Diseno de Sistema Control Gestion Inventario Cvg Venalum
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA “ANTONIO JOSÉ DE SUCRE” VICE-RECTORADO PUERTO ORDAZ DEPARTAMENTO DE INGENI
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UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA “ANTONIO JOSÉ DE SUCRE” VICE-RECTORADO PUERTO ORDAZ DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL TRABAJO DE GRADO
DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN PARA LA COORDINACIÓN, PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE INVENTARIO ADSCRITA A LA DIVISIÓN ALMACÉN DE CVG VENALUM
Autor: Cequea P, Edglenis A.
CIUDAD GUAYANA, JUNIO DE 2008
DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN PARA LA COORDINACIÓN, PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE INVENTARIO ADSCRITA A LA DIVISIÓN ALMACÉN DE CVG VENALUM
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA “ANTONIO JOSÉ DE SUCRE” VICE-RECTORADO PUERTO ORDAZ DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL TRABAJO DE GRADO
DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN PARA LA COORDINACIÓN, PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE INVENTARIO ADSCRITA A LA DIVISIÓN ALMACÉN DE CVG VENALUM
Autor: Cequea P, Edglenis A. Trabajo presentado ante el Departamento Ingeniería Industrial de la UNEXPO Vice-Rectorado Puerto Ordaz como parte de los requisitos para optar por el Título de Ingeniero Industrial.
_______________________
_______________________
Ing. Jorge Cristancho
Ing. Luis Paredes
Tutor Académico
Tutor Industrial
CIUDAD GUAYANA, JUNIO 2008
Cequea P., Edglenis A. Diseño de un Sistema de Control de Gestión para la Coordinación Planificación y Control de Inventario Adscrita a la División Almacén de CVG VENALUM. 209 Pág. Trabajo de Grado. Universidad Nacional Experimental Politécnica “Antonio José de Sucre”.Vicerrectorado Puerto Ordaz. Departamento de Ingeniería Industrial. Tutor Académico: Ing. Jorge Cristancho Tutor Industrial: Ing. Luis Paredes Bibliografia pág.100 Capítulos: I. Planteamiento del Problema. II Generalidades de la Empresa. III. Marco Teórico. IV. Marco Metodológico. V. Situación Actual. VI. Propuesta. Conclusiones. Recomendaciones. Bibliografía. Anexos.
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA “ANTONIO JOSÉ DE SUCRE” VICE-RECTORADO PUERTO ORDAZ DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL TRABAJO DE GRADO
ACTA DE APROBACIÓN
Quienes suscriben, miembros del jurado evaluador designado por la comisión de Trabajo de Grado del Departamento de Ingeniería Industrial de la Universidad Nacional Experimental Politécnica “Antonio José de Sucre” Vice-rectorado Puerto Ordaz, para examinar el Trabajo de Grado presentado por la Br. Cequea Padilla Edglenis Aideline, con Cédula de Identidad Nº 17631859, titulado DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN PARA
LA
COORDINACIÓN,
PLANIFICACIÓN
Y
CONTROL
DE
INVENTARIO ADSCRITA A LA DIVISIÓN ALMACÉN DE CVG VENALUM, para optar por el título de Ingeniero Industrial, consideramos que dicho Trabajo de Grado cumple con los requisitos exigidos para tal efecto y por lo tanto lo declaramos: APROBADO.
En la ciudad de Puerto Ordaz a los trece días del mes de Junio de 2008.
________________________ Ingeniero Jorge Cristancho Tutor Académico
_______________________ Ingeniero Luis Paredes Tutor Industrial
__________________________ Ingeniero Iván Turmero MSc Jurado Evaluador
___________________________ Ingeniero Andrés E. Blanco Jurado Evaluador
U N E X P O
DEDICATORIA
A Dios, Dueño y Señor de mi vida. Porque todo lo que existe fue creado por medio de él y para él.
A mis amados padres Orlando Cequea y Aida Padilla, quienes han llenado mi vida de felicidad con su amor y dedicación. Su apoyo incondicional me ha impulsado a llegar hasta aquí.
A mi amado hermano por estar siempre a mi lado y ser ejemplo constancia y superación.
A mis queridas primas Hilce y Cehil Muñoz porque han sido para mi ejemplo de esfuerzo y firmeza.
A los niños de la casa, Adrian, Fabiola, Neomaris y Anthony, quienes comienzan
a tener sueños, que mañana pueden convertirse en una
realidad.
A mi familia, hermoso regalo que Dios me ha dado.
vi
U N E X P O
AGRADECIMIENTO
A mi Dios, jamás tendré como pagar tanto Amor y Sacrificio. Gracias por las fuerzas que me has dado para lograr cada meta, cada sueño. Todo lo que soy te lo bebo a ti.
A mi Papi, Orlando Cequea y a mi Mami, Aida Padilla, porque me han brindado su amor, amistad y confianza. Porque he dado cada paso de la vida tomada de sus consejos y ejemplos.
A mi hermano, por estimularme a seguir siempre adelante y estar siempre conmigo.
A mi tía Hilcia, por ser para mí una madre y por haberme enseñado mis primeras letras.
A mis tías katy, mamá Belkis , Esther y Lucette, por estar siempre cerca y darme amor y cuidado.
A los niños de la casa por llena de alegrías mis días.
A Juan por brindarme tu ayuda en el momento indicado, has sido de gran bendición para mí.
A CVG VENALUM por prestar sus instalaciones para la realización de esta Trabajo de Grado.
vii
U N E X P O
A mi Tutor Académico Jorge Cristancho, por brindarme estímulo y a Luis Paredes mi Tutor Industrial, gracias a su ayuda y apoyo se hace realidad este proyecto.
A la UNEXPO y todo el personal que en ella labora, en especial todos los profesores que han participado en mi formación académica.
A mis amigos y compañeros de clase por hacer tan amenos mis días de estudio, especialmente a Karen, Sahara, Alfonso, Kelly, Paula y Joanny.
A mis compañeros de pasantía Karen, Enerlis, Edison, Jennifer, Mada, Isidro y Orlynes por brindarme su apoyo y alegría, por los gratos momentos que compartimos.
A todo el personal que labora en la Coordinación Planificación y Control de Inventario, en especial a Jubert y Maritza por hacer agradable mi estadía en planta.
A aquellas personas que me han tenido presente en sus oraciones.
A todos gracias!!!
viii
Cequea P, Edglenis Aideline (2008). Diseño de un Sistema de Control de Gestión para la Coordinación Planificación y Control de Inventario Adscrita a la División Almacén de CVG VENALUM. Trabajo de Grado. Departamento de Ingeniería Industrial. Vice-Rectorado Puerto Ordaz. UNEXPO. Tutor Académico: Ing. Jorge Cristancho. Tutor Industrial: Ing.Luis Paredes.
RESUMEN
El trabajo que se presenta a continuación está orientado hacia el Diseño de un Sistema de Control de Gestión para la Coordinación Planificación y Control de Inventario. La metodología utilizada para desarrollar la investigación fue de tipo descriptiva, de campo. La elaboración del diseño se basó en el control de indicadores para lo cual se realizó un estudio de los procesos que se ejecutan en la coordinación, a través de observación directa y entrevistas no estructuradas a fin de determinar los factores fundamentales para el cumplimiento de los objetivos de la misma, lo que permitió definir indicadores útiles para evaluar y controlar dichos factores. Los indicadores fueron normalizados de acuerdo al perfil del indicador de CVG VENALUM. Para cada indicador se diseñó un sistema de evaluación y control que proporciona información estratégica para la toma de decisiones. El sistema de control de gestión propuesto da lugar a la mejora continua de la empresa.
Palabras claves: Indicadores, Proceso, Control, Gestión, Normalización, evaluación ix
U N E X P O
ÍNDICE Página DEDICATORIA
vi
AGRADECIMIENTOS
vii
RESUMEN
ix
INTRODUCCIÓN
1
CAPÍTULO I.
EL PROBLEMA
3
1.1 Planteamiento del Problema
3
1.2 Alcance
5
1.3 Limitaciones
5
1.4 Justificación
5
1.5 Objetivos
6
1.5.1 Objetivo General
6
1.5.2 Objetivos Específicos
6
CAPÍTULO II.
8
GENERALIDADES DE LA EMPRESA
2.1 Nombre y Razón Social
8
2.2 Reseña histórica
8
2.3 Ubicación Geográfica
11
2.4 Espacio Físico
13
2.5 Descripción de la Empresa
14
2.5.1 Sector Productivo
14
2.5.2 Tipo de Mercado
14
2.5.3 Misión
15
2.5.4 Visión
15
2.5.5 Política de Calidad
15
x
U N E X P O
2.5.6 Objetivos Estratégicos- Estrategias
16
2.6 Funciones
18
2.7 Estructura Organizativa General
20
2.8 Proceso Productivo
25
2.8.1 Planta de Carbón
25
2.8.1.1 Molienda y Compactación
26
2.8.1.2 Hornos de Cocción
26
2.8.1.3 Sala de Envarillado
26
2.8.1.4 Estaciones de Baño
27
2.8.2 Reducción
27
2.8.3 Colada
28
2.9 Descripción de la Unidad en la cual se efectúa la pasantía
28
2.9.1.División Almacén
29
2.9.2 Misión
29
2.9.3 Coordinación Planificación y Control de Inventario
29
2.9.4 Ámbito Funcional
30
CAPÍTULO III.
33
MARCO TEÓRICO
3.1Gestión de Inventarios
33
3.1.1 Otros Conceptos
33
3.1.2 Objetivo de la Gestión de Inventario
34
3.1.3 Elementos Asociados
34
3.1.4 Indicadores de Gestión para el Control de Inventarios
36
3.1.4.1 Definición de los indicadores de Gestión
36
3.1.4.1.1 Rotación
37
3.1.4.1.2 Cobertura
37
3.1.4.1.3 Nivel de Servicio
37
3.1.4.1.4Pureza del Inventario
38
3.1.4.5Obsolescencia
38 xi
U N E X P O
3.1.5 Razones para Mantener un Inventario
38
3.1.6 Funciones del Inventario
39
3.1.7 Clasificación del Inventario Según su Función
40
3.1.7.1 Inventario en Transito
40
3.1.7.2 Inventario Cíclico
40
3.1.7.3 Inventario de Seguridad
40
3.1.7.4 Inventario Estacional
40
3.2 Control de Gestión
41
3.2.1 Proceso Metodológico para el Desarrollo del Sistema de Control de Gestión
42
3.2.1.1 Diagnóstico Institucional
42
3.2.1.2 Identificación de Procesos Claves
43
3.2.1.3 Diseño de Sistema de Indicadores
43
3.2.2 Condiciones que Influyen en el Control de Gestión
43
3.3 Indicadores de Gestión
44
3.3.1 Definición de Indicadores de Gestión
44
3.3.2 Tipos de Indicadores de Control de Gestión
46
3.3.2.1 Indicadores de Eficiencia
46
3.3.2.2 Indicadores de Efectividad
46
3.3.2.3 Indicadores de Eficacia
46
3.3.2.4 Indicadores Económicos
47
3.3.2.1 Indicadores de Calidad
47
3.3.3 Beneficios de la Implantación de Indicadores de Gestión
47
3.4 Elaboración de Indicadores de Gestión
48
3.4.1 Definir las Características Importantes
48
3.4.2 Evaluar los Indicadores Propuestos
48
3.4.3 Normalización de Indicadores
49
CAPÍTULO IV.
55
MARCO METODOLÓGICO
xii
U N E X P O
4.1 Tipo de Estudio
55
4.1.1 Según el Nivel de Profundidad
55
4.1.2 Según la Estrategia Empleada para la Recolección de Datos
55
4.2 Población y Muestra
56
4.3 Técnica y/o Instrumento de Recolección de Datos
56
4.3.1Entrevistas
56
4.3.2 Registro de Datos de la Empresa
57
4.4 Materiales de Recolección de Datos
57
4.5 Procedimientos de la Investigación
57
CAPÍTULO V.
SITUACIÓN ACTUAL
5 Situación actual de la Coordinación Planificación y Control
60
de Inventarios 5.1 Descripción de los Procesos de la Coordinación
65
Planificación y Control de Inventarios 5.1.1 Planificar en Base a Requerimientos
65
5.1.2 Revisar y Actualizar los Niveles de Inventario
66
5.1.3Emitir Solicitudes de Pedido
66
5.1.4 Seguimiento a las Solicitudes de Pedido
67
5.1.5Planificar la Toma de Inventario
69
5.1.6 Tramitar Prestamos a Terceros
70
5.1.7 Desincorporación de Materiales
71
5.18 Inclusión de Materiales al Stock
72
5.2 Situación Actual del Sistema de Control de Gestión
73
5.2.1 Deficiencias del Informe Mensual de Desempeño
73
CAPÍTULO VI.
78
SITUACIÓN PROPUESTA
6.1 Determinación de los Factores Críticos de Éxito
79 xiii
U N E X P O
6.2 Indicadores de Gestión Propuestos
81
6.2.1 Cantidad de Renglones Planificables con Ordenes
82
Previsionales 6.2.2Efectividad de la s Solicitudes de Pedido Emitidas 6.2.3 Cantidad de Renglones en Stock Cero si Gestión de
82 82
Procura 6.2.4 Consumo del Presupuesto
82
6.2.5 Cumplimiento de la Planificación de la Toma de Inventario
83
6.3 Normalización
83
6.3.1Perfil del Indicador
83
6.3.1.1 Definición y Cálculo
84
6.3.1.2 Recolección y Procesamiento de la Información
85
6.3.1.3Periodicidad
85
6.3.1.4Niveles de Referencia y Responsabilidad
85
6.3.1.5 Consideraciones de Gestión
86
6.4 Diseño de Formulario para Captura de Datos
88
6.5 Diseño de Base de Datos
89
6.6 Diseño de reportes de Gestión
89
6.7 Elaboración del Informe de Gestión Mensual
94
6.8 Beneficios que Ofrece el Sistema de Gestión Propuestos
94
CONCLUSIÓNES
96
RECOMENDACIONES
98
BIBLIOGRAFÍA
100
APÉNDICES
101
ANEXOS
193
xiv
U N E X P O
ÍNDICE DE TABLAS Y FIGURAS
Tabla
Página
2.1
Áreas de la Empresa
12
2.2
Objetivos Estratégicos de la Empresa
16
6.1
Perfil del Indicador
87
6.2
Formulario de Captura de Datos
89
2.1
Ubicación Geográfica de la Empresa
13
5.1
Estructura Organizativa de la División Almacén
62
5.2
Diagrama de Caracterización de la División Almacén
63
5.3
Diagrama de Caracterización de la CPCI
64
5.4
Flujograma Planificar en Base a Requerimientos
65
5.5
Flujograma Revisar y Actualizar los Niveles de
66
Figuras
Inventario 5.6
Flujograma Emitir Solicitudes de Pedido
67
57
Flujograma Seguimiento a las Solicitudes de Pedido
68
5.8
Flujograma Planificar la Toma de Inventario
69
5.9
Flujograma Tramitar Prestamos a Terceros
70
5.10
Flujograma Desincorporación de Materiales
71
5.11
Flujograma Inclusión de Materiales al Stock
72
5.11
Diagrama Causa- Efecto
75
6.1
Formato de Reporte de Gestión
xv
U N E X P O
INTRODUCCIÓN
CVG VENALUM como principal industria de producción y comercialización del aluminio en Venezuela, representa un pilar fundamental en la economía del país, así como también un ejemplo de rentabilidad y sustentabilidad, gracias a que se mantiene en mejoramiento continuo de sus procesos y por ende en sus productos.
Una forma de contribuir a la mejora del proceso productivo es a través del desarrollo de un sistema de control de gestión que permita la continua medición y evaluación del cumplimiento de los planes operativos que conllevan al logro de sus objetivos, ya que aunque la empresa cuente con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección eficiente, siempre se hace importante cerciorarse de que los hechos van de acuerdo con los objetivos.
El presente trabajo enmarca el diseño de un sistema de control de gestión para la Coordinación Planificación y Control de Inventario, orientándose hacia el cumplimiento de los objetivos propuestos bajo mecanismos de medición cualitativos y cuantitativos, ajustados a los factores que están ligados a las estrategias que se van a desarrollar.
La importancia de esta investigación radica en la necesidad crear indicadores o mecanismos de medición que proporcionen información auditable y que ofrezcan información estratégica para la toma de decisiones y permita identificar los logros institucionales a fin de optimizar la gestión de la Coordinación Planificación y Control de Inventarios, ya que esta juega un papel muy importante en el establecimiento de los niveles adecuados de
1
U N E X P O
inventario, facilitando el servicio a la necesidad de planta y de este modo contribuir a la continuidad del proceso productivo de la empresa.
El diseño del sistema de control de gestión está basado en la identificación de aquellos factores críticos de los que hay que cuidar para garantizar el éxito en la gestión de la coordinación, para los cuales se define de manera conceptual y matemática un indicador que permite su continuo monitoreo y ha de ser evaluado a través de un reporte de gestión.
El informe está estructurado por VI capítulos cuyo contenido es el siguiente: Capítulo I: Planteamiento del Problema, en este se describe el problema, Alcance, Limitaciones, justificación y objetivos a alcanzar durante la investigación. Capítulo II: Generalidades de la Empresa, contiene los antecedentes históricos, misión, visión, objetivos estratégicos, entere otros aspectos de la empresa CVG VENALUM, y la Coordinación Planificación y Control de Inventario. Capítulo III: Marco Teórico, en este se presentan los fundamentos teóricos que sirven de respaldo a la investigación. Capítulo IV: Marco Metodológico, presenta el tipo de investigación, selección de la población y muestra a estudiar, técnicas, procedimientos e instrumentos a utilizar en la recolección de datos. Capítulo V: Situación actual, refleja las condiciones actuales de la Coordinación Planificación y Control de Inventarios. Capítulo VI: Situación Propuesta, donde se muestra de manera detallada el procedimiento para la construcción del sistema de indicadores propuestos.
En último lugar, se presentan una serie de conclusiones y recomendaciones.
2
U N E X P O
CAPÍTULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
El presente capítulo muestra la descripción de la formulación del problema.
1.1 Planteamiento del Problema
La industria Venezolana del Aluminio CVG VENALUM, hoy convertida en un ejemplo de rentabilidad y sustentabilidad, busca día a día la excelencia de gestión a través de la filosofía de Mejoramiento continuo que debe ser aplicada en todo el proceso productivo, de modo que se garantice el incremento de la productividad y competitividad organizacional.
CVG VENALUM en su estructura cuenta con una serie de gerencias, divisiones y coordinaciones que desempeñan importantes labores para contribuir al logro de objetivos y metas de la empresa desarrollando programas y proyectos, fundados en criterios de eficiencia y economía, adecuados a la naturaleza y fines de la misma. El seguimiento mensual y anual del cumplimiento de los planes operativos corresponde a cada gerencia y la información derivada del mismo, es controlada por la Gerencia de Planificación y Presupuesto, quien elabora un informe integrado de la Gestión de la Empresa para su posterior presentación a la presidencia. 3
U N E X P O
Dentro de la Gerencia de Logística un elemento de atención permanente es la gestión de inventario, la cual está a cargo de la Coordinación Planificación y Control de Inventarios (unidad lineo-funcional adscrita a la División de Almacén), encargada de definir estrategias, acciones y mecanismos orientados al establecimiento del proceso de planificación y control de inventario dentro de la empresa. Dicha coordinación tiene el deber de identificar los requerimientos de materiales, equipos, repuestos e insumos, necesarios para el cumplimiento de las operaciones en todas las áreas de la planta y actualizar los parámetros de inventario de acuerdo a estadísticas registradas en el sistema de información suministrada por los usuarios, además de determinar la incorporación y desincorporación adecuada de materiales y efectuar las tramitaciones pertinentes para la adquisición, seguimiento y control de estos a fin de mantener los niveles de existencia requeridos, de acuerdo con los estándares de consumo.
Otra de las funciones de la Coordinación Planificación y Control de Inventario es la de controlar y evaluar los resultados de su gestión suministrando información sobre el nivel de los indicadores establecidos, a fin de tomar acciones que garanticen la estabilidad de los mismos y efectuar los correspondientes ajustes en caso de que se presenten desviaciones frente a lo esperado.
En la actualidad la medición y evaluación de la Gestión Control de Inventario se efectúa en base a pocos indicadores de Gestión, lo que da lugar a que la información obtenida no sea lo suficientemente objetiva y por ende se tomen decisiones que no garanticen un diagnóstico 100% confiable, ya que se están obviando ciertos parámetros como la pureza del inventario o nivel optimo del mismo, cobertura y % exactitud de pronóstico, los cuales en concordancia con la teoría de inventario deben ser medidos, debido a la 4
U N E X P O
relevancia de los mismos para el control de inventarios. Por tal razón se propone el Diseño de un Sistema de Control de Gestión para la Coordinación Planificación y Control de Inventarios, que permita medir de manera más certera la efectividad, la eficacia y eficiencia de la misma, e identificar las oportunidades de mejora en los factores de vital importancia para la Gestión de Inventarios.
1.2 Alcance
El presente trabajo está orientado hacia la determinación de las variables y factores de vital importancia para la gestión de planificación y control de inventario, con el fin de diseñar un sistema de indicadores de gestión que permitan
el
mejoramiento
en
la
ejecución
de
las
actividades
correspondientes a la Coordinación Planificación y Control de Inventarios de CVG VENALUM.
1.3 Limitaciones
Dificultades en el momento de recolectar datos, debido a la falta de disponibilidad de tiempo por parte de los trabajadores para suministrar información.
1.4 Justificación
Para la empresa CVG VENALUM es de gran importancia contar con los repuestos, insumos y materiales necesarios de manera oportuna para garantizar la continuidad de su proceso productivo; por consiguiente la implementación de un Sistema de Control de Gestión para la Coordinación 5
U N E X P O
Planificación y Control de Inventarios que abarque el monitoreo de todos los factores fundamentales para la administración de los mismos le permitirá a dicha coordinación disponer de una herramienta de información de gestión apto para determinar su eficacia y eficiencia en el logro de objetivos tanto de la coordinación en estudio como de la empresa.
1.5 Objetivos
A continuación se presentan los objetivos alcanzados en la presente investigación:
1.5.1 Objetivo General
Diseñar un Sistema de Control de Gestión para la Coordinación Planificación y Control de Inventarios adscrita a la División de Almacén de CVG VENALUM.
1.5.2 Objetivos Específicos
1. Realizar un diagnóstico de la situación actual de la Coordinación, Planificación y Control de Inventarios.
2. Analizar
las
funciones
y
procesos
desarrollados
en
dicha
coordinación.
3. Diseñar los diagramas de caracterización y de flujo de proceso correspondientes.
6
U N E X P O
4. Identificar los factores críticos de éxito asociados a la gestión de control de inventario.
5. Establecer y evaluar los indicadores para cada factor crítico de éxito determinado.
6. Normalizar los indicadores propuestos para el control de la gestión de la Coordinación Planificación y Control de Inventarios.
7. Diseñar formulario para la captura de datos.
8. Generar el Informe de Gestión Mensual con los datos suministrados durante un periodo seleccionado aplicando el nuevo formato.
7
U N E X P O
CAPÍTULO II
GENERALIDADES DE LA EMPRESA
Este capítulo contiene los antecedentes históricos, misión, visión, objetivos estratégicos, entre otros aspectos de la empresa CVG VENALUM
y la
Coordinación Planificación y Control de Inventario.
2.1 Razón Social y Nombre Comercial
La Industria Venezolana del Aluminio, C.A. (CVG VENALUM), adscrita a la Corporación Venezolana de Guayana (CVG), es de capital mixto y por su condición jurídica es una Compañía Anónima.
2.2 Reseña Histórica
La Industria Venezolana de Aluminio, CA, se constituyó el 29 de Agosto de 1973, con el objeto de producir aluminio primario en diversas formas con fines de exportación convirtiéndose en una empresa mixta, con una capacidad de 150.000 T/Año y un capital mixto de 34.000 millones de bolívares; donde el 80% fue suscrito por seis empresas japonesas y el 20% restante de la Corporación Venezolana de Guayana.
8
U N E X P O
En 1974 el 80% del capital, fue representado por la Corporación Venezolana de Guayana (CVG), y un 20% de capital extranjero, suscrito por el consorcio japonés integrado por Showa Denko KK, Kobe Steel Company Ltd., y Marubeni Corporation. Posteriormente la propuesta fue considerada por el Ejecutivo Nacional, para Octubre de 1974 VENALUM amplía su capacidad a 280.000 TM/Año y se negocia con los socios japoneses, no solo el incremento del capital social, sino también un cambio estructural que favorece a Venezuela, tomando CVG posesión del 80% de las acciones, mientras que la participación japonesa se reduce al 20%.
El 11 de Diciembre de 1974 el capital fue aumentado a 550.000.000 bolívares, por resolución de la Asamblea General Extraordinaria de Accionistas. En Octubre de 1978 el capital se incrementó a 750.000.000 bolívares. Donde este aumento fue totalmente suscrito por el Fondo de Inversiones de Venezuela (FIV). Finalmente el 12 de Diciembre de 1978 por resolución de la Asamblea de Accionistas, el capital fue aumentado a 1000.000.000 bolívares.
Tanto la construcción, tecnología, entrenamiento del personal y la asistencia técnica, para el arranque de la planta fue suministrada por la compañía japonesa SHOWA DENKO. Luego, al obtener la CVG una participación mayoritaria, se contrata a REYNOLDS INTERNATIONAL INCORPORATED para prestar asesoramiento técnico a la construcción de una planta con una capacidad de 280.000 T/Año.
Con la finalidad de aumentar la producción de aluminio se realizó un proyecto de mejoras operativas y la expansión de una línea de celdas, V Línea, que constituye el proyecto más sólido realizado por VENALUM, al permitir la instalación de 180 celdas de reducción electrolítica. 9
U N E X P O
En cuanto a la ampliación, la planta tendría ahora cuatro líneas de reducción de 280 celdas, cada una con un total de 720 celdas. Con la alimentación central y un sistema de control automatizado de proceso.
En 1977 se inicia el funcionamiento de la Planta de Cátodos y el muelle de carga y descarga sobre el margen del Río Orinoco para atracar barcos de hasta 30.000 toneladas. El 27 de Enero de 1978 arranca la celda 302 de la sala 3, línea II. Al día siguiente se produce aluminio por primera vez en VENALUM.
Desde su inauguración oficial, VENALUM se ha convertido, paulatinamente en uno de los pilares fundamentales de la economía Venezolana, siendo a su vez en su tipo, la planta más grande de Latinoamérica, con una fuerza laboral de 3.200 trabajadores aproximadamente y una de las instalaciones más modernas del mundo; produciendo anualmente 440.000 T de aluminio primario por año. Parte de este producto se integra al mercado nacional, mientras un mayor porcentaje es destinado a la exportación, ósea el 75% de la producción esta destinado a los mercados de los Estados Unidos, Europa y Japón, colocándose el 25% restante en el mercado nacional.
El periodo económico fue cerrado con 400 celdas en funcionamiento y una producción de 112.503 T de aluminio. Para 1980 se logra culminar el proyecto al entrar en funcionamiento las 720 celdas y alcanzándose operar a plena capacidad de producción en 1981. Para el año 1985 se comienza a construir un complejo de reducción de aluminio que lleva por nombre V Línea, el cual estaría formado por 180 celdas electrolíticas del tipo Niagara, La V Línea fue terminada de construir y puesta en funcionamiento en el año 1987 y entra en plena operación en 1989, con una capacidad de producción de 1.722 Kg. de aluminio por día. 10
U N E X P O
Para el año 1993, la industria del aluminio CVG VENALUM se une administrativamente a CVG BAUXILUM. En 1996 por primera vez en su historia VENALUM alcanzó su máxima capacidad de producción instalada, 430.000 T de aluminio primario, un logro sin precedentes, lo cual coloca a esta industria como líder en el mercado internacional, especialmente como la mayor planta productora de metal en el mundo occidental (Fuente: Manual de Inducción y Página Web de CVG VENALUM).
La constitución de esta nueva sociedad trajo consigo complejidades e ineficiencia en el desenvolvimiento
competitivo de las Empresas del
Aluminio en los mercados, fue entonces cuando la Asamblea General de Accionistas de la Empresa Corporación de Aluminios de Venezuela (CAVSA) conjuntamente con el Directorio de la Corporación Venezolana de Guayana, aprobó el 4 de Abril de 2002, la disolución de esta sociedad obteniendo cada empresa su autonomía de gestión.
A raíz de la disolución de estas Empresas, CVG VENALUM, C.A. modificó su estructura organizativa y teniendo ya su autonomía, decidió adecuarse a la nueva versión de la ISO 9001:2000, la cual específica los requisitos para los Sistema de Gestión de la Calidad aplicables a toda organización.
CVG VENALUM, CA trabajando sobre esta nueva meta, logró cumplir con todos
los
requisitos exigidos
por
la
ISO
9001:2000,
implantando
satisfactoriamente el Sistema de Gestión de la Calidad, el 30 de Enero de 2004 en el proceso de Colada y toda la línea de productos, motivándose así a continuar por el sendero de la excelencia, orientado hacia el logro del mejoramiento continuo.
11
U N E X P O
2.3 Ubicación Geográfica
CVG VENALUM está ubicada en la Zona Industrial Matanzas en Ciudad Guayana, urbe creada por decreto presidencial el 2 de Julio de 1961 mediante fusión de Puerto Ordaz y San Félix.(ver figura 2.1)
La escogencia de la zona de Guayana, como sede de la gran industria del aluminio, no obedece a razones fortuitas:
Integrada por los Estados Bolívar, Delta Amacuro y Amazonas, zona
geográfica ubicada al sur del Río Orinoco y cuya porción de 448.000 km2 ocupa exactamente la mitad de Venezuela, reúne innumerables recursos naturales.
El agua constituye el recurso básico por excelencia en la región
guayanesa, regada por los ríos más caudalosos del país, como el Orinoco, Caroní, Paraguas y Cuyuní, entre otros.
La presa “Raúl Leoní” en Gurí, con una capacidad generadora de 10
millones de Kw., es una de las plantas hidroeléctricas de mayor potencia instalada en el mundo, y su energía es requerida por las empresas de Guayana, para la producción de acero, alúmina, aluminio, mineral de hierro y ferro silicio.
La navegación a través del Río Orinoco en barcos de gran calado en
una distancia aproximada de 184 millas náuticas (314 km.) hasta el Mar Caribe
12
U N E X P O
*
Venalum
* ESTADO BOLÍVAR
Figura 2.1Ubicación Geográfica de la Empresa Fuente: Manual de Inducción de CVG VENALUM.
Todos estos privilegios y virtudes habidos en la región de Guayana, determinan su notable independencia en materia de insumos y un alto grado de integración vertical en el proceso de producción de aluminio.
2.4 Espacio Físico
La empresa cuenta con un área suficiente para su infraestructura actual y para desarrollar aun más su capacidad en el futuro. ( ver tabla 2.1) Tabla 2.1 Áreas de la Empresa
AREA TOTAL 1.455.634,78 M2 Área Techada 233.000 m2 (Edificio Industrial) Área Construida 14.808 m2 (Edificio Administrativo) Áreas Verdes
40 Hectáreas
Carreteras
10 Km.
Fuente: Manual de Inducción de CVG VENALUM
13
U N E X P O
2.5
Descripción de la Empresa
La empresa CVG VENALUM se encarga de la producción del aluminio, utilizando como materia prima la alúmina, criolita y aditivos químicos (fluoruro de calcio, litio y magnesio). Este proceso de producir aluminio se realiza en celdas electrolíticas.
Dentro del proceso de producción de la planta industrial, existen mecanismos de alimentación que desempeñan un papel fundamental en el funcionamiento de la misma, los cuales son: la Planta de Carbón, Planta de Colada, Planta de Reducción e instalaciones auxiliares.
2.5.1 Sector Productivo
La industria del aluminio CVG VENALUM, es una empresa de sector productivo secundario, ya que esta se encarga de transformar la alúmina (materia prima) en aluminio, el cual es procesado en diferentes formas: cilindros, pailas, lingotes, etc., de acuerdo a los pedidos realizados por sus clientes.
2.5.2 Tipo de Mercado
La estructura de mercado de esta industria es del tipo Monopolio de Estado, por ser una de las dos (2) industrias del aluminio existentes en el país, las cuales no compiten entre sí por pertenecer a la misma corporación.
14
U N E X P O
2.5.3 Misión
CVG VENALUM tiene por misión producir y comercializar aluminio de forma productiva, rentable y sustentable para generar bienestar y compromiso social en las comunidades, los trabajadores, los accionistas, los clientes y los proveedores para así contribuir a fomentar el desarrollo endógeno de la República Bolivariana de Venezuela.
2.5.4 Visión
CVG VENALUM será la empresa líder en productividad y calidad en la producción
sustentable
de
aluminio
con
trabajadores
formados
y
capacitados en un ambiente de bienestar y compromiso social que promuevan la diversificación productiva y la soberanía tecnológica, fomentando el desarrollo endógeno y la economía popular de la República Bolivariana de Venezuela.
2.5.5 Política de Calidad
CVG VENALUM tiene como Política de la Calidad producir y comercializar aluminio, con la participación protagónica de sus trabajadores y proveedores en un Sistema de Gestión que garantiza el mejoramiento continuo y la sustentabilidad de sus procesos y productos, satisfaciendo los requisitos de los clientes.
15
U N E X P O
2.5.6 Objetivos Estratégicos – Estrategias A continuación se presentan los Objetivos y Estrategias aplicadas por CVG VENALUM. Tabla 2.2 Objetivos Estratégicos de la Empresa
Objetivos
Estrategias
1. Garantizar la rentabilidad
1. Cumplir metas de producción,
económica y social de la
ventas, optimización de costos y
empresa.
calidad.
2. Promover el desarrollo
2.1.
Impulsar el desarrollo del
estratégicas
Sector
PyMES, Cooperativas, EPSY otras
Transformador
Desarrollar aguas
Nacional.
formas asociativas.
3.
2.2.
Fomentar y consolidar
la soberanía tecnológica.
asociaciones abajo
con
Promoción de productos del
sector transformador. 3.1.
Fomentar
la
sustitución
de
importaciones. 3.2. Fomentar la investigación y desarrollo.
1. Garantizar el disfrute de
1. Fomentar
los derechos sociales de los
educación, salud, vivienda, seguridad,
trabajadores y familiares.
alimentación, capacitación continua,
2. Fortalecer participación trabajadores
la de
la
participación
en
actividad cultural y deportiva.
los
2. Establecer
en
esquemas
e
implementar
organizativos
para
los la
planificación y control de
participación de los trabajadores en la
gestión.
planificación y control. 16
U N E X P O
3. Impulsar la formación
3. Implantar programas de formación
de conciencia social en los
social y promotores comunitarios.
trabajadores.
4.1.
4. Desarrollar políticas de
clientes y asegurar el cumplimiento
Calidad
de sus expectativas.
y
adecuación
ambiental. 5. Fortalecer
Garantizar
satisfacción
de
4.2. Garantizar el sistema de gestión la
a través de mantenimiento y la mejora
participación social y apoyo
continua.
a las comunidades.
4.3.
Garantizar
trabajadores
capacitados y motivados que laboren en condiciones seguras. 4.4. Promover la consolidación de proveedores corresponsales. 4.5.
Adecuar
regulaciones
la
empresa
ambientales
a
las
vigentes
para contribuir a mejorar la calidad de vida
de
los
trabajadores
y
las
comunidades de su entorno. 5.1. Impulsar el voluntariado social, convenios interinstitucionales. 5.2. Mejorar la estructura física y social de las comunidades.
1. los
Facilitar la inclusión de trabajadores
y
accionistas en los procesos
1. Implantar programas de formación socio-política. 2. Divulgación e institucionalización
de participación ciudadana.
en
2.
empresa.
Promover y fomentar
los principios y valores.
la
documentación
de
la
3. Establecer convenios y acuerdos 17
U N E X P O
3.
Profundizar relaciones
interinstitucionales
con
con
el
instituciones
públicas
y
privadas
estado.
1.1
Diversificar
los
canales
de
distribución del producto hasta llegar a 1. Promover la ocupación
todas las áreas del país.
integral del territorio local,
1.2
Regional y nacional.
sostenimiento de la NUDES.
Contribuir
1.3
a
Reactivación
la
formación
de
y
empresas
transformadoras.
1.1
Ampliar
el
mercado
de
proveedores de materias primas en el Caribe, Suramérica, Europa, Asia y África 1. Promover y coordinar
1.2 Ampliar el mercado de venta de
nuevos mercados.
productos
hacia
el
Caribe,
Suramérica, Europa, Asia y África. 2.
Promover la participación de la
empresa en cámara binacionales con los cuales se han firmado cartas de entendimiento. Fuente: Manual de Inducción de CVG VENALUM
2.6
Funciones
La Industria Venezolana del Aluminio, tiene con principal función producir y comercializar aluminio primario y sus derivados en forma rentable. Para 18
U N E X P O
cumplir con este propósito
CVG VENALUM se orienta
hacia aquellos
productos y mercados que resulten estratégicamente atractivos. Es una empresa dedicada a la excelencia, a los costos más bajos posibles de la industria y participar en aquellos negocios que ofrezcan las mayores posibilidades de crecimientos y utilidad. Entre las funciones que conforman la industrial del aluminio se pueden mencionar:
Producción: Alcanzar el nivel óptimo de productividad, respondiendo
a las exigencias del mercado bajo controles de calidad establecidos, asegurando las mejores condiciones de rentabilidad y seguridad, en concordancia con la capacidad instalada y de acuerdo a las exigencias de los mercados internacionales con relación a calidad, costo y oportunidad
Comercialización: Optimizar la gestión de comercialización para
elevar las ventas de la empresa y cumplir oportunamente con los requerimientos y necesidades del mercado.
Tecnología: Establecer y desarrollar la tecnología adecuada para
alcanzar una producción eficiente, que aumente la competitividad de la industria del aluminio.
Mercado y Ventas: Maximizar los ingresos de la empresa mediante
la venta de productos, cumpliendo oportunamente con los clientes, con la calidad requerida y a precios competitivos.
Procura: Garantizar la adquisición de materia prima, equipos,
insumos y servicios en la calidad y oportunidad requerida a costos competitivos.
19
U N E X P O
Finanzas: Mantener una adecuada estructura financiera que
contribuya a mejorar la competitividad y el valor de la empresa.
Organización: disponer de una óptima estructura organizativa de los
sistemas de soportes que faciliten el cabal cumplimiento de los objetivos de la empresa.
Recursos Humanos: Disponer de un recurso humano competente,
identificado con la organización de la empresa y asegurar que sea el más efectivo y especializado.
Imagen: Proyectar a CVG VENALUM como una empresa rentable
competitiva vinculada con el desarrollo nacional y regional.
2.7 Estructura Organizativa General
La estructura organizativa de CVG VENALUM es de tipo lineal y de asesoría, donde las líneas de autoridad y responsabilidad se encuentran bien definidas, actualmente fue reestructurada y aprobada por la Corporación Venezolana de Guayana el 28 de Febrero del presente año, debido a la disolución de la Industria
Aluminios de Venezuela, esta
constituida por gerencias administrativas y operativas, a continuación se hace una breve descripción de cada una de unidades:
Junta Directiva: Ésta es la principal Unidad que conforma la
estructura de la empresa. Tiene como función dirigir los movimientos realizados en la misma, ya que está constituida por los accionistas japoneses y venezolanos.
20
U N E X P O
Presidencia: Es la unidad de línea adscrita directamente a la Junta
Directiva, Tiene como misión dirigir la administración y funcionamiento de la empresa hacia el logro de los objetivos previstos y en concordancia con las disposiciones de la Junta Directiva y de la Asamblea de Accionistas. Además tiene como apoyo a la Consultoría Jurídica y la Gerencia de Enlace con Accionistas.
Consultoría Jurídica: Es una unidad staff a la Presidencia. Tiene
como misión mantener las actuaciones de la empresa dentro del marco legal vigente, orientado a la administración en la adecuada interpretación de las Leyes, Decretos y Reglamentos Legales, Judiciales y Extrajudiciales que le sean confiados.
Contraloría Interna: Es una unidad staff adscrita a la Presidencia.
Tiene como misión asegurar la salvaguardia de los intereses de la empresa, velando por el cumplimiento de las disposiciones legales reglamentarias y normativa interna vigente.
Gerencia Enlace con Accionistas: Es una unidad staff, adscrita a la
Presidencia. Su misión es promover y desarrollar las relaciones entre la empresa y sus accionistas (propietarios de las acciones clases B, C y D), manteniendo un flujo adecuado de información relativa a la administración del negocio.
Gerencia Planificación y Presupuesto: Es una unidad staff adscrita
a la Presidencia. Tiene como misión controlar la situación económica y financiera de la empresa.
21
U N E X P O
Gerencia Administración y Finanzas: Es una unidad de línea
funcional adscrita a la Presidencia. Su misión es dirigir la Gestión Administrativa
Financiero–Contable
de
la
empresa,
garantizando
la
contabilización de sus operaciones presentes y futuras, dentro de la política y estrategias aprobadas por la Alta Dirección, con apego a las leyes y disposiciones que rigen la materia.
Gerencia Sistemas y Organización: Es una unidad de línea
funcional adscrita a la Presidencia. Una de sus misiones está dirigida a la instalación, mantenimiento y control de los sistemas de computación y la otra función es el diseño, organización e implementación de los procesos administrativos de la empresa.
Gerencia Logística: Es una unidad de línea funcional adscrita
directamente a la Presidencia. Su misión es garantizar la Gestión de Procura de Insumos, Bienes y Servicios en las mejores condiciones de oportunidad, calidad, costos y resguardo, control y despacho de los materiales requeridos para asegurar la continuidad de los procesos de extracción de bauxita y de producción de alúmina y aluminio.
Gerencia Investigación y Desarrollo: Es una unidad de línea
funcional adscrita directamente a la Presidencia. Su misión es generar innovaciones tecnológicas y determinar la factibilidad de adaptación de nuevas tecnologías, con el fin de aumentar la rentabilidad, competitividad e imagen de la empresa.
Gerencia Personal: Es una unidad de línea funcional adscrita
directamente a la Presidencia. Su misión es asegurar la disponibilidad de recursos humanos cónsonos con los requerimientos de la empresa y las 22
U N E X P O
condiciones para que la actividad laboral se desarrolle en concordancia con los parámetros de eficiencia y productividad exigidos.
Gerencia Comercialización: Es una unidad de línea funcional
adscrita a la Presidencia. Tiene como misión dirigir la actividad comercial de la empresa para garantizar la colocación y transporte oportuno de los productos terminados y subproductos industriales, en los mercados nacionales e internacionales.
Gerencia General de Planta: Es una unidad de línea funcional,
adscrita a la Presidencia. Tiene como misión garantizar la producción de aluminio primario y sus aleaciones en condiciones de eficiencia y productividad definidas en los planes y metas propuestos.
Gerencia Reducción: Es una unidad de línea funcional adscrita la
Gerencia General de Planta. Tiene como misión garantizar la producción de aluminio primario, a través de las celdas mediante el proceso de reducción electrolítica que hace posible la transformación de alúmina en aluminio, de acuerdo al plan anual de producción y en concordancia con los parámetros de calidad, rentabilidad y seguridad.
Gerencia Colada: Es una unidad de línea funcional adscrita la
Gerencia General de Planta. Tiene como misión asegurar el cumplimiento de las metas de producción para la obtención del producto terminado (lingotes, cilindros, entre otros) y despachos de metal líquido de conformidad con el plan de producción acordado, en condiciones de cantidad, calidad, oportunidad y costos establecidos.
23
U N E X P O
Gerencia Carbón: Es una unidad de línea funcional adscrita a la
Gerencia General de Planta. Tiene como misión garantizar la producción de ánodos envarillados y suministro de baño electrolítico, en condiciones de calidad, cantidad y oportunidad requerida en el proceso de reducción del aluminio.
Gerencia Mantenimiento Industrial: Es una unidad de línea
funcional adscrita la Gerencia General de Planta. Tiene como misión conservar en óptimas condiciones el funcionamiento de las máquinas e instalaciones de la planta, estableciendo como prácticas operativas los mantenimientos de rutina, preventivos y correctivos.
Gerencia Suministros Industriales: Es una unidad de línea y de
servicios a las gerencias de producción, adscrita a la Gerencia General de Planta. Tiene como misión garantizar la disponibilidad y suministro de celdas reacondicionadas y de la materia prima para los procesos productivos de conformidad a los requerimientos del plan de producción y en condiciones de calidad, cantidad costo y oportunidad establecidos.
Gerencia Control de Calidad y Procesos: Es una unidad de línea
funcional adscrita a la Gerencia General de Planta. Su función es la instalación, mantenimiento y control de los sistemas computarizados dirigidos a los procesos de producción en planta, así como garantizar la calidad de los productos de insumos y el producto final.
Gerencia Ingeniería Industrial: Es una unidad staff adscrita a la
Presidencia. Tiene como misión suministrar servicios de asesoría y asistencia técnica en materia de Ingeniería de Métodos e Ingeniería
24
U N E X P O
Económica que garanticen la calidad y conlleven a la optimización en el uso de los recursos de la empresa así como la mejora continua de sus procesos.
2.8 Proceso Productivo A continuación se describe el desarrollo del proceso productivo de CVG VENALUM. (Ver Anexo 1) 2.8.1 Planta de Carbón
En la Planta de Carbón y sus instalaciones se fabrican los ánodos que hacen posible el proceso electrolítico. En el Área de Molienda y Compactación se construyen los bloques de ánodos verdes a partir de cóque de petróleo, alquitrán y remanentes de ánodos consumidos. Los ánodos son colocados en hornos de cocción, con la finalidad de mejorar su dureza y conductividad eléctrica. Luego el ánodo es acoplado a una barra conductora de electricidad en la Sala de Envarillado. La Planta de Pasta Catódica produce la mezcla de alquitrán y antracita que sirve para revestir las celdas, que una vez cumplida su vida útil, se limpian, se reparan y reacondicionan con bloques de cátodos y pasta catódica. Las instalaciones que comprenden el área de carbón son:
Molienda y Compactación.
Hornos de Cocción.
Sala de Envarillado.
Estaciones de Baño
25
U N E X P O
2.8.1.1 Molienda y Compactación
Esta Planta fue diseñada para producir aproximadamente 240.000 Toneladas de ánodos verdes por año suficientes para abastecerlas 900 celdas de los complejos I y II Y V línea. Los ánodos verdes se fabrican mediante la trituración, mezclado en caliente y moldeados en la pasta anódica.
2.8.1.2 Hornos de Cocción
El bloque de carbón producido en la Planta de Molienda y Compactación requiere un proceso de cocción con el objetivo de obtener la dureza y conductividad eléctrica requerida, además para eliminar sustancias volátiles. Los ánodos son sometidos a un proceso de cocción en hornos especiales a una temperatura de 1150 a 1200 °C, durante un período de 24 a 28 días dependiendo del ciclo. La sala de cocción se compone de dos (2) naves de cinco (5) grupos de cocción por nave, cada grupo está compuesto de dieciséis (16) secciones, cada sección tiene cinco (5) fosas con capacidad de dieciocho (18) bloques por fosa, para una capacidad total de 90 bloques por sección. Actualmente esta instalación tiene una capacidad de 396.000 T de ánodos cocidos al año con mejoras operativas.
2.8.1.3 Sala de Envarillado
En esta área se acopla la varilla y el ánodo cocido para ser debidamente utilizado en las celdas electrolíticas, así mismo, se acondicionan barras que han sido usadas para su posterior restauración. Los ánodos cocidos son recibidos desde el Departamento de Hornos de Cocción y son unidos a la varilla por medio de una fundición gris, la cual es producida en los hornos de 26
U N E X P O
inducción, después de envarillar los ánodos estos son rociados con aluminio líquido y enviados a las celdas de reducción. Actualmente esta instalación tiene una capacidad de 458.400 ánodos envarillados al año con mejoras operativas.
2.8.1.4 Estaciones de Baño
Estas instalaciones tienen como finalidad remover y recuperar el material de baño sobre los cabos y retornarlos en ciertas características de calidad y granulometría a las líneas de producción, igualmente se utiliza para recuperar el baño de los baskets y carretas producto del traslado de cabos de las celdas de reducción a las Estaciones de Baños; estas instalaciones también permiten recuperar los cabos y varillas de los ánodos consumidos. Existen dos Estaciones de Baño, una ubicada en el Complejo 1 y la otra en el Complejo TI, cada una de éstas estaciones tiene una capacidad nominal de 264 T/días (11,0 t/hr).
2.8.2 Reducción
En las celdas se lleva a cabo el proceso de reducción electrolítica que hace posible la transformación de la alúmina en aluminio. El área de Reducción esta compuesta por Complejo I, II, y V Línea para un total de 900 celdas, 720 de tecnología Reynolds y 180 de tecnología Hydro Aluminiun. Adicionalmente, existen cinco (5) celdas experimentales V-350, un proyecto desarrollado por ingenieros venezolanos al servicio de la empresa. La capacidad nominal de estas plantas es de 430.000 t/año. El funcionamiento de las celdas electrolíticas, así como la regulación y distribución del flujo de corriente eléctrica, son supervisados por un sistema computarizado que
27
U N E X P O
ejerce control sobre el voltaje, la rotura de costra, la alimentación de alúmina y el estado general de las celdas.
2.8.3 Colada
La Sala de Colada VENALUM, funciona como una planta independiente, en la cual la gerencia de colada es encargada de encargada de garantizar la transformación de aluminio líquido en productos terminados, así como la disponibilidad de inventario y la oportunidad en el despacho de productos, de acuerdo con los parámetros de calidad, cantidad, rentabilidad
y
seguridad.
El aluminio líquido obtenido en las salas de celdas es trasegado y trasladado en crisoles al área de Colada, donde se elaboran los productos terminados. El aluminio se vierte en hornos de retención y se le agregan, si es requerido por los clientes, los aleantes que necesitan algunos productos.
Cada Horno de Retención determina la colada de una forma específica: lingotes de 10 kg. con capacidad nominal de 20.100 t/año., lingotes de 22kg. con capacidad de 250.000 t/año, lingotes de 680Kg. con capacidad de 100.000 t/año, cilindros con capacidad para 85.000 t/año. y metal liquido. Concluido este proceso el aluminio esta listo para la venta a los mercados nacionales e internacionales.
2.9 Descripción de la Unidad en la cual se Efectuó la Pasantía. A continuación se presenta la descripción de la unidad a en la cual se realizó la presente investigación:
28
U N E X P O
2.9.1 División Almacén
La División de Almacén, es una unidad de línea que presta servicios a todas las unidades de la Empresa y está adscrita a la Gerencia Logística.
2.9.2 Misión
Garantizar la recepción, ubicación y despacho de los equipos, materiales, insumos y repuestos de stock de almacén así como el establecimiento de los niveles adecuados de inventarios, facilitando el servicio a la necesidad de planta, a objeto de contribuir a la continuidad del proceso productivo de la empresa.
Dentro de la filosofía de la División Almacén, comparte y practica los principios siguientes: a) Garantizar la calidad y cantidad de los equipos, materiales, repuestos recepcionados en el almacén, b) Optimizar los costos de inventario y almacenamiento, c) Satisfacer en condiciones de cantidad y oportunidad los requerimientos de los usuarios, d) Mantener un alto factor de servicio, e) Mantener una óptima rotación de inventario f) Prestación del servicio a satisfacción del cliente.
2.9.3 Coordinación Planificación y Control de Inventario
La Coordinación de Planificación y Control de Inventario, es una unidad lineo-funcional
que
supervisar
el
stock
y,
en
concreto,
crear
automáticamente propuestas de pedidos para el departamento de compras y de fabricación (órdenes provisionales, solicitudes de pedido repartos), de acuerdo a un factor de servicio, estándares de consumo y rotación de inventario adecuada. 29
U N E X P O
2.9.1.4 Ámbito funcional
A los fines de concretar su misión, la Coordinación de Planificación y Control de Inventario compromete su actuación en el ámbito funcional siguiente:
1. Mantener custodia de
la estación de servicio disponible en la
Empresa, así como también el suministro de combustible a la flota de vehículos y equipo móvil autorizados.
2. Definir
estrategias
acciones
y
mecanismos
orientados
al
establecimiento del proceso de planificación y control de inventario en la empresa.
3. Recepcionar de los entes usuarios, los requerimientos
de
materiales, equipos, repuestos e insumos stock de almacén, a fin de tramitar su adquisición, seguimiento y control ante las unidades correspondientes.
4. Mantener niveles de existencias de repuestos, insumos y materiales stock de almacén, de acuerdo a un factor de servicio, estándares de consumo y rotación de inventario adecuada.
5. Emitir
solicitudes
de pedido según los
análisis
de
consumo,
demanda, tiempo de reposición, modelo de inventario actual y requerimientos extraordinarios por comunicaciones enviadas de las áreas usuarias.
6. Actualizar los parámetros de inventario, de acuerdo a estadísticas registradas en el sistema e información suministrada por el usuario. 30
U N E X P O
7. Determinar las inclusiones de materiales como renglón al almacén, con la información necesaria para su adquisición a partir de
las
guías enviadas por la unidad de normalización.
8. Planificar un inventario cíclico anual y el inventario general según requerimientos, en base a una muestra de renglones seleccionados bajo ciertos criterios establecidos en el sistema, para el logro de los objetivos funcionales de
las operaciones de la unidad a fin de
garantizar la realización de los inventarios físicos de acuerdo a las normas y procedimientos establecidos.
9. Efectuar una vez tomados los inventarios físicos, el registro de los conteos en el sistema control de inventario, así como realizar análisis y tramitar ajustes si existen diferencias.
10. Garantizar la desincorporación de renglones que por obsolescencia deban ser retirados del inventario, a fin de poner a disposición del Departamento de Control y Disposición de Materiales para la venta los mismos.
11. Coordinar con la División Servicios a Compras, el suministro de información
correspondiente a
los renglones con demanda
constantes y los requerimientos por mantenimiento preventivo, a fin de facilitar la elaboración del Plan Anual de Compras.
12. Planificar el presupuesto de consumo de materiales y controlar la ejecución del mismo.
13. Mantener seguimiento de inventarios en tránsito con el área de 31
U N E X P O
compras y tráfico.
14. Coordinar la recepción de los bienes y materiales de cargo directo así como las compras menores en función de lo establecido en la normativa legal y procedimental vigente, a fin de asegurar la disponibilidad de los mismos en las instalaciones de la Empresa así como autorizar a la unidad correspondiente para su cancelación.
15. Establecer planes de mejoramiento continuo que permitan satisfacer los requerimientos, expectativas y necesidades de sus clientes internos, así como aplicar las medidas preventivas y correctivas ante las desviaciones detectadas en la ejecución de los mismos.
16. Establecer planes y proyectos de mejoras de gestión ambiental, considerando
los
objetivos
ambientales,
recursos
y
responsabilidades, así como identificar y mantener la documentación relacionada con el sistema de gestión ambiental de la Gerencia.
17. Controlar y evaluar los resultados de la gestión de la División, a fin de tomar acciones preventivas y correctivas a las que hubiere lugar que conlleven al logro de los objetivos establecidos por la Gerencia de Logística.
18. Evaluar y emitir para los niveles correspondientes, información sobre los indicadores de gestión establecidos y demás información requerida sobre el comportamiento y resultados de la gestión.
32
U N E X P O
CAPÍTULO III
MARCO TEÓRICO
El Presente Capítulo enmarca las bases teóricas
que sustentan la
investigación.
3.1 Gestión de inventarios
En términos generales, inventario es el almacenamiento de cualquier elemento o recurso que emplea la organización.
3.1.1 Otros conceptos
Son todos los materiales adquiridos por la empresa, que se encuentran incluidos en las cuentas de inventario y que conforman el capital de trabajo de la misma.
Contablemente el inventario constituye toda aquella mercancía que posee una empresa en el almacén valorada al costo de adquisición, para la venta, suministro o actividades productivas.
33
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3.1.2 Objetivo de la gestión de inventario
Garantizar la disponibilidad de los materiales requeridos para asegurar la continuidad operativa de la empresa. En consecuencia entre la demanda y el inventario debe existir una relación muy estrecha.
3.1.3
Elementos asociados
El término inventario se ha asociado con las existencias en almacén y con la responsabilidad por la custodia de los materiales. Estas consideraciones quedan evidenciadas con las siguientes definiciones:
Existencia contable
Valor del total de los materiales que afectan las cuentas de inventario de la empresa.
Existencia física
Totalidad de materiales y equipos incluidos en las cuentas de inventario de la empresa.
Catalogación
Actividad que tiene por objeto identificar de una manera precisa los materiales y equipos, asociando sus características físicas y técnicas para la generación de un código único en el catálogo de materiales.
Estandarización
Actividad orientada a la reducción de diversidades de materiales, equipos y sus repuestos, y en general todo aquello que comúnmente es empleado en
34
U N E X P O
las operaciones, contribuyendo a facilitar el control, aprovechar mejor los recursos y facilitar los procesos de adquisición.
Inventario óptimo
Es el inventario que permite satisfacer la demanda de los materiales requeridos por la empresa, en cantidad, calidad y oportunidad, con los niveles de existencias, acorde al nivel de actividad de la empresa, de tal manera que no habrá costos de penalización por desabastecimiento ni por excedentes.
Indicador ABC
Un aspecto importante para el análisis y la administración de un inventario es determinar qué artículos representan la mayor parte del valor del mismo.
Estos artículos no son necesariamente ni los de mayor precio unitario, ni los que se consumen en mayor proporción, sino aquellos cuyas valorizaciones (precio unitario x consumo o demanda) constituyen un porcentaje elevado dentro
del
valor
del
inventario
total.
Generalmente
sucede
que,
aproximadamente el 20% del total de los artículos, representan un 80% del valor del inventario, mientras que el restante 80% del total de los artículos inventariados, alcanza el 20% del valor del inventario total.
El gráfico ABC (o regla del 80/20 o ley del menos significativo) es una herramienta que permite visualizar esta relación y Determinar, en forma simple, cuáles artículos son de mayor valor, optimizando así la administración de los recursos de inventario y permitiendo tomas de decisiones más eficientes. Según este método, se clasifican los artículos en clases, generalmente en tres (A, B o C), permitiendo dar un orden de prioridades a los distintos productos: 35
U N E X P O
1. ARTICULOS A: Los más importantes a los efectos del control. 2. ARTICULOS B: Aquellos artículos de importancia secundaria. 3. ARTICULOS C: Los de importancia reducida.
La designación de las tres clases es arbitraria, pudiendo existir cualquier número de clases. También el porcentaje exacto de artículos de cada clase varía de un inventario al siguiente. Los factores más importantes son los dos extremos: unos pocos artículos significativos y un gran número de artículos de relativa importancia. Esta relación empírica formulada por Pareto, ha demostrado ser una herramienta muy útil y sencilla de aplicar a la gestión empresaria. Permite concentrar la atención y los esfuerzos sobre las causas más importantes de lo que se quiere controlar y mejorar.
El método o gráfico ABC puede ser aplicado a:
1. Las ventas de la empresa y los clientes con los que se efectúan las mismas (optimización de pedidos). 2. El valor del stock y el número de ítems de los almacenes. 3. Los costos y sus componentes.
3.1.4 Indicadores de gestión para el control de inventarios
3.1.4.1 Definición de los indicadores de gestión
Otros conceptos relacionados con la gestión de inventarios son los indicadores de control de inventarios que nos ayudan a la toma de decisiones, estos son:
36
U N E X P O
3.1.4.1.1 Rotación: Es un indicador de movimiento de inventario e indica el número de veces o frecuencia que se consume el inventario en un período. Generalmente se emplea un año como período de referencia y sus expresiones matemáticas es:
R = Consumos (últimos 12 meses)/Inventario Final.
3.1.4.1.2 Cobertura: Este indicador de movimiento se define como la relación entre existencias y demandas periódicas. Generalmente se expresa en meses y para calcularla se utiliza la demanda anual.
Este concepto indica el número de meses de demanda esperada que se puede atender con las existencias del momento
C = Inventario final*12/Consumos (últimos 12 meses).
Teóricamente la rotación es el inverso de la cobertura, sin embargo en la práctica se usan períodos de referencia diferentes, meses para cobertura y años para la rotación, por ello a una cobertura de 6 meses se corresponde una rotación de 2 (dos veces en el año se repone). Al interpretarse ambas se nota una correlación inversa y por lo tanto a una cobertura alta corresponde una rotación baja y viceversa.
3.1.4.1.3
Nivel
de
Servicio:
Mide
la
capacidad
para
satisfacer
oportunamente la demanda de materiales con renglones de existencia y se expresa como una relación entre los eventos exitosos y el total de eventos.
NS= Unidades despachadas oportunamente*100/Unidades demandadas
37
U N E X P O
3.1.4.1.4 Pureza de inventario: Se define como el nivel de inventario óptimo acorde al nivel de actividad de una empresa, sin excedentes, sobrantes y materiales obsoletos.
3.1.4.1.5 Obsolescencia: Es el proceso inevitable de envejecimiento del inventario por desuso generando perdida contable a la empresa, surgiendo dicho envejecimiento por tiempo sin movimiento (entradas y salidas) y la perdida de calidad de uso (cualidad del material)
3.1.5 Razones para mantener un inventario
El inventario tiene por objeto garantizar la disponibilidad de los materiales requeridos para asegurar la continuidad operativa de la empresa, por tanto está orientado hacia cubrir las expectativas de requerimientos de materiales en las operaciones de la empresa. Para poder cubrir lo anterior y ser una garantía deben ser empleadas estrategias de control y análisis para reposición del inventario, lo cual redundará en nuestro servicio para el mantenimiento ordinario y los mantenimientos programados mediante la disponibilidad de los materiales en el inventario.
Las razones expuestas para mantener un inventario son las siguientes:
1. Que no existan otras estrategias de procura que garanticen la entrega oportuna de materiales, con la calidad requerida y al menor costo total. 2. Imposibilidad física y/o económica de obtener el volumen adecuado de existencias en el momento exacto para satisfacer una demanda.
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U N E X P O
3. Dificultad en la entrega al mismo tiempo de los diferentes materiales de diferentes proveedores destinados a la fabricación/reparación de determinado producto. 4. Estacionalidad de la demanda, principalmente en aquellos productos que motivados a características especiales de su adquisición deben ser adquiridos para sostener su demanda en un determinado periodo. 5. Reducción de costos de transporte. 6. Para reducir los tiempos de entrega por espera entre adquisiciones. 7. Economías de escala por compras en grandes volúmenes.
3.1.6 Funciones del Inventario.
Los inventarios tienen diversas funciones, como son:
Garantizar la disponibilidad oportuna del producto y de los materiales.
Minimizar los costos relacionados al inventario.
El aislamiento. Son reservas de materiales y se puede usar para amortiguar al proceso de producción.
Establecimiento de las cargas diarias y de temporadas no establecidas.
Mantener una fuerza de trabajo relativamente constante, lo que evita la contratación apresurada en las épocas de mucho trabajo.
Facilita las compras de artículos baratos. Los ahorros aparentes de estas políticas de compras deben ponderarse con los costos de 39
U N E X P O
inventario por almacenamiento, manejo, depreciación y tasa de interés.
3.1.7 Clasificación de Inventario Según su Función
3.1.7.1 Inventario en Tránsito
Son principalmente inventarios de conductos, y que existen por la necesidad de transportar los inventarios de un punto A a un punto B. Ligando a la compañía con sus proveedores y con sus clientes.
3.1.7.2 Inventario Cíclico
Resultan cuando se procesan, compran o transportan lotes de artículos mayores a las cantidades pedidas buscando reducir costos. Este inventario se requiere cuando se necesita operar dentro de la empresa con un tamaño de lote.
3.1.7.3 Inventario de Seguridad
Se utilizan para manejar variaciones en demanda o en la operación del sistema. Respalda la incertidumbre que surge de tanto en la demanda como en la oferta de cierta compañía.
3.1.7.4 Inventario Estacional
Se emplean para manejar las diferencias entre la demanda y el plan de producción.
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U N E X P O
3.2 El control de gestión
Definir el concepto de control de gestión implica considerar el desarrollo del mismo en su ámbito administrativo, distintos autores ha definido el concepto de acuerdo a sus propias posiciones e interpretaciones. Sin embargo la mayoría coincide en que es un sistema dinámico e importante para el logro de metas organizacionales, dichas metas provienen inicialmente del proceso de planeación como requisito básico para el diseño y aplicación del mismo, dentro de ciertas condiciones culturales y organizacionales.
Dentro de la descripción y valoración del control de gestión se especifican dos concepciones comunes aceptadas en el ámbito administrativo, por un lado se tiene al control como necesidad inherente al proceso de dirección (enfoque racional) y por el otro, en un paradigma mas integral vinculado no sólo a la dirección formal, sino a factores claves como la cultura, el entorno, la estrategia, lo psicológico, lo social y la calidad, representados por los llamados enfoques psicosociales, culturales, macro sociales y de calidad.
No basta con decir claramente a donde queremos llegar con nuestros esfuerzos y como lo vamos a realizar, es imprescindible establecer cuáles son para la organización aquellos factores críticos que hay que cuidar para tener éxito (FCE), muchos de los cuales están íntimamente ligados con las estrategias que se van a desarrollar. De ahí que, si queremos tener dominio (control) sobre lo que esta ocurriendo, el control debe estar enfocado a evaluar el comportamiento de los factores críticos que inciden en el cumplimiento de las estrategias. Así, el control debe ser flexible, ajustándose permanentemente a las cambiantes estrategias de la organización.
41
U N E X P O
El concepto de control bajo la perspectiva de calidad, incluye un conjunto de herramientas y técnicas
de control de los procesos básicos de la
organización; entre ellas se tienen al control estadístico de procesos, control de la calidad total y la gestión de la calidad total. Sus principios se centran en la formación y preparación de los empleados, la unión entre directivos y empleados para la formulación de estándares, el papel de la inspección por parte de los propios empleados de los resultados durante
el proceso
productivo y la revisión de los errores o desviaciones bajo la premisa de mejora continua.
3.2.1 Proceso metodológico para el desarrollo del sistema de control de gestión
Los pasos que se deben seguir para desarrollar un sistema de indicadores son los siguientes:
3.2.1.1 Diagnóstico Institucional
Todo proceso de control de gestión comienza con el estudio propio del sistema a controlar. El diagnóstico tiene como objetivo, según Abad , identificar posibles obstáculos que puedan interferir en la eficacia del sistema, del mismo modo establecer si están dadas las condiciones para la ejecución del sistema propuesto e identificar los procesos claves para que el sistema opere sobre ellos y sus variables claves, a fin de garantizar en lo posible el éxito organizacional. Generalmente los análisis institucionales se orientan hacia el estudio estratégico de la organización, es decir identificando fortalezas y debilidades internas con su relación al entorno amenazante o facilitador de resultados productivos, de igual manera analiza
42
U N E X P O
normas, sistemas financieros, cultura organizacional, estructura, capacidad estratégica, desempeño institucional de recursos humanos, entre otros.
3.2.1.2 Identificación de procesos Claves
Luego de conocer como se encuentra el sistema a controlar, es necesario identificar los procesos claves para el éxito empresarial,
el control de
gestión no actúa sobre todos los procesos internos de la organización, sino por el contrario se centra en aquellos suficientemente importantes en el desempeño eficaz del sistema a controlar, van desde la situación financiera, pasando por la situación comercial, producción, productividad, personal, servicios al cliente, relaciones con otros entes, eficacia, eficiencia, calidad, pertenencia, entre otros.
3.2.1.2
Diseño del sistema de indicadores
De la identificación de las áreas claves, se originan los indicadores que van a permitir medir atributos de dichos procesos y tomar las decisiones pertinentes para su corrección. Un
indicador se define como la relación
entre variables cuantitativas o cualitativas que permiten observar la situación y las tendencias de cambio generadas en el objeto o fenómeno observado, respecto a los objetivos y metas previstas e influencias esperadas.
3.2.2 Condiciones que influyen en el control de gestión
El entorno: este puede ser estable o dinámico, variante cíclicamente o completamente atípico. Una buena adaptación del entorno facilitada en desarrollo en la empresa.
43
U N E X P O
Los objetivos de la empresa: ya sean de rentabilidad, de crecimiento, sociales y ambientales.
La estructura de la organización: según sea, funcional o divisional, implica establecer variables distintas, y por ende objetivos y sistemas de control también distintos.
El tamaño de la empresa: esta condición está relacionada con la centralización,
mientras
más
grande
la
empresa
es
necesario
descentralizarla, porque afecta la toma de decisiones debido a la gran cantidad de información que se maneja.
La cultura de la empresa: las relaciones humanas son muy importantes, y se debe incentivar y motivar al personal que labora en la empresa.
3.3 Indicadores de Gestión Para desarrollar un sistema de control de gestión es necesario hablar de indicadores. 3.3.1 Definición de Indicadores de Gestión
Indicador es la expresión matemática que cuantifica el estado de la característica o hecho que queremos controlar. El Indicador debe contemplar la característica (el efecto) que se observará y se medirá. Si el problema se ha definido adecuadamente, el indicador surgirá directamente de dicha definición.
La importancia de la medición de la productividad y calidad de una empresa por medio de indicadores, radica en que permite planificar con mayor 44
U N E X P O
certeza, distinguir con mayor precisión las oportunidades de mejoras, analizar y explicar como han sucedido los hechos.
Los indicadores según como se hayan definido, pueden guardar relación unos con otros y un valor desviado en uno de ellos puede afectar directamente a otro indicador que guarde relación con este. Por esta causa se deben tener señalados e identificados todos los indicadores que guardan relación entre si, ya que esto nos facilitará identificar las posibles causas de una variación o discrepancia en los objetivos preestablecidos.
Los indicadores cuantitativos y cualitativos no se contraponen, sino que se complementan, dando luz a diferentes fenómenos. Se señala que lo cuantitativo puede verse como una forma de orientar la reflexión y el conocimiento del proceso; y lo cualitativo, asentándose sobre lo cuantitativo, alimenta este proceso de tal forma que permite un conocimiento más afinado de la gestión.
No obstante la importancia de captar la diversidad del objeto estudiado, no se puede ir en desmejoro de la sencillez que debe tener un indicador. Mientras mayor sea el nivel de sencillez, el indicador es más utilizable por la población en general y su valor aumenta.
Para medir el desempeño de una empresa ya sea en calidad, productividad, costo, seguridad, etc., es necesario disponer de un sistema de indicadores. El estar claro y manejar el concepto y criterio presentado al principio no es suficiente. En la práctica normalmente se cometen muchos errores, o existe un sin número de deficiencias que son producto de la falta de rigurosidad en el tratamiento del tema.
45
U N E X P O
3.3.2 Tipos de indicadores de control de gestión Existen varios tipos de indicadores, a continuación se muestra la definición de los más importantes:
3.3.2.1 Indicadores de Eficiencia: Se le utiliza para dar cuenta del uso de los recursos o cumplimiento de actividades con dos acepciones la primera, como relación entre la cantidad de recursos utilizados y la cantidad de recursos que se había estimado o programado utilizar; la segunda, como grado en que se aprovechan los recursos utilizados transformándolos en productos.
3.3.2.2 Indicadores de Efectividad: Son aquellos que permiten evaluar la relación entre los resultados logrados y los resultados propuestos y da cuenta del grado de cumplimiento de los objetivos que se han planificado. También son llamados indicadores de carga de trabajo y permiten también medir la magnitud de la labor realizada. A través de ellos es posible cuantificar los recursos necesarios para cumplir con los requerimientos, una vez que se ha determinado la capacidad de producción o de operación con que se cuenta.
3.3.2.3 Indicadores de Eficacia: Son todos aquellos que permiten valorar el impacto de lo que se hace, del producto o servicio que se presta. No basta con producir con 100% de efectividad el servicio o producto que nos fijamos, tanto en cantidad y calidad, sino que es necesario que el mismo sea el adecuado, aquel que logrará realmente satisfacer al cliente o impactar en nuestro mercado. Como puede deducirse la eficacia es un criterio muy relacionado con la calidad (adecuación al uso, satisfacción del cliente), sin embargo, considerando a ésta última en sentido amplio (calidad de 46
U N E X P O
procesos, sistemas, recursos), la eficacia debe ser utilizada en conjunción con los dos criterios anteriores.
La eficacia es la medida de la propia contribución al objetivo de quien recibe nuestros productos/servicios. También son llamados indicadores de servicio y se utilizan para medir el grado en que se está cumpliendo con la función encomendada por la organización. A través de ellos se mide la recurrencia de eventos deseados o no deseados y/o el tiempo de respuesta para el producto o servicio esperado de la organización.
3.3.2.4 Indicadores Económicos: Son aquellos que permiten cuantificar los costos beneficios, en términos monetarios derivados de una actividad.
3.3.2.5
Indicadores
de
Calidad:
Mide
la
concordancia
de
las
especificaciones de producto o servicio con las del cliente, está expresado en el nivel de rechazo, devoluciones, quejas o reclamos. La noción de calidad está más enfocada a evaluar el producto o servicio del sistema y de sus partes y en qué medida se adecúa o satisface lo que se espera (el cliente) de él.
3.3.3 Beneficios en la implantación de indicadores de gestión
La implantación de uno o de otro tipo de indicador dependerá del tipo de actividad que se desea medir. Entre otros, los principales beneficios que ofrece su utilización son:
Proveer de una base para establecer los objetivos y evaluar el comportamiento registrado.
47
U N E X P O
Sirven de guía para la toma de decisiones, enfocando la atención sobre los factores que contribuyen a alcanzar los objetivos de la empresa.
Realzan la motivación y satisfacción por el trabajo. El personal tiende a prestar más atención a las actividades que están siendo medidas.
Constituyen una retroalimentación y una fuente para aprender y participar.
Proporcionan reconocimiento cuando se realizan las mejoras.
Facilita el control del desarrollo de los procesos y operaciones, permite comparar los planes y presupuesto establecidos con los resultados que se obtienen.
3.3.4 Elaboración de indicadores de gestión
La técnica para elaborar indicadores es simple. El proceso sugerido para hacerlo es el siguiente:
3.3.4.1 Definir las Características Importantes: Mediante el uso de un diagrama de caracterización de proceso se obtiene el mayor número de ideas acerca de indicadores que puedan utilizarse para medir, las actividades o los resultados del mismo, la efectividad, eficacia y la eficiencia, según sea el caso. Asimismo, los atributos más importantes que debe tener el indicador. Luego, por consenso, seleccionar los más apropiados.
3.3.4.2 Evaluar los Indicadores Propuestos: Se realiza una selección, los indicadores deben ser válidos para tomar decisiones, de tal manera que un cambio en él, es indicativo de que se ha presentado un cambio en el resultado o en las actividades medidas y debe tomarse acción. Asimismo, el indicador debe ser fácil de crear, mantener y usar.
48
U N E X P O
Analizar entonces, aspectos como si los datos están disponibles y si se encuentran en una computadora, si se posee software disponible para extraer los datos deseados y manipularlos después de extraerlo de la base de datos, como también si se cuenta con el conocimiento y la experiencia para producir el análisis deseado de los datos.
Las dos características esenciales en un buen indicador, validez y practicidad, se pueden expresar en tres criterios de evaluación ¿ el indicador puede medirse, es entendible y controlable?. Pueden usarse otros criterios para definir finalmente los indicadores a usar.
3.3.4.3 Normalización de indicadores
Condiciones
específicas
que
debe
cumplir
un
indicador
(normalización).Existen siete (7) pasos que podemos considerar para que un indicador se encuentre Normalizado, los cuales se detallan a continuación:
1. Definición del indicador: la definición consta de dos (2) partes
La Expresión Matemática con el significado de cada uno de las variables.
La Expresión Conceptual que describe el significado del resultado que arroja el indicador.
2. Objetivos: El objetivo debe expresar el ¿para que? queremos generar el indicador seleccionado. Expresa el lineamiento político, la mejora que se busca y el sentido de esa mejora (maximizar, minimizar, eliminar, otros).
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U N E X P O
El objetivo en consecuencia, permitirá seleccionar y combinar acciones preventivas y correctivas en una sola dirección. Esta combinación dependerá de la magnitud de los problemas y el momento (oportunidad) de intervención.
El objetivo nos permitirá tener la claridad sobre lo que significa mantener un estándar en niveles de excelencia (cero defectos que se convierten en partes por millón, cero accidentes, cero retrasos en las entregas, etc.) y adecuarlo permanentemente ante los diversos cambios, así como proponerse nuevos retos.
3. Niveles de Referencia
El acto de medir se realiza a través de una comparación y esta no es posible si no se cuenta con una referencia contra la cual contrastar el valor de un indicador. Esa desviación es la que realmente se transforma en el reto a resolver. Un mismo valor actual de un indicador puede señalar varios tipos de problemas si lo comparamos contra diversos niveles de referencias.
Existen diversos niveles de referencia:
Histórico
El nivel de referencia histórico se determina a partir del análisis que se haga de la serie de tiempo de un indicador, da la manera como ha variado en el tiempo. Con esa información y aplicando las técnicas de análisis y proyección adecuadas, se puede proyectar y calcular un valor esperado para el período que se está gerenciando bajo la premisa de que
50
U N E X P O
nada cambiará. El valor histórico es clave para presupuestos y programas sobre bases realistas y para ilustrar el logro en la evolución de los resultados.
El valor histórico señala la variación de los resultados de la unidad de análisis, su capacidad real, actual y probada.
El Estándar
Se calcula utilizando las técnicas de estudio de métodos y de medición del trabajo. En general el estándar señala el potencial de un sistema determinado, vale decir, unos equipos, insumos y mano de obra dada, con unos métodos de trabajo dados en unas instalaciones dadas, etc. Representa el mejor valor. En tal sentido, representa el valor lograble si se están haciendo "bien" las tareas.
El Nivel Teórico
También llamado de diseño se utiliza fundamentalmente como referencia de indicadores vinculados a capacidades de máquinas equipos en cuanto a producción, consumo de materiales, fallas esperadas. El nivel teórico de referencia es un dato que da el fabricante del equipo en un dato de diseño. Este da la máxima capacidad del sistema con una maquinaria y equipos determinados, cuya operación sólo puede ser superada si mejoramos, modificamos, innovamos o sustituimos la tecnología durante el mismo.
Nivel de Requerimientos de los Usuarios
Para su cálculo, hay que hacer un detallado estudio de las necesidades que el usuario requiere del producto. ¿Por qué compra nuestro producto? 51
U N E X P O
¿Cuáles son sus expectativas?, ¿Por qué compraría el nuestro y no el de la competencia?, La utilización de los requerimientos del cliente como nivel de referencia, nos señalan las pautas inmediatas de la mejora en caso que estemos deficientes. En el caso de que las cumplamos holgadamente nos pueden llevar a reorientar acciones frente a la competencia (por ejemplo, Normalización Nacional) o a redefinir políticas de precios, o a incursionar en mercados más exigentes y atractivos.
Nivel de Consideración Política
Con frecuencia, se establecen valores de referencia por razones de prestigio, por compromisos de seguridad o por ganarse a la comunidad circundante de una Planta, a través de la consideración de los dos niveles anteriores se fija una política de seguir respecto a la competencia y al usuario.
Nivel Planificado
Hemos visto diversos niveles de referencia con métodos de cálculos científicos, los cuales tienen utilidad para establecer responsabilidad para mejorar a diferentes niveles, o para tipificar las causas particulares.
Entre cada nivel habrá mayores o menores desviaciones a ser gerenciadas a través de un plan de acciones específicas, por ello entre cada nivel, tendremos niveles de referencia planificados, que no son otra cosa que los niveles-meta que podemos y debemos alcanzar en el futuro inmediato.
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U N E X P O
Estado del Arte
Representa el mejor nivel que puede alcanzar el indicador, si incorporamos al proceso, la tecnología mas avanzada, el mejor método de trabajo o la mejor calidad de materia prima.
Técnicas de Consenso
Cuando no se cuenta con sistemas de información que den cuenta de los valores históricos de un indicador, ni se cuenta con estudios de Ingeniería Industrial para sacar valores estándar; o de mercadeo para obtener requerimientos del usuario o estudios sobre la competencia, una forma rápida de obtener los niveles de referencia es acudiendo a la experiencia acumulada del grupo involucrado.
4. Subdivisión
Es necesario identificar posibles partes o subdivisiones del indicador, en las cuales puede haber diferencias acerca del comportamiento del mismo, lo cual permite identificar con mayor precisión y claridad donde hacer énfasis con base en la desviación que se presente. La subdivisión puede ser por:
Proceso.
Producto y/o servicio.
Zona.
Cliente.
Funciones.
Etapas de proceso. 53
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Equipos.
Líneas de Producción.
Niveles de la organización.
5. Árbol de Factores y Responsabilidad
Los factores son aquellos que contribuyen a causar "efecto" elementos que concurren en la producción de bienes y servicios: Capital y Trabajo. Los factores típicos de un indicador están asociados a: Tecnología (Materiales y Máquinas), Organización y Procesos (Métodos) y Personal (Hombre). Analizar un indicador, exige conocer las causas especiales que pueden influir en su comportamiento. Los factores responden a la pregunta qué puede "mover" este indicador. La respuesta a esta pregunta, puede ser otro indicador o un factor de muy difícil cuantificación.
6. Reporte y Consideraciones de Gestión
Se definen todos los puntos de información, control, y análisis. Los puntos de información son reportes que utilizando semáforos en código de colores basados en el valor y tendencia del indicador, informa a todas las personas que lo analizan qué indicadores y en qué área no tienen un comportamiento adecuado con lo planificado.
El punto de control detalla las causas que afectaron el indicador y en forma genérica presenta la variación del indicador (Gráfico de los últimos datos, causas de la variación y las acciones a tomar para corregir tal desviación).
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U N E X P O
CAPÍTULO IV
MARCO METODOLÓGICO
En este capítulo se describe la metodología utilizada para el desarrollo de la presente investigación.
4.1 Tipo de Estudio
De acuerdo a los diferentes enfoques metodológicos esta investigación corresponde la mezcla de los siguientes tipos de estudio:
4.1.1 Según el nivel de profundidad
Investigación Descriptiva: La investigación se considera descriptiva
debido a que a través del mismo se pudo describir, registrar y analizar de manera específica y detallada los procesos que se realizan en la Coordinación Planificación y Control de Inventarios.
4.1.2 Según la estrategia empleada para la recolección de datos
Investigación de Campo: El estudio se considera de campo debido a
que se apoyó en información extraída de manera directa del área de estudio, 55
U N E X P O
utilizando como herramientas la observación directa y entrevistas no estructurada.
4.2 Población y Muestra
En este Diseño de un Sistema de Control de Gestión para la Coordinación Planificación y Control de Inventarios la población estuvo conformada por las 8 divisiones adscritas a la Gerencia de Logística de CVG VENALUM y la muestra fue representada por la Coordinación Planificación y Control de Inventarios (adscrita a la División de Almacén), donde se recopiló la información necesaria sobre los procesos que se efectúan en dicha coordinación, a fin de diseñar los indicadores que permiten medir la gestión de la misma.
4.3 Técnicas de Recolección de Datos
La recopilación de información necesaria para el Diseño de un Sistema de Control de Gestión para la Coordinación Planificación y Control de Inventarios se basó en:
4.3.1 Entrevistas
Se realizaron entrevistas no estructuradas al Jefe de División, Coordinador del área en estudio y a los Analistas de Inventario, lo que permitió tener un mayor conocimiento sobre los procedimientos y metodologías que se llevan a cabo en la Coordinación Planificación y Control de Inventario, adscrita a la, División Almacén de CVG VENALUM.
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U N E X P O
4.3.2 Registro de Datos de la Empresa
A través de esta técnica se recopiló toda la información estadística disponible referida a los Informes de Gestión mensual y semanal
de la
coordinación en estudio. De igual modo se revisó el Manual de Indicadores, Manual de Organización y el Manual de Procedimientos de la empresa, con el propósito de conocer sus actividades
4.4 Materiales de Recolección de Datos
Lápiz
Papel
Calculadora
Computadora
Dispositivo de almacenamiento o memoria extraíble (Pendrive)
Paquetes computarizados para procesamiento de la información
recopilada: Microsoft Internet Explorer, Microsoft Word, Microsoft Excel.
Equipos de protección personal:
Camisa de caqui, manga larga.
Pantalón blue jeans largo.
Botas de Seguridad.
4.5 Procedimiento de la Investigación
El procedimiento utilizado para llevar a cabo la
investigación fue el
siguiente:
4.5.1 Recopilación de información que guarden relación con el tema.
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U N E X P O
4.5.2 Diagnóstico de la situación actual de la Coordinación Planificación y Control de Inventarios.
4.5.3 Identificación de los procesos que se llevan a cabo en dicha coordinación.
4.5.4 Diseño de los diagramas de caracterización y de flujo de proceso correspondientes.
4.5.5 Determinación de los indicadores de gestión que se emplean en la coordinación.
4.5.6 Diseño de metodología para la identificación de los factores críticos de éxito asociados a la Gestión de Inventario.
4.5.7 Establecimiento de indicadores para cada factor crítico de éxito identificado.
4.5.8 Recopilación de la información necesaria asociadas
a
los
distintos
indicadores
sobre las variables de
gestión
para
el
establecimiento de los valores referenciales.
4.5.9 Establecimiento de los mecanismos de medición más adecuados.
4.5.10 Normalización de los Indicadores para el Control de Gestión de la Coordinación Planificación y Control de Inventarios.
4.5.11 Diseño de formulario para la captura de datos.
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U N E X P O
4.5.12 Generación del Informe de Gestión Mensual con los datos suministrados durante un periodo seleccionado aplicando el nuevo formato.
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U N E X P O
CAPÍTULO V
SITUACIÓN ACTUAL
En el presente capitulo se describe la situación actual de la de la Coordinación planificación y Control de Inventario y su sistema de Control de Gestión.
5. Situación actual de la Coordinación Planificación y Control de Inventario
La Coordinación, Planificación y Control de Inventarios es una unidad de línea adscrita a la División Almacén (Ver Figura 5.1) y tanto su misión como objetivos, están comprendidos en el ámbito funcional de la división expuesto en el Manual de Organización de la misma. Razón por la cual no se ha establecido un plan de trabajo ni objetivos estratégicos para la coordinación, por ende se trabaja a fin de cumplir directamente los objetivos de la división, los cuales están basados en los siguientes principios: ▪
Satisfacer
en
condiciones
de
cantidad
y
oportunidad
los
requerimientos de los usuarios. ▪
Mantener un alto factor de servicio.
▪
Mantener una optima rotación de inventario. 60
U N E X P O
▪
Prestación del servicio a satisfacción del cliente.
Las principales funciones del la División Almacén atribuidas a la coordinación Planificación y Control de Inventarios son las siguientes:
1. Mantener niveles de existencias de repuestos, insumos y materiales stock de almacén, de acuerdo a un factor de servicio, estándares de consumo y rotación de inventario adecuada. 2. Emitir solicitudes de pedido según los análisis de consumo, demanda, tiempo de reposición, modelo de inventario actual y requerimientos extraordinarios por comunicaciones enviadas de las áreas usuarias. 3. Actualizar los parámetros de inventario, de acuerdo a estadísticas registradas en el sistema e información suministrada por el usuario. 4. Determinar las inclusiones de materiales como renglón de almacén, con la información necesaria para su adquisición a partir de las guías enviadas por la unidad de normalización. 5. Planificar un inventario cíclico anual según requerimientos, en base a una muestra de renglones seleccionados bajo
ciertos criterios
establecidos en el sistema, para el logro de los objetivos funcionales de las operaciones de la unidad a fin de garantizar la realización de los inventarios físicos de acuerdo a las normas y procedimientos establecidos. 6. Coordinar con la División Servicios a Compras, el suministro de información correspondiente a los renglones con demanda constantes y los requerimientos por mantenimiento preventivo, a fin de facilitar la elaboración del Plan Anual de Compras.
Para el cumplimiento de sus objetivos la Coordinación Planificación y Control de Inventarios actualmente ejecuta los siguientes procesos: 61
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1. Planificar los requerimientos de inventario del Almacén: Planificar en base a requerimientos del área. Revisar y actualizar los niveles de Inventario. Emisión de Solicitudes de Pedidos. Inclusión de materiales al stock almacén. 2. Controlar la reposición y existencia física de los materiales y repuestos stock de Almacén. Seguimiento a las Solicitudes de Pedidos.
3. Planificar la toma de inventario cíclico. Planificar la toma de Inventarios. Tramitar préstamos a terceros. Desincorporación de materiales. División Almacén
Secretaria
Coordinación Planificación Y Control de Inventarios
Recepción de Materiales
Recepción Nacional
Despacho de Materiales
Recepción Internacional
Figura 5.1 Estructura Organizativa de la División Almacén. Fuente: Elaboración propia
A continuación se presenta los diagramas de caracterización de la División Almacén y de la Coordinación Planificación y Control de Inventario respectivamente: 62
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UNIDAD: División Almacén. OBJETIVO FUNCIONAL: Garantizar la recepción, ubicación y despacho de los equipos, materiales, insumos y repuestos del stock de almacén así como el establecimiento de los niveles de inventario, facilitando el servicio a la necesidad de planta, a objeto de contribuir a la continuidad del proceso productivo de la empresa. PROVEEDORES Div. Adq. Bienes y Materiales.
Plan de Adquisición. Plan de Mantenimiento.
Todas las unidades de la empresa.
Programa de Producción.
Proveedores externos.
Solicitudes de Materiales o reservas.
Dpto. Costos. Dpto. Control de Calidad en Recepción. Div. Seguros. Div. Servicios a Compras.
PROCESOS
PRODUCTOS
CLIENTES
Recepcionar las partes, piezas, repuestos e insumos.
Partes, piezas, repuestos e insumos despachados.
Todas las unidades de la Empresa.
Inventariar las partes, piezas, repuestos e insumos stock de almacén.
Solicitud de Pedido.
Materiales desincorporados y disponibles para la venta.
INSUMOS
Nota de entrega. Solicitud de incorporación o desincorporación de renglones. Pedidos de Compras y Documentación Relacionada. Informe de Control de Calidad
Preservar y ubicar las partes, piezas, repuestos e insumos stock de almacén
Div. Adquisic. Bienes y Mat.
Dpto. Control y Disposición de Materiales.
Despachar de acuerdo a los requerimientos así como también a la disponibilidad de los ítems.
Garantizar la gestión de reabastecimiento.
RECURSOS ATRIBUTOS Oportuno Calidad
Recurso Humano. Equipos. Infraestructura.
Confiable
Sistemas de Información.
ATRIBUTOS Oportuno. Calidad. Confiable.
FIGURA 5.2 DIAGRAMA DE CARACTERIZACIÓN DE LA DIVISIÓN ALMACÉN FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
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U N E X P O
UNIDAD: Coordinación, Planificación y Control de Inventarios OBJETIVO FUNCIONAL: Garantizar la gestión de reabastecimiento, a través del establecimiento de los niveles adecuados de inventario e inicio del proceso de procura, facilitando el servicio a la necesidad de planta, a fin de contribuir a la continuidad operativa del proceso productivo de la Empresa. PROVEEDORES Todas las unidades de la empresa. Superintendencia de Planificación e Ingeniería de Mantenimiento.
INSUMOS Plan de Adquisición. Plan de Mantenimiento. Programa de Producción. Solicitud de incorporación o desincorporación de renglones. Pedidos de Compras y Documentación Relacionada.
PROCESOS Planificar en base a requerimientos del área. Revisar y actualizar los niveles de inventario. Emitir solicitudes de Pedido según requerimiento de los usuarios.
PRODUCTOS
Solicitud de Pedido. Materiales desincorporados y disponibles para la venta.
CLIENTES Todas las unidades de la Empresa.
Realizar Seguimiento y Control de las áreas usuarias. Planificar la toma de Inventarios. Tramitar Préstamos. Emitir Solicitud de Desincorporación de equipos. Inclusión de Materiales
ATRIBUTOS
RECURSOS
ATRIBUTOS
Oportuno
Recurso Humano.
Oportuno.
Calidad
Equipos.
Calidad.
Confiable
Infraestructura.
Confiable.
Sistemas de Información.
FIGURA 5.3 DIAGRAMA DE CARACTRERIZACIÓN DE LA COORDINACION PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE INVENTARIO FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA.
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5.1 Descripción de los Procesos Desarrollados en la Coordinación Planificación y Control de Inventarios. 5.1.1 Planificar en base a requerimientos del área: Consiste en la elaboración del Plan Anual de Compras, basado en el comportamiento estadístico de los renglones con demanda constante e incluyendo los requerimientos por mantenimiento preventivo, a fin de proyectar las cantidades a pedir y el monto por el cual se va a solicitar. A continuación se presenta una descripción del proceso a través del flujograma de la figura 5.4 PROCESO: PLANIFICAR EN BASE A REQUERIMIENTOS (PLAN DE COMPRAS) Analista de Inventario Accesa al Sap en ZMR00810
Analiza material por código
PREVENTIVO
RUTINA ¿A qué Centro pertenece? Analiza consumo promedio de los últimos cuatro años según su grupo de artículos con transacción MC.B
Analiza Listado de Requerimiento suministrado por Mantenimiento al sistema Sap, convertidas en ordenes previsionales Analiza existencia más transito
Analiza existencia más transito
¿Existencia menor que requerimiento ? Si
Planifica compra de la cantidad necesaria
No No Planifica la compra
¿Existencia +Transito