gestión, medición y control de todas las actividades involucradas en aspectos de Investigación, Desarrollo e Innovación en las organizaciones. Las actividades de I+D+i facilitan a las empresas a establecer los procesos de Innovación, transferencia, tecnológica, conocimiento y asimilación de la tecnología en donde se definen las capacidades para el obtener el dominio tecnológico, mejorando la competitividad de las organizaciones, como se ilustra en la tabla 32 se describe las actividades de I+D+i en cuanto a este ítem, las medianas empresas tienen debilidades en vigilancia tecnológicas (análisis externo) 36%, Gestionar la Propiedad Industrial (análisis Interno) 50%, análisis selección y evaluación de ideas 44%. Se muestran los promedios y los coeficientes de variación.
172
Determinación de brechas de GTi en Empresas del sector de Alimentos y Bebidas
Para las grandes empresas hay coherencia y fortalezas para las actividades anteriormente descritas. Los promedios en estas actividades están descritos así: medianas empresas 49%, grandes empresas 80% y el consolidado total está en un 61%. Para continuar con la revisión del nivel de implementación de las actividades de I+D+i con la Norma 5801 se presenta la figura 92 una comparación entre las medianas empresas y grandes empresas en donde se observa homogeneidad para las actividades en las grandes empresas con fortalezas especialmente en cuanto a vigilancia tecnológica y análisis e identificación de problemas con un 86% y 100% respectivamente, siendo herramientas de apoyo a la función de gestión de tecnología, con ellas se hace observación y análisis del entorno, se captura información y se destina esta información para tener un mejor desempeño de las organizaciones con objetivos concretos, se utilizan las metodologías para llevar a cabo están actividades, las planean, hacen seguimiento evaluación y control de sus proyectos y se fomentan la creatividad. Las medianas empresas muestran debilidades, en las actividades Vigilancia Tecnológica y Gestión de la Propiedad Intelectual, aunque comentan los encuestados que ya se han empezado a realizar tareas para la revisión de estas actividades Realizando un análisis del porcentaje de participación de las empresas, se observa en la figura 93 que el 67% de las grandes empresas ya tiene implementado estas actividades, mientras que para las medianas empresas el 0% no lo tienen implementado, solo el 14% está en la etapa de documentación, en el consolidado total se observa que el 18% de las empresas tienen las actividades de I+D+i implementado Un análisis detallado permite afirmar que las medianas empresas tienen debilidades en vigilancia tecnológica; mientras que las grandes empresas solo una tiene debilidad en cuanto a el análisis interno, quedando el total en 61% con nivel de implementación
Determinación de brechas en GTi en empresas del sector de Alimentos y Bebidas
173
Protección y explotación de los resultados de las actividades de I+D+I Planeacion, seguimiento y control del portafolio de proyectos Análisis, selección y evaluación de ideas de I+D+I Identificacion y analisis de problemas y oportunidades Analisis Interno Analisis externo 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Grandes Empresas
Medianas Empresas
Figura 92. Actividades de I+D+i según NTC 5801 Fuente Elaboración Propia
MEDIANAS
GRANDES
TOTAL
100% Frecuencia
80% 60% 40% 20% 0% Inexistente
Establecido
Documentado
Implementado
Figura 93. Histograma de Actividades de I+D+i según NTC 5801 Fuente Elaboración Propia
8.4 Nivel de implementación del Sistema de I+D+i A continuación se muestra el nivel de implementación del sistema I+D+i de las empresas objeto de estudio, bajo los lineamientos de la NTC 5801, tomando los siguientes ítems responsabilidad de la dirección, gestión de los recursos y actividades de I+D+i.
174
Determinación de brechas de GTi en Empresas del sector de Alimentos y Bebidas
8.4.1 Responsabilidad de la Dirección En las organizaciones para llevar a cabo procesos de I+D+i es de vital importancia contar con la participación y apoyo de la dirección, ya que es necesario contar con la aprobación de inversiones y del tiempo necesario para que los involucrados puedan realizar estas actividades, planificar, delegar funciones y revisar lo planeado. En la tabla 32 esta descrito cada una de las categorías evaluadas para la responsabilidad de la dirección con sus promedios y el coeficiente de variación, se puede observar que las medianas empresas tienen debilidades en cuanto a compromiso de la dirección, planificación y revisión y las grandes empresas están más comprometidas en cada uno de las actividades La figura 94 muestra que el 67% la grandes empresas tiene documentado el ítem de responsabilidad de la dirección y el 33% restante indican tenerlo documentado, al revisar a profundidad el ítem los aspectos que se encuentras por debajo del 80% son revisión por la dirección y planificación
ambos con un 72,22% ; para las medianas empresas la
responsabilidad de la dirección, presenta resultados diferentes, 29% manifiestan que es inexistente, el 57% establecido y el 14% restante documentado, las categorías que hacen parte de este ítem presentan porcentajes por debajo del 70%, solo el enfoque a las partes interesas tiene un 75,21% , planificación tiene 14% es el más bajo seguido de revisión de la dirección y compromiso de la dirección ambos con 39,26%. Tabla 32. Responsabilidad de la Dirección en medianas empresas y grandes
Fuente: Elaboración propia
Determinación de brechas en GTi en empresas del sector de Alimentos y Bebidas
MEDIANAS
GRANDES
175
TOTAL
100% 80% 60% 40% 20% 0% Inexistente
Establecido
Documentado
Implementado
Revisión por la dirección Responsabilidad, autoridad y comunicación Planificación Enfoque a las partes interesadas Compromiso de la direccion 0%
10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Grandes Empresas
Medianas Empresas
Figura 94. Histograma e implementación de Responsabilidad de la Dirección NTC 5801 Fuente Elaboración Propia
8.4.2 Gestión de los Recursos En la gestión de los recursos está involucrado el talento humano, el ambiente de trabajo y la infraestructura requerida para llevar a cabo esta actividad como se compila en la tabla 33 en la cual aparecen los promedios de las empresas evaluadas y los coeficientes de variación, se observa que hay debilidades en las grandes empresas y medianas en cuanto a infraestructura, en cuanto al ambiente de trabajo comenta los encuestados que están trabajando para tener una mejor ambiente y el talento humano motivado. En el ítem de la norma que hace relación a la gestión de los recursos, como se observa en la figura 95, las grandes empresas están en proceso de implementación, ya que en este aspecto es donde menor porcentaje de implementación se evidencia, dado que sus categorías se
176
Determinación de brechas de GTi en Empresas del sector de Alimentos y Bebidas
encuentran por debajo del 70%, la más baja es infraestructura, seguida de ambiente de trabajo, para las medianas empresas el panorama no es muy diferente, el 29% de estas manifiestan que este la gestión de los recursos es inexistente, 57% establecido y el 14% documentado, los porcentajes de implantación son para ambiente de trabajo 52,4%, infraestructura 23,85% y recursos humanos el 59,03%. Tabla 33. Gestión de los Recursos en las empresas evaluadas
Fuente Elaboración Propia
MEDIANAS
GRANDES
TOTAL
100% 80% 60% 40% 20% 0% Inexistente
Establecido
Documentado
Implementado
Ambiente de trabajo
Infraestructura
Recursos humanos 0%
10%
20%
30%
Grandes Empresas
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Medianas Empresas
Figura 95. Histograma e implementación de Gestión de los Recursos NTC 5801 Fuente Elaboración Propia
Determinación de brechas en GTi en empresas del sector de Alimentos y Bebidas
177
8.4.3 Medición Análisis y Mejora Para este ítem se evaluó como las organizaciones están gestionando las actividades de seguimiento, medición y análisis de resultados de las actividades de I+D+i, involucrando auditorías internas, control de desviaciones en los resultados esperados y análisis de datos como se muestra en la tabla 34.
Tabla 34. Descripción Medición, Análisis y mejora NTC 5801
Fuente Elaboración Propia Como lo ilustra la figura 96, el ítem de mediación, análisis y mejora en el 100% de las grandes empresas lo tienen implementado, al revisar las actividades asociadas se observa que el seguimiento y medición del proceso de I+D+i y la auditoria interna se encuentran en un 77,77%, las demás están al 100% de implementación, para las empresas medinas los resultados muestran menor nivel de implementación ya que todas las categorías se encuentran por debajo del 85% y el 57% de estas empresas indicaron que este numeral de la norma se encuentra inexistente.
178
Determinación de brechas de GTi en Empresas del sector de Alimentos y Bebidas
Mejora Analisis de datos Control de las desviaciones en los resultados esperados Seguimiento y medición de los resultados del proceso de I+D+I Seguimiento y medición del proceso de I+D+I Auditoría Interna 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Grandes Empresas
MEDIANAS
Medianas Empresas
GRANDES
TOTAL
100% 80% 60% 40% 20% 0% Inexistente
Establecido
Documentado
Implementado
Figura 96. Histograma e implementación de Análisis, Medición y Mejora NTC 5801 Fuente Elaboración Propia
8.5 Brechas para la Gestión tecnológica y la Gestión de la Innovación Durante la investigación se encontraron diferentes brechas para la gestión tecnológica y la gestión de la innovación en las empresas objeto de estudio, las cuales se describen a continuación
Determinación de brechas en GTi en empresas del sector de Alimentos y Bebidas
179
8.5.1 Certificaciones en Sistemas de Gestión En términos generales se puede afirmar que existen debilidades en la certificación de los Sistemas de Gestión relacionados con la industria de Alimentos y Bebidas, como se observa en la Figura 97. Medianas
Grandes
ISO 14001 100% 80% 60% ISO 9001
40%
HACCP
20% 0%
ISO 9001-7.3
BPM
Figura 97. Brechas en la certificación de Sistemas de Gestión Fuente Elaboración Propia
Es importante indicar que sistemas como el de calidad bajo los lineamientos de las ISO 9001 son fundamentales para la Gestión de la I+D+i porque proporcionan directrices para generar cultura de calidad, estandarización y documentación. Más aún, el numeral 7.3, se vuelve clave en la medida que orienta todo el proceso de I+D. Por otra parte, estándares como HACCP y BPM son indispensables en este tipo de industrias y plantean requisitos técnicos que deben ser involucrados en la I+D+i. Finalmente, los criterios y factores ambientales deben ser involucrados en el proceso de innovación. En consecuencia, se detectan brechas en las grandes empresas en temas de Gestión ambiental y el las medianas en todos los estándares.
180
Determinación de brechas de GTi en Empresas del sector de Alimentos y Bebidas
8.5.2 Modelo de Innovación Las brechas en términos de Modelos de Innovación se refieren a que las empresas no han avanzado a modelos de quinta generación que implican trabajo en red, establecimiento de redes estratégicas y la utilización de tecnología que agilicen la velocidad y la eficiencia en el desarrollo de nuevos productos. Como se aprecia en la Figura 98, las medianas empresas tienen brechas con relación a las grandes organizaciones, las cuales ya han incorporado modelos de acoplamiento e integración. Un análisis de las dimensiones de los modelos de innovación que se muestra en la Figura 99 evidencia brechas en las medianas empresas en Filosofía y Cultura Organizacional que solo concibe que la I+D define las tecnologías; se detectan además, brechas en la inversión en equipos, formación y gestión de conocimiento. En las grandes empresas, la Filosofía y cultura sigue siendo la mayor brecha.
Análisis Global Primera Generacion (Technogy Push) 100% 80% 60% Quinta Generacion (System Integration and Netwoking )
40%
Segunda Generacion (Market Pull)
20% 0%
Cuarta Generacion (Integrated Innovation Process)
Tercera Generacion (Coupling Model)
Medianas
Grandes
Figura 98. Brechas en los modelos de Innovación según tamaño de empresa Fuente Elaboración Propia
Determinación de brechas en GTi en empresas del sector de Alimentos y Bebidas
Medianas Empresas Contexto Estratégico
Filosofía
Organización
Tecnología y Estrategia
Primera Generacion 100% 80% 60% Quinta Generacion
40%
Segunda Generacion
20% 0%
Cuarta Generacion
Tercera Generacion
Grandes Empresas Contexto Estratégico
Filosofía
Organización
Tecnología y Estrategia
Primera Generacion 100% 80% 60% Quinta Generacion
40%
Segunda Generacion
20% 0%
Cuarta Generacion
Tercera Generacion
Figura 99. Brechas en las dimensiones de los modelos de Innovación en grandes y medianas empresas Fuente Elaboración Propia
181
182
Determinación de brechas de GTi en Empresas del sector de Alimentos y Bebidas
8.5.3 Sistemas de Gestión de la I+D según ISO 9001 Como se muestra en la Figura 99, las brechas de la implementación de los lineamientos de la ISO 9001 para la I+D se presentan en las medianas empresas. La mayor brecha se da en los requisitos del numeral 7.3.2, los cuales entregan la información necesaria para dar inicio al desarrollo; en los resultados del diseño (7.3.3) y la revisión del diseño (7.3.4). En términos generales, se aprecia debilidades en la documentación y los registros de soporte. ISO 9001Medianas NUMERAL 7.3 - MEDIANAS EMPRESAS
7.3.7 Control de los cambios del diseño y desarrollo
Grandes ISO 9001 NUMERAL 7.3 GRANDES EMPRESAS
7.3.1 Planificación del Diseño y Desarrollo 100% 80% 60% 40% 20% 0%
7.3.6 Validación del diseño y desarrollo
7.3.5 Verificación del diseño y desarrollo
7.3.2 Elementos de Entrada para el Diseño y Desarrollo
7.3.3 Resultados del Diseño y Desarrollo
7.3.4 Revisión del diseño y desarrollo
Figura 100. Brechas en la implementación del Sistema de Gestión de la I+D según la ISO 9001 Fuente Elaboración Propia
8.5.4 Actividades de Gestión Tecnológica y de Gestión de Innovación en los procesos En la figura 101 se muestra el grafico de radar para las medianas empresas donde se observa que hay brechas en las actividades de GTi a nivel estratégico; en especial en Planeación de la tecnología, prospectiva tecnológica, gestión de la propiedad intelectual y convenios. En Inteligencia Competitiva, no se procesa información de los datos obtenidos para ayudar a las organizaciones en el desarrollo de actividades de Innovación. Por otra parte, se tienen debilidades en las actividades del nivel de soporte relacionadas con los diagnósticos y auditorías tecnológicas, la adaptación y la transferencia de tecnología.
Determinación de brechas en GTi en empresas del sector de Alimentos y Bebidas
183
Figura 101. Determinación de Brechas en las Actividades de GTi, medianas empresas Fuente Elaboración Propia
Para las grandes empresas, la Figura 101 permite evidenciar brechas en el nivel estratégico en gestión de la propiedad intelectual y convenios. En el nivel de soporte, en diagnósticos y auditorías tecnológicas y adaptación de tecnología.
Figura 102. Determinación de Brechas en las Actividades de GTi grandes empresas Fuente Elaboración Propia
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Determinación de brechas de GTi en Empresas del sector de Alimentos y Bebidas
En el consolidado total del gráfico de Radar de la figura 100, se resume que las mayores brechas se dan en Gestión de la Propiedad Intelectual en donde se permite garantizar a las empresas los beneficios originados por las innovaciones realizadas, permitiendo atacar nuevos mercados y otorgar licencias de funcionamiento a terceros y en la gestión de convenios con el Gobierno no se muestra gestión. En el nivel de soporte se requiere fortalecer las actividades para el diagnóstico y auditorías tecnológicas.
Actividades nivel operacional
Rediseño de procesos Normalización de procesos y productivos
Planeación de la tecnología 100%
Vigilancia tecnológica
80% 60%
Inteligencia competitiva
40% Proceso creativo
20%
Prospectiva tecnológica Actividades nivel estrategico
0% Transferencia de Tecnología Actividades nivel Soporte Adaptación de tecnología Diagnósticos y auditorías tecnológicas
Investigación y Desarrollo
Gestión del riesgo
Convenios con el gobierno Gestión de la propiedad intelectual
Figura 103. Determinación de Brechas en las Actividades de GTi consolidado total Fuente Elaboración Propia
8.5.5 Requisitos Sistema de Gestión I+D+i Para evaluar las brechas el sistemas de Gestión de I+D+i, se parte de los niveles de cumplimiento de los requisitos de la NTC 5801 que se muestran en la Tabla 35 y la categorización dada empleando el código de semáforo. Se utilizó además el gráfico de radar, el cual proporciona bases comparativas para la identificación de aspectos en los que las empresas poseen debilidades.
Determinación de brechas en GTi en empresas del sector de Alimentos y Bebidas
Tabla 35. Cumplimiento de la NTC 5801 e identificación de brechas
185
186
Determinación de brechas de GTi en Empresas del sector de Alimentos y Bebidas
La Figura 104 presenta las brechas en el sistema de gestión de la I+D+i en medianas empresas, los valores medios se muestran en la Tabla 35. Las mayores brechas se tienen en la documentación del Sistema de Gestión de la I+D+i y en la medición, análisis y mejora. Si se evalúa en detalle cada uno de los numerales se tiene:
Figura 104. Determinación de Brechas en el sistemas de Gestión I+D+i según la NTC 5801 en medianas empresas Fuente Elaboración Propia
En responsabilidad de la Dirección, la mayor debilidad está la Planificación, en donde la alta dirección debe garantizar que los objetivos establecidos en I+D+i deben ser medibles y que vayan en flujo con las políticas de la organización; por otra parte, se requiere un mayor compromiso de la dirección, que asuma además la revisión del sistema. En Gestión de los recursos se presentan brechas en la infraestructura requerida para I+D+i. En la actividades de I+D+i, se tienen debilidades en el análisis externo y el análisis, selección y evaluación de ideas. En medición, análisis y mejora, se tienen brechas en todos los requisitos según la NTC 5801; hay poca gestión en seguimientos a los procesos, a los resultados que soportan el cumplimiento de los requisitos, según la planeación; por otra parte, no se han implementado a cabalidad las auditorías internas.
Determinación de brechas en GTi en empresas del sector de Alimentos y Bebidas
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En las grandes empresas, como se aprecia en la Figura 105 y en la Tabla 35, las mayores brechas se presentan en Gestión de Recursos, específicamente en el tema de infraestructura; como afirman los encuestados no cuentan con equipos especializados para realizar labores de I+D+i. El análisis detallado permite evidenciar oportunidades de mejora en las actividades de I+D+i con relación al análisis interno.
Figura 105. Determinación de Brechas en el sistemas de Gestión I+D+i según la NTC 5801 en grandes empresas Fuente Elaboración Propia
En la Figura 106 se reflejan las brechas en el Sistema de Gestión de la I+D+i, para la globalidad de las empresas evaluadas. En general, se tienen brechas en la documentación del modelo y del sistema de Gestión; en Responsabilidad de la Dirección, especialmente en Planificación y Revisión en donde se deben evaluar oportunidades de mejora y retroalimentación de las actividades de mejora; en gestión de los Recursos, en temas de infraestructura y ambiente de trabajo; en Actividades de I+D+i, en análisis interno y en la protección de los Resultados.
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Figura 106. Determinación de Brechas en sistemas de Gestión NTC 5801 consolidado total Fuente Elaboración Propia
8.5.6 Barreras Uno de los instrumentos aplicados a las empresas permitió identificar las principales barreras para la implementación del sistema de I+D+i. Los resultados se muestran en la Tabla 36 y en la Figura 107. La mayor barrera identificada fueron los costos asociados a la implementación, seguido por el desconocimiento de guía y normas y la cultura organizacional. En las medianas empresas las principales barreras en orden de importancia son los costos, la cultura organizacional y el desconocimiento de guías; mientras que en las grandes son: costos asociados, desconocimiento de guías y normas y presupuesto. La figura 97 ilustra los porcentajes de influencia y las barreras en la implementación, al igual que el histogramas de frecuencias en donde esta evaluado en forma porcentual la participación de las empresas y su distribución en cuanta a la tabulación
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Tabla 36. Barreras en la implementación de I+D+i
Fuente Elaboración Propia
Otros, Cuáles? Tiempo Plantas piloto presupuesto Infraestructura (equipos, espacios, etc) limitada Competencias del personal Costos asociados a la implementación Falta de compromiso empleados Falta de compromiso de la gerencia y/o comité directivo Cultura organizacional Falta de direccionamiento Desconocimiento de normas y guías de I+D+I 0% Grandes Empresas
10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Medianas Empresas
Figura 107. Barreras para la implementación de actividades de I+D+i Fuente Elaboración Propia
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Finalmente, es necesario potencializar las redes de innovación, con un trabajo más decidido con los diferentes stakeholders. Como se aprecia en la Figura 108, se requiere un mayor trabajo colaborativo con los diferentes actores de Sistema Nacional de CTi como Centros de Investigación, Centros de Desarrollo Tecnológico y Universidades. Ferias Outsourcing
100% 80%
Competidores
Misiones tecnológicas Patentes
60% Páginas o portales especializados
40%
Consultores
20% Centros de desarrollo tecnológico
Revistas especializadas
0%
Centro de Investigación
Estudios de mercado
Universidades
Empleados
Proveedores
Accionistas Clientes
Medianas Empresas
Grandes Empresas
Figura 108. Fuentes de Innovación Fuente Elaboración Propia
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9. Discusión de Resultados A continuación se aborda la discusión de los resultados obtenidos en este estudio para cada uno de los aspectos evaluados
9.1 Modelo y Sistema de Gestión de la I+D+i Como lo define la Politica de Desarrollo Productivo para Colombia (DNP, 2014), para que el país cumpla el objetivo de convertirse en el 2032 en el tercer más competitivo de América Latina, necesita servicios de alto valor agregado e innovación. El primer paso para que las organización cumplan este propósito es por tanto, implementar un modelo y sistema de gestión de la I+D+i como lo define la NTC 5801 (2008). Es evidente, en el caso, del sector de Alimentos y Bebidas de la región Centro Sur de Caldas, las grandes organizaciones han implementado este sistema, pero las medianas tienen aún brechas estructurales al respecto. No obstante, todas reconocen que el Sistema de I+D+i contribuye a la mejora de productos y procesos, la satisfacción del cliente y la reducción de costos, lo cual se traduce en mejora de la rentabilidad, la competitividad y la sostenibilidad. Los resultados de este estudio abordan el análisis de la implementación del Sistema de Gestión I+D+i, considerando además otros enfoques teóricos (Hobday, 2005; Ortiz & Nagles, 2012) de los modelos de innovación y de las actividades de gestión tecnológica y de innovación. En materia de modelos de innovación, se puede afirmar que las empresas no se mueven en un solo modelo de innovación porque tienen características de diferentes modelos. Las medianas empresas, por ejemplo, conciben aspectos de los modelos de primera, segunda y tercera generación; sin embargo, priman los modelos lineales, con una estructura
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Determinación de brechas de GTi en Empresas del sector de Alimentos y Bebidas
secuencial dada por la investigación básica, la investigación aplicada, el desarrollo tecnológico, el marketing y lanzamiento (Ortíz & Pedroza, 2006); los elementos de entrada pueden provenir de la tecnología (Technology Push) y/o del mercado (Market-Pull). En las medianas empresas, aún persisten barreras para la innovación; que coinciden con las características de los modelos de primera generación que ven a la innovación como un gasto (Hobday, 2005; Ortiz & Nagles, 2012). Una de las debilidades de los modelos lineales es que no hay fluidez en la comunicación interna y externa (Tamayo, 2011); esto se confirma con los resultados del numeral 4.2 de NTC 5801 (2008), en el ítem responsabilidad, autoridad y comunicación; es claro que en las medianas empresas faltan procesos que gratinen fluidez y asertividad en la comunicación; esta falencia genera dificultades en todo el proceso de Innovación, porque no garantiza que la información fluya y que todas las partes interesadas conozcan el paso a paso de los proyectos. En las grandes empresas se tienen características de modelos de tercera y cuarta generación. Los modelos de tercera generación o de acoplamiento (Hobday, 2005) unen las capacidades tecnológicas y las necesidades de mercado (Tamayo, 2011); aspectos que se evidencian en las grandes empresas evaluadas; sin embargo, tienen debilidades en la integración con la estrategia; según Rothewell (1994), los modelos de tercera generación son modelos simples, donde las etapas interactúan independientemente, no hay conexión con la estrategia. En las grandes empresas existe una relación importante entre las capacidades tecnológicas y las necesidades de mercado, y además integran todas las actividades organizacionales referentes a los temas de Innovación como lo describe Hobday (2005). Como se muestra en el estudio no se encontraron evidencias de la adopción de modelos de quinta generación en las empresas del sector de Alimentos y Bebidas evaluadas; lo cual concuerda con los aspectos teóricos que enfatizan dificultades por los altos costos, el aprendizaje y la complejidad en la ejecución (Trott, 1998).
Determinación de brechas en GTi en empresas del sector de Alimentos y Bebidas
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Al analizar el cumplimiento del numeral 7.3 Diseño y Desarrollo de la ISO 9001 (2008), se destaca el cumplimiento en las grandes empresas, que cuentan con un sistema que se mantiene y mejora, como lo pide la norma. En las medianas empresas, aún hay una brecha en su implementación en especial en los elementos de entrada y la planificación; es clara además una debilidad estructural en la documentación, la cual se debe al desconocimiento de las guías y normas y a la baja adopción de estándares y certificaciones, que en últimas, son problemas de cultura y estructura organizacional. La gestión de la información y la gestión de procesos son la base para la gestión de la I+D+i y por tanto, si no se ha avanzado en estos aspecto, se dificulta la gestión de la tecnología y la gestión de la innovación como lo describe Ortiz & Nagles (2012) y Navarra (2008), porque no se tienen los elementos fundamentales para el ciclo de mejora continua: Planear- Hacer- Verificar y Actuar que es la base de los Sistemas de Gestión ISO, pero también de la NTC 5801.
9.2 Actividades de gestión de tecnología y gestión de la innovación El concepto de Innovación es el resultante de la suma de un conjunto de actividades de gestión tecnológica y de Innovación, que pueden ser desarrolladas como una estrategia única y sistemática que permite que haya innovación en forma constante (Ortiz & Nagles, 2012). Por tanto, estas actividades son fundamentales para el Sistema de Gestión de I+D+i. Como se visualizó en el estudio hay diferencias sustanciales entre las actividades de gestión tecnológica e innovación que realizan las grandes y medianas empresas. Como lo afirman los diferentes estudios nacionales, existe heterogeneidad entre los sectores productivos producto del tamaño industrial que refleja capacidades diferentes entre las empresas (DNP, 2008, 2009). Las medianas empresas, tienen debilidades en las actividades de GTi que deben realizarse en los procesos estratégicos como planeación tecnológica, inteligencia competitiva, prospectiva tecnológica y vigilancia tecnológica. En estas medianas empresas se observó un mejor desempeño en cuanto a las actividades operacionales como normalización de los procesos y rediseño de procesos. En las grandes empresas los procesos están normalizados,
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Determinación de brechas de GTi en Empresas del sector de Alimentos y Bebidas
documentados y hay un rediseño de forma sistémica. Por otra parte, en las actividades de soporte se requiere trabajar, tanto en las medianas empresas como grandes, en temas de auditorías, adaptación tecnológica y propiedad intelectual. Estos resultados coinciden con los presentados por Ovalle et al. (2012) y Salazar et al. (2012) en otros sectores en la región Centro Sur de Caldas.
9.3 Nivel de implementación de la Gestión de la I+D+i Actualmente, la innovación se ha convertido en una estrategia clave para obtener ventajas competitivas; ésta es una de las razones por las cuales, muchas compañías, han definido como parte de su estrategia a la Innovación; por tanto, requieren implementar sistemas de Gestión de I+D+i. Como lo afirma la ISO (2008), la innovación es un factor crítico la competitividad y por tanto, la adopción de normas apoya la sistematización y la optimización de las actividades de I+D+i. La adopción del Sistema debe ser una decisión estratégica de la organización, que parte del compromiso de la alta dirección (ISO, 2008). En las empresas evaluadas se observan fortalezas en las grandes empresas, pero debilidades en las medianas, con relación a esta decisión estratégica. Los requisitos del sistema de gestión de la I+D+i son complementarios a otros requisitos de sistemas implementados por las organizaciones como: gestión de calidad, medioambiental, seguridad, entre otros (ISO, 2008); sin embargo, estos sistemas pueden apoyar la gestión por procesos y la documentación (Ortiz & Nagles, 2012) que son fundamentales para la implementación de la NTC 5801. Las grandes empresas evaluadas han adoptado diferentes sistemas de gestión; mientras que las pequeñas están en proceso. En consecuencia, se observan diferencias en el proceso de I+D+i; las empresas medianas, no llevan los pasos de cada etapa de una manera documentada; mientras que las grandes empresas tienen más claridad en los pasos a seguir porque documentan e implementan cada etapa del proceso.
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Las medianas empresas emplean el desarrollo propio o imitación creativa, hacen innovación en cuanto a productos haciendo cambios en el diseño o embalaje; poseen poca innovación Tecnológica, lo que se puede ver reflejado en el cumplimiento de la NTC 5801 en especial en las Actividades de I+D+i que se realizan de una manera no tan formal y sistemática como lo requiere la norma.
En las grandes empresas, el Sistema de Gestión de la I+D+i es más planificado, poseen un departamento de I+D con personal capacitado y con un presupuesto para realizar esta labor, se realizan proyecto de I+D+i de forma sistémica, con desarrollos propios no solo recurriendo a la imitación creativa como una forma de conducir novedades al proceso. Como lo afirma la NTC 5801 (2008), el proceso de I+D+i tiene características propias y diferenciales que la dirección debe considerar para implementar y mantener el sistema de gestión de la I+D+i. Es necesario por tanto, una revisión sistemática del entorno interno y externo. El primero contempla el dirección estratégico, la investigación y desarrollo, los recursos financieros, la cadena proveedor-cliente-usuario, la información y comunicación y las relaciones organizacionales. El segundo abarca la sociedad, el mercado, el medio ambiente, las regulaciones, los competidores y las entidades públicas y privadas. En consecuencia, estos aspectos brindan lineamientos para la medición, análisis y mejora y para la integración con los sistemas de gestión, de tal manera que se optimicen los recursos y se logre una mayor eficiencia y eficacia en el proceso de I+D+i.
9.4 Brechas para la Gestión tecnológica y gestión de la Innovación Los planes de negocio del PTP (2010) han podido avanzar en la identificación de brechas competitivas que deben cerrarse en los diferentes sectores productivos; entre las cuales figuran la poca vinculación con la academia y los institutos de investigación; esta brecha fue identifica también por la Agenda de Competitividad de Manizales (2014) y ha sido detectada en este estudio.
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Determinación de brechas de GTi en Empresas del sector de Alimentos y Bebidas
Por otra parte los estudios del PTP (2013), identifican brechas como la baja inteligencia competitiva; aspectos que se reflejaron en estudio en las medianas empresas. El PTP (2013) también señala la falta de conocimiento en normatividad y en regulación, los cuales se evidenciaron entre las empresas evaluadas, en especial en las medianas.
La Agenda de Competitividad de Manizales (2014) establece brechas tecnológicas en materia de infraestructura, alto costos de producción, deficiencias en la calidad, poca tecnología en los procesos. En este estudio se identificaron brechas en gestión de recursos, en especial en la infraestructura para la I+D+i y debilidades en la implementación de sistemas de gestión de calidad e inocuidad, en especial en la medianas empresas.
Por su parte, la Agenda de Competitividad de Manizales (2014) identifica brechas en el conocimiento en temas de calidad, productividad, inteligencia de mercadeo, acceso a la información y tecnología de punta. En general, en este estudio se presentan brechas en los procesos estratégicos que capturan información del entorno como inteligencia competitiva, prospectiva y vigilancia tecnológica.
La falta de innovación en las empresas fue de las brechas identificadas en la Agenda de Competitividad de Manizales (2014). En este estudio, se detecta que las compañías son conscientes de que es necesario Innovar, pero que tienen barreras para su desarrollo. Son más notorias las barreras relacionadas con la capacidad financiera y escaso personal calificado para proceder a realizar un proceso innovador, en las medianas empresas.
En general, se observan diferencias en la Gestión tecnológica y la gestión de la innovación en las empresas del sector de Alimentos y Bebidas evaluadas, según el tamaño organización; en consecuencia, las brechas son diferentes como se explicó previamente.
Las diferencias en la innovación y su relación con el tamaño organizacional han sido objeto de diferentes estudios. Históricamente, parte de la hipótesis planteada por Schumpeter (1944) y desarrollada posteriormente por Galbraith (1956), quienes consideran que la estructura organizativa más flexible de las medianas empresas ayuda a introducir más
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rápidamente cambios dentro de la organización como en el mercado. (Quinn, 1986; Abernathy y Utierrback, 1976; Fernández y Fernández, 1988).
Por su parte, la tabla 37 presenta una serie de investigadores que han evaluado la relación entre el tamaño de las empresas con su capacidad innovadora. Algunos autores defienden la tesis que las grandes empresas presentan mayor dinamismo; mientras que otros, sostienen que las Pymes poseen determinadas características apropiadas para la generación de cambios (González, Jiminéz, & Saénz, 1997). Tabla 37. Estudios sobre relación entre el tamaño de las empresas y la Innovación Autor
Relación del tamaño de las empresas/Innovación Schumpeter (1944) (No existe relación)-directa Galbraith (1956) Directa Mansfield (1964) Depende del tipo de Innovación Scherer (1965) En forma de U invertida Hamberz (1966) No existe Freeman (1975) Depende del sector Abemathy y Utterback (1976) Inversa Soete (1979) Lineal lineal Pavitt (1987) En forma de U Acs v Audretsch (1988) Depende del sector Yagüe (1992) Directa Fuente:(González, Jiminéz, & Saénz, 1997) Es importante aclarar que el objeto de este trabajo no fue evaluar el impacto del modelo y Sistema de Gestión I+D+i en las organizaciones. Es evidente que es más sólido el sistema de las grandes empresas y que se presentan mayores brechas en las medianas empresas. Sin embargo, no se evaluaron los impactos en la innovación, por lo cual no es posible indicar cuál el modelo más exitoso; estos aspectos deberán considerarse en futuras investigaciones.
Determinación de brechas en GTi en empresas del sector de Alimentos y Bebidas
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9.5 Estrategias para el cierre Teniendo en cuenta las brechas identificadas para gestión tecnológica y la gestión de la innovación, las propuestas para el cierre se presentan a continuación en la siguiente Tabla (38). Tabla 38. Brechas y propuestas en la Implementación I+D+i
Baja implementació n de normas de Gestión de la Calidad
Utilización de modelos antiguos
Sistema de gestión de la I+D+i según ISO 9001:2008
Certificaciones del sistema.
Hallazgo
Modelo de Innovación.
Descriptor
7.3.1 Baja planificación del diseño y desarrollo
Observaciones
Plan de Acción
Se evidencia que las empresas medianas, poseen baja implementaci ón en normas de Gestión de la Calidad. Las empresas no han avanzado a moldeos de quinta generación donde sus principales características son en trabajo en red y la utilización de la tecnología para la generación de la innovación No se cuenta con sistemas documentados para la planificación en el diseño y desarrollo, no hay claridad en cuanto a funciones y responsables
La ata dirección se debe comprometer y desplegar la importancia de la implementación de las normas de gestión, no solo para gestionar la calidad, sino para generar las bases de las GTi. Investigar y ejecutar las metodologías de implementación de las normas de gestión. Crear asociaciones con clientes, proveedores, universidades, estado, para la generación de la Innovación. Implementar sistemas tecnológicos que contribuyan a la eficacia y eficiencia de la Innovación.
Las empresas deben: - Planificar las etapas del diseño y desarrollo -Realizar una verificación de estas etapas con responsables -Los responsables de esta etapa deben garantizar una comunicación clara de lo que se está realizando
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Descriptor
Hallazgo
7.3.2 Poca documentación en los elementos de entrada para el diseño y desarrollo
7.3.3 Falta mayor información en cuanto a los resultados del diseño y desarrollo
7.3.4 Debilidad en la Revisión del diseño y desarrollo
Observaciones
de estas actividades y poca comunicación entre las áreas. - Aunque se realizan nuevos desarrollo, estos no cuentan con registros, ni información soportada de elementos similares Aunque se hacen desarrollos no se cuenta con la información actualizada y registrada sobre los resultados de pruebas, lo que conlleva a que se deban volver a realizar nuevas ensayos sin tener en cuenta lo aprendido en pruebas anteriores. -Pérdida de tiempo. Falta documentar y realizar revisiones sistemáticas del diseño
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Plan de Acción
-Determinar y documentar cuales son los datos de entrada, cuales son los requisitos legales para hacer un nuevo desarrollo. conocer si hay diseños similares -Revisar que la documentación este completa y sin contradicciones, ni ambigüedades
Registrar paso a paso los resultados de pruebas realizadas en los desarrollo de nuevos diseños, teniendo en cuenta las mejoras o lecciones aprendidas ayudando a optimizar tiempos
Los responsables de diseño deben realizar de manera sistemática la revisión de las etapas para el diseño y desarrollo, se deben mantener los registros actualizados, identificar
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Descriptor
Hallazgo
Observaciones
Plan de Acción
problemas y proponer planes de acción.
Gestión Tecnológica y de innovación
Debilidades en las actividades a nivel estratégico
Debilidades en las actividades a nivel Soporte
Debilidades en las actividades a nivel operacional Requisitos del sistema de Gestión I+D+i
200
Modelo y sistema de gestión de la I+D+i
Responsabilida d de la dirección
Se encuentro debilidades en cuanto a la planeación tecnológica, y vigilancia tecnológica, inteligencia prospectiva y convenios con el gobierno No se evidencia fortalezas en cuanto a la propiedad intelectual, Gestión del riesgo, adaptación de la tecnología y transferencia tecnológica Falta Incentivar el proceso creativo Un bajo porcentaje de las empresas medianas cuentan con un modelo y sistema de gestión de la I+D+i
Optimizar los flujos de información de los sectores públicos y las interfaces tecnológicas de los sectores productivos, para facilitar el acceso de información compartida entre los distintos niveles de las administración tanto pública como privada
Desarrollar recursos e infraestructura como redes de telecomunicación, equipos informáticos, etc. para crear una cultura de información en línea que permita gestionar y compartir el conocimiento como parte de la estrategia competitiva a largo plazo y que sea de mejor adaptación al cambio tecnológico
Tener espacios de inspiración que sirvan para estimular la creatividad, crear confianza y tomar siempre en cuenta las sugerencias propuestas por cada empleado. Poner en marcha la implementación de normas que contribuyan a la definición del sistema y modelos de Innovación acorde a las necesidades de empresa .
Planificar y documentar todo lo Falta relacionado con I+D+i. compromiso Periódicamente realizar de la dirección seguimiento a la ejecución y resultados del proceso de I+D+i.
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Descriptor
Hallazgo
Gestión de los recursos
Actividades de I+D+i
Barreras
Medición, análisis y mejora
Desconocimien to de guías y normas
Observaciones
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Plan de Acción
Fortalecer la comunicación entre las partes involucradas en el proceso de I+D+i Gestionar el alquiler, convenio con universidades y/o empresas donde Falta de se puedan ejecutar los ensayos infraestructura piloto. Planear consecución de recursos para invertir en infraestructura Implementar herramientas y/o metodologías que contribuyan al análisis interno y externo, para la identificación de las oportunidades de Innovación. Determinar e implementar metodologías que apoyen el proceso creativo, análisis, selección y evaluación de ideas. Realizar seguimiento permanente y control permanente del portafolio. Indagar en metodologías para implementar la protección y explotación de los resultados de las actividades de I+D+i. Realizar auditorías al proceso de No se I+D+i. evidencia una Documentar todos los hallazgos metodología generados en el proceso. que Generar planes de acción y contribuya al seguimiento a las oportunidades de mejoramiento mejora. continuo Definir y controlar indicadores que permitan fácilmente evaluar las desviaciones . Existe Divulgar ante el personal desconocimie involucrado la existencia de normas nto sobre las para llevar a cabo los procesos de normas gestión tecnológica e Innovación y existentes para hacerlos parte del diseño y gestión de desarrollo. desarrollo, Innovación y gestión tecnológica.
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Descriptor
Hallazgo
Falta de Infraestructura (equipos, plantas pilotos) y presupuesto.
Observaciones
Existe desconocimie nto sobre las normas existentes para gestión de desarrollo, Innovación y gestión tecnológica.
Fuentes utilizadas en la implementación de I+D+i
Falta de presupuesto
Implementación del proceso de I+D+i
202
Falta de relacionamien to con centro de investigación, centros de No hay alianzas desarrollo estratégicas tecnológicos, revistas, páginas o portales especializados , patentes, ferias No se cuenta con sistemas Baja documentados planificación para la del Diseño y planificación Desarrollo en el diseño y desarrollo.
Plan de Acción
Buscar alianzas con entidades en las cuales se puedan realizar ensayos pilotos para hacer seguimiento a los proyectos.
Destinar recursos económicos dentro del presupuesto para la realización de nuevos proyectos y el enfoque técnico de los mismos, en donde se puedan realizar actividades de innovación que generen rentabilidad a mediano y largo plazo Identificar, definir y gestionar que entidades pueden ser aliadas en los proyectos que se requieren ejecutar. Realizar un plan para soportar y alcanzar los rendimientos medidos de la utilización de estas estrategias. Delimitar los campos de atención e investigación.
Planificar las etapas del diseño y desarrollo, en donde se establezcan las etapas de diseño, validación, validación del diseño y desarrollo y lanzamiento de los productos
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Descriptor
Hallazgo
Poca Documentación en los elementos de Entrada para el Diseño y Desarrollo Falta Mayor información en cuanto a los resultados del Diseño y Desarrollo
203
Observaciones
Plan de Acción
No hay claridad en cuanto a funciones y responsables de estas actividades y poca comunicación entre las áreas
Cada gerente de Investigación y desarrollo debe conocer, divulgar, mantener y garantizar la ejecución de la actividades y los profesionales involucrados en el proceso deben mantener actualizado los procedimientos a ejecutar
Debilidad en cuanto a registros e información soportada Aunque se hacen desarrollos no se cuenta con la información actualizada y registrada sobre los resultados de pruebas, lo que conlleva a que se deban volver a realizar nuevas ensayos sin tener en cuenta lo aprendido en pruebas anteriores. -Pérdida de tiempo.
(Capital Humano) Revisar las etapas de diseño y desarrollo en los formatos establecidos, planificando, cambios reformulaciones, plazos de ejecución, actualización de datos de entrada Se debe registrar la ejecución de ensayos, pruebas y los resultados experimentales obtenidos en las pruebas. Documentar los resultados del diseño en el cliente y consignar cambios de las especificaciones iniciales generadas por los clientes de acuerdo a los resultados obtenidos
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Determinación de brechas de GTi en Empresas del sector de Alimentos y Bebidas
Descriptor
Hallazgo
Observaciones
Debilidad en la Revisión del diseño y desarrollo
Falta documentar y realizar revisiones sistemáticas del diseño
Plan de Acción
Revisar de manera sistemática las etapas del diseño y desarrollo, manteniendo los registros actualizados, incluyendo la documentación del desempeño del producto puede ser la información suministrada por el cliente, las personas de soporte técnico y/o investigación y desarrollo
Fuente Elaboración Propia
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Conclusiones En el sector de Alimentos y Bebidas de la región Centro Sur de Caldas se presentan brechas en la gestión tecnológica y la gestión de la innovación en las empresas, según el tamaño industrial. En las medianas empresas; el modelo de innovación es lineal y no está acoplado a los procesos organizacionales; se presentan brechas en las actividades de gestión tecnológica y de innovación en los procesos estratégicos y de soporte; presentan un 41,48% implementación de los lineamientos de la NTC 5801 Sistema de Gestión de la I+D+i. Las empresas evaluadas en este estudio, trabajan la Innovación bajo modelos lineales y de acoplamiento de primera y cuarta generación, los cuales aun no han introducido metodologías que contribuyan al trabajo en red, esto quiere decir que la empresa se alié con universidades, clientes, proveedores, centros de investigación, estado, para identificar, definir y suplir las necesidades bajo modelos de Innovación, además, no cuentan con sistemas tecnológicos, que apoyen la adecuada ejecución de los proyectos de investigación y desarrollo. Las actividades de gestión de tecnología y gestión de la Innovación en las empresas medianas, se ven afectadas por la falta de compromiso de la dirección, aun no se contempla la Innovación dentro de la estrategia, lo que frena el adecuado ritmo de los procesos bases generadores de la innovación, las herramientas como vigilancia y prospectiva tecnológica, inteligencia competitiva aun no se contemplan dentro de las empresas medianas, en cuanto a las actividades del nivel de soporte tanto para las empresas medianas como para las grandes no se han implementado metodologías como auditorias para realizar seguimiento al sistema de I+D+i, en temas de gestión de conocimiento aun exiten vacíos tanto de concepto como de implementación, en cuanto a la tecnología hay debilidades en la transferencia y adaptación de la misma, esto obedece en gran manera a que desde la dirección no hay una adecuada planeación.
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Determinación de brechas de GTi en Empresas del sector de Alimentos y Bebidas
Para las empresas medianas hay una brecha en termino de desconocimiento de normas que contribuyan a gestionar la Innovación, sumándole que un gran porcentaje de estas aun no están certificadas en las normas de gestión de la Calidad, las cuales son bases fundaménteles para las Gestión de la Innovación y la Gestión tecnológica. Basados en la información levantada durante el presente estudio se plantearon una serie de estrategias de cierre para las brechas, las cuales tienen como objetivo contribuir en la efectiva implenentacion de la gestión tecnológica y la gestión de la innovación en las organizaciónes, las cuales se espera sumen al objetivo de competitividad. El sistema de gestión de la I+D+i, es definido bajo los lineamientos del numeral de la ISO 9001:2008, numeral 7.3, donde en las grandes empresas se cumple a cabalidad el ciclo PHAV, es sistema esta implementado y se mantiene, en las medianas empresas se evidencia que el sistema de gestión de la I+D+i, aun se encentra. Un alto porcentaje de las medianas empresas se alejan de cumplir el propósito de competitividad del país. A la alta dirección aún le falta determinación, para darle la importancia a la implementación de un modelo y sistema de gestión de la I+D+i. En las grandes empresas se encuentra mayor compromiso en temas de innovación, todas cuentan con modelo y sistema de gestión de la I+D+i, lo que les permite ser más competitivas. Lo que se puede establecer es que no se puede afirmar que las medianas empresas no hagan innovación, pues estas empresas van encaminadas a incorporan novedades tanto hacia en su entorno como en las actividades que desarrollan, poseen debilidades en cuanto a documentar e implementar sus procesos. Las grandes empresas poseen procesos con gestión en cuanto a la Innovación y la gestión Tecnológica, muestran una actitud más proactiva en la Innovación, que generan cambios de actividades desarrolladas sistemáticamente en toda su estructura de la organización. Se puede visualizar que las medianas empresas tienen un comportamiento homogéneo en cuanto a la aplicación de la norma 5801 y sistemas de I+D+i pues se notan debilidades en cuanto a documentar sus procesos e implementarlos, deficiencia en cuanto a inyección de
Determinación de brechas en GTi en empresas del sector de Alimentos y Bebidas
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capital para hacer innovaciones en sus procesos o productos, se mueven entorno a necesidades visualizadas del mercado. Las grandes empresas tienen objetivos a largo plazo y han estructurado e implementado un departamento de I+D+i con cargos de funciones definidas, se requiere que hayan más capacitación al personal involucrado en cada área para que se puedan realizar mejores aportes. Hay debilidad en cuanto al conocimiento de la norma 5801 Gestión de la Investigación Desarrollo e Innovación (I+D+i). A pesar de que la mayoría de las grandes empresas tiene implementado el sistema de gestión de I+D+i, los grados de Innovación que se muestran se ven básicamente a Innovaciones incrementales, lo cual puede obedecer a debilidades en las políticas de las organizaciones, falta de asignación de recursos para incrementar conocimientos, o falta de realizar convenios con el gobierno. En las grandes empresas se observa un alto compromiso por parte de las gerencias en lo concerniente a la gestión de la Innovación, aunque no se hace explícito en el plan estratégico, lo que hace que el compromiso no se difunda hacia todos los niveles de la organización. Los métodos y técnicas utilizadas para la evaluación de la vigilancia tecnológica no son exclusivos no son únicos, en cambio la cultura de la información, el estar atentos al entorno, el conocimiento de las redes de información el uso de toma de decisiones constituyen la esencia de la vigilancia tecnológica. La Vigilancia Tecnológica e inteligencia competitiva, tienen como gran barrera la necesidad de hacer inversiones desde el inicio, donde los retornos de esta inversión difícilmente se empiezan a ver a mediano y largo plazo.
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Determinación de brechas de GTi en Empresas del sector de Alimentos y Bebidas
Recomendaciones Las organizaciones se deben proponer en avanzar a modelos de innovación de quinta generación construyendo alianzas estratégicas con las universidades, el estado, centro de investigaciones, proveedores, clientes, que contribuyan a la generación de conocimiento vital para la Innovación, además, se deben implementar tecnologías, que ayuden al proceso creativo y la gestión de la Innovación. Trabajar en la implementación de las normas de Calidad, como ISO 9001:2008, BPM, entre otras, las cuales son base para la innovación, los altos directivos deben formar y promover la implementación de la NTC 5801, requisitos para la I+D+i, esto con el fin de fortalecer la competitividad y garantizar la innovación. Realizar seguimiento continuo, como auditorias, a todos los procesos al interior y exterior de la organización, con el fin de identificar fortalezas y debilidades en las diferentes etapas. Basados en las oportunidades de mejora generar planes de acción que contribuyan el mejoramiento continuo. Capacitar a la organización en herramientas como Vigilancia tecnológica, prospectiva tecnológica, gestión del conocimiento, ya que estas proporcionan información vital para la implementación y puesta en marcha de las GTi. Diseñar estrategias de gestión que puedan ser incorporadas desde su plan estratégico a largo plazo, que sirva como herramienta en los procesos de Gestión de la Innovación con participación de todos los empleados. La Gestión de la Innovación en las empresas evaluadas se centra básicamente en el análisis de la oferta y la demanda, los trabajos se centran en las necesidades del mercado, se debería tener en cuenta la totalidad de las propuestas de la Norma Técnica Colombiana NTC 5801. Tanto el gobierno como las entidades gubernamentales deben incentivar y promover la articulación de los planes estratégicos de las organizaciones a través del uso de la norma NTC 5801 ya que es evidente el desconocimiento de la misma
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Se encontraron debilidades en cuanto a conocimiento e implementación de procesos innovadores dentro de las organizaciones, se recomienda a las empresas introducir dentro de sus estrategias, planes de trabajo en donde se incorpore al talento humano en capacitaciones asociadas con la Innovación, Vigilancia Tecnológica, e Inteligencia competitiva.
A la universidad La universidad debe revisar la metodología de interacción con las empresas, ya que hay gran dificultad en el acceso a ellas, y esto retrasa el proceso de investigación.
Al nivel estratégico Dar valor a todo el proceso de innovación, permitiendo los espacios y facilitando los recursos de toda índole, para este propósito. Concientizarse que el único camino para ser más competitivo es la Innovación. Fortalecer la comunicación y la interacción entre todos los procesos involucrados. Garantizar procesos internos y externos que faciliten la innovación.
Al nivel de Soporte Fortalecer el seguimiento, medición y mejora a todas las actividades relacionadas con la innovación. Gestionar el conocimiento, para el fortalecimiento del mismo, y la protección de los logros obtenidos. Dar valor a todo el proceso de adquisición, asimilación y adaptación de la tecnología, que es el pilar para la gestión tecnológica Al nivel Operativo Fortalecer la estandarización de los procesos. Trabajar fuertemente en el desarrollo del potencial creativo.
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Para el estudio de próximos casos, tomando como soporte la investigación aquí realizada, se visualizan temas para futuras investigaciones tales como: La Innovación a través de Convenios con el gobierno, prospectiva e vigilancia tecnológica Evaluación y Correlación de los Modelos y Sistemas de Innovación para de Alimentos y Bebidas de la Región Centro Sur de Caldas. La gestión de los Recursos y las actividades de I+D+i basados en la norma NTC 5801.
Determinación de brechas en GTi en empresas del sector de Alimentos y Bebidas
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