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• Javier Zarate

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Diagnóstico Estratégico

Análisis Externo – Auditoría del entorno. Análisis Interno – Auditoría organizacional Análisis FODA

– Análisis de Vulnerabilidad

El análisis estratégico ¿DONDE ESTAMOS? A N A L I S I S

E S T R A T E G I C O

¿DÓNDE QUEREMOS IR?

ANALISIS EXTERNO

FINES

ENTORNO

CORPORATIVOS COMPETITIVOS FUCIONALES

INDUSTRIA

ANALISIS INTERNO ORGANIZACIÓN ESTRATEGIA

¿DONDE ESTAMOS?

MEDIOS CORPORATIVOS COMPETITIVOS FUNCIONALE

¿CÓMO LOGRARLO?

P L A N F I C A C I Ó N E S T R A T E G I A

1. Análisis Externo : Auditoría del Entorno

Entorno Externo Lo que la Compañía Podría hacer

Entorno Interno Lo que la Compañía

Puede hacer

Valores personales y aspiraciones de ejecutivos Lo que la Compañía Quiere hacer

Reconocimiento de obligaciones debidas a Interesados en la Empresa Lo que la Compañía Debería hacer

Ventaja Competitiva Sustentable

Diagnóstico Externo de la organización Oportunidades Factores, fenómenos o hechos que podrían favorecer el logro de los objetivos organizacionales. Amenazas Factores, fenómenos o hechos que podrían obstaculizar el logro de los objetivos organizacionales.

Análisis del entorno externo Económico

Demográfico

Sociocultural

Análisis de la Industria

Análisis Competitivo Global

Politico/Legal

Tecnológico

Análisis del entorno externo Legal

Demográfico

Tecnológico

EMPRESA

Económico

Perfil de la capacidad externa (PCE) a. b. c. d. e. f.

Se debe obtener información sobre cada uno de los factores objeto de análisis. Identificar Oportunidades y Amenazas con lluvia de ideas (en los grupos estratégicos) Agrupar las oportunidades y amenazas por cada factor. (Económico, político, social..) Calificar y dar prioridad a la oportunidad y la amenaza en la escala alta-media-baja. Ponderar el impacto de la oportunidad-amenaza en el éxito del negocio. Conformar la matriz identificando las oportunidades y amenazas de más alto impacto en el negocio.

Perfil de la capacidad externa (PCE)

CATEGORIAS DEL PERFIL DE CAPACIDAD EXTERNA CALIFICACION

GRADO AMENAZAS

FACTORES TECNOLOGICOS ECONOMICOS POLITICOS GEOGRAFICOS SOCIALES

ALTO

MEDIO

OPORTUNIDADES BAJO

ALTO

MEDIO

BAJO

IMPACTO ALTO

MEDIO

BAJO

Análisis externo - Hoja de trabajo DIAGNOSTICO EXTERNO PCE CALIFICACION

GRADO AMENAZAS

FACTORES

ALTO

ECONOMICOS Inflación Devaluación PBI Inversión Política

POLITICOS Constitución Normas Impositivas Estabilidad Politica El Congreso

SOCIALES Tasas de natalidad Distribución del ingreso Desempleo

TECNOLOGICOS Nivel de tecnología Flexibilidad de procesos Automatización

GEOGRAFICOS Ubicación Clima Vías de acceso

MEDIO

OPORTUNIDADES BAJO

ALTO

MEDIO

BAJO

IMPACTO ALTO

MEDIO

BAJO

Matriz de Análisis del macro ambiente Contexto

Fenómenos observados

Tendencias Apenas Perceptibl es

Fuerte

Débil

Oportunidades

Amenazas

A x E-V

SxG-V

0 -10 0 – 10 Valor

0-10 0-10 Valor

Político

Económico

Socio Cultural

Tecnológico

Otros

Oportunidades A= Atractivo para la organización E= Probabilidad de éxito V= valor ( A x E )

Amenazas S= Probabilidad de suceder G= Gravedad si aparece V= Valor ( S x G )

Priori dades

Análisis externo - Hoja de trabajo Calificación Factores Económicos Inflación Devaluación PBI Inversión Pública Políticos legales Constitución Normas Estabilidad Sociocultural Tasa de natalidad Distribución de ingreso PEA Subempleo Tecnológicos Nivel de tecnología Automatización Flexibilidad de procesos

Oportunidades Alto

Medio

Bajo

Amenazas Alto

X X

Medio

Bajo

Impacto Alto

Medio

Bajo

X X

Cuestionario (Ilustrativo mas no exhaustivo)

Macro entorno Externo Internacional • ¿ Qué efecto tiene la globalización en nuestro sector ? • ¿ Qué impacto tienen los principales convenios / agrupaciones internacionales ? Ecológico • ¿ Estamos en un negocio cuestionado por los movimientos ecologistas ? • ¿ Nuestros proveedores y/o nuestros clientes lo están ? • ¿ Cómo nos afectarían respuestas afirmativas a estas preguntas ?

Cuestionario (Ilustrativo mas no exhaustivo)

Macro entorno Externo Económico • Tasa de cambio del PBI • Inflación • Devaluación • ¿ Qué cambios económicos podrían afectar negativamente o de modo positivo la evolución del mercado y de la demanda ? Tecnológico • ¿ Qué desarrollos podrían producirse que impactarán fuertemente al mercado ? • ¿ Cuáles son los sectores tecnológicos que pudieran amenazar a nuestro campo de actividad ?

Cuestionario (Ilustrativo mas no exhaustivo)

Macro entorno Externo Socio-demográfico • ¿ Cuáles son las tendencias demográficas que podrían afectar a nuestro campo de actividad ? Político • ¿Qué ley o reglamentación podría afectar a nuestro campo de actividad ? • ¿ Qué cambios fiscales pueden tener impacto en el negocio ? • ¿ Qué cambios en la actitud del público y/o agrupaciones pueden afectar a sector de actividad

Impacto del 11 de Septiembre en el País • • • • •

Turismo emisor y receptivo. Precio de las materias primas. Financiamiento internacional. Precio del petróleo y del oro. Programas americanos de ayuda (US AID) y narcotráfico.

USA ...nuestro principal socio • • • •

Población PBI Crecimiento PBI PBI Pércapita

.

Inflación

281.6 millones US $ 9.6 trillones 1.2 % US $ 24,200 1999 US $ 31,420 2000 US $ 34,260 2001 1.5%

Exportación de Perú a USA ....0.07%

Indicadores USA

Tasa de interés de real - PBI -1.5%

ANÁLISIS PERÚ ¿CÓMO VA LA ECONOMÍA PERUANA?

El Perú y el proceso de globalización .... • • • • •

Eliminación de barreras arancelarias. Mercados abiertos a la competencia. Promoción de la inversión extranjera. Liberalización del flujo de capitales. Acceso a nuevas fuentes de financiamiento. • Mayor estabilidad jurídica. • Integración a la economía mundial

PERSONAS Mejoran su posición de consumidor.

EMPRESA Mayores oportunidades enfrentando mayores retos.

¿Un país estable en una región agitada? RIESGO ECONÓMICO

ARGENTINA (6645)

+ BRASIL (2050)

MA

VENEZUELA (1121)

A M MB

B

M MEXICO (413) M B

CHILE (170) Elaboración: Macroconsult S.A.

MB

PERU (805)

COLOMBIA (1077) A

MA

+

RIESGO POLÍTICO

Nota: Al 19 de septiembre de 2002. Riesgo país EMBI+ en puntos básicos entre paréntesis, excepto para Chile cuyo valor corresponde al spread del primer bono soberano.

Necesidades de Financiamiento (En US$ millones) 2001

2002 P

1,378

1,449

957

2.5

2.5

1.9

1,014

1,094

1,529

Deuda externa

882

878

1,065

Deuda interna

132

216

465

Monto a financiar

2,392

2,543

2,486

Financiamiento

2,392

2,543

2,486

1,344 323 0 348

1,075 350 980 300

800 400 0 0

376

-162

1,286

Resultado Económico

% del PBI Amortizaciones

Desembolsos Multilaterales Privatización Emisión de bonos en el mercado externo Bonos del Tesoro

Otras Fuentes Fuente: BCR. Proyección: Macroconsult S.A.

2003 P

Sobrecumpliendo metas inflacionarias (Tasa anual de inflación) 10 8

6

Metas establecidas Inflación observada 1998 = 6,0% 1999 = 3,7%

4

2000 = 3,7%

2 2003 = 1,5% 2002 = 1.2%

0 2001 = -0,1%

-2 Ene

Jul

1998

Ene

Jul

1999

Ene

Jul

Ene

2000

Fuente: INEI, BCR. Proyección: Macroconsult S.A.

Jul

2001

Ene

Jul

2002

Ene

Jul

2003

¿Proceso de dolarización en la economía? (Cuasidinero, variaciones anualizadas) 30 25

Moneda nacional

Moneda extranjera

20 15

10 5 0 -5 -10 Ene Fuente: BCRP

Mar

May 2001

Jul

Sep

Nov

Ene

Mar May 2002

Jul

Concluye dinamismo de sectores de oferta (PBI trimestral, variaciones porcentuales anuales) 12 Global

10

PBI Oferta

PBI Demanda

8 Proyectado

6 4 2 0 -2 -4 -6

IT

IIIT 2000

IT

IIIT 2001

Fuente: INEI. Proyección: Macroconsult S.A.

IT

IIIT 2002

2003

Se estabiliza crecimiento de la PEA (Miles de personas)

4000 3950 3900 3850 3800 3750 3700 3650 3600 3550 3500 3450 3400

PEA

Periodo de fuerte crecimiento de la PEA Ocupados

MarMay Fuente: INEI

MayJul

JulSet

SetNov

NovEne

EneMar

Mar May

May Jul

Características de la Población Ocupada (Lima Metropolitana, miles de personas) 2001 2002 Jun - Ago Jun - Ago Variación Variac. % EMPLEO Edad 14 a 24 25 a 44 45 a más Sector Manufactura Construcción Comercio Servicios Categoría Independiente Dependiente Tamaño Empresa 1a9 10 a más DESEMPLEO Fuente: INEI

3442

3656

214

6.2

814 1831 798

854 1959 843

40 128 45

4.9 7.0 5.7

528 162 832 1865

569 200 910 1934

41 38 78 69

7.7 23.6 9.3 3.7

1207 2011

1345 2093

138 82

11.4 4.1

2274 1169 361

2488 1164 349

214 -5 -12

9.4 -0.4 -3.3

Perú: Oportunidades

 Amplio apoyo internacional al nuevo gobierno -AGP

 Imagen internacional favorable por consolidar la democracia.  Apoyo decidido a la inversión extranjera.  Boom minero mundial  Buen comportamiento del riesgo país en los últimos

meses, distanciándose de la negativa evolución de Argentina o Brasil, aunque su nivel no mejora la performance anterior a las elecciones.

Perú: Amenazas • Interferencia en política peruana de agentes externos e internos. • Defensa de las 200 millas marítimas • Caída de precios internacionales del cobre • Incertidumbre a nivel mundial en torno a las inversiones. • Declive de las tres principales economías mundiales: EEUU, Japón y Europa. • La economía mundial acelera la inestabilidad política y económica.

Perú: Fortalezas • Potencial de crecimiento económico a futuro. • Sectores Agro Exportación y Minería con excelente potencial • Gas de Camisea y otros contratos de exploración • El tipo de cambio estable • Reservas Internacionales positivas • Buenas señales con Política de Austeridad (optimizar costos) • Composición adecuada del consejo de Ministros

Perú: Debilidades • Pérdida de popularidad por problemas de gobernabilidad. • Elevado nivel de pobreza y beligerancia social en movimientos regionales. • Pérdida de competitividad internacional. • La corrupción continúa siendo una amenaza permanente. • Problemas estructurales como el reducido nivel de inversión (20% del PBI) o los bajos ingresos tributarios (12.2% del PIB). • La presión por reactivar la economía y generar empleo. • Cuestionada Ley de Trabajo. • Balanza hidrocarburos deficitaria. • Inexistencia de partidos políticos organizados y de institucionalidad sólida en el país. • Concentración de exportaciones en productos primarios: 83% y falta impulso exportador.

Análisis del entorno externo La empresa y sus entornos Político

Económico Competidores

Social Proveedores

Empresa

Clientes

Ecológico Sustitutos Tecnológico

Legal

2. ANALISIS DEL SECTOR TIPOS DE ESTRUCTURA INDUSTRIAL

UN VENDEDOR

Producto no diferenciado

POCOS VENDEDORES

MUCHOS VENDEDORES

OLIGOPOLIO PURO

COMPETENCIA PURA

OLIGOPOLIO DIFERENCIADO

COMPETENCIA MONOPOLISTA

MONOPOLIO PURO Producto diferenciado

Herramientas de diferenciación

Muchas

Grande

Pocas

Volumen

Especialización

Pequeña

Magnitud de la ventaja

Número de enfoques para lograr ventaja

Estancada

Fragmentada

Una empresa puede diferenciar su oferta de Mercado a lo largo de 5 dimensiones.....

Variables de Diferenciación Producto

Servicio

Personal

Canal

Imagen

Forma Características Desempeño Conformidad Durabilidad Confiabilidad Reparabilidad Estilo Diseño

Facilidad para ordenar Entrega Instalación Capacitación al cliente Asesoría al cliente Mantenimiento y reparación Diversos

Competente Cortesía Credibilidad Confiabilidad Capacidad de respuesta Comunicación

Cobertura Experiencia Desempeño

Símbolos Medios Ambiente Acontecimientos

Casi no permite variación: Pollo, acero Gran potencial de diferenciación: Automóviles, edificios

ANALISIS DE LA COMPETENCIA Variables

Producto (Servicio) Servicio (Servicio complementario)

Personal Canal Imagen

Empresa

Competidor 1

Competidor 2

Análisis de la competitividad • Qué tan competitivo es el sector • Qué tan competitivos son los jugadores que actúan en dicho campo de juego

• Criterios – – – –

Agresividad de competidores Agresividad de clientes Agresividad de proveedores Amenaza de sustitución

•

La “Competitividad” es el grado en el que una empresa posee fuerza o debilidad respecto a sus principales competidores, y dentro de un entorno

•

Implica una posición de análisis muy “Relativista”, ya que todo resulta ser (o se mide) en “más /menos, superior/inferior” que la competencia

•

El resultado debe ser claro : Puntos fuertes y puntos débiles de la empresa

Análisis de la Competitividad

Componentes de análisis

• • • •

Situación de la empresa Competidores prioritarios Penetración de la distribución Fuerza y Calidad de la Comunicación

Cartera de Productos • Se debe llegar a describir la posición ocupada por cada uno de los productos o marcas de la empresa en términos de ventas, participación y rentabilidad . • El aspecto rentabilidad debe considerar el margen de contribución de cada producto o marca

Cuestionario 1 (Ilustrativo mas no exhaustivo)

Cartera de Productos •

¿ Cuál ha sido la evolución de las ventas por producto, segmento región,canal, en volumen y en valor ?

•

¿ Cuál ha sido la evolución de la participación de mercado ?

•

¿ Cuáles son las características distintivas de los productos ?

•

¿ Cuál es la fuerza de la imagen de marca de los productos de la empresa ?

•

¿ Cuál es la extensión del surtido de productos ?

•

¿ Cuáles han sido las mejoras últimas en los productos ?

•

¿ Cuál es la concentración de la cifra de ventas ? (¿ley 80/20?)

•

¿ Cómo evolucionan los márgenes en función de la edad de los productos?

•

¿ Cuál es el nivel de precios nominal y relativo ?

•

¿ Cuáles son los márgenes de contribución ?

•

MATRIZ “BCG” puede ser útil

Competidores Prioritarios • Se deben identificar los competidores mas peligrosos dentro de cada “Producto-Mercado” • Luego se debe realizar un análisis comparativo en Producto, Distribución, Publicidad, Precio, vs los productos de la empresa • Completando el análisis de la empresa y el análisis de los competidores se puede elaborar ya un diagnóstico de “Cartera” empleando BCG

Cuestionario 2 (Ilustrativo mas no exhaustivo)

Competidores Prioritarios •

¿ Cuál es la participación de mercado detentada por los

•

¿ Cuáles son los elementos de diferenciación del producto competidor ?

•

¿ Cuál es la importancia de los recursos financieros de los competidores?

•

¿ Cuál es su capacidad de represalia en caso de enfrentamiento directo ?

•

¿ Cuáles son los puntos débiles de los principales competidores ?

•

¿ Qué acciones agresivas pudieran adoptar estos competidores ?

•

¿ Qué cambios podrían modificar la proporción de fuerzas ?

competidores ? •

¿ Cuál es la ventaja competitiva del principal rival ?

•

¿ Cuáles son los precios relativos en función a nuestro precio ?

•

¿ Cuál es el comportamiento del competidor prioritario ?

•

¿ Cuál es la fuerza de la imagen de marca del competidor prioritario ?

Relaciones con la Distribución • La distribución controla la entrada al mercado y detenta por este hecho un importante poder de negociación . • La relación debe entre fabricante y distribuidor debe ser del tipo “Gana/Gana” para ser sostenida en el tiempo . • Como mínimo, debe ser una relación transparente • De lo contrario, uno representará una amenaza para el otro.

Cuestionario 3 (Ilustrativo mas no exhaustivo)

Relaciones con la Distribución •

¿ Cuál es el nivel de penetración de la distribución en cada canal ?

•

¿ Cuáles son las tendencias de evolución de cada canal ?

•

¿ Cuál es la calidad de los distribuidores ?

•

¿ Qué tan importante es el (los) distribuidor(es) en el éxito de los marcas?

•

¿ Qué cambios pueden ocurrir que afecten la distribución ?

•

¿ Qué medidas se deben adoptar si tales cambios ocurren ?

Acciones de Comunicación • La Comunicación está conformada por – La Publicidad – La Promoción – La Venta Personal – La Publicidad no pagada

• Cualquiera de estos elementos puede “marcar la diferencia” en un mercado • Son cruciales en los mercados donde la posibilidad de “Diferenciación” es limitada

Cuestionario 4 (Ilustrativo mas no exhaustivo)

Acciones de Comunicación • ¿Cuál ha sido la evolución de la intensidad publicitaria ? • ¿Cuál ha sido la evolución de la participación en la inversión ? • ¿Cuál ha sido la estructura del plan de medios ? • ¿Cuáles han sido los temas publicitarios adoptados ? • ¿Cuál es la calidad creativa de la comunicación?

Cuestionario 4 (Ilustrativo mas no exhaustivo)

Acciones de Comunicación • ¿Cuál es el tamaño de la fuerza de ventas ? • ¿Qué nivel de calidad tiene dicho equipo ? • ¿Cuál es el nivel de orientación a promociones ?

• ¿Cuál es el nivel de calidad de las promociones ? • ¿Qué poder de negociación existe con los medios ?

Análisis del atractivo del entorno: Es el campo donde se juega  Criterios generales • Crecimiento. • Márgenes.

• Barreras de ingreso.  Criterios específicos • En función a lo que cada empresa. considere o no como atractivo.

 Las

oportunidades

y

amenazas

provienen del entorno.  El entorno suele estar fuera del control de la Empresa.

 Por tanto, es vital “anticipar” todo aquello que nos puede afectar.  Si no, la empresa se verá obligada a un simple “reaccionar”.

Análisis del Atractivo del Entorno

Componentes de análisis • • • • •

Tendencias del mercado Comportamiento del comprador Estructuras y motivaciones de la distribución Estructura competitiva Entorno indirecto

Cuestionario 1 (Ilustrativo mas no exhaustivo)

Tendencias del mercado • • • • • • • • • • • • •

¿ Cuál es el tamaño del mercado total, en volúmen y en valor ? ¿ Cuáles son las tendencias ? ¿ Hay crecimiento, decrecimiento ? ¿ Cuál es el consumo medio por habitante, cliente, hogar, etc.? ¿ Cuál es el nivel de penetración / tasa de uso ? ¿ Cuál es la duración de la vida media del producto ? ¿ Existe algún tipo de estacionalidad ? ¿ Cuáles son los productos sustitutivos que ofrecen el mismo servicio ? ¿ Cuáles han sido las innovaciones recientes en materia de producto ? ¿ Cuál es la estructura de la distribución ? ¿ Cuáles son los costos / márgenes de distribución en este negocio ? ¿ Cuál ha sido la tendencia en la evolución de los precios ? ¿ Cuál es el nivel de intensidad publicitaria total ? ¿ Cuáles son los medios de Comunicación mas empleados ?

Cuestionario 2 (Ilustrativo mas no exhaustivo)

Comportamiento del Comprador • ¿ Cuál es, por segmentos, el perfíl sociodemográfico de los compradores ? • ¿ Cuál es la composición del centro decisional de compra ? • ¿ Quiénes son comprador, usuario, decisor, prescriptor ? • ¿ Cuál es el proceso seguido en la decisión de compra ? • ¿ Cuáles son los móviles determinantes de la decisión de compra ? • ¿ Cuáles son los principales usos del producto para los compradores ? • ¿ Cómo evolucionan los hábitos de compra de los compradores ? • ¿ Cuál es la frecuencia / periodicidad de las compras ? • ¿ A qué factores de marketing son mas sensibles los compradores ? • ¿ Cuáles son las causas de satisfacción y de insatisfacción ?

Cuestionario 3 (Ilustrativo mas no exhaustivo)

Estructuras / motivaciones de la Distribución • ¿ Cuál es el “peso relativo” en las ventas de cada canal de distribución ? • ¿ Cuáles son las tendencias de evolución de cada canal ? • ¿ Es la distribución “Intensiva”, “Selectiva”, “Exclusiva” ? • ¿ Cómo participa la distribución en los esfuerzos de comunicación ? • ¿ Qué cambios se observan en los surtidos de producto / servicios ? • ¿ Qué representan las marcas de intermediarios ? • ¿ Cuáles son los segmentos de clientes cubiertos por canal ? • ¿ Cuáles son los costos de distribución por canal ? • ¿ Cuáles son los descuentos y rebajas practicados normalmente ? • ¿ Cuál es la importancia del crédito a clientes ? • ¿ Qué ayudas espera el distribuidor de la Empresa ? • ¿ Qué perspectiva tiene el marketing directo ?

Cuestionario 4 (Ilustrativo mas no exhaustivo)

Estructura Competitiva • ¿Cuál es el número de competidores directos ? • ¿Cuál es la participación de mercado de los principales competidores? • ¿Cuál es el tipo de postura competitiva dominante ? • ¿Cuál es la fuerza de la(s) marca(s) de los principales competidores ? • ¿Cuál es la fuente de ventaja competitiva detentada por la competencia ? • ¿Cuál es la fuerza y el grado de protección de los elementos de diferenciación de los competidores ? • ¿Qué obstáculos tienen los probables ingresantes ? • ¿Cuáles son y que fuerza tienen los productos / servicios sustitutivos? • ¿Qué poder de negociación ostentan los proveedores ? • ¿Qué poder de negociación ostentan los clientes ?

. FUERZA DE LA COMPETENCIA

HABILIDAD DE LA COMPAÑÍA PARA COMPETIR EN SUS MERCADOS

ATRACCION DE LA INDUSTRIA

Alto

Inversión incrementada

Medio Mantener la posición, concentrarse en el mercado

Bajo Bajo

Medio ATRACCIÓN DE LA INDUSTRIA

Alto

MATRIZ DE POLITICA DIRECCIONAL

FUERZA DE LA COMPAÑIA

Guía para determinar la estrategia de una compañía, en base a un resumen de hallazgos

Alto

Normal

Bajo

Diversificación

Retiro en fases; fusión

Retiro de inversión

No atractivo

Segmentación del mercado

Mantenimiento de posición; penetración del mercado

Imitación; retiro en fases

Promedio POTENCIAL DEL MERCADO

Liderazgo en el mercado innovación

Expansión; diferenciación del producto

Generación de efectivo

Atractivo

MACROAMBIENTE Y EL MODELO DE PORTER

Ambiente político y legal

Ambiente tecnológico

Nuevos competidores

Rivalidad dentro de la industria de confecciones Clientes

Proveedores Rivalidad entre los firmas existentes

Ambiente demográfico

Ambiente Macroecómico

Disponibilidad de sustitutos

Ambiente social

METODO DE PORTER Rivalidad entre entre las firmas existentes Poder de Negociación de los clientes

METAS OBJETIVOS MISION

Amenazas de nuevos competidores

POSICION COMPETITIVA ACTUAL

POSICION COMPETITIVA POTENCIAL

AGRESIVIDAD DE LA COMPETENCIA

AMENAZA DE PDTOS SUSTITUTOS

PODER DE NEGOCIACION DE PROVEEDORES

FACTORES INDUSTRIA - TECNOLOGIA

Las 5 fuerzas del Modelo de Competencia de Porter Amenaza de nuevos competidores

Poder de Negociación de Proveedores

Rivalidad entre Competidores en la Industria

Poder de Negociación de Clientes

• Construir barreras de entrada

Amenaza de productos sustitutos

• Reducir el poder de proveedores • Reducir el poder de compradores • Disminuir la amenaza de sustitutos o su impacto en la compañía

• Disminuir la rivalidad interna o su

1. Análisis de la Industria : Preguntas clave ¿ Cuáles es el perfil económico de la industria? ¿ Quienes son nuestros consumidores ? ¿ Quienes son nuestros proveedores ? ¿ Cuáles son los factores de éxito en el entorno ? ¿ Cuales son las oportunidades y amenazas ? ¿ Cuales son las fuerzas impulsoras de la industria? ¿ Cuál es el nivel de atractividad de la industria?

1.1. Análisis de la Industria : Perfil económico Tamaño del mercado Crecimiento / Rendimiento de la industria Estructura del mercado Ambito de la rivalidad competitiva Canales de distribución utilizados Nivel de diferenciación del producto

Nivel de integración vertical Aplicabilidad de economías de escala

Ritmo de cambio tecnológico

1.2. Análisis de la Industria : Consumidores

Cantidad Segmentación

Hábitos de compra Atributos valorados

Análisis de la Industria: atractividad Las 5 fuerzas del Modelo de Competencia de Porter

Amenaza de nuevos competidores

Barreras de Entrada “Venganza Esperada” Utilidades atractivas

Amenaza de Nuevos Competidores Perfil

Grupos Estratègicos

Economías de Escala Diferenciación de Producto Ubicación favorable

Barreras de entrada

Requerimientos de Capital Costos de sustitución

Acceso a Canales de Distribución Permisos Gubernamentales Acceso a insumos críticos

Patentes Procesos

Poder de Negociación de Proveedores El poder de Proveedores puede darse si: Industria proveedora dominada por pocas firmas (perfil)

Amenaza de aumento de precios y reducción de calidad

Comprador no es un cliente importante para el proveedor (capacidad, compromisos, y costos) Producto del proveedor es un insumo importante para el comprador Producto del proveedor es diferenciado (procesos) Producto del proveedor tiene un alto costo de sustitución (ubicaciòn, distribuciòn) Proveedor representa una amenaza posible de integración hacia adelante (competencia potencial)

Poder de Negociación de Clientes El poder de clientes puede darse si:

Compradores están concentrados o compran en gran escala en relación a las ventas del proveedor (monto, frecuencia) Compras son una fracción significativa de las ventas del proveedor Productos del proveedor no son diferenciados Compradores tienen costos de sustitución bajos Industria del comprador tiene márgenes bajos

Comprador representa una amenaza de integración hacia atrás Producto no es crítico en calidad Cliente dispone de información completa

* Negocia reducción de precios * Fuerza mejoras en calidad

* Fomenta batallas competitivas entre proveedores

Amenaza de Productos Sustitutos Representan amenaza si: Fácilmente disponibles Precio atractivo Características comparables o mejores Costos de cambio bajos

Productos con funciones similares limitan los precios que las Compañías pueden fijar

Rivalidad entre Competidores en la Industria Es probable que ocurra Competencia agresiva cuando: Existen competidores igualmente balanceados Industria con bajo crecimiento Altos costos fijos

Competidor busca una posición estratégica * Usa competencia de precios

Falta de diferenciación o bajo costo de sustitución

* Encara guerras publicitarias

Capacidad agregada en incrementos significativos

* Incrementa las garantías

Fuertes barreras de salida

* Lanza nuevos productos

Intereses estratégicos

Rivalidad entre Competidores en la Industria ¿Quiénes son los competidores actuales y potenciales? Grupos Estratégicos

¿ Cuáles son sus objetivos ?

Respuesta

¿ Que harán en el futuro?

¿ Dónde tenemos una ventaja competitiva ? ¿ Cuáles son sus estrategias ?

¿Cuáles son sus capacidades comparadas con las nuestras?

¿ Qué Empresas tienen una posición competitiva más fuerte/débil?

Ejemplo de Análisis del Sector Confecciones Barreras de Entrada -Baja economía de escala. -Baja diferenciación de los productos alto poder copia de modelos. -Requerimiento de capital relativamente bajos. -Fácil acceso a canales de distribución. Acción del Gobierno -Baja protección a la industria -Industria poco regulada.

Nuevos Competidores Amenazas de Nuevos participantes

Poder negociador de proveedores

Rivalidad dentro de la industria de confecciones

Proveedores Poder de los Proveedores • Alto número de proveedores en la industria textil. •Baja disponibilidad de sustitutos. •Alta contribución de los proveedores a la calidad de los productos de confecciones. Proveedores MTP’s •Pocos proveedores con calidad y cumplimiento. •Necesidad de asistencia Técnica y Capacitación •Requieren supervisión durante el proceso de producción

Rivalidad entre Competidores •La empresas compiten entre calidad y precio. •Se compite por precio •La competencia de los productos para la exportación es en calidad y precio. •Baja diferenciación de productos. Barreras de salida del negocio. •Bajas barreras emocionales •Baja especialización de activos •Bajas restricciones del gobierno Poder negociador de los compradores

Clientes Rivalidad entre los firmas existentes Amenazas de sustitutos

Disponibilidad de sustitutos Poca disponibilidad de

sustitutos

Poder de los Compradores •Importante número de compradores en mercado interno y externo. •Poca disponibilidad de sustitutos •En el caso de compradores de materias primas amenaza de integración hacia atrás. •Los compradores contribuyen (exigen) a la calidad del producto especialmente en el caso de confecciones para exportación.

ANALISIS COMPETITIVO - PORTER CALIFICACION

FACTOR Barreras de entrada

Barreras de salida Poder de Negociación Clientes Poder de Negociación Proveedores Agresividad de la Competencia Amenaza de Sustitutos

Bajo

Medio

Medio Bajo

Medio

Alto alto

1

2

3

4

5

ANÁLISIS DEL ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA EXCELENTE

BUENO

REGULAR

MALO

x

EVALUACIÓN DE CRECIMIENTO VOLUMEN DE CRECIMIENTO POTENCIAL DE SUSTITUCIÓN VULNERABILIDAD A LA SUSTITUCIÓN DISPONIBILIDAD DE RECURSOS AMBIENTE COMPETITIVO VARIEDAD Y NRO DE COMPETIDORES ESTABILIDAD DE LA PARTICIPACIÓN DE MCDO BARRERAS DE INGRESO CICLOS BASE DE COMPETENCIA AMBIENTE DE MERCADO VALOR AGREGADO AMPLITUD DE LA LÍNEA AMPLITUD Y DIVERSIDAD DE LOS MERCADOS TECNOLOGÍA / INNOVACIÓN VARIEDAD NUMERO DE CLIENTES INTERVENCIÓN GUBERNAMENTAL GLOBAL

x Factor Clave que afecta el atractivo de la industria

PAG.140

ANALISIS DE LA POSICION COMPETITIVA ACTUAL LIDER

FUERTE

POSICION DENTRO DEL MERCADO PARTCIPACION EN EL MERCADO INTERVENCION EN EL MERCADO LIDERAZGO EN LA FIJACION DE PRECIOS POSICION DEL PRODUCTO POSICION PROTEGIDA DIFERENCIACION AMPLITUD DE LA LINEA DE PDTOS O SERVICIOS TECNOLOGIA POSICION ENTRE LA CLIENTELA PRESTIGIO / IMAGEN DE LA MARCA AMPLITUD / DIVERSIDAD DE LA BASE DE CLIENTES RELACIONES ESPECIALES CON LA CLIENTELA INTEGRACION PROGRESIVA MERCADOTECNIA / VENTAS POSICION DE LOS RECURSOS POSICION DE COSTOS CAPACIDAD Y DISTRIBUCION DE LOS RECURSOS INTEGRACION REGRESIVA CAPACIDAD ADQUISITIVA DE LOS RECURSOS RELACIONES ESPECIALES CON LOS PROVEEDORES/ PARTES INTERESADAS x Factor Clave que afecta la posición competitiva

REGULAR

DEBIL

x

ANALISIS COMPARATIVO DE LA ESTRATEGIA DE MARKETING DE LOS COMPETIDORES

Variables marketing

Nuestro Producto

Competidor Competidor Competidor número 1 número 2 número 3

Producto * * * * *

Calidad Precio Gama Condicionamiento Evaluación atributo 1 _______ atributo 2 _______ atributo 3 _______ Distribución

________ ________ ________ ________ ________ ________ ________ ________

________ ________ ________ ________ ________ ________ ________ ________

________ ________ ________ ________ ________ ________ ________ ________

________ ________ ________ ________ ________ ________ ________ ________

* Distancia numerica * Distancia en valor Circuito número 1 _______ Circuito número 2 _______ Circuito número 3 _______ * Lineal * Margen * Descuentos * P.L.V.

________ ________ ________ ________ ________ ________ ________ ________ ________

________ ________ ________ ________ ________ ________ ________ ________ ________

________ ________ ________ ________ ________ ________ ________ ________ ________

________ ________ ________ ________ ________ ________ ________ ________ ________

* Número de vendedores * Calidad de los vendedores * Frecuencia visita * Formación Publicidad

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________ ________ ________ ________

________ ________ ________ ________

________ ________ ________ ________

* Nivel de presupuesto * Plan de medios Medio número 1 _______ Medio número 2 _______ Medio número 3 _______ * Eje publicitario * Creatividad Promoción

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________ ________ ________ ________ ________ ________ ________

* Nivel del presupuesto * Tipo de promoción * Precio consumidor * Descuento a distribuidor * Otras promociones Servicios

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________ ________ ________ ________ ________

________ ________ ________ ________ ________

________ ________ ________ ________ ________

* Amplitud * Plazo de entrega * Servicio posventa Investigación y desarrollo

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________ ________ ________

________ ________ ________

________ ________ ________

* Nivel de gastos * Número de investigadores * Rendimiento en I + D Informaciones marketing

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________ ________ ________

________ ________ ________

________ ________ ________

* Calidad del S.I.M. * Banco de datos * Saber hacer

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________ ________ ________

________ ________ ________

________ ________ ________

Equipo de Venta

2. Análisis Interno : Auditoría Organizacional

Entorno Externo Lo que la Compañía Podría hacer

Entorno Interno Lo que la Compañía Puede hacer

Valores personales y aspiraciones de ejecutivos Lo que la Compañía Quiere hacer Reconocimiento de obligaciones debidas a Interesados en la Empresa Lo que la Compañía Debería hacer

Ventaja Competitiva Sustentable

Análisis de la Empresa : Preguntas clave

¿ Está funcionando bien la estrategia actual ?

¿ Estamos explotando nuestras fortalezas ? ¿ Tenemos costos competitivos ? ¿ Conocemos los aspectos estratégicos clave ?

Diagnóstico interno de la organización Fortalezas Condiciones o recursos que favorecen excepcionalmente por su calidad el desarrollo de actividades y logro de metas

Debilidades Condiciones o recursos inadecuados que entorpecen el desarrollo de

actividades y logro de metas.

Perfil de Capacidad Interna (PCI) El PCI examina cinco categorías, a saber : • • • • •

Capacidad Capacidad Capacidad Capacidad Capacidad

Directiva Competitiva Tecnológica de Talento Humano Financiera

CATEGORIAS DEL PCI

CATEGORIAS DEL PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA CALIFICACION

GRADO DEBILIDADES

CAPACIDAD DIRECTIVA COMPETITIVA FINANCIERA TECNOLOGICA TALENTO RH

ALTO

MEDIO

BAJO

FORTALEZAS ALTO

MEDIO

BAJO

IMPACTO ALTO

MEDIO

BAJO

CATEGORIAS DEL PCI DIAGNOSTICO INTERNO CAPACIDAD DIRECTIVA 1 Imagen corporativa - Responsabilidad social 2 Uso de planes estratégicos - Análisis Estratégico 3 Evaluación y pronóstico del medio 4 Velocidad de respuesta a condiciones cambiantes 5 Flexibilidad de la estrautura organizacional 6 Comunicación y control gerencial 7 Orientación empresarial 8 Habilidad para atraer y retener gente creativa 9 Habilidad para responder a la tecnología cambiante 10 Habilidad para manejar la inflación 11 Agresividad para enfrentar la competencia 12 Sistema de control 13 Sistema de toma de decisiones 14 Sistema de coordinación 15 Evaluación de gestión 16 Otros

DEBILIDADES ALTO

MEDIO

BAJO

FORTALEZAS ALTO

MEDIO

BAJO

IMPACTO ALTO

MEDIO

BAJO

3. Análisis FODA : Análisis de Vulnerabilidad

Análisis de vulnerabilidad •

Es importante forzar a los ejecutivos a tener una visión crítica del diagnóstico.

•

Es ponerlos a desempeñar el papel del abogado del diablo en relación con el plan o estrategias definidas.

•

El análisis de vulnerabilidad es un trabajo que desarrolla el nivel ejecutivo de una compañía, y completamente, como se anotó en el diagnóstico estratégico.

•

Es un proceso integrado por las siguientes etapas :

Análisis de vulnerabilidad 1. Indentificación de puntales : Entiéndase puntal como un elemento de soporte del cual depende la firma para sobrevivir. -

Recursos humanos. Situación en el mercado. Relación con la competencia. Proceso productivo. Tecnología. Situación financiera. Estructura de capital Cultura corporativa.

Análisis de vulnerabilidad 2. Traducir los puntales en amenaza para el negocio :

¿Qué le puede pasar a al firma si ocurriera tal evento?. -

La pérdida de mercado. La elevación de los inventarios. El aumento de la incobrabilidad. La desaparición de un canal de distribución. La aparición de nuevos competidores. La pérdida de un proveedor estratégico.

Debe ser hecha primero individualmente y luego compartida en grupo y después de una amplia discusión se debe obtener un listado común de puntales por área, o bien de toda la organización.

Análisis de vulnerabilidad 3. Evaluación de las consecuencias :

El grupo deberá analizar cuidadosamente las consecuencias que traería a la firma la ocurrencia de la amenza señalada. Por ejemplo : Si mis inventarios aumentan, se incrementan los costos financieros, se pierde margen la organziación puede perder la liquidez, lo que afectaría el resultado financiero de la compañía y sus proyecciones de crecimiento.

Análisis de vulnerabilidad 4. Valorizar el impacto :

Evaluadas las consecuencias de capa puntal, el grupo debe valorar y calificar la magnitud del impacto. Esto puede hacerlo en una escala de 0 a 10, en la que 0 denota ausencia de impacto en la empresa, mientras 10, consecuncia desastrosas. Esta es una calificación subjetiva que se fundamenta en el juicio, experiencia y responsabilidad de los ejecutivos participantes en la sesión.

Análisis de vulnerabilidad 5. Probabilidades de ocurrencia de la amenza : El quinto paso consiste en estimar la probabilidad que una determinada amenaza se haga realidad. Utilizando un puntaje entre 0 y 1, el grupo ejecutivo evaluará la probabilidad de ocurrencia de un hecho o puntal. Esta probabilidad indicará el tipo de acciones que deben tomarse.

Una amenaza con alta probabilidad de ocurrencia exige acciones inmediatas, de choque de corto plazo. En cambio, una con poca probabilidad permite planear acciones que prevengan su efecto.

Análisis de vulnerabilidad 6. Capacidad de reacción : Establecida la magnitud de la amenza, sus consecuencias, la probabilidad de ocurrencia, el grupo estratégico debe preguntarse cuál es la capcidad de reacción de la empresa. Aquí calificará entre 0 y 10, siendo 0 niguna capacidad de reacción y 10 una capacidad total de reacción. La calificación indicará igualmente, el tipo de acciones que debe tomar una compañía, el tiempo en que éstas deben ocurrir y su magnitud.

Análisis FODA

• Herramienta que permite encontrar el mejor acoplamiento entre las tendencias del medio, las oportunidades y amenazas y las capacidades internas, fortalezas y debilidades de la empresa. • Permite formular estrategias para aprovechar fortalezas, prevenir el efecto de sus debilidades, utilizar a tiempo sus oportunidades y anticiparse al efecto de sus amenazas.

La Evaluación Externa La Auditoría Externa de la Gestión Estratégica consiste en:

•LEvaluación del entorno •EAnálisis del entorno

La Evaluación Externa La auditoría externa revela: • Oportunidades claves • Amenazas claves Las estrategias se formulan para: • Sacar ventaja de las oportunidades • Evitar/reducir el impacto de las amenazas

La Evaluación Externa

Fuerzas Externas Claves

Competidores Proveedores Distribuidores Acreedores Clientes Comunidades Gerentes Accionistas Empleados Sindicatos Grupos de Interés Productos Servicios

Oportunidades y Amenazas

La Evaluación Externa Fuerzas Externas Claves Cinco (5) categorías amplias:

•FFuerzas económicas •FFuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales •FFuerzas políticas, gubernamentales y legales •FFuerzas tecnológicas •FFuerzas competitivas

La Evaluación Interna Auditoría Interna de la Gerencia Estratégica

•Átareas funcionales del negocio: Ffortalezas Ddebilidades

La Evaluación Interna Distribución Interna

Reunir y procesar información de:

•CCapacidad Administrativa •RRecursos Humanos •MMarketing •FFinanzas/contabilidad •PProducción/operaciones •IInvestigación & desarrollo •SSistemas de Información

Cuatro Tipos de Estrategias

Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (FODA)

Estrategias FO maximax

Estrategias DO minimax

Estrategias FA maximin

Estrategias DA minimin

Estrategias FO

Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (FODA)

Estrategias FO

Use las fortalezas internas de la empresa para tomar ventaja de las oportunidades externas

Estrategias DO

Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (FODA)

Estrategias DO

Mejorar las debilidades internas para tomar ventaja de las oportunidades externas

Estrategias FA

Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (FODA)

Estrategias FA

Usar las fortalezas de la empresa para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas.

Estrategias DA

Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (FODA)

Estrategias DA

Tácticas defensivas con el fin de reducir las debilidades internas evitando las amenazas del entorno

Análisis FODA 1. Elaboración de la hoja de trabajo. Se debe hacer una agrupación de los factores claves de éxito (FCE), encontrados en las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades.

Se escogerán aquellas que signifiquen el impacto más alto para la organización.

Análisis FODA

Hoja de Trabajo Oportunidades Amenazas Enumerar oportunidades claves Enumerar amenazas claves Fortalezas Debilidades Enumerar fortalezas claves Enumerar debilidades claves

Análisis FODA –Empresa:____________ OPORTUNIDADES

FORTALEZAS

AMENAZAS

DEBILIDADES

Análisis FODA - Ejemplo OPORTUNIDADES Mantenimiento y liderazgo del mercado. Nuevas innovaciones, insumos de mejor calidad. Mejor posición financiera. Nuevos mercados para productos a nivel internacional. Diversificación en el mercado de nuevos Productos. Desarrollo tecnológico.

FORTALEZAS Liderazgo del mercado como productora Única de derivados del petróleo. Fuerte departamento de IyD y mercadeo. Productos de alta calidad. Alto grado de autosuficiencia. Liderazgo regional consolidado. Los consumidores prefieren nuestros productos.

AMENAZAS Continúan los problemas tecnológicos. Saturación del mercado. Fuerte competencia para las bases de Lubricación. Amenaza de sacarlo del mercado. Precios altos de los insumos.

DEBILIDADES Dificultades financieras. Grandes inventarios. Inferioridad del producto frente al importado. Demasiada capacidad de producción. Resistencia interna al cambio. Cultura monopolística. Proyección a corto plazo.

Análisis FODA Ejemplo Fortalezas

Debilidades

• Capacidad financiera • I&D tecnológico • Habilidad comercial

•Ausencia de distribución propia •Demora en toma de decisiones •Ausencia de sistemas de control

• Crecimiento del mercado • Retiro de competidor • Aparición de nuevo cliente Oportunidades

•Incremento de costos energéticos •Legislación regulatoria •Aparición de gran competidor Amenazas

Análisis FODA 2. Realización de FODA. Considerando los FCE de más alto impacto se procederá a relacionar Oportunidades, Amenazas, Fortalezas y Debilidades, preguntándonos : - Cómo convertir una amenza en una oportunidad. - Cómo aprovechar una fortaleza. - Cómo anticipar el efecto de una amenaza. - Cómo prevenir el efecto de una debilidad.

Análisis FODA MATRIZ DE IMPACTOS DOFA - PONDERADO FORTALEZAS

IMPACTO ALTO

DEBILIDADES

MEDIO

OPORTUNIDADES BAJO

IMPACTO ALTO

MEDIO

IMPACTO ALTO

AMENAZAS BAJO

MEDIO

BAJO

IMPACTO ALTO

MEDIO

BAJO

Análisis FODA – Estrategias OPORTUNIDADES

AMENAZAS

FORTALEZAS

ESTRATEGIAS FO

ESTRATEGIAS FA

DEBILIDADES

ESTRATEGIAS DO

ESTRATEGIAS DA

Análisis FODA

FORTALEZAS Enumerar las de mayor impacto

DEBILIDADES Enumerar las de mayor impacto

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

Enumerar las de mayor impacto

Enumerar las de mayor impacto

ESTRATEGIAS

ESTRATEGIAS

FO

FA

ESTRATEGIAS

ESTRATEGIAS

DO

DA

Análisis FODA OPORTUNIDADES

AMENAZAS

FORTALEZAS

Potencialidades

Riesgos

DEBILIDADES

Desafíos

Limitaciones

Matriz FODA Deje en blanco

Fortalezas-F

Debilidades-D

Liste las fortalezas

Liste las debilidades

Oportunidades-O

Estrategias FO

Estrategias DO

Liste las oprtunidades

Use las fortalezas para tomar ventaja de las oportunidades

Supere las debilidades tomando ventaja de las oportunidades

Amenazas-A

Estrategias FA

Estrategias DA

Liste las amenazas

Use fortalezas para evadir amenazas

Minimice debilidades y evite amenazas

Análisis FODA OPORTUNIDADES 1. 2.

FORTALEZAS 1. 2. 3.

La estructura orgánica. Lealtad de los clientes Exclusividad del producto.

2.

Dependencia tecnológica de la matriz. Escazo desarrollo de sistemas .

1. 2. 3.

ESTRATEGIAS FO 1.

2.

DEBILIDADES 1.

El desarrollo tecnológico y la innovación en productos. La apertura de nuevos mercados

AMENAZAS

Desarrollo de nuevos productos acorde con las necesidades del cliente. Iniciar exportación de productos

ESTRATEGIAS FA 1.

2.

ESTRATEGIAS DO 1. 2.

Iniciar desarrollos tecnológicos propios. Aprovechar asociación con socios para hacer inversión en sistemas.

Llegada de competidores. Supervisión tecnológica para la competencia. Pérdida del mercado

Diseñar un programa de servicio al cliente para mantener su lealtad. Preparar estrategias de mercado para impulsar la competencia.

ESTRATEGIAS DA 1. 2.

Iniciar un programa de I&D. Diseñar y realizar desarrrollo del recurso humano.

OPORTUNIDADES

O1

FORTALEZAS F1 F2 F3

Suma DEBILIDADES D1 D2 D3

Suma

O2

AMENAZAS

O3

A1

A2

A3

PUNTUACION DE INCIDENCIAS O IMPACTOS

0 NINGUNA 1 BAJA

2 MEDIA 3 ALTA 4 MUY ALTA

Precio diferenciado y mayor del café orgánico con respecto al café convencional

Interés de consumidores por productos orgánicos procedentes de zonas con extrema pobreza

Caída del precio de café en el mercado internacional

Ingreso de nuevos ofertantes de café orgánico al mercado internacional

La aparición de plagas de ineterés técnico y económico para el café

Caso: Mejora de la competitividad del café orgánico

AMENAZAS

Posibilidad de incursionar en nuevos mercados exigentes en productos certificados

OPORTUNIDADES

O1

O2

O3

A1

A2

A3

FORTALEZAS Los productos de la Asociación cuentan con certificación internacional de producción orgánica

F1

4

4

2

1

2

0

Los productores están debidamente organizados y cuentan con experiencia en gestión técnica y comercial

F2

4

3

3

2

2

2

La Asociación cuenta con uan Alianza Estratégica de un socio comercial extranjero que asegura la exportación

F3

4

2

2

3

4

1

12

9

7

6

8

3

Suma DEBILIDADES Vías de acceso en mal estado deconservación

D1

3

2

1

3

0

0

Areas cafetaleras con baja producción por ser en su mayoría plantaciones antiguas

D2

3

3

2

2

2

0

Escasa diversificación productiva, tendencia al monocultivo

D3

4

1

1

4

1

4

10

6

4

9

3

4

Suma

Precio diferenciado y mayor del café orgánico con respecto al café convencional

Interés de consumidores porm productos orgánicos procedentes de zonas con extrema pobreza

Caída del precio de café en el mercado internacional

Ingreso de nuevos ofertantes de café orgánico al mercado internacional

La aparición de plagas de ineterés técnico y económico para el café

AMENAZAS

Posibilidad de incursionar en nuevos mercados exigentes en productos certificados

OPORTUNIDADES

O1

O2

O3

A1

A2

A3

FORTALEZAS Los productos de la Asociación cuentan con certificación internacional de producción orgánica

F1

Ofertar e ingresar a nuevos mercados Posicionar marca en el emracdo exigentes en productos certificados (O1, internacional utilizando eficientemente F1, F2, F3) nuestra alianza estrat. (A2, F3)

Los productores están debidamente organizados y cuentan con experiencia en gestión técnica y comercial

F2

Manejar una b uena estrategia de precio Potencial la capacidad técnica de la diferenciala partir de nuestros zona para minimizar la presencia de productos certificados (02, F1) plagas al café (A3, F2)

La Asociación cuenta con una Alianza Estratégica de un socio comercial extranjero que asegura la exportación

F3

Manejar estrategias de acceso a los mercados justos (03, F2)

DEBILIDADES D1

Programa de diversificación de otros cultivos competitivos en áreas certificadas (01, D3)

Promover la diversificación de cultivos para reducir el riesgo ante la caía del precio interb acional del café (A1, D3)

Areas cafetaleras con baja producción por ser en su mayoría plantaciones antiguas

D2

Renovar plantaciones cafetaleras para mejorar la productividad y competitividad (O1, D3)

Promover la diversificación de cultivos para reducir el riesgo de plagas que afectan al café (A3, D3)

Escasa diversificación productiva, tendencia al monocultivo

D3

Vías de acceso en mal estado deconservación

OPORTUNIDADES MATRIZ DE ACCIONES ESTRATEGICAS

Calidad de los Productos que ofrece

Crecimiento del mercado de productos lácteos

Estabilidad Monetaria y créditos a largo plazo

Crecimiento Económico del Perú.

FORTALEZAS

Corrupción y Burocracia del aparato estatal

Depreciación del dólar.

Gran competencia en el mercado nacional e internacional

Bajo poder adquisitivo en el Perú

Empresa Gloria Alimentos SA

Conocimiento del sector

Segmentacion del mercado

AMENAZAS

Desarrollo en tecnología de Crecimiento de Inestabilidad información y las política y social telecomunicacion exportaciones es

1.- Mantener el precio y mejorar la calidad 2.- Incrementar el presupuesto de marketing internacional 3.- Incrementar la inversion en productos para exportacion 4.- Diseñar nuevos metodos de promocion y marketing 5.- Realizar alianzas estrategicas previa evaluacion de la empresa 6.- Implantar un sistema de productos con promocion

1.- Analizar el desenvolvimiento del mercado a fin de establecer productos al mas bajo precio 2.- Orientar la adquisicion de productos con promocion a precios al alcance de las personas 3.- Incentivar mediante marketing el consumo de productos nacionales 4.- Analizar el desenvolvimiento del mercado a fin de establecer productos al mas bajo precio 5.- Establecer precios que compitan con productos extranjeros

Lanzamiento de nuevos productos económicos

Incremento de las marcas corporativas

DEBILIDADES

Producción de productos perecibles

1.- Realizar estudio para solo producir productos de mayor aceptacion en esta poblacion 2.- Orientar la adquisicion de sus productos a toda la poblacion mediante Falta de un Sistema marketing de Información 3.- Desarrrollar un programa de promocion y marketing para una alta Gerencial integrado rotacion de estos productos 4.- Implementar un sistema de informacion para dar a conocer promociones de productos al alcance de este sector No cubre todo el 5.- Implementar red interactiva entre proveedores y compradores mercado andino y amazónico

1.- Reducir el precio a productos de primera necesidad 2.- Promocionar productos al alcance de la poblacion 3.- Implementar sistema de ventas para dar alta rotacion a estos productos 4.- Mantener un precio inferior al de productos extranjeros

ANALISIS ESTRATEGICO F.O.D.A. DE LA EMPRESA WONG S.A.

DEBILIADES

FORTALEZAS

1 2 3 4 5 6 7

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

Estricto control sobre sus proveedores Servicio de reparto a domicilio Variedad y calidad de productos Variedad y calidad de servicios Fidelidad de clientes Estructura organizacional flexible Cubren segmentos A y B Buen seguimiento de los consumidores Buena segmentación de su mercado Lider del mercado 69% Colaboradores identificados con empresa Brinda entretenimiento y diversión Compras a través de internet

OPORTUNIDADES Sectores C de bajos ingresos no explotados Tendencia a comprar más en supermercados Bajo poder de negociación de proveedores Posibles alianzas estratégicas internas El mercado de provincia aún no se explota Buenas relaciones con el gobierno Inexistencia de sindicatos

ESTRATEGIA FO 1 Abrir Hipermercados en segmentos C de alta densidad poblacional y área comercial 2 Liderar en diferenciación de productos a partir de la calidad de los mismos 3 Trabajadores lideren técnicas de atención eficiente al cliente. 4 Generar productos financieros en alianza con entidad financiera. 5 Desarrollar con profundidad el crédito comercial.

ESTRATEGIA DO 1 Desarrollar promociones e impulsores de ventas de la expresión CALIDAD 2 Precios más altos que Santa Isabel 2 Ampliar el horario de atención los fines de . cada semana. 3 No poseen servicio de atención de 24 horas 3 Desarrollar buenas relaciones comerciales y de seguimiento de los clientes 1 Clientes tienen alto poder de negociación

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AMENAZAS Ingreso de nuevas cadenas de superm. Continuas campañas de Santa Chabela Posible entrada de empresa USA Población aún prefiere las bodegas

ESTRATEGIA FA 1 Desarrollar alianzas estratégicas con empresas nacionales 2 Desarrollar campañas publicitarias de promoción de valores y de etica. 3 Ampliar la variedad de productos nacionales e importados. 4 Manejar promociones que profundicen la fidelización de los clientes. 5 Desarrollar imagen de los nacional: COMPRALE AL Perú.

ESTRATEGIA DA 1 Desarrollar promociones de precios bajos y liquidaciones en forma más seguida.