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9. CAPACITACIÓN DE PERSONAL.

Toda organización, independiente de su tamaño o sector industrial, enfrenta constantes cambios provenientes en su gran mayoría del medio externo. Para lograr adaptarse a estos grandes cambios, toda organización deberá buscar un equilibrio, tanto interno como externo, ejecutando para ello los ajustes correspondientes que le permitan responder eficientemente al medio en donde esta inserta. Desde el punto de vista de los sistemas sociales, la organización corresponde a un sistema abierto que interactúa en forma permanente con su medio ambiente, procesando

la

información que le permita una constante adaptación a este.

La organización como sistema

Retroalimentación; Resultados, Impacto. Retroalimentación; Resultados, Impacto.

Gráfico 1 El modelo clásico de un proceso adaptado a la dinámica organizacional. En el caso de la capacitación esta actúa en la entrada al sistema, en las personas, para apoyar la transformación y se evalúa en los resultados, salida del sistema. La capacitación inicial esta dada por el modelo de negocio de la organización y sus objetivos estratégicos. La retroalimentación permite determinar las necesidades de capacitación que aparecen en la medida que la organización interactúa con el medio y requiere adaptaciones para mantener su nivel de impacto y renovar sus estrategias.

La dinámica del cambio aludido requiere contar con personal capaz de identificar y adaptarse a nuevas condiciones con la misma velocidad con que la organización es impactada desde el medio hacia su interior. (Equilibrio Dinámico) Para lograrlo, es preciso implementar soluciones que permitan los ajustes necesarios. Una de estas alternativas es la capacitación, que permite intervenir desarrollando el

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recurso

1

humano de cada organización entregando conocimiento actualizado donde se requiera o cuando las situaciones lo requieren. De ahí la importancia de evaluar y describir las fortalezas y debilidades que tiene la empresa en lo que respecta a las personas, es decir preguntarse: ¿Con qué tipo de trabajadores contamos? y ¿Qué tipo de trabajadores es ideal para la empresa, según nuestros propios objetivos y estrategias? Una de las herramientas para lograr un acercamiento entre los objetivos organizacionales y las expectativas del personal, es la capacitación. a) Concepto: La capacitación es un proceso sistemático y organizado, mediante el cual las personas adquieren conocimientos,

desarrollan habilidades y modifican actitudes, en

función de objetivos definidos. b) Capacitación como sistema:

En el gráfico de ejemplo podemos identificar tres Etapas que dan cuenta del proceso del programa de capacitación para la formación de instructores internos en una organización.

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

Etapa I: Identificar necesidades de capacitación y recursos disponibles; Entrada al sistema. En esta etapa cobra importancia la correcta interpretación de objetivos estratégicos de la organización y del área.



Etapa II: Ejecutar Capacitación; Proceso de Transformación. La correcta definición de objetivos define y apoya la metodología necesaria para el proceso de capacitación. También se debe definir el nivel de entrada de los participantes para, a su vez, definir el nivel de salida requerido.



Etapa III: Evaluar y retroalimentar el programa con resultados; Salida del Sistema. Al finalizar el proceso se requiere evaluar en dos dimensiones: conocimientos adquiridos en la capacitación y puesta en práctica de lo aprendido. Se requiere poner en práctica un proceso de seguimiento para completar el feed back de manera adecuada.



En cada etapa del proceso se definen responsables por actividad quienes se hacen cargo de orientar las acciones hacia los objetivos planteados.



La entrada al sistema debe ser selectiva, o sea; determinar quiénes son los idóneos para el proceso de acuerdo a los resultados requeridos. En este aspecto se pueden identificar varias dimensiones:

o

Los que van a ser capacitados propiamente tal

o

Los que van a apoyar el proceso desde otras áreas (clientes internos, proveedores internos)

o

Los que van a supervisar las tareas para las cuales se están capacitando.

o

Incluso clientes externos que evalúan los resultados de la organización en su globalidad (Este modelo de participación de clientes externos se utiliza mucho en organizaciones de servicio)

Etapas para establecer un programa de capacitación 1.- OBJETIVOS DE CAPACITACION. Antes de iniciar los programas de capacitación propiamente tal, es necesario definir cuáles son los objetivos que pretende cada organización con el programa. Algunos de los objetivos que se presentan con frecuencia los podemos ver a continuación:



Fomentar un clima laboral integrado entre los trabajadores: Este objetivo puede ser solo una manera de lograr integración pero debe estar apoyado por otros programas. La integración abordada desde la capacitación

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3

es útil cuando se requiere nivelar conocimientos o compartir mejores prácticas de desempeño. Se debe considerar que la capacitación solo por aprender no deja motivación en las personas; debe haber una instancia de práctica y aplicación para comprender el desarrollo logrado.



Proporcionar motivación entre los trabajadores. Gracias al aumento de

autoestima

y

el

mejor

conocimiento

y

desarrollo

de

las

habilidades: Similar al caso anterior. La autoestima se refuerza con resultados producto del esfuerzo, individual o del equipo, por eso la capacitación debe estar claramente con objetivos que aportan al logra de resultados estratégicos y no solo para satisfacer posible necesidades fuera de lo requerido por el PEC del cargo o los objetivos del área 

Reducir la necesidad de supervisión: Si la supervisión es posible a través de la gestión por índices de control, entonces la capacitación es necesaria e imprescindible.

El

trabajador

debe

comprender

su

tarea,

realizarla

correctamente y además evaluarla para asegurar el resultado esperado sin necesidad de un supervisor que mantenga una mirada intensiva en

su

desempeño. Se debe seleccionar muy bien que tipo de supervisión se desea reemplazar por autogestión y que tipo se debe mantener en un ambiente de control. La capacitación en este caso puede tener dos orientaciones: autogestión del cargo o apoyo a la supervisión efectiva.



Resolver problemas de puntuales referidos a la productividad y calidad

de

la

organización.

(modelo

japonés

de

mejoramiento

continuo): En este caso la capacitación tiene una función de mejora puntual para un proceso puntual dentro de un proceso mayor. Se puede decir que se asemeja al primer caso pero identificando claramente un proceso que se desea mejorar bajo una mirada centrada en un programa de calidad. Por lo general este objetivo surge luego de un análisis de Control Estadístico de Procesos donde se identifican desviaciones que pueden ser controladas con la capacitación. Cuidado: los problemas de clima y cultura organizacional no siempre se resuelven a través de la capacitación. Puede resultar caro y de muy largo plazo ya que el proceso solo involucra a algunos en determinadas tareas y a otros en otras, no hay un estudio concreto donde se haya resuelto una situación de clima o cultura centrado en la capacitación. Más bien esta puede ser una herramienta que detona problemas de clima. 2.- DETECCIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN.

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Las necesidades de capacitación, se refieren a las carencias técnicas y de conocimientos teóricos y prácticos que un trabajador tiene para desarrollar en forma normal su trabajo dentro de una organización. Constituye la diferencia entre la conducta real y la conducta requerida o esperada en una determinada actividad dentro de la empresa (el desempeño de su cargo). Esta diferencia puede ser superada gracias la capacitación. Ej.:

Requisitos exigidos por el cargo

Conductas actuales del ocupante del cargo.

Necesidades de capacitación Brecha

ARCT y ARCM

La detección de necesidades de capacitación es una de las etapas más importantes de la administración de la capacitación y su objetivo (u objetivos) deben estar definidos con claridad (ver objetivos frecuentes en el punto anterior) y totalmente alineados con la estrategia de la organización. Es recomendable que para definir los objetivos y aclarar si se está en presencia de una necesidad de capacitación, se reúna un equipo con integrantes de diversas áreas, incluyendo aquella donde se presume la necesidad, para definir la magnitud de lo requerido, su relevancia, su impacto y los resultados esperado luego de finalizado el proceso de capacitación Si la actividad de capacitación no está fuertemente alineada con los intereses del negocio es muy difícil justificarla. Los principales medios utilizados para la determinación de necesidades de capacitación son: Evaluación de desempeño: Mediante la evaluación de desempeño es posible descubrir no sólo a los empleados que vienen efectuando sus tareas por debajo de un nivel satisfactorio, sino también averiguar qué sectores de la empresa reclaman una atención inmediata de los responsables del capacitación. Observación: Verificar donde haya evidencia de trabajo ineficiente, como excesivo daño de equipo, atraso con relación al cronograma, pérdida excesiva de materia prima, número acentuado de problemas disciplinarios, alto índice de ausentismo, etc.

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Cuestionarios: Investigaciones mediante cuestionarios y listas de verificación (check list) que pongan en evidencia las necesidades de capacitación. Solicitud de supervisores y gerentes: Cuando la necesidad de capacitación apunta a los niveles gerenciales de la empresa ellos mismos son los encargados de detectar y comunicar de sus necesidades de capacitación. Entrevistas con supervisores y gerentes: Contactos directos con supervisores y gerentes, con respecto a posibles problemas solucionables mediante capacitación, por lo general se descubren en las entrevistas con los responsables de diversos sectores. Reuniones ínter- departamentales: Discusiones interdepartamentales acerca de asuntos concernientes a objetivos empresariales, problemas operacionales, planes para determinados objetivos y otros asuntos administrativos. Examen de empleados: Pruebas de conocimientos del trabajo de los empleados que ejecutan determinadas funciones o tareas. Entrevista de salida: Cuando el empleado va a retirarse de la empresa es el momento más apropiado para conocer no sólo

su opinión sincera acerca de la empresa, sino

también las razones que motivaron su salida. Es posible que salgan a relucir varias diferencias de la organización, susceptibles de correcciones. Análisis de cargos: El conocimiento y la definición de lo que se quiere en cuanto a aptitudes, conocimientos y capacidad, hace que se puedan preparar programas adecuados de capacitación para desarrollar la capacidad y proveer conocimientos específicos según las tareas, además de formular planes de capacitación concretos y económicos y de adaptar métodos didácticos. Además de estos medios, existen algunos indicadores de necesidades de capacitación. Estos indicadores

sirven

para identificar

eventos

que

provocarán

futuras

necesidades

de

capacitación (indicadores a priori) o problemas comunes de necesidades de capacitación ya existentes (indicadores a posteriori). Indicadores a priori: Son los eventos que, si ocurrieran, proporcionarían necesidades futuras de capacitación fácilmente previsibles. Los indicadores a priori son:



Expansión de la empresa y admisión de nuevos empleados.



Reducción del número de empleados.



Cambio de métodos y procesos de trabajo.



Sustituciones o movimiento de personal.

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

Faltas, licencias y vacaciones del personal (capacitación contingente).



Expansión de los servicios.



Modernización de maquinarias y equipos.



Producción y comercialización de nuevos productos o servicios.

Indicadores a posteriori: Son los problemas provocados por las necesidades de capacitación no atendidas.

Estos

problemas por lo general, están relacionados con la producción o con el personal y sirven como diagnóstico de capacitación.

Problemas de producción: 

Calidad inadecuada de la producción.



Baja productividad.



Averías frecuentes en equipos e instalaciones.



Comunicaciones defectuosas.



Prolongado tiempo de aprendizaje e integración en el campo.



Gastos excesivos en el mantenimiento de máquinas y equipos.



Exceso de errores y desperdicios.



Elevado número de accidentes.

Problemas de relación del personal: (se deben revisar otras causas además de necesidades de capacitación) 

Relaciones deficientes entre el personal.



Número excesivo de quejas.



Poco o ningún interés por el trabajo.



Falta de cooperación.



Faltas y sustituciones en demasía.



Errores en la ejecución de órdenes.



Dificultades en la obtención de buenos elementos .

3.- PROGRAMACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE LA CAPACITACIÓN.

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Una vez hecho el diagnóstico de capacitación, sigue la elección y definición de los medios de capacitación para satisfacer las necesidades percibidas.

Dependiendo del enfoque y le

despliegue de los objetivos a alcanzarse programa el proceso considerando los siguientes aspectos:

La



¿Cuál es la necesidad?



¿Dónde fue señalada por primera vez?



¿Ocurre en otra área o en otro sector?



¿Cuál es su causa?



¿Es parte de una necesidad mayor?



¿Cómo resolverla, por separado o combinada con otras?



¿Se necesita alguna indicación inicial antes de resolverla?



¿Se identifican impacto en otras áreas?



¿Cómo impacta en otras áreas?



¿Cómo se miden los resultados?



¿Qué índices se implementaran para la medición?

determinación

de

necesidades

de

capacitación

debe

suministrar

las

siguientes

informaciones, para que la programación de la capacitación pueda diseñarse: 

¿QUÉ debe enseñarse?



¿QUIÉN debe aprender?



¿CUÁNDO debe enseñarse?



¿DÓNDE debe enseñarse?



¿CÓMO debe enseñarse?



¿QUIÉN debe enseñar?



¿CÓMO se mide el resultado?

Una vez determinada la naturaleza de las habilidades, los conocimientos o comportamientos terminales deseados como resultado de la capacitación, el siguiente paso es la elección de las técnicas que van a utilizarse en el programa de capacitación con el fin de optimizar el aprendizaje. Técnicas de capacitación:

i) Técnicas aplicadas en el sitio de trabajo: Capacitación

en

el

puesto:

contempla

que

una

persona

aprenda

una

responsabilidad mediante su desempeño real.

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En muchas compañías, este tipo de capacitación es la única clase de capacitación disponible. Existen varios tipos de capacitación en el puesto. Probablemente la más conocida es el método de instrucción o sustituto, en la que el empleado recibe la capacitación en el puesto por parte de un trabajador experimentado o supervisor. En los niveles más bajos, la instrucción podría consistir solamente en que los nuevos

trabajadores

adquieran

la

experiencia

para

manejar

la

máquina

observando al supervisor. Sin embargo esta técnica se utiliza con frecuencia en los niveles de alta gerencia. Por ejemplo, la posición de asistente se utiliza para capacitar y desarrollar a los futuros gerentes de alto nivel de la compañía. La rotación de puestos en la que el empleado pasa de un puesto a otro en intervalos planeados es otra técnica. La capacitación en el puesto tiene varias ventajas. Es relativamente económica, los trabajadores en capacitación aprenden al tiempo que producen y no hay necesidad de instalaciones costosas fuera del trabajo como salones o dispositivos de aprendizaje programados. El método también facilita el aprendizaje ya que los empleados aprenden haciendo realmente el trabajo y obtienen una retroalimentación rápida sobre lo correcto de su desempeño.

ii) Técnicas aplicadas fuera del sitio de trabajo: Conferencias, videos y películas, audiovisuales y similares: Las conferencias, la exhibición de videos, películas, audiovisuales, etc. tienden a depender más de la comunicación y menos de la imitación y la participación activa. Las conferencias permiten generalmente economía de tiempo así como de recursos; otros métodos pueden requerir lapsos de preparación más amplia y presupuestos más considerables. Los bajos niveles de participación, retroalimentación, transferencias y repetición que estas técnicas muestran, pueden mejorar mucho cuando se organizan mesas redondas y sesiones de discusión al terminar la exposición.

Cuando se logra detectar las necesidades de capacitación que falta, se deberá diseñar los programas y cursos de capacitación dirigidos hacia los trabajadores. Estos pueden ser: Dependiendo del Lugar:



En el lugar de trabajo: que consiste en implementar los cursos de dentro de los límites de la empresa.

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

Fuera del lugar de trabajo: que consiste en implementar los cursos fuera de los límites de la empresa.

Dependiendo del horario:



Durante el horario de trabajo: capacitación que se realiza cuando el trabajador esté desempeñando sus labores.



Fuera del horario de trabajo: la capacitación se realiza cuando el trabajador no esté desempeñando sus labores.

4.- EJECUCIÓN DE LA CAPACITACIÓN Relación instructor/aprendiz. Los aprendices son las personas situadas en cualquier nivel jerárquico de la empresa y que necesita aprender, o mejorar los conocimientos que tiene sobre alguna actividad o trabajo. Los instructores son las personas situadas en cualquier nivel jerárquico, expertos o especializados en determinada actividad o trabajo y que transmite sus conocimientos de manera organizada a los aprendices. Además, la capacitación presupone una relación de instrucción/aprendizaje. La instrucción es la enseñanza organizada de cierta tarea o actividad. Aprendizaje es la incorporación al comportamiento del individuo de aquello que fue instruido. La ejecución de la capacitación dependerá principalmente de los siguientes factores: Adecuación del programa de capacitación a las necesidades de la organización.

La decisión de establecer determinados programas de capacitación debe depender de la necesidad de preparar determinados empleados o mejorar el nivel de los empleados disponibles. La capacitación debe ser la solución de los problemas que dieron origen a las necesidades diagnosticadas o percibidas. La calidad del material de la capacitación presentado.

El material de enseñanza debe ser planeado de manera cuidadosa con el fin de facilitar la ejecución de capacitación. El material de enseñanza busca concretar la instrucción, objetivándola debidamente, facilitar la comprensión del aprendiz por la

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utilización de recursos audiovisuales, aumentar el rendimiento de capacitación y racionalizar la tarea del instructor. La cooperación de los jefes y dirigentes de la empresa.

La capacitación debe hacerse con todo el personal de la empresa, en todos los niveles y funciones. Su mantenimiento implica una cantidad considerable de esfuerzo y de entusiasmo por parte de todos los participantes en la tarea, además de implicar un costo que debe ser considerado como una inversión que capitalizará dividendos a mediano plazo y a corto plazo y no como un gasto superfluo.

5.- EVALUACIÓN Y CONTROL DE LA CAPACITACION.

Al término de los programas y cursos de capacitación, la organización y el Departamento de Recursos Humanos deberán evaluar si esta se ha cumplido con éxito. Cuando se evalúa la capacitación, las necesidades detectadas anteriormente se deberán haber minimizado de acuerdo con el logro de los objetivos asignados en la primera etapa del proceso de capacitación. La etapa final del proceso de capacitación es la evaluación de los resultados obtenidos. Uno de los problemas relacionados con cualquier programa de capacitación se refiere a la evaluación de su eficiencia. Esta evaluación debe considerar dos aspectos principales: 

Determinar hasta qué punto la capacitación produjo en realidad las modificaciones deseadas en el comportamiento de los empleados.



Demostrar si los resultados de la capacitación presentan relación con la consecución de las metas de la empresa.

Ambos aspectos deben estar referidos a índices de gestión que permitan analizar el impacto y el resultado desde dos dimensiones: Lo inmediato, en términos de la motivación y la relación de las personas y los resultados de la organización en términos cuantificables que demuestran su aporte en la operativización de la estrategia corporativa y el logro de los objetivos.

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Resumen de Capacitación

Preguntas formuladas para desarrollar un proceso de capacitación ¿Qué debe enseñarse? La utilización y mantenimiento de un software de remuneraciones. ¿Quién debe aprender? Los miembros del Departamento de Remuneraciones. ¿Cuándo debe enseñarse? Antes de un mes. ¿Dónde debe enseñarse? En un lugar provisto por un OTEC o en la misma empresa. ¿Cómo debe enseñarse? Teórico y práctico. ¿Quién capacita? El personal especializado en el tema (Instructor contratado por la empresa, especialista de la misma empresa o Instructor del OTEC). Nota: cada una de estas preguntas debe complementarse con un ¿Por Qué? Hasta definir claramente la verdadera necesidad y plantear un objetivo concreto. De lo contario cada respuesta los va a llevar solo al proceso de capacitación en si y no al sentido de aplicarlo en la organización.

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