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Primera Escuela de Psicología Certificada y Acreditada en el Perú…

Procesos de Enseñanza-Aprendizaje, Investigación desarrollados en pregrado y el de Extensión y Proyección Universitaria ejecutado por alumnos de la Escuela Académico Profesional de Psicología, Universidad César Vallejo-Trujillo.

INFORME DE DIANÓSTICO ORGANIZACIONAL

I.

INTRODUCCIÓN:

La mayoría de organizaciones asume que su personal tiene buenas relaciones interpersonales por ello es que consideran que la comunicación no es un aspecto de la vida institucional que merezca cierta atención especial. Sin embargo, son pocas las organizaciones que aceptan, y reconocen que en su mayoría los trabajadores no encuentran satisfacción laboral, creando así un clima laboral negativo, trayendo como consecuencia la baja productividad. Según lo que plantea Serralde (2010) manifiesta que el “Diagnostico Organizacional es necesario para que las instituciones u además la falta de identidad hacia la institución en donde prestan sus servicios”. Por eso es de suma importancia que las instituciones se autoevalúen y logren identificar sus deficiencias, de este modo podrán ser tratadas convirtiéndolas en fortalezas.

El diagnostico organizacional es el estudio, necesario para todas la organizaciones, que se encarga de evaluar la situación de la empresa, sus conflictos esto es qué problemas existen en la empresa, sus potencialidades o hasta dónde puede llegar y vías de desarrollo que es el camino a seguir para su crecimiento. En general podría decirse que un diagnostico organizacional busca generar eficiencia en la organización a través de cambios. Las organizaciones con todas sus implicaciones, son el resultado de la búsqueda que ha encauzado el hombre racional a la prosperidad.

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II.

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FUNDAMENTACION:

La realización del presente se apoyó del cuestionario de Marvin Weissbord, el cual fue aplicado a 7 colaboradores de la empresa el DUKEDECAN, para poder analizar la situación actual de esta institución, en la cual se darán a notar sus fortalezas o debilidades de la misma por medio de tablas y gráficos, además se describirán y se realizara una discusión detallada de los resultados obtenidos.

Según Martín, M. (2000) se realiza la aplicación del cuestionario de diagnóstico organizacional, “con el propósito de conocer la realidad de la organización en base de siete factores: Propósito, Estructura, Liderazgo, Relaciones Interpersonales, Recompensas, Mecanismos útiles, y actitud al cambio, el cual nos permitirá identificar y visualizar cuales son los principales problemas que presenta dicha organización, que puede obstaculizar el logro y cumplimiento de los objetivos a alcanzar”, ya que el propósito de la aplicación de este cuestionario es que se puedan plantear estrategias de cambio, además nos permitirá potencializar sus fortalezas y que sean reconocidas por la institución con el fin de contribuir la mejora continua.

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III.

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OBJETIVOS:

3.1. OBJETIVO GENERAL: Planificar, diseñar y proponer la aplicación de herramientas que permita conocer el Diagnóstico Organizacional con la finalidad de elaborar planes de mejora y estrategias de acción. 3.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS:



Evaluar y determinar el grado de conocimiento de los colaboradores acerca de los propósitos de la institución.



Identificar si existe compromiso por parte de los colaboradores hacia la institución a través del factor estructura.



Evaluar el nivel de liderazgo en los colaboradores del área Consulta Externa.



Analizar las relaciones interpersonales que existe en los colaboradores del área Consulta Externa.



Identificar y evaluar la satisfacción por parte de los colaboradores de la institución.



Analizar y evaluar si los colaboradores cuentan con los materiales apropiados para el desarrollo de sus fusiones.



Identificar y evaluar la actitud al cambio por parte de los colaboradores del área de Consulta Externa.

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IV.

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MARCO TEORICO:

4.1. Definición de Diagnostico Organizacional: Es el proceso de evaluar el funcionamiento de la organización, departamento, equipo o puesto para descubrir las fuentes de problemas y áreas de posibles mejoras. Requiere la recopilación de datos sobre las operaciones actuales, al análisis de tales datos y la obtención de conclusiones para posibles cambios y mejoras. Un diagnóstico correcto y preciso de los problemas y funcionamiento organizacionales es absolutamente esencial como punto de partida para el cambio organizacional planeado. El diagnóstico no es un fin en sí mismo, sino que es el primer paso esencial para perfeccionar el funcionamiento comunicacional de la organización.

4.2. Importancia del Diagnóstico Organizacional: El Diagnostico Organizacional es importante porque permite que la organización o institución se autoanalice para que plantee estrategias de solución y con ello conseguir un cambio positivo dentro de la organización. Así mismo su objetivo principal del Diagnostico Organizacional es analizar el estado actual de la organización identificando de manera precisa y detallada. 4.3. Definición de los Siete Factores: 4.3.1. Propósito: Según Münch (2005, citado de Gómez, 2011) manifiesta que son: “Fines o metas que establece la organización o grupo social y dando a conocer la misión de esta a sus integrantes o colaboradores. (pag. 30) En conclusión el propósito es una situación deseada que la empresa intenta lograr, es una imagen que la organización pretende para el futuro. Al alcanzar el propósito, la imagen deja de ser ideal y se convierte en real y actual, por lo tanto, el propósito deja de ser deseado y se busca otro para ser alcanzado.

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4.3.2. Estructura: Según Robbins (2000, citado de Gómez, 2011), refiere que es: “La manera en que la organización agrupa o divide sus áreas para desarrollar adecuadamente sus tareas”. (pag. 32). Existen varios elementos básicos que deben abordarse cuando se va a diseñar la estructura de una organización.

4.3.3. Liderazgo: Según Madrigal (2005, citado de Gómez, 2011), comenta que: “Es la facilidad que tiene una persona para dirigir, coordinar e influir en un grupo determinado de personas para poder realizar y cumplir metas deseadas o establecidas. (pag. 39). El líder busca la participación voluntaria de los subordinados en un esfuerzo para alcanzar objetivos organizacionales. Los líderes construyen equipos, generan cohesión y resuelven conflictos en el nivel grupal, crean la cultura, el cambio en el nivel organizacional y pueden generar diferencias.

4.3.4. Relaciones Interpersonales: Según Villanueva (2010, citado de Gómez, 2011), comenta que: “Es un proceso en el cual se trasmite información u opiniones por parte de las personas para poder llegar a realizar sus funciones”. (pag. 34).

4.3.5. Recompensas: Según Gómez (2011), manifiesta que: “Es la manera de retribuir o motivar al personal por el desempeño logrado dentro de la organización. (pag. 35).

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4.3.6. Mecanismos Útiles: Según Robbins (2000, citado de Gómez 2011), refiere que: “Es un procedimiento que ayuda a la realización de tareas o actividades dentro de la organización”. (pag. 44). 4.3.7. Actitud al cambio: Deming, (1990, citado por Verdugo, Ochoa, & Parada), refiere que las organizaciones deben establecer métodos constantes para mejorar la administración de esta. (pag. 15). El cambio organizacional puede ser difícil y consumir tiempo. A pesar de lo retos, muchas organizaciones hacen los cambios necesarios, pero al mismo tiempo, el fracaso es también es algo común.

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V.

DESCRIPCION DE RESULTADOS:

FACTOR: PROPÓSITO

FACTOR PROPOSITO

23

ALTO 65.7%

MEDIO 22.9%

8

4

BAJO 11.4%

PROPOSITO

11%

23%

66%

Alto

Medio

Bajo

La gráfica que representa el Factor Propósito del Diagnóstico Organizacional, se observa que, en la empresa ELDUKEDECAN, el 66% manifiesta un nivel alto, mientras que el 23% obtiene un nivel medio y el 11% bajo.

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FACTOR: ESTRUCTURA

FACTOR ESTRUCTURA

24

ALTO 68.6

7

MEDIO 20.0%

4

BAJO 11.4%

ESTRUCTURA

11%

20%

69%

Alto

Medio

Bajo

La gráfica que representa el Factor Estructura del Diagnóstico Organizacional, se observa que, en la empresa ELDUKEDECAN, un 69% perteneciente al nivel alto, el nivel medio un 20%, y el nivel bajo un 11%.

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FACTOR: LIDERAZGO

FACTOR LIDERAZGO

25

ALTO 71.4%

7

MEDIO 20%

3

BAJO 8.6%

LIDERAZGO

9%

20%

71%

Alto

Medio

Bajo

La gráfica que representa el Factor Liderazgo del Diagnóstico Organizacional, se observa que en la empresa ELDUKEDECAN se obtuvo un 71% para el nivel alto, mientras que el 20% lo obtuvo el nivel medio y finalmente un 9% pertenece al nivel bajo.

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FACTOR: RELACIONES INTERPERSONALES

FACTOR RELACIONES

23

ALTO 65.7%

9

MEDIO 25.7%

3

BAJO 8.6%

RELACIONES INTERPERSONALES

8%

26%

66%

Alto

Medio

Bajo

La gráfica que representa el Factor Relaciones Interpersonales del Diagnóstico Organizacional, se observa que en la empresa ELDUKEDECAN alcanzó un 66% en el nivel alto, mientras que el nivel medio un 26%, finalmente el nivel bajo un 8%.

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FACTOR: RECOMPENSAS

FACTOR RECOMPENSAS

ALTO 21

60%

6

MEDIO 17.1%

8

BAJO 22.9%

RECOMPENSAS

23%

60%

17%

Alto

Medio

Bajo

La gráfica que representa el Factor Recompensas del Diagnóstico Organizacional, se observa que en la empresa ELDUKEDECAN, se obtuvo un 60% en el nivel alto, el nivel medio un 17%, mientras que el nivel bajo logró un 23%.

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FACTOR: MECANISMOS ÚTILES

FACTOR MECANISMOS UTILES

25

ALTO 71.4%

8

MEDIO 22.9%

2

BAJO 5.7%

MECANISMOS ÚTILES

6%

23%

71%

Alto

Medio

Bajo

La gráfica que representa el Factor Mecanismos Útiles del Diagnóstico Organizacional, se observa que en la empresa ELDUKEDECAN, se alcanzó un 71% en el nivel alto, el nivel medio logró un 23% y el bajo un 6%.

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FACTOR: ACTITUD AL CAMBIO

FACTOR ACTITUD AL CAMBIO

16

ALTO 45.7%

MEDIO 12 34.3%

7

BAJO 20%

ACTITUD AL CAMBIO

20%

46%

34%

Alto

Medio

Bajo

La gráfica que representa el Factor Actitud al Cambio del Diagnóstico Organizacional, se observa que en la empresa ELDUKEDECAN, se alcanzó un 46% en el nivel alto, el nivel medio un 34% y finalmente el 20% lo obtuvo el nivel bajo.

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VI.

DISCUSION DE RESULTADOS:

FACTOR: PROPÓSITO

FACTOR PROPOSITO

ALTO 65.7%

MEDIO 22.9%

BAJO 11.4%

PROPOSITO 70.0

65.7

60.0 50.0 40.0 30.0

22.9

20.0

11.4

10.0 0.0 Alto

Medio

Bajo

En la empresa el DUKEDECAN, se ha identificado que un 11.4% considera que para cumplir las metas es necesario tener claro la visión de la organización, y un 22.9% obtuvo un promedio el cual considera que para hacer de esta una meta real y no ideal es necesario algunos cambios, de este modo estas características buscaran favorecer el desarrollo óptimo de este factor, mientras que el otro 65.7% muestra un nivel alto en logros alcanzados a corto y largo plazo, ya que pretende alcanzar la visión y misión que la organización plantea.

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FACTOR: ESTRUCTURA

FACTOR ESTRUCTURA

ALTO 68.6%

MEDIO 20.0%

BAJO 11.4%

ESTRUCTURA 80.0 70.0

68.6

60.0 50.0 40.0 30.0 20.0 20.0

11.4

10.0 0.0 Alto

Medio

Bajo

En la empresa el DUKEDECAN, se identificó que un 11.4% cree que existe una desorganización que dificulta la toma de decisiones y el desarrollo de algunas actividades propuestas en la organización, por otro lado un 20% considera que deben existir algunos cambios positivos dentro de la organización, mientras que un 68.6% obtuvo un nivel alto respecto al factor estructura organizacional, es decir, este número de trabajadores consideran que en la organización toma en cuenta la opinión de cada uno de los colaboradores, para ello existe una estructura jerárquica la que permite coordinar formalmente cada una de las actividades y por ende la toma de decisiones.

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FACTOR: LIDERAZGO

FACTOR LIDERAZGO

ALTO 71.4%

MEDIO 20.0%

BAJO 8.6%

Liderazgo 80.0

71.4

70.0 60.0 50.0 40.0 30.0 20.0 20.0 8.6

10.0 0.0 Alto

Medio

Bajo

En la empresa el DUKEDECAN, se observa que un 8.6% manifiesta un nivel bajo, ya que considera que este factor tendría que mejorar influyendo en la participación voluntaria de los colaboradores para conseguir los objetivos trazados como organización, por otro lado un 20% considera que puede mejorar el liderazgo dentro de la organización y se siente conforme, sin embargo un 71.4% obtuvo un nivel alto respecto al factor Liderazgo, siendo este número el que considera que la organización cuenta con líderes que permiten la construcción de equipos de trabajo, generando cohesión y la resolución de conflictos en forma eficaz.

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FACTOR: RELACIONES INTERPERSONALES

FACTOR RELACIONES INTERPERSONALES

ALTO 65.7%

MEDIO 25.7%

BAJO 8.6%

Relaciones Interpersonales 70.0

65.7

60.0 50.0 40.0 30.0

25.7

20.0 8.6

10.0 0.0 Alto

Medio

Bajo

En la empresa el DUKEDECAN, se evidencia que un 8.6% cree que existe una ineficiente comunicación que perjudica la relación entre los miembros de la organización ya que el proceso es más lento y obstaculiza el desarrollo del trabajo. Asimismo un 25.7% refiere que las relaciones suelen ser positivas a menudo, mientras que un 65.7% identifica una adecuada comunicación la cual facilita el proceso de información y la comprensión de la misma.

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FACTOR: RECOMPENSAS

FACTOR RECOMPENSAS

ALTO 60%

MEDIO 17.1%

BAJO 22.9%

Recompensas 70.0 60.0 60.0 50.0 40.0 30.0

22.9 17.1

20.0 10.0

0.0 Alto

Medio

Bajo

En la empresa el DUKEDECAN, se evidencia que un 22.9% de los trabajadores considera que las recompensas no son tomadas en cuenta como retribución a su desempeño laboral, por otro lado un 17.1% nos dice que a menudo las recompensas suelen ser acordes a sus necesidades, mientras que un 60% determina que los incentivos que la organización entrega son suficientes para motivar el trabajo realizado.

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FACTOR: MECANISMOS ÚTILES

FACTOR MECANISMOS ÚTILES

ALTO 71.4%

MEDIO 22.9%

BAJO 5.7%

Mecanismos Útiles 80.0

71.4

70.0 60.0

50.0 40.0 30.0

22.9

20.0 5.7

10.0 0.0 Alto

Medio

Bajo

En la empresa el DUKEDECAN, se evidencia que el 5.7% considera que hacen falta recursos necesarios como proyectar el futuro deseado para determinar los medios y actividades necesarias para cumplir con los objetivos y así también establecer las medidas correctivas a fin de evitar desviaciones en la ejecución del plan. Asimismo un 22.9% indica que posee los mecanismos útiles para realizar su tarea, mientras que el 71.4% de los trabajadores considera el uso de adecuado del factor Mecanismos Útiles, es decir se realiza una planificación de las actividades, control, supervisión y coordinación, ya que posibilita la satisfacción de las necesidades de la organización.

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FACTOR: ACTITUD AL CAMBIO

FACTOR ACTITUD AL CAMBIO

ALTO 45.7%

MEDIO 34.3%

BAJO 20%

Actitud al Cambio 50.0

45.7

45.0 40.0

34.3

35.0 30.0 25.0

20.0

20.0 15.0 10.0 5.0 0.0 Alto

Medio

Bajo

En la empresa el DUKEDECAN, se observa que el 20% de los colaboradores muestra ser poco adaptable y flexible ante los cambios en la organización, un 34.3% indica conductas de cambio, sin embargo, el otro 45.7% muestra disposición para realizar cambios en los aspectos internos o externos de la organización con el fin de conseguir mejora en la obtención de metas a nivel individual y grupal.

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VII. CONCLUSIONES:



En cuanto al factor propósito el 11.4% de los colaboradores en la empresa el DUKEDECAN, se encuentra en el nivel bajo.



En el factor de estructura el 11.4% de los colaboradores en la empresa el DUKEDECAN, se ubica en el nivel bajo.



El 8.6% de los colaboradores de la empresa el DUKEDECAN, en cuanto al factor liderazgo se encuentra en el nivel bajo.



Con respecto al factor de relaciones interpersonales el 65.7% de los colaboradores de la empresa el DUKEDECAN, están dentro del nivel alto.



En cuanto al factor de recompensas el 22.9% de los colaboradores de la empresa el DUKEDECAN, se ubican en un nivel bajo.



En el factor de mecanismos útiles el 71.4% de los colaboradores de la empresa el DUKEDECAN, se encuentra en el nivel alto.



Por último, en el factor de actitud al cambio el 20% de los colaboradores de la empresa el DUKEDECAN, están dentro del nivel bajo.

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VIII. RECOMENDADCIONES:  Respecto al área de Propósito se requiere que el personal conozca sobretodo la misión y visión de la institución, logrando así la identificación por parte de los colaboradores, por ello es que se debe realizar una capacitación con el personal en la que se dé a conocer la visión, misión, metas y objetivos de esta.  En el factor de Estructura, realizar una reunión en la que los colaboradores den a conocer las desventajas que tienen en el área al que pertenecen, para que posteriormente se haga una restructuración sobretodo de funciones y tareas asignadas, al igual que al espacio en que se desempeñan.  Para mejorar el factor de Recompensas se deben realizar reuniones cada mes para la celebración de fiestas festivas (onomásticos, navidad, día del trabajador, el colaborador del mes, entre otros).  En lo que concierne al factor de Actitud al Cambio se debe concientizar al personal para que acepte las nuevas estrategias, así mismo acompañar en este nuevo proceso.

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IX.

REFERENCIAS:

Gómez, Y. (2011). “Diagnóstico del clima organizacional en un área de la Administración Local de Auditoría Fiscal de Veracruz, Ver.” (Tesis inédita de Licenciatura). Pag. 30-45. Universidad Veracruzana. México. Martín, M. (2000). Clima de trabajo y organizaciones. Ciudad de México. México: Universidad de Alcalá. Raineri, A. &, Martínez, A. (1997). Diagnostico Organizacional, Un enfoque estratégico y práctico. Revista Académica. N° 19. Pag.1. Universidad

Central,

Chile.

Recuperado

de

http://ww2.educarchile.cl/UserFiles/P0001/File/P0001_File_DO% 20Un%20enfoque%20estrategico%20y%20pr%C3%A1ctico%20 (Rainieri),%2019%20mayo.pdf

Serralde, A (2010). Modelos de análisis para el diagnóstico organizacional. (Tesis inédita de Licenciatura). Universidad de Guadalajara. México. Verdugo, M. Ochoa, J. & Parada, E. “Percepción sistémica del clima organizacional

a

través

de

la

práctica

del

desarrollo

organizacional”. Pag. 15. Universidad de Sonora. México. Recuperado

de

http://www.uacya.uan.edu.mx/VI_CIAO/ponencias/10_intervenci on/10_4.pdf

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FACULTAD DE HUMANIDADES ESCUELA PROFESIONAL DE PSICOLOGÍA

DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL AUTOR: Oblitas Pachamora, Mitchel Jordan DOCENTE Mg. Cinthia del Carmen Rodríguez Luza

TRUJILLO - PERÚ 2017

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