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Ing. ANDRÉS MANTILLA MsC.

INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE OPERACIONES

PROCESO: Actividad o conjunto de actividades que en las que se transforman uno o mas insumos, para obtener uno o varios productos para los clientes Administración de operaciones: El diseño, dirección y control sistemático de los procesos que transforman los insumos en productos y servicios de clientes internos y externos.

Gerente de operaciones: debe mantener relaciones interdepartamentales sólidas, a fin de garantizar que las barreras funcionales y de departamentos sean las menores posibles. Deben reunirse con recursos humanos , en cuanto a contratación y capacitación de personal , cambios de nuevos procesos y diseño de puesto, que satisfagan las necesidades de los clientes, los pronósticos de demanda que hacen en el área de marketing guíe a operaciones a planificar las tasas y capacidades de producción;

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El Gerente de operaciones: así mismo interactúa con finanzas influye en las decisiones en cuanto a invertir en los activos de la compañía (nueva tecnología, rediseño de distribución física, ampliación de capacidad, niveles de inventario. Con ingeniería interactúa en cuanto a nuevos diseños de productos y servicios, ya que en este punto se necesita que no se rebasen capacidades y que no sean costosas.

Procesos anidados: Es un concepto de un proceso dentro de otro. Relaciona mejor la interacción de las actividades de una empresa y el carácter de los insumos y productos de cada proceso. Clientes Externos: Clientes o usuarios finales o intermedios (Fabricantes, instituciones financieras, comerciantes, etc.), de un producto o servicio terminado de la empresa. Clientes Internos: uno o más empleados o procesos que dependen de los insumos de otros empleados o procesos para realizar su trabajo. Proveedores Externos: Empresas o particulares para satisfacer necesidades a corto o largo plazo en la empresa, entidades financieras, centros de distribución. Proveedores internos: Empleados o procesos que suministran información importante o materiales

Ejercicio: Flujo de Ducharse

MACRO PROCESOS EN LA INDUSTRIA SERVICIOS (80%) Y MANUFACTURA (20%) DIFERENCIAS: 1)La naturaleza de los productos; 2)El grado de contacto con el cliente. Los productos dependen de: 1)Propiedades Físicas 2)Forma 3)Dimensión 4)Acabados de Superficie 5)Unión de Partes y materiales

Los productos pueden almacenarse, transportarse

LOS SERVICIOS: En los procesos de servicios tienden a producir productos intangibles y perecederos, típicamente los productos de servicios no pueden mantenerse en un inventario de bienes, que permitan identificar problemas de calidad por ejemplo.

EL CONTACTO CON EL CLIENTE: Los productos de servicio tienden a tener un alto grado de contacto con el cliente, los clientes tienden a desempeñar una función activa en el propio proceso. Por ejemplo: Cajero, Medico, etc. La distinción entre los procesos de servicios y manufactura no es perfecta en ocasiones pueden existir variaciones en cuanto al contacto con cliente.

SEMEJANZAS: A nivel de empresa, no siempre los proveedores de servicios, no solo ofrecen servicios, y los fabricantes, no solo ofrecen productos, por ejemplo, los clientes de un restaurante esperan buen servicio y buena comida. CADENA DE VALOR: Serie interrelacionada de procesos que produce un servicio o producto que satisface a los clientes. PROCESO CENTRAL: Cadena de actividades que entrega valor a los clientes externos. Ej.: Diseño de un nuevo automóvil. PROCESO DE APOYO: Proceso que proporciona recursos vitales e insumos a los procesos centrales y por lo tanto, es esencial para la administración de la empresa. Ej.: Presupuestos

PROCESOS CENTRALES:

1.- Proceso de relaciones con los clientes: procesos de identificación, atracción y relación con los clientes, y facilita la colocación de pedidos de los clientes. Ej.: Marketing. 2.- Proceso de desarrollo de nuevos servicios y productos: es el proceso en el que se diseña y desarrollan nuevos servicios o productos de acuerdo con las especificaciones de clientes externos o partir de información recibida del mercado. Ej.: Un nuevo jugo. 3.- Proceso de surtido de pedidos: incluye las actividades requeridas para producir y entregar el producto o servicio al cliente externo. Ej.: Producción de una hamburguesa. 4.- Proceso de relaciones con los proveedores: se seleccionan a los proveedores de los servicios, materiales e información y se facilita el flujo oportuno y eficiente de estos artículos hacia la empresa. Ej.: Servicio de mantenimiento

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TOMA DE DECISIONES

• Reconocer y definir claramente el problema; • Recopilar la información necesaria para analizar las posibles alternativas; • Seleccionar la alternativa más atractiva; • Implementar la alternativa seleccionada.

Función de la administración: El desafío consiste en aumentar el valor de la producción en relación con el costo de los insumos, si los procesos pueden generar más productos o productos de mejor calidad con la misma cantidad de insumos, la productividad crece.

Mejores tecnologías de transporte e información. Rapidez

Regulación más flexible de las instituciones financieras. Flexibilidad de pago

Mayor demanda de bienes y servicios importados . Buscar el “Made in”

Menores cuotas de importación y otras barreras al comercio internacional. UE, TLCAN, OMC,

Ventajas de costos comparativos. Mano de obra mas barata

Desventajas de la globalización. Obligación a crecimiento global

CAPACIDAD: Es el nivel máximo nivel de actividad que puede alcanzarse con una estructura productiva dada. O la relación entre la producción y el rendimiento y la utilización de un sistema.

Capacidad 

Pr oducción Re n dim ientoxUtilización

PRODUCTIVIDAD: Es una medición básica del desempeño Pr oductividad  Pr oductos Insumos de las economías, industrias, empresas y procesos, dice que es el valor de los productos (bienes y servicios), dividido entre los valores de los recursos (salarios, costos de equipo y similares) que se han usado como insumos:

Casos prácticos: a)

Tres empleados procesan 600 pólizas de seguros en una semana. Trabajan 8h/día, 5 días/semana. Cual es la productividad de esta operación??, que decisión tomaría si el desempeño del año anterior fue 3 pólizas/hora y la proyección del siguiente mes es 6 pólizas/hora??

b)

Un equipo de trabajadores fabrica 400 unidades de un producto, cual es el valora de acuerdo con el costo estándar de 10 usd/c/u (previo suma de otros gastos y utilidad), el departamento de contabilidad informa que, para este trabajo. Los costos reales son de 400 usd por mano de obra, 1000 usd por materiales y 300 usd por gastos generales. Comparado con el semestre anterior que fue de 2 usd, que decisión tomaría??

CAPACIDAD 1. Si un sistema de producción tiene una utilización del 80% y un rendimiento del 75%, qué capacidad se necesita para producir 1000 unidades buenas al año? 2. Si cada máquina tiene una capacidad efectiva de 34 un./mes, pero tan sólo puede obtener un rendimiento del 60% y una utilización del 70%, ¿cuántas máquinas se necesitarán para producir 900 000 un./ año?

PRODUCTIVIDAD 1. Emont y Mariel hacen tartas de manzana que venden a supermercados. Ellas y sus tres empleados invierten 50 horas diarias para producir 150 tartas. o

¿Cuál es su productividad?

o

La empresa aumenta su producción a 155 tartas por día. ¿Cuál es ahora su productividad?

o

¿Cuál ha sido la variación porcentual de la productividad?

2. Carlitos SCA se caracteriza en el mercado de mercería como el “hacedor de satisfacciones” gracias a que supo imponer diseños sencillos pero sumamente apreciados por la clientela la cual llama a sus prendas simplemente “carlitos”. Trata de preservar su imagen a través de una producción de calidad invariable. Sin embargo, en un lote de 2900 prendas, producido esta semana, se encontraron 410 unidades que fueron calificadas de segunda calidad, razón por la cual se venderán con la marca Nitkron a un precio inferior en un 60% con relación a las “carlitos”. Durante dicha producción laboraron 105 trabajadores, 40 horas. Las prendas de buena calidad se vende a $120 cada una.

Se pide: a) Determinar la productividad analizada desde el valor de la producción durante dicha semana. b) ¿De qué otros modos podría ser analizada la productividad? ¿Usted qué piensa de ello? c) ¿Cuál ha sido el rendimiento de la capacidad?

El costo de la educación de los estudiantes de la Universidad de Boerhring es de 100 usd por hora crédito al semestre. El gobierno estatal complementa los ingresos de la escuela y aportan 1 usd por cada dólar que pagan los estudiantes. El tamaño promedio de los grupos de clase en un curso en un curso típico de 3 créditos es de 50 alumnos. Los costos de mano de obra son de 4000 usd por grupo, los costos de los materiales ascienden a 20 usd por estudiante por grupo y los gastos generales son de 25000 usd por grupo. a. Cual es la productividad multifactorial de este proceso de cursos? b. Si los maestros trabajan un promedio de 14 horas a la semana durante 16 semanas, en cada clase equivalente a 3 créditos, con un grupo de 50 estudiantes, cual es la productividad de la mano de obra?

TOMA DE DESICIONES:

DE PUNTO DE EQUILIBRIO Es el volumen en el que los ingresos totales son iguales a los costos totales ANÁLISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO El uso del punto de equilibrio puede emplearse para comparar los procesos calculando el volumen en el que dos procesos diferentes tienen costos totales iguales

Costo Variable: La parte del costo total que varía diferente con el volumen de producción Costo Fijo: La parte del costo total que permanece constante independientemente de los cambios.

TOMA DE DESICIONES:

Método Gráfico:

Costo Total= F+cQ Siendo: F : Costo Fijo c : Costo Variable Q: Cantidad, unidades producidas Ingreso Total: pQ Siendo: F: Costo Fijo Total p : precio Q : cantidad, unidades producidas C: costo variable por unidad Punto de Equilibrio: Q= F/p-c (Método Algebraico)

Cantidad(Q)

Costo Total anual (100.000+100Q)

Ingreso total anual (200Q)

0

100000

0

2000

300000

400000

TOMA DE DESICIONES:

EJEMPLO DE APLICACIÓN: Un hospital esta considerando un nuevo procedimiento que se ofrecerá al precio de $200 por paciente, el costo fijo anual sería de $100.000, con costos variables totales de $100 por paciente. ¿Cuál sería el punto de equilibrio de este servicio? Use los 2 métodos el algebraico y gráfico, para obtener la respuesta.

F Q pc 100.000 Q 200  100 Q  1000 pacientes

TOMA DE DESICIONES:

ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD: Es una técnica para cambiar sistemáticamente los parámetros de un modelo a fin de determinar los efectos de dichos cambios. Algebraicamente: pQ-(F+cQ) Utilizando el ejemplo de aplicación anterior: Si el pronóstico de ventas más pesimista par el servicio propuesto fuera de 1500 pacientes. ¿Cuál sería la contribución total del procedimiento a las utilidades y gastos generales por año? Calcule el resultado y grafique.

TOMA DE DESICIONES:

EVALUACIÓN DE PROCESOS Con frecuencia, es preciso elegir entre dos procesos o entre un proceso interno y la compra de servicios o materiales. En el caso de la decisión de fabricar o comprar, se trata de la cantidad en la que el costo total de “comprar” es igual al costo total de fabricar. Sea Fb igual al costo fijo (por año), de la opción de comprar, Fm igual al costo fijo de la opción de fabricar Cb igual al costo variable (por unidad) de la opción de comprar, y Cm igual al costo variable de la opción de fabricar. Así el costo total de comprar es Fb+CbQ y el costo total de fabricar es Fm+CmQ.

Para encontrar el punto de equilibrio, se igualan las 2 funciones de costos y se resuelve para Q: Fb+CbQ=Fm+CmQ

despejando: Q=(Fm-Fb)/(Cb-Cm) pto equilibrio

TOMA DE DESICIONES:

Ejemplo de Aplicación: El gerente de un restaurant de comida rápida que vende pollo frito, decide incluir ensaladas en el menú. Existen 2 opciones, y el precio para el cliente será el mismo con cualquiera de ellas. La opción de fabricar consiste en instalar una barra de ensaladas, bien provistas de verduras, frutas y aderezos, y dejar que el cliente prepare al ensalada. La barra de ensaladas tendría que pedirse en alquiler y sería necesario contratar un empleado de tiempo parcial que la atendiera. El gerente estima los costos fijos en $12.000 y cree que los costos variables ascenderán a $1,50 por ensalada. La opción de comprar consiste en conseguir las ensaladas ya preparadas y listas para la venta. Estas tendrian que comprarse a un proveedor local a $2,00 por ensalada. La venta de ensaladas previamente requeriría la instalación y operación de más refrigeradores, con un costo fijo anual de $2.400. El gerente espera vender 25.000 ensaladas al año. ¿Cuál es la cantidad en la que se alcanzará el punto de equilibrio? Aplique el metodo algebraico y gráfico.

ESTRATEGIA DE OPERACIONES

Medio por el cual el área de operaciones implementa la estrategia corporativa y contribuye a crear una compañía impulsada por el cliente. Ej: Ninguna empresa entiende el valor de la estrategia de operaciones mejor que Dell, Inc. A medida que la computadora personal (PC) se volvió un producto básico, Dell comprendió que los clientes querían un producto confiable y barato que pudiera entregarse en plazos más breves ¿Cómo se pueden entregar mas rápidamente sin generar montañas de inventarios a la espera que llegue el siguiente pedido? Si se tienen grandes inventarios ¿Cómo pueden mantenerse los costos bajos? La respuesta de Dell fue recrear sus procesos de relaciones con los clientes, surtido de pedidos y relaciones con los proveedores para convertirlos en una cadena de valor integrada y ágil.

ESTRATEGIA DE OPERACIONES EN LA ORGANIZACION Por ejemplo el Gerente de Starbucks necesita recibir información de Marketing para determinar cuantas capacidad deberá planear para un nuevo establecimiento, y también tiene que trabajar con Finanzas en lo que se refiere a los plazos y fondos para abrir el nuevo establecimiento. Así, al identificar las capacidades de operaciones necesarias para el futuro, los gerentes de operaciones tienen que trabajar en estrecha colaboración con los gerentes de las otras áreas funcionales.

1. DISEÑO:

Esta etapa es crucial, por que relaciona la creación de los nuevos servicios o productos con la estrategia corporativa de la empresa; Las ideas de nuevas ofertas se generan y examinan para determinar su viabilidad y si vale la pena comercializarlas, en el caso de los servicios, estas ideas especifican como el cliente se pone en contacto con el proveedor del servicio, las ventajas del servicio y los resultados para el cliente, el valor del servicio y como se entregará; La idea más prometedora de un producto nuevo se selecciona para estudiarla más detenidamente, lo que incluye, realizar el diagrama de la unidad, proporcionar especificaciones de las dimensiones del desempeño del producto e investigar la viabilidad de fabricación y el costo del nuevo producto

2. ANÁLISIS:

Esta etapa comprende una revisión crítica de la nueva oferta, y como se producirá para asegurar que se ajuste a la estrategia corporativa, sea compatible con las normas de regulación, presente un riesgo aceptable de mercado, y satisfaga las necesidades de los clientes deseados. 3. DESARROLLO:

En esta etapa los procesos se analizan, cada actividad se diseña para satisfacer las prioridades competitivas requeridas y agregar valor al producto o servicio.

4. PLENO LANZAMIENTO: La etapa final, de pleno lanzamiento, implica la coordinación de mucho procesos. Es necesario iniciar la promoción de la nueva oferta, informar al personal de ventas, activar los procesos de distribución y retirar los servicios o productos anteriores que la nueva oferta sustituirá.

Consultar: La estrategia de operaciones con Patrón de decisiones y en que consiste la administración de proyectos

CASOS PRÁCTICOS EN CLASE: 1) En un principio, el crecimiento exponencial del desarrollo, de las tecnologías informáticas alentó el nacimiento de muchas empresas de internet, internet permitió a estas compañías llegar a los clientes de maneras eficaces. Considere a Amazon.Com, cuyo sitio Web recibe millones de visitas todos los días y pone a los clientes en contacto con más de 18 millones de servicios y productos. ¿Cuáles son las prioridades competitivas de Amazon.com y en qué debe centrarse su estrategia de operaciones? 2) Un hospital local ha anunciado que se compromete a brindar atención en menos de 15 minutos a los pacientes que llegan a la unidad de urgencias y que nunca rechazarán a los pacientes que requieran hospitalización para recibir tratamiento médico adicional. ¿Qué repercusiones tiene este compromiso en las decisiones estratégicas de la administración de operaciones (por ejemplo: las decisiones relacionadas con la capacidad y el personal)?

ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS: ELABORACIÓN DE EL DIAGRAMA DE RED Método de planificación de red, diseñado para describir las relaciones entre las actividades, el cual está formado por nodos (círculos) y arcos (flechas). a) Método de Ruta Crítica (Critical Path Method: CPM): Método de planificación de red desarrollado en la década de los 50´s como procedimiento para programar los períodos de suspensión de actividades a fin de realizar operaciones de mantenimiento en planta procesadoras de productos químicos.

b) Técnica de evaluación y revisión de programas (Program Evaluation and Review Techinique: PERT): Método de planificación de red creado para el proyecto del misil Polaris de la marina de los EEUU en la década de los 50´s en el participaron 3000 contratistas y proveedores diferentes.

ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS: CPM

Activity on node Network S S

T

U

U

T S

T

U S

U

T

V

Relaciones entre actividades

S precede a T, que a su vez precede a U S y T deberán completarse antes de que U pueda iniciarse NI T ni U podrán empezar sino hasta que S haya sido completada Ni U ni V podrán empezar sino hasta que S y T hayan sido completadas

ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS: CPM

Activity on node Network S

U

T

V

S

T U

V

Relaciones entre actividades

U no podrá empezar sino hasta que S y T hayan sido completados; V no podrá empezar sino hasta que T haya sido completada

Ni T ni U podrán empezar sino hasta que S haya sido completada; V no podrá empezar sino hasta que tanto T como U hayan sido completadas

ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS: PERT Probabilidad de Terminar el Proyecto: a A B C D E F G H I J K

te1 11 7 5 8 14 6 25 35 10 1 5

ruta critica nueva condicion de operación

m 12 9 10 10 24 10 35 40 15 4 6 69 72

b 12 8 10 9 25 9 36 40 13 2 6 65

te2 13 15 15 16 30 18 41 45 28 15 7

12 9 10 10 24 10 35 40 15 4 6

desv std varianza 0,33 0,11 1,33 1,78 1,67 2,78 1,33 1,78 2,67 7,11 2,00 4,00 2,67 7,11 1,67 2,78 3,00 9,00 2,33 5,44 0,33 0,11

suma

0,87006284 z tabla

0,81 Existe la probabilidad de un 81% de que el proyecto no demore mas de 72 Conclusión: semanas

11,89

ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS: PERT Probabilidad de Terminar el Proyecto: Distribución Normal X=69 semanas Desv std= 3.45 semanas

Longitud de la ruta critica

La probabilidad de que termine a tiempo es de 81%

La probabilidad de que se rebase las 72 semanas es del 19%

69

72

ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS: PERT PROBLEMAS RELACIONADOS CON LOS RECURSOS: PROBLEMA

CONSIDERACIÓN

a. Estimaciones excesivas de la duración de las actividades

Los “colchones” no son detectados si no hasta el final del proyecto

b. Mentalidad de la fecha más remota

Conocido como síndrome del estudiante: Dejar todo trabajo para el ultimo

c. No entregar anticipadamente

Las personas no les gusta terminar las cosas a tiempo, para asegurarse que todo esta en orden

d. Confluencia de rutas

La confluencia ocurre cuando 2 o más rutas de actividades se unen en un solo nodo

e. Multitareas

Desempeño de actividades de múltiples proyectos al mismo tiempo

f. Pérdida de enfoque

Los métodos habituales de programación de proyectos permiten que la ruta critica de estos cambie a medida que los tiempos reales de las actividades se desvían de los tiempos estimados.

ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS: PERT METODO DE LA CADENA CRÍTICA: Es la secuencia de acontecimientos dependientes que impide que el proyecto se termine en un intervalo más corto y reconoce las dependencias tanto entre los recursos como entre las actividades:

FACTORES

DESCRIPCIÓN

a. Estimaciones de Tiempo

Se deberá trabajar en el orden de tiempos pesimista, probable y optimista

b. Cadena Crítica

Es la ampliación de la Ruta Crítica, es decir: que reconoce las limitaciones de recursos y proporciona el enfoque para aplicar los amortiguadores de tiempos a los proyectos

c. Amortiguadores

Pueden tratarse como “actividades” en la red del proyecto, se ubican en lugares aislados de la red y acumulan holguras de tiempos

d. Programas de inicio más lejano

Tienen la ventaja de retrasar el desembolso de efectivo para el proyecto y reconocer el “síndrome del estudiante”, en la planificación del mismo

e. Control de proyectos

El gerente debe crear un entorno que elimine el comportamiento orientado hacia las fechas, así mismo la gerencia puede establecer niveles críticos de los amortiguadores para que cuando se alcancen , se inicien de inmediato las medidas conducentes a subsanar los problemas, finalmente los proyectos deben agregarse y programarse con base en la carga de los recursos críticos.