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• Adriana Marcela Mendoza Campo

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PROFESOR PATROCINANTE: Mg. LUIS ALBERTO DÍAZ GUAJARDO ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL INDUSTRIAL

“DESARROLLO DE PLAN PARA POTENCIAR A SAN ANTONIO TERMINAL INTERNACIONAL COMO ACTOR ESTRATÉGICO EN EL CORREDOR INTEROCEÁNICO”

Trabajo de Titulación para optar al título de Ingeniero Civil Industrial

KATHERINE MANSILLA OBANDO PUERTO MONTT – CHILE 2013

ii DEDICATORIA

Dedicada a mi mamá, papá, hermana y a mi abuelita Elena que me cuida y guía desde el cielo. To you: “Warmer, funny and sweeter than a cookie”

iii AGRADECIMIENTOS Agradezco a todas las personas que me acompañaron en la realización de este trabajo de título, en especial a mis padres Carmen y Alberto, y a mi hermana María José, por todo el esfuerzo y apoyo incondicional durante los seis meses que estuve fuera de casa, y por supuesto, por todas las herramientas entregadas que favorecieron que esté terminando esta etapa tan importante de mi vida. Los quiero mucho. A Danny, por su gran amor, apoyo, confianza y por su excelente compañía durante estos años; además, por todas las ayudas y consejos entregados los cuales han hecho de mí una mejor persona. Haz sido un verdadero angelito en mi camino. Te amo. Al profesor Sr. Cesar Pino, quien me entregó sus conocimientos, me aconsejó y guió durante todo este tiempo, tanto en lo académico como valórico y emocional. A Sr. Renato Westermeier, por su apoyo, confianza y gran oportunidad entregada, de la cual obtuve una tremenda experiencia. Al profesor Sr. Jorge Valenzuela, por toda la ayuda, apoyo y por abrirme las puertas de su casa, pues, me permitió compartir con su linda familia durante mi estadía en Estados Unidos. Además, agradezco a mi profesor tutor Sr. Luis Díaz, por el tiempo dedicado a responder mis inquietudes, por su ayuda, contactos y orientación durante el proceso. Y por supuesto, a cada uno de mis profesores en la universidad, por su gran apoyo como profesionales y como personas, y por todo lo enseñado y aprendido en estos seis años de educación. Y por último, agradezco al Sr. Alberto Bórquez por permitir realizar este proyecto en la empresa STI, por su apoyo, contactos y toda la información proporcionada. Gracias a todos ustedes.

iv SUMARIO El presente trabajo de título tiene como objetivo la elaboración de los lineamientos de un plan estratégico para potenciar a la empresa portuaria San Antonio Terminal Internacional S.A. (STI S.A.), a modo de contribuir con su posicionamiento de servicios logísticos portuarios a nivel de la Costa Oeste de Sudamérica y por supuesto a nivel nacional; considerando además las nuevas variables que provocará la apertura del corredor bioceánico. El desarrollo de los lineamientos del plan estratégico se articuló en torno a los antecedentes actuales que presentaba la empresa STI y al análisis obtenido de los puertos de Estados Unidos, dado el mayor grado de desarrollo portuario como país de primer orden. Considerando la diferencia generacional entre sus puertos y los puertos chilenos se logran incluir en el plan algunos elementos puntuales de la experiencia Norteamericana, especialmente aquellos que por lógica son factibles en un escenario tan diferente como es el chileno, pues en general son contextos muy diferentes. Para la posterior etapa de implementación de estos lineamientos se recomendó un análisis más profundo por parte de los actores implicados en la empresa STI, por ende, la decisión dependerá plenamente de ellos, ya que este trabajo se enmarca sólo en la elaboración de los lineamientos y excluye la elaboración del plan estratégico completo, y por supuesto, la puesta en marcha.

v ÍNDICE DE CONTENIDO Página DEDICATORIA

ii

AGRADECIMIENTOS

iii

SUMARIO

iv Página

1.  

ANTECEDENTES GENERALES

1  

1.1.  

Introducción

1  

1.2.  

Objetivos

2  

1.2.1.   Objetivo general

2  

1.2.2.   Objetivos específicos

2  

1.3.  

3  

San Antonio Terminal Internacional S.A

1.3.4.   Operadores y usuarios

5  

1.4.  

Planteamiento del problema

6  

1.5.  

Alcance del estudio

7  

2.  

MARCO TEÓRICO

9  

2.1.  

Concepto de estrategia

9  

2.1.1.   ¿Qué es la estrategia?

9  

2.1.2.   Escuelas de pensamiento

10  

2.1.3.   Elementos principales y atributos

11  

2.1.4.   Ventaja competitiva

12  

2.2.  

¿Qué es un plan estratégico?

12  

2.3.  

El proceso de un plan estratégico

13  

2.3.1.   Análisis estratégico

14  

2.3.2.   Formulación estratégico

15  

2.4.  

16  

Análisis FODA

2.4.1.   ¿Qué es un FODA?

16  

2.4.2.   Desarrollo y evaluación

17  

2.5.  

21  

Modelo de las cinco fuerzas de Porter

2.5.1.   Descripción

21  

2.5.2.   Desarrollo y evaluación

22  

2.6.  

Análisis de la Cadena de Valor

23  

2.7.  

Benchmarking

24  

2.7.1.   Concepto

24  

2.7.2.   Tipos de benchmarking

24  

2.7.3.   Desarrollo de benchmarking

24  

vi 2.8.  

Conceptos de Gestión de la Cadena de Suministro y Logística

25  

2.8.1.   Gestión de la Cadena de Suministro

25  

2.8.2.   Logística

25  

2.9.  

Pilares de la logística

27  

2.10.  

Conceptos relacionados a la logística

27  

2.10.1.   Logística y operaciones

28  

2.10.2.   Plataforma logística

28  

2.10.3.   Operadores logísticos

28  

2.11.   Tipos de plataformas logísticas

29  

2.11.1.   Centros de distribución unimodal

29  

2.11.2.   Zonas logísticas

29  

2.11.3.   Plataformas multimodales

30  

2.12.   Conceptos logística portuaria

30  

2.12.1.   Hinterland

30  

2.12.2.   Foreland

31  

2.12.3.   HUB logístico y HUB portuario

31  

2.12.4.   Terminal

32  

2.13.   Clasificación de puertos según los servicios prestados

33  

2.13.1.   Primera generación

33  

2.13.2.   Segunda generación

34  

2.13.3.   Tercera generación

34  

2.13.4.   Cuarta generación

35  

2.13.5.   Quinta generación

37  

3.  

DISEÑO METODOLÓGICO

39  

4.  

DESARROLLO Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS

44  

4.1.  

Caracterización de un HUB logístico

44  

4.2.  

Caracterización situación USA

46  

4.2.1.   Situación de Estados Unidos en términos de HUB logístico

50  

4.2.2.   Situación generacional de los puertos de Estados Unidos

51  

4.3.  

51  

Caracterización situación STI

4.3.1.   Situación del puerto STI en términos de HUB logístico

54  

4.3.2.   Situación generacional del puerto STI

54  

4.4.  

Benchmarking entre Estados Unidos y STI

55  

4.5.  

Caracterización corredor bioceánico Aconcagua

56  

4.6.  

Desarrollo Análisis estratégico

59  

4.6.1.   Análisis de misión, visión y objetivo

59  

4.6.2.   Análisis medio externo

61  

vii 4.6.3.   Análisis medio interno

63  

4.6.4.   Evaluación capital intelectual

70  

4.7.  

Desarrollo formulación estratégico

71  

5.  

CONCLUSIONES

74  

6.  

RECOMENDACIONES

76  

7.  

BIBLIOGRAFÍA

77  

8.  

ANEXOS

81  

ÍNDICE DE FIGURAS Página Figura Nº 1.1.: Terminales del Puerto San Antonio, Chile.

3

Figura Nº 1.2.: Conectividad Puerto San Antonio.

5

Figura Nº 2.1.: Marco básico para el análisis estratégico.

10

Figura Nº 2.2.: Proceso de gestión estratégica.

13

Figura Nº 2.3.: Análisis FODA.

17

Figura Nº 2.4.: Matriz FODA para la formulación estratégica.

18

Figura Nº 2.5.: Matriz de evaluación de factor interno (MEFI).

19

Figura Nº 2.6.: Matriz de evaluación de factor externo (MEFE).

20

Figura Nº 2.7.: Matriz de perfil de competencia (MPC).

20

Figura Nº 2.8.: Modelo de las cinco fuerzas de Porter.

22

Figura Nº 2.9.: Diagrama Cadena de valor.

23

Figura Nº 2.10.: SCM y logística.

26

Figura Nº 2.11.: Pilares de la logística.

27

Figura Nº 2.12.: Los conceptos de Hinterland y Foreland en un puerto.

32

Figura Nº 2.13.: Esquema de conectividad portuaria.

33

Figura Nº 2.14.: Clasificación de puertos.

38

Figura Nº 3.1.: Etapas de la metodología.

40

Figura Nº 4.1.: Conectividad corredor bioceánico.

57

Figura Nº 4.2.: Demanda estimada PCR.

59

Figura Nº 4.3.: Fuerzas de Porter para STI.

64

Figura Nº 4.4.: Análisis de la cadena de valor para STI.

65

Figura Nº 8.1.: Participación en el mercado, V región.

81

Figura Nº 8.2.: Evolución de TEU’s V región y participación Puerto San Antonio.

82

viii ÍNDICE DE TABLAS Página Tabla N° 2.1.: Generaciones portuarias por UNCTAD.

36

Tabla Nº 4.1.: Matriz de ponderación del modelo de las cinco fuerzas de Porter para STI.

61

Tabla Nº 4.2.: Matriz análisis FODA para STI.

66

Tabla Nº 4.2.: Matriz análisis FODA para STI (continuación).

67

Tabla Nº 4.3.: Matriz de evaluación de factor interno (MEFI) para STI.

68

Tabla Nº 4.4.: Matriz de evaluación de factor externo (MEFE) para STI.

69

Tabla Nº 4.5.: Matriz de perfil de competencia (MPC) para STI.

70

Tabla Nº 8.1.: Ranking tráfico de contenedores América del Norte, 2011.

83

ÍNDICE DE ANEXOS Anexo A: Movimiento de carga. Anexo B: Antecedentes específicos de STI. Anexo C: Entrevista empresa STI S.A. Anexo D: Entrevista empresa FTI S.A. Anexo E: Entrevista empresa Lynx Global.

1. ANTECEDENTES GENERALES

1.1.

Introducción

El desarrollo de los puertos marítimos ha cambiado drásticamente durante el último siglo, por efecto de la globalización y los cambios tecnológicos incorporados en los procesos operacionales; uno de los puntos de inflexión fue la revolución del contenedor, principal recurso utilizado hoy en día para el transporte internacional. Este hecho, junto a la construcción de grandes buques que incluso llevó a la expansión del canal de Panamá y a las mejoras en eficiencia en consumo de petróleo (variables gravitantes en la industria naviera), incentivó mejoras importantes a nivel de servicio e infraestructura para poder recibir dichos barcos y mercadería. Esta ha sido una situación dinámica, ya que cada vez se requiere de puertos más eficientes y con mayor capacidad, así como también la entrega de soluciones a los exigentes requisitos de los clientes. Frente a esta evolución portuaria, la tendencia es desarrollar los nuevos puertos denominados “HUB portuarios”, los cuales, ya desde la década de los noventa se han posicionado como un nuevo paradigma. Siendo, actualmente, puertos altamente desarrollados que priorizan estrategias para mantener su nivel competitivo. Uno de los países desarrollados en el tema de HUB portuarios, destacado más aún en el tema de plataformas logísticas, es Estados Unidos; el cual será uno de los países de interés del proyecto (junto con Chile), debido al desarrollo país alcanzado gracias a la utilización de estas herramientas logísticas. Así como esta tendencia de desarrollo se da a conocer en Latinoamérica, Chile, no debe quedar atrás considerando sus características geográficas y su posición antes los demás miembros del Mercosur; ya que Chile posee una puerta de acceso ideal hacia el continente asiático desde la Costa Oeste del Norte y Centro América. Por ende, se debe impulsar su desarrollo y la implementación de estas nuevas herramientas logísticas que permiten un mayor grado de competitividad a nivel país, latinoamericano y mundial.

1

1.2.

Objetivos

1.2.1.

Objetivo general

El objetivo central de este trabajo es: elaborar los lineamientos de un plan estratégico para STI, considerando referencias de la experiencia de Estados Unidos en la logística portuaria y el potencial de STI en el nuevo escenario de corredores interoceánicos.

1.2.2.

Objetivos específicos

El objetivo central, se logra a través de la realización de los siguientes objetivos específicos:

•

Detectar y analizar las características operativas y logísticas de un HUB Logístico con respecto a la recolección de información bibliográfica.

•

Determinar la situación actual de los puertos de Estados Unidos en su evolución como HUB logístico usando como parámetro comparativo la caracterización operativa y logística de un HUB logístico. Además de su situación generacional usando como parámetro comparativo la recolección de información bibliográfica respectiva.

•

Determinar la situación actual del Puerto San Antonio Terminal Internacional en su evolución como HUB Logístico usando como parámetro comparativo la caracterización operativa y logística de un HUB logístico. Además de su situación generacional usando como parámetro comparativo la recolección de información bibliográfica respectiva.

•

Comprender los aspectos esenciales del proyecto corredor bioceánico Aconcagua con respecto a la recolección de información bibliográfica.

•

Comprender los aspectos básicos del proceso de un plan estratégico para su posterior realización a partir del paralelo establecido entre la experiencia Norteamericana y el Puerto San Antonio Terminal Internacional, identificando los factores relevantes para potenciar al puerto.

2

1.3.

San Antonio Terminal Internacional S.A

San Antonio Terminal Internacional S.A. o denominado desde ahora STI, es una empresa portuaria ubicada en la ciudad de San Antonio, Región de Valparaíso (V Región), Chile. STI es uno de los cuatro terminales que opera el Puerto San Antonio, obteniendo en el año 2000 la concesión bajo el esquema monooperador, es decir, que la empresa está encargada de la administración y operación exclusiva del terminal, incorporando además la responsabilidad por la mantención y desarrollo del frente concesionado. STI opera y administra la concesión del frente de Atraque del Terminal Molo Sur, especializado en contenedores, entre los sitios uno, dos y tres; donde también se encarga de administrar cargas de tipo granel sólido, granel líquido y fraccionado.

Puerto central

Panul Sti Sitio 9

Figura Nº1.1.: Terminales del Puerto San Antonio, Chile. Fuente: Puerto San Antonio, s.f.

Los principales competidores que enfrenta STI son: Puerto Central S.A., sociedad que inició sus operaciones en noviembre del 2011 en el sector espigón del Puerto San Antonio y la Terminal Norte concesionada por Puerto Panul S.A.; ambos terminales del Puerto San Antonio. A nivel regional, también compite con los terminales del Puerto de Valparaíso: Terminal Pacífico Sur (TPS) y Empresa Portuaria Valparaíso (EPV). En “Anexo A: Movimiento de carga” se aprecia información integral para tener una visión proporcional en términos de flujo de carga entre STI y los principales puertos de Estados Unidos.

3

1.3.1.

Misión

La misión actual de STI es: “Prestar servicios integrales de logística portuaria a líneas navieras, empresas importadoras y exportadoras, como así también a otros operadores relevantes de la cadena logística. Caracterizarnos por la innovación y desarrollo permanente de tecnologías de información, la constante orientación a satisfacer las necesidades de nuestros clientes y contribuir en forma real a mejorar la eficiencia en la cadena de servicios, consiguiendo la mejor relación coste/ beneficio. Ser un actor esencial del comercio exterior de Chile, agregando valor a sus accionistas, potenciando el desarrollo profesional, respeto y compromiso mutuo con nuestros colaboradores y sus familias, siendo además un aporte real al desarrollo de la comunidad de San Antonio” (STI, 2011). 1.3.2.

Visión

La visión actual de STI es: “Ser la empresa líder en servicios logísticos portuarios en la Costa Oeste de Sudamérica, desarrollando operaciones seguras y eficientes, apoyadas con tecnologías de alta calidad y políticas medioambientales responsables que nos permitan mantener nuestro liderazgo y continuar siendo un terminal portuario de clase mundial” (STI, 2011). 1.3.3.

Conectividad

El puerto posee diversas vías de acceso que permiten el ingreso de los camiones provenientes de diversos lugares de Chile e incluso desde el extranjero, una de ellas es la Autopista del Sol (ruta 78), moderna carretera de alta velocidad que posee un acceso especial directo y unido al puerto, contribuyendo así a una descongestión en el ingreso de la ciudad. Además, esta ruta posee una conexión con la ruta internacional para llegar a Argentina. Otro acceso corresponde a la ruta 66 denominada Ruta de la Fruta que conecta con las zonas centro-sur del país. Por otro lado, el Puerto San Antonio posee una estación intermodal ferroviaria. Las líneas que dan servicio de transporte pertenecen a la Empresa de Ferrocarriles del Estado (EFE) y opera bajo la concesión de la empresa Transap, su extensión ferroviaria une Santiago con San Antonio y es de uso exclusivo para carga. Su red hace posible que el ferrocarril llegue a todos los terminales del Puerto San Antonio (ver Figura Nº 1.2.). A STI arriba con carga contenerizada, fraccionada y líquida. En este último tipo de carga se destaca particularmente el ácido sulfúrico que tiene como destino la gran minera El Teniente en Rancagua.

4

Figura Nº 1.2.: Conectividad Puerto San Antonio. Fuente: Puerto San Antonio, s.f.

1.3.4.

Operadores y usuarios

Lo constituye la oferta de instalaciones, servicios operativos y administrativos portuarios, tales como: concesionarios, agencia de naves (representan a las líneas navieras para todo los fines: provisiones, combustible e información), empresas de muellaje (encargados de la transferencia de carga entre nave y puerto), agentes de aduana, forwarders (agente de transporte), transporte vial, transporte ferroviario, proveedores de naves y edificación portuaria. En “Anexo B: Antecedentes específicos de STI” se aprecia información adicional de la empresa portuaria en relación a los clientes, infraestructura y equipos, servicios y organismos fiscalizadores.

5

1.4.

Planteamiento del problema

San Antonio terminal internacional S.A. (STI) es, por lejos, el terminal portuario más grande del Puerto San Antonio (Región de Valparaíso). En el año 2011, el volumen de carga movilizada alcanzó los 11,7 [millones de toneladas], asociado a 520.357 [boxes], representando así un 45 [por ciento] de la participación en el mercado regional (STI, 2011). Así pues, este puerto se destaca por ser uno de los principales actores portuarios en Chile y en la cuenca del pacífico. Por su situación y potencial cunde actuar de manera estratégica frente a las nuevas oportunidades que se presenten y continuar siendo pioneros, tanto en Chile como en el traslado de mercadería al continente asiático. Con el objetivo de mejorar la conectividad entre Chile y Argentina, se está desarrollando el proyecto “corredor bioceánico Aconcagua”, el cual, con la nueva tecnología de túneles y rieles permitirá mejorar el paso Cristo Redentor entre Los Andes (Chile) y Lujan, Mendoza (Argentina), permitiendo la agilización de los procesos de traslado de mercadería, aumento de frecuencia y finalmente el aumento de traslado de cargas tanto para la importación desde el continente asiático como para la exportación de contenedores y graneles provenientes de Chile o de los países vecinos. Este proyecto afectará directamente a las operaciones de los puertos de la Región de Valparaíso, los cuáles deben estar preparados y deben tomar cartas al respecto para enfrentar el aumento del flujo de mercadería proyectada para los próximos años. Su preparación debe considerar el nivel infraestructural, tecnológico y operacional, para lo cual se debe estar al tanto de lo que pasa en el resto de los puertos del mundo, principalmente de aquellos especialistas en logística, como lo es Estados Unidos. Siendo este país una fuente confiable y verificable que permite analizar cómo se desarrolló cada cambio y cómo puede ser aplicado en otra instalación considerando las variables respectivas. Es por ello, que el presente trabajo tiene por objeto desarrollar los lineamientos estratégicos que permiten sentar las bases para un futuro plan estratégico a partir del análisis de la experiencia del desarrollo portuario de Estados Unidos y sus puertos de quinta generación, determinando las condiciones bajo las cuales se puede potenciar a la empresa portuaria STI como un actor relevante bajo el enfoque de HUB Logístico para el corredor bioceánico Aconcagua, y como puerto líder en la Costa Oeste de Sudamérica. Por otro lado, se refleja la síntesis de conceptos relacionados a la logística portuaria y que en Chile son desconocidos, por ejemplo, como lo es el concepto de HUB logísticos. Proporcionando en este trabajo una síntesis de sus características –ya que no se encuentra en la literatura- que permitirá su consideración en los futuros análisis estratégicos, considerando así una amplia visión de desarrollo. En resumen, este trabajo le será de gran ayuda a los ejecutivos de la empresa al momento de llevar a cabo un plan para los próximos años, dándoles a conocer una perspectiva distinta de desarrollo y de

6

diferenciación con respecto a los demás puertos del país, permitiéndoles además aprovechar la gran ventaja disponible del aumento de mercadería, es decir, realizando un sólido posicionamiento que permita un mercado superior a la competencia. 1.5.

Alcance del estudio

Primero, este trabajo de investigación consiste en la realización de los lineamientos que se debieran considerar en un plan estratégico para la empresa STI y no consiste en la realización del plan estratégico definitivo, ya que como se señala en los próximos capítulos se necesita de un mayor estudio e implementación, cuya decisión cabe plenamente en los directivos de la compañía. Por lo tanto, el desarrollo consistirá de la primera y segunda etapa -según objetivo de estudio-, detalladas en la Figura Nº 2.2. Segundo, para la realización del análisis del concepto HUB logístico se desarrolló una caracterización de los factores logísticos y operativos, denominadas como las consideraciones claves para su funcionamiento. Tercero, para la categorización de los puertos de Estados Unidos sólo se estudiarán aspectos de la industria que afecten a la realización de un HUB logístico, como los factores logísticos, operativos y nivel de servicio. Pero no se analizarán aspectos en términos de movimientos de carga en TEU o toneladas, rutas que realice cada puerto, tipos de buques, aspectos económicos, comerciales, financieros ni políticos; los cuales no son considerados aspectos relevantes en el estudio. Cuarto, para la categorización de la empresa STI, será sólo en base a las exigencias que señalan las características de la evolución de los puertos, y las características operativas, logísticas y nivel de servicio; y sin considerar los análisis en términos de movimiento de carga ni los demás factores dados a conocer anteriormente. Quinto, un análisis comparativo entre la situación Norteamericana y el Puerto STI sólo será en términos logísticos, operativos y de servicio; enfocados a un análisis para la mejora de la competitividad y liderazgo tanto para la Costa chilena como para toda la Costa Oeste de Sudamérica. Sexto, en relación al corredor bioceánico sólo se considerarán aspectos de ubicación, impacto, beneficios a los puertos y beneficios al transporte de la mercadería. Pero no, en cuanto a términos económicos, legales, de inversión, organizacionales, medioambientales, aspectos políticos; ya que no son relevantes para el proyecto.

7

Por último, el desarrollo de los lineamientos será en base a las características que señalen cómo llegar a ser un puerto líder en Chile como también aquellas enfocadas al desarrollo de un HUB portuario. Pero, estos lineamientos no tendrán relación en cuanto a aspectos de inversión, financieros, comerciales, políticos ni económicos y se desarrollarán según los resultados obtenidos en el procedimiento del plan estratégico.

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2. MARCO TEÓRICO Antes de comenzar con el tema de estudio se deben tener claro algunos términos utilizados en el diseño metodológico propuesto, y en general, dentro de todo el proyecto; los cuales serán explicados por medio de la siguiente revisión bibliográfica. 2.1.

Concepto de estrategia

Se deben conocer ciertos conceptos y aspectos relacionados a la estrategia, ya que son la esencia para el desarrollo del plan estratégico. 2.1.1.

¿Qué es la estrategia?

En sus inicios, se define según CHANDLER (1962) como: “Estrategia es la determinación de las metas y objetivos de largo plazo de la empresa, y la adopción de caminos de acción y de asignación de recursos para alcanzar dichas metas” (citado por RUMELET R, SCHENDEL D Y TEECE D., 1994). Luego, ANDREW (1971) define estrategia como el conjunto de metas y las principales políticas para alcanzar dichas metas, establecidas de manera de que definan en qué negocios está o debiese estar la empresa, el tipo de organización que es o que debiese ser, y la naturaleza de la contribución económica y no económica que busca realizar a sus accionistas, empleados y a la comunidad (citado por RUMELET R, et al., 1994). Y según PORTER en el año 1996, define estrategia como la creación de una posición única y valiosa en el mercado, de acuerdo a un diferente grupo de actividades. Si hubiera sólo una posición ideal, no podría ser necesaria una estrategia. Las compañías podrían enfrentar un simple imperativo: ganar la carrera para descubrir y apropiarse de ella. La esencia de la posición estratégica es elegir actividades que son diferentes a la de los rivales. Si el mismo grupo de actividades fuera mejor produciendo todas las variables, reuniendo todo lo necesario, y accediendo a todo los clientes, las compañías podrían fácilmente cambiar la cantidad entre ellos y la efectividad operacional podría determinar el rendimiento. A pesar de que muchos autores hacen referencia a este concepto, aún no existe un concepto único para la estrategia en el ámbito de la administración y gestión, por lo cual surgen distintas interpretaciones y escuelas de pensamientos que se explicarán a continuación.

9

Por consiguiente, se puede resumir la estrategia de forma genérica, como un conjunto de acciones estructuradas que los administradores adoptan para mejorar el desempeño de su compañía, generando las llamadas ventajas competitivas.

Figura Nº 2.1: Marco básico para el análisis estratégico. Fuente: R. Pablo, 2001.

2.1.2.

Escuelas de pensamiento

Como bien se señaló anteriormente no existe una definición clara de lo que es la gestión estratégica. Producto de ello, se han llegado a formar más de diez escuelas distintas de pensamiento. Pero las escuelas, es decir, “conjuntos de conocimientos” que explican el concepto de “desempeño superior” de una compañía son las siguientes: (R.PABLO, 2011). a)

Escuela estructuralista.

Defiende que la difusión de la localización industrial es el resultado de los ajustes realizados por las empresas para mantener y/o ampliar sus tasas de beneficio, es decir, es una parte integradora de los procesos económicos, sociales y políticos. b)

Escuela de la organización industrial.

Busca evaluar la competencia dentro de la industria. Se direcciona la estrategia para competir en una industria individual o también llamado nivel estratégico de negocio, porque aquí es donde la organización industrial posee su mayor impacto. Michael Porter, es uno de los principales exponentes de esta escuela.

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c)

Escuela basada en recursos.

Propone una visión interna de la firma, sugiriendo que la fuente de ventaja competitiva no se obtiene por un atractivo en la industria, si no por algo que posee. Por lo tanto, se considerará la escuela de organización industrial, con Porter como exponente y sus principales herramientas estratégicas. 2.1.3.

Elementos principales y atributos

DESS et al. (2006), señala que existen dos elementos principales que se deben considerar para definir completamente la gestión estratégica. a)

Análisis, decisión y acción

La gestión estratégica de una organización establece tres procesos en marcha: análisis, decisión y acción. La gestión estratégica está interesado en el análisis de los objetivos estratégicos (visión, misión, y objetivos estratégicos), de acuerdo al análisis interno y externo de la organización. Luego, los líderes deben tomar las decisiones estratégicas, enfocadas a dos preguntas básicas, como: ¿Con qué industrias vamos a competir?, ¿Cómo vamos a competir en esas industrias?, enfocando así también a la organización en la perspectiva nacional e internacional de sus operaciones. Y por último, están las acciones que se deben tomar, las cuales deben ser todas las necesarias para que la organización pueda implementar sus estrategias. b)

Competitividad

La esencia de la gestión estratégica es estudiar el por qué algunas empresas son mejores que otras. Es aquí, donde los administradores necesitan determinar cómo una empresa es tan competente que puede obtener ventajas que son sustentables en un largo período de tiempo. Esto significa, enfocarse en preguntas como: ¿Cómo debemos nosotros ser competentes para crear una ventaja competitiva en el mercado?, o ¿cómo enfocarnos para no ser una copia o un sustituto?. Además, DESS et al. (2006) destaca cuatro atributos claves, los cuales permiten una mayor claridad del concepto: enfocar a toda la organización hacia sus metas y objetivos, incluir la toma de decisiones de los distintos accionistas, requerir la incorporación de las perspectivas de corto y largo plazo, y reconocer el equilibrio entre eficiencia y efectividad.

11

2.1.4.

Ventaja competitiva

Como se señaló anteriormente, lo que buscan las compañías es realizar acciones para mejorar su desempeño, de tal forma de lograr ventajas competitivas. Es por ello, que se establece su definición a través de algunos autores líderes en el tema para una mejor comprensión. El término competitividad se remonta a comienzos del siglo XIX, con la llamada Teoría de ventajas Comparativas desarrollada por DAVID RICARDO, el cual fundamentaba su idea de que las naciones tienen un nivel tecnológico equivalente aunque difieran en la dotación de factores productivos, tales como capital, recursos naturales y mano de obra (citado por MÉNDEZ L., 2000). Según PORTER M. (1985), señala que la competitividad es lo principal en el éxito o en el fracaso de una empresa, ya que, si se relaciona con una estrategia, esta busca cómo posicionarse en el mercado, generando utilidades y una posición sustentable según la competencia. Con las definiciones anteriores se logra obtener la definición de ventaja competitiva, como: el potencial de una compañía en ganar altas utilidades que sus competidores, como un resultado del posicionamiento de bajos costos o la diferenciación de productos o servicios” (KRALLINGER JOSEPH C. Y HELLEBUST KARSTEM G., 1993). Además, “ventaja competitiva sustentable se define como una ventaja organizacional que continua existiendo sobre un periodo de tiempo, incluso después de intentos que replican sus competidores” (CUNNINGHAM JAMES & HARNEY BRIAN, 2012). 2.2.

¿Qué es un plan estratégico?

Según DRUCKER P. (1974), el plan estratégico es el proceso continuo de hacer presente las decisiones empresariales de manera sistemática y con el mayor conocimiento del futuro organizacional para llevar a cabo esas decisiones; la medición de los resultados de esas decisiones se realiza mediante una comparación en contra de las expectaciones, con un sistema de retroalimentación sistemática y organizada (citado por R. PABLO, 2011). Además, se puede definir como: el proceso de formulación e implementación de las decisiones acerca de la futura dirección de la organización. Este proceso es vital para que cada organización sobreviva, porque es el proceso por el cual la organización se adapta a los cambios medioambientales. Es aplicable a todos los niveles y tipos de organizaciones (MELCHER B. Y KERZNER H., 1988).

12

2.3.

El proceso de un plan estratégico

Para realizar un plan estratégico, se deben considerar los procesos continuos de: análisis, decisión y acción, según lo señala DESS et al. (2006). Especifica además que en la práctica, estos tres procesos se refieren a la estrategia de análisis, estrategia de formulación y la estrategia de implementación. A continuación, se describe el proceso para la realización de un plan estratégico; de los cuáles se desarrollarán en el proyecto: el proceso de análisis estratégico y la formulación estratégico; ya que la implementación estratégico es una decisión plenamente de los ejecutivos de la organización a la cual se desarrollará dicho plan.

  Análisis estratégico

Formulación estratégico Implementación estratégico Figura Nº 2.2.: Proceso de gestión estratégica. Fuente: Dess et al., 2006.

           

13

2.3.1.

Análisis estratégico

Es el punto de partida para generar el proceso de gestión estratégica. Se debe tener precaución al realizar este proceso, ya que muchos administradores quieren formular e implementar estrategias sin el cuidado análisis de los objetivos de la organización y sin el análisis a través del ambiente interno y externo. Según DESS et al. (2006), señala que para cumplir este tipo de análisis se deben desarrollar los siguientes ítems: a)

Análisis de objetivos y metas

Entonces, según DESS et al. (2006) señala que las organizaciones deben direccionar claramente sus objetivos y metas de acuerdo a los canales por los cuales se realizan los esfuerzos individuales para lograr su propio fin. Es así, como se desarrolla la visión, misión y los objetivos estratégicos de una empresa de metas jerárquicas. a.1.

Visión

Se describe como una meta que representa una inspiración, de manera general y emocionalmente dirigida al futuro, expresando: ¿Qué queremos para la organización en los próximos años y cómo queremos ser vistos?. a.2.

Misión

Es más específica y direcciona preguntas relacionadas a las razones de la organización para llegar a ser; es decir, define la actividad o negocio, las necesidades que cubre con sus productos o servicios, y el mercado que atiende. a.3.

Objetivos estratégicos

Son una guía y proporcionan a la organización el cómo cumplir o llevar la visión a metas de desempeño de manera específica, estos deben ser medibles, apropiados, específicos, realísticos y oportunos. b)

Análisis medio externo

Luego, DESS et al. (2006) señala que los administradores deben monitorear y verificar el medio ambiente como bien analizan a los competidores. Ya que, la información es crítica en determinar oportunidades y amenazas en el medio externo. Se proveen dos tipos de medio externo. Primero, el ambiente general que

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consiste en varios elementos como: demografía, tecnología, segmentos económicos; los cuales pueden ser la clave de tendencia frente a dramáticos cambios en la empresa. Segundo, el ambiente de la industria que consiste en los competidores y otras organizaciones que pueden amenazar los sucesos de productos y servicios de la compañía. Se considera la herramienta “el modelo de las cinco fuerzas de Porter” para la realización de este análisis. c)

Análisis medio interno

Además, DESS et al. (2006) señala que para analizar el medio ambiente interno de la compañía, se utiliza un análisis que permita identificar las fortalezas y debilidades, los cuales determinarán cómo está la empresa, para luego generar posibles ventajas competitivas sustentables. DESS señala que estos análisis pueden ser dos, el primer análisis de la Cadena de Valor, enfocado en las actividades de la compañía, ya sean, las actividades primarias como las secundarias; y el segundo, el denominado Resource-based view, el cual valora los recursos y capacidades de la compañía. Entonces, como síntesis para el análisis medio externo e interno se considera la herramienta de planeación estratégica: “análisis FODA”, el cual será explicado más adelante; como también los demás métodos complementarios para su elaboración. d)

Evaluación capital intelectual

DESS et al. (2006), señala que el conocimiento del trabajador y el capital intelectual son factores primordiales e importantes para una ventaja competitiva y para la creación de riquezas en la economía de hoy en día. Además, se conoce que el capital humano ayuda a crear nuevas relaciones a lo largo de los clientes, proveedores y alianzas partners. 2.3.2.

Formulación estratégico

Procesos que corresponden a la segunda etapa del proceso de gestión estratégica, en donde se deben formular las estrategias correspondientes según el área y enfoque adecuado para la compañía. Según DESS et al. (2006) establece que los distintos tipos de estrategias son: a)

Formulación de los niveles estratégicos de negocio

Analiza cómo las empresas compiten y superan a sus rivales, y cómo ellos alcanzan las ventajas competitivas. Éstas pueden ser logradas mediante el liderazgo general en costo, diferenciación o el enfoque.

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b)

Formulación de los niveles estratégicos corporativos

Se concentra en direccionar las cuestiones relativas a, por ejemplo: ¿A qué negocios debemos competir?, o también, ¿Cómo podemos administrar este portafolio de negocios creando sinergias a lo largo del negocio? c)

Formulación de las estrategias internacionales

Es a nivel internacional donde las empresas encuentran más oportunidades, potencial, pero también dificultades. Aquí, no sólo se debe decidir la estrategia de entrada al mercado, si no como competir y mantener las ventajas competitivas. d)

Estrategias de negocios digitales

Estas capacidades presentan nuevas oportunidades y nuevas amenazas para el negocio virtual. Por ende, en toda estrategia se deben considerar y explicar cómo las tecnologías digitales agregarán valor e impactarán en los mejores resultados. 2.4.

Análisis FODA

Técnica propuesta por Albert Humphrey en los años setenta. FODA o DOFA en español, o también denominado SWOT en inglés. Se hará referencia al término FODA durante el proyecto. 2.4.1.

¿Qué es un FODA?

Las siglas significan: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. FODA es un análisis que involucra un conjunto y descripción de información acerca de los factores internos y externos que posee, o puede tener, un impacto en los negocios de una organización. Por otro lado, STACEY (1993), describe este análisis como “una lista de fortalezas y debilidades según lo indica un análisis de recursos y capacidades, más, una lista de amenazas y oportunidades que son identificados por un análisis del medio externo. La lógica estratégica requiere que los patrones futuros de las acciones considere las fortalezas con oportunidades, evitando las amenazas, y viendo por sobre las debilidades” (citado por PICKTON D. Y WRIGHT S., 1998). El análisis FODA es una matriz de dos por dos, en la cual se señala la lista o categorización de los factores ambientales, ya sean los factores internos como los factores externos. La gran ventaja que

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posee este análisis es el enfoque en temas claves, los cuales afectan al desarrollo del negocio y a su crecimiento. Interno

Externo

FORTALEZAS

OPORTUNIDADES

DEBILIDADES

AMENAZAS

Figura Nº 2.3.: Análisis FODA. Fuente: Elaboración propia.

2.4.2.

Desarrollo y evaluación

Según JACOB T. SHEPHERD J. AND JOHSON G. (1998), los pasos de un análisis FODA son los siguientes: a)

Determinar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, provenientes de las

herramientas utilizadas en el análisis externo y del análisis interno. Luego, se registran en una tabla tipo como la que se muestra en la Figura Nº 2.4. b)

Determinar las posibles estrategias a seguir para mejorar las debilidades, aprovechar las

oportunidades y contrarrestar las amenazas. Se realiza la tabla según la Figura Nº 2.4. Los distintos tipos de estrategias son maxi-maxi, mini-maxi, maxi-mini y mini-mini. En la estrategia maximaxi se utilizan las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la ventaja de las oportunidades externas. En la estrategia mini-maxi se pretende superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas. En la estrategia maxi- mini se deben aprovechar las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas externas. Y finalmente, la estrategia de tipo minimini pretende disminuir las debilidades internas y evitar las amenazas del entorno.

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Registrar cada una de las Fortalezas y Debilidades en las casillas correspondientes.

Registrar cada una de las Oportunidades y

Registrar posibles

Amenazas en las casillas correspondientes.

estrategias.

Figura Nº 2.4.: Matriz FODA para la formulación estratégica. Fuente: Jacob T. et al., 1998.

c)

Generar la matriz de evaluación de factores internos (MEFI), realizando los siguientes pasos:

-

Registrar fortalezas y debilidades en una matriz tipo, la cual se describe en la Figura Nº 2.5.

-

Asignar grado de importancia relativa en la matriz tipo para alcanzar el éxito en la industria de la

empresa. Los factores que repercutirán más en el desempeño de la organización deben llevar los pesos más altos. El peso asignado será de 0,0 a 1,0. -

Asignar una calificación entre uno y cuatro a cada uno de los factores a efecto de indicar si el

factor representa una debilidad mayor (calificación es un uno), una debilidad menor (calificación es un dos), una fuerza menor (calificación es un tres) o una fuerza mayor (calificación es un cuatro).

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-

Multiplicar la ponderación y la evaluación correspondiente para obtener el resultado final de cada

factor; además, el resultado final de la organización será la sumatoria de todos esos resultados.

Registrar Fortalezas y Debilidades, y las ponderaciones respectivas.

Figura Nº 2.5.: Matriz de evaluación de factor interno (MEFI). Fuente: Jacob T. et al., 1998. d)

Generar la matriz de evaluación de factores externos (MEFE), realizando los siguientes pasos:

-

Registrar las oportunidades y las amenazas en una matriz tipo, la cual se describe en la Figura Nº

2.6. -

Asignar grado de importancia relativa en la matriz tipo para alcanzar el éxito en la industria de la

empresa. Los factores que repercutirán más en el desempeño de la organización deben llevar los pesos más altos. El peso asignado será de 0,0 a 1,0. Los pesos más pesados pueden ser las oportunidades, como también pueden ser las amenazas dependiendo del nivel de influencia. -

Asignar una calificación entre uno y cuatro a cada uno de los factores, a efecto de indicar si el

factor representa una respuesta superior (calificación es un cuatro), una respuesta superior a la media (calificación es un tres), una respuesta media (calificación es un dos) o una respuesta mala (calificación es un uno). -

Multiplicar la ponderación y la evaluación correspondiente para obtener el resultado final de cada

factor; además, el resultado final de la organización será la sumatoria de todos esos resultados.

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Registrar Oportunidades y Amenazas, y las ponderaciones respectivas. Figura Nº 2.6.: Matriz de evaluación de factor externo (MEFE). Fuente: Jacob T. et al., 1998.

e)

Generar la matriz del perfil competitivo (MPC), realizando los siguientes pasos:

-

Seleccionar los competidores que posee la empresa.

-

Registrar factores críticos de éxito por los cuales se comparará a las empresas. Se realiza en una

matriz tipo, como la que se muestra a continuación.

Registrar los factores críticos, las ponderaciones y empresas respectivas.

Figura Nº 2.7.: Matriz de perfil de competencia (MPC). Fuente: Jacob T. et al., 1998. 20

-

Asignar un peso a cada uno de los factores, entre 0,0 y 1,0. Este peso indica la importancia del

factor para alcanzar el éxito en la industria. -

Asignar una calificación entre uno y cuatro a cada factor, siguiendo el patrón de: una mayor

fuerza (calificación es un cuatro), una menor fuerza (calificación es un tres), menor debilidad (calificación es un dos) o una mayor debilidad (calificación es un uno). Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. -

De los totales ponderados se determina la posición en que se encuentra nuestra empresa con

respecto a sus competidores. f)

Luego de obtener los resultados respectivos en cada unas de las matrices, se concluye qué

estrategias de las definidas en la Figura Nº 2.4. se deben considerar para especificar los lineamientos finales. 2.5.

Modelo de las cinco fuerzas de Porter

2.5.1.

Descripción

El modelo de las cinco fuerzas fue desarrollado por Michael E. Porter. PORTER M. (1985), señala que estas fuerzas determinan la habilidad de ganar en la empresa según la industria, ya sea en porcentaje o grados de retorno de inversión en exceso del costo de capital. Como señala DESS et al. (2006), el modelo de las cinco fuerzas ha sido la herramienta analítica más usada para examinar la competitividad medioambiental. Se describe mediante cinco términos básicos: las amenazas de nuevos participantes, el poder de negociación de los compradores, el poder de los proveedores, la amenaza de los productos y servicios sustitutos, la intensidad de rivalidad a lo largo de los competidores y la industria. Pero, se debe considerar que Brandenburger and Nalebuff (1995) realizaron una modificación a este modelo, incorporando una sexta fuerza denominada: los complementadores (citado por DESS et al., 2006). Se señala en cada una de las fuerzas la habilidad de la empresa para competir en el mercado; es decir, que juntas determinan el potencial de utilidad para una industria en particular.

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2.5.2.

Desarrollo y evaluación

Como lo señala PORTER (1985) en su modelo, se debe evaluar la fuerza en cada una de las cinco fuerzas competitivas, ya sea: alta o fuerte, moderada o débil; detallando además de qué manera actúa cada una de las fuerza para crear una presión competitiva.

  La valorización de cada una de las variables se lleva a cabo por medio de una matriz de ponderación con el objetivo de llevar el análisis de lo cualitativo a uno cuantitativo. En esta matriz, se registran diversos criterios con el propósito de evaluarlos según el grado de incidencia en las distintas fuerzas. La evaluación consiste en asignar números del uno al tres según el grado de incidencia, y luego obtener un total porcentual de cada una de las fuerzas. Por lo tanto, de aquí, se desprenden si las fuerzas son altas o fuertes, moderadas o débiles.  

Potenciales participantes Amenaza de los nuevos participantes Poder de los proveedores

Industria de competidores

Poder de los clientes

Proveedores

Compradores

Cantidad de empresas rivales.

Amenaza de los productos o servicios sustitutos

Complementadores

Sustitutos

Figura Nº 2.8.: Modelo de las cinco fuerzas de Porter. Fuente: Dess et al., 2006.

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2.6.

Análisis de la Cadena de Valor

Fue desarrollado por Michael E. Porter. Value Chain Analysis o el análisis de la Cadena de Valor (denominado así desde ahora) mira a la organización como un proceso secuencial de crear valor en cada una de las actividades. Su enfoque es útil para entender la elaboración de las ventajas competitivas. En términos competitivos, valor es la cantidad de compradores que están dispuestos a pagar por lo que las empresas proporcionan. Valor es la medida del total de ingresos, una reflexión del precio del producto o servicio ordenado por la empresa y las unidades que pueden ser vendidas. Una empresa genera utilidades (margen) si se conoce que el valor que recibe supera los costos implicados en crear los productos o servicios. Creando valor para los compradores que exceden los costos de producción es el concepto clave usado en análisis de la posición competitiva de las empresas. PORTER (1985), describe dos tipos distintas de categorización de las actividades: actividades primarias y las actividades de soporte.

Figura Nº 2.9.: Diagrama Cadena de Valor. Fuente: Porter M., 1985.

Las actividades primarias son cinco: logística interna, operaciones, logística externa, marketing y ventas y servicios; las cuales se dividen en un número de actividades que dependen de una industria en particular. Las actividades de soporte son cuatro: infraestructura de la empresa, recursos humanos, desarrollo tecnológico y abastecimiento.

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Dentro de cada categoría de las actividades existen tres tipos de actividades que juegan un rol diferente en la ventaja competitiva: directa (actividades que crean valor), indirecta (hace posible la realización de las actividades directas) y aseguramiento de la calidad. 2.7.

Benchmarking

2.7.1.

Concepto

Según DAVID T. KEARNS (1970), inventor del término benchmarking, lo define como: “un proceso continuo de medición de productos, servicios y actividades de una empresa en relación con los mejores competidores y/o empresas que están reconocidas como líderes en el mercado” (citado en La ventaja competitiva, 1997). Además, según ANDREW MAWSON (1994) lo define como una técnica para lo cual la organización puede realizar un proceso de comparación de sus propios métodos (citado por HOUSLEY JOHN, 1999). Fundamentalmente, el Benchmarking consiste en la desagregación de productos, servicios o actividades de la empresa en partes, procesos o sistemas menores, con el fin de comparar cada uno de ellos con los competidores o con los de la empresa que gozan de una sólida reputación en esos elementos. 2.7.2.

Tipos de benchmarking

Según, DAVID T. KEARNS (1970), existen tres tipos de benchmarking: a)

Interno: Se comparan las diferentes áreas de la empresa, con el fin de aprovechar los avances o

beneficios de las demás. b)

Competitivo: Se comparan los productos, servicios y actividades de la empresa con los

competidores, con el fin de determinar en qué elementos son mejores. c)

Global: Se comparan los productos, servicios y actividades de la empresa con empresas no

competitivas que se destaquen por su eficiencia en áreas o elementos específicos. 2.7.3.

Desarrollo de benchmarking

Además, según DAVID T. KEARNS (1970), los pasos para llevar a cabo un benchmarking son: a)

Seleccionar las mejores prácticas del ente comparador según criterios establecidos.

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b)

Comparar la situación de las prácticas propias con las mejores prácticas establecidas.

c)

Establecer el nivel propio y ajeno.

d)

Fijar los objetivos de mejora, investigando cómo se hicieron esas mejores prácticas.

2.8.

Conceptos de Gestión de la Cadena de Suministro y Logística

Se establece la definición y diferencia entre ambos conceptos, ya que a menudo tienden a confundirse. 2.8.1.

Gestión de la Cadena de Suministro

A base de los siguientes autores, Cadena de Suministro o más conocido en la literatura como SCM: Supply Chain Management es definido como: “Es el diseño, mantenimiento, y operación de los procesos de la Cadena de Suministro para la satisfacción de las necesidades del usuario final” (AYERS, 2001). De manera más específica: Gestión de la Cadena de Suministro abarca la planificación y gestión de todas las actividades involucradas en suministro y la adquisición, conversión y gestión de todas las actividades de logística. Es importante destacar que también incluye la coordinación y la colaboración con los socios del canal, que pueden ser proveedores, intermediarios, terceros proveedores de servicios y clientes. En esencia, la gestión de la cadena de suministro integra la oferta y la gestión de la demanda dentro y fuera de las empresas. Incluye todas las actividades de gestión de la logística, así como las operaciones de fabricación, y se impulsa la coordinación de los procesos y actividades a través del marketing, ventas, diseño de productos, finanzas y tecnología de la información (MENTZER, 2010). 2.8.2.

Logística

A base de los siguientes autores, la logística es definida como: El proceso de planificación, ejecución y control de los procedimientos para el eficiente y eficaz transporte y almacenamiento de mercancías, incluyendo servicios e información relacionados desde el punto de origen hasta el punto de consumo, con el fin de ajustarse a los requisitos del cliente. Esta definición incluye entrantes, salientes, movimientos internos y externos (VITASEK, 2010).

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De manera más específica: La gestión logística es la parte de la gestión de la Cadena de Suministro que planifica, ejecuta y controla el avance eficiente, eficaz y flujo inverso y almacenamiento de bienes, servicios e información relacionada entre el punto de origen y el punto de consumo con el fin de cumplir con los requisitos de los clientes. Las actividades de logística de gestión típicamente incluyen la gestión de transporte de entrada y salida, gestión de flotas, almacenaje, manipulación de materiales, realización de pedidos, el diseño de la red logística, gestión de inventario, la oferta y la demanda de planificación, y gestión de los terceros proveedores de servicios logísticos. En diversos grados, la función logística también incluye suministro y la adquisición, planificación de la producción y programación, embalaje y montaje, y servicio al cliente. Está involucrado en todos los niveles de la planificación y ejecuciónestratégico, operacional y táctico. La gestión logística es una función integradora que coordina y optimiza todas las actividades logísticas con otras funciones, incluyendo marketing, ventas, manufactura, finanzas y tecnología de la información (COUNCIL OF SUPPLY CHAIN MANAGEMENT PROFESSIONALS, S.f.). Por ende, a partir de las definiciones de ambos conceptos, se certifica una clara diferencia, por lo cual se debe tener claro que la logística forma parte de la cadena de suministro.

    Supply Chain Management

Logística

Figura Nº 2.10.: SCM y logística. Fuente: Elaboración propia. Se entabló esta diferencia para entender el entorno operacional en que se desarrolla la logística y evitar así posibles confusiones a lo largo del análisis, ya que es uno de los principales conceptos de este proyecto.

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2.9.

Pilares de la logística

Según las definiciones establecidas anteriormente, se señalan cuatro pilares por los cuales se sostiene la logística: producto correcto, lugar correcto, momento correcto y menor costo. Los cuales son justificados en la definición de la logística “una disciplina que se encarga de la administración de los materiales y la información asociada, desde los proveedores hasta los clientes, garantizando la entrega de los productos en las cantidades pactadas, con las especificaciones acordadas, en los tiempos establecidos y al menor costo” (AGUILAR 2001, BALLOU 2004, citado por ORJUELA J., CASTRO O. Y SUSPES E., 2005).

Figura Nº 2.11.: Pilares de la logística. Fuente: Elaboración propia.

Se establece que se deben cumplir los cuatro pilares en cualquier proceso logístico para que se logre la eficiencia, de otro modo sólo se alcanzará la eficacia. Por ende, el pilar con mayor incertidumbre en cualquier proceso es al “menor costo”. 2.10.

Conceptos relacionados a la logística

Como bien se señaló anteriormente la logística está relacionada con la gestión de transporte, almacenamiento, coordinación y optimización de todas las actividades involucradas; por ende, se analizarán aquellos conceptos relacionados a ello y al proyecto.

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2.10.1. Logística y operaciones Conceptos que tienden a confundirse, por lo cual se establecerá una definición para la comprensión del proyecto. a)

Logística: Asociado a los elementos que componen los pilares de la logística y que permite el

logro de la eficiencia de los procesos. b)

Operaciones: Corresponde a la coordinación de las distintas actividades para que se cumplan los

pilares de la logística. 2.10.2. Plataforma logística La definición más conocida de plataforma logística o centro logístico es la que entrega la European Association of Freight Villages, que señala: es un área específica donde todas las actividades relativas al transporte, logística y la distribución de bienes, tanto para el tránsito nacional o internacional, son llevadas a cabo por varios operadores. Los operadores pueden ser propietarios o inquilinos de los edificios o instalaciones (almacenes, centros de distribución, oficinas, servicios de camiones, etc.). Su gestión puede ser pública o privada y en ambos casos se podrá contar con los servicios públicos requeridos para prestar sus servicios (EUROPLATFORM, 2004). Por otro lado, se establece que creando una plataforma logística se pueden integrar diferentes agentes de la cadena de suministro en un mismo lugar, esto reduce el tiempo de ciclo de transporte y mejora el servicio al cliente, y contribuye a una crítica ventaja competitiva (CAMBRA-FIERRO J. Y RUIZ-BENITEZ R., 2009). Por ende, se puede definir a una plataforma como una zona logística especializada, en donde se realizan actividades de manera técnica y a la vez con un valor añadido a la carga, promoviendo un aumento de los beneficios producto del nivel de competitividad entregada por estos operadores. 2.10.3. Operadores logísticos Un operador logístico es aquella empresa que por encargo de su cliente diseña los procesos de una o varias fases de su cadena de abastecimiento (aprovisionamiento, transporte, almacenaje, distribución e incluso ciertas actividades del proceso productivo): organizando, gestionando y controlando tales operaciones, utilizando la infraestructura física, tecnológica y sistemas de información propios y ajenos, independientemente de que preste o no los servicios con medios propios o subcontratados. En este

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sentido, el operador responde directamente ante su cliente de los bienes y servicios adicionales acordados en relación con éstos, actuando como su interlocutor directo (RESA, 2004, citado por ORJUELA et al., 2005). 2.11.

Tipos de plataformas logísticas

Según la Comisión Económica para América Latina y el Caribe, CEPAL, existen tres tipos de plataformas logísticas, según el nivel de complejidad operativa e integración operacional. Estas se clasifican en: Centros de distribución unimodal, zonas logísticas y plataformas multimodales (LEAL E. Y SALAS G., 2009). 2.11.1. Centros de distribución unimodal Según LEAL E. Y SALAS G. (2009), señala que estos centros se orientan principalmente a la gestión del flujo de mercaderías hacia el destinatario, considerando el inventario de la carga y la participación de una o más empresas, especificando que no es necesario que éstas tengan un grado de integración con las operaciones. Por ende, este tipo de plataforma se reconoce como un almacén y que principalmente utiliza el transporte terrestre por carretera. 2.11.2. Zonas logísticas Son infraestructuras logísticas que sí poseen un grado de integración con las operaciones realizadas a la carga, ya sea a través de: consolidación, desconsolidación y redireccionamiento de inventarios. Considerando además, que se incorporan a lo menos dos modos de transporte, favoreciendo la implementación de estrategias de Postponement geográfico (o de distribución) y cross docking. Además, se pueden clasificar en centros de carga aérea o zonas de actividades logísticas portuarias. Hoy en día, las zonas de actividades logísticas o también denominadas ZAL, tienen una alta importancia en las operaciones de las instalaciones portuarias, definiéndose según TARANTOLA V. (2012) como: “un área relativamente segregada del resto de las operaciones portuarias, especializada en las actividades de almacenamiento y distribución de mercaderías, en donde además se desarrollan actividades y se prestan servicios de valor agregado”.

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2.11.3. Plataformas multimodales Como su nombre lo señala, es un tipo de infraestructura que está formada por nodos logísticos que conecta distintos modos de transporte, de tal forma de ser transparentes con el usuario; teniendo como principal objetivo los servicios de valor agregado a la carga y no en el modo de transporte utilizado. Según la literatura, las plataformas multimodales se denominan también plataforma intermodal o infraestructura tipo HUB, siendo este último un concepto que generalmente se encuentra ligado al sector portuario, principalmente para aprovechar las economías de escala en las rutas internacionales. Según MARTNER (1998), los HUB’s son nodos de redes con características especiales de comunicación, como tal, posee estructuras que operan como centros de concentración y distribución de flujos de mercancías, capital, información y personas. Físicamente, además de los HUB’s portuarios existen los HUB’s financieros, de comunicaciones, aeroportuarios y otros (citado por MÉNDEZ L., 2000). Además, se define intermodalismo como la integración de distintos modos de transporte en una sola red de distribución física de mercancías (MÉNDEZ L., 2000). Un ejemplo, sería un camión recogiendo un remolque y llevándolo a un patio de ferrocarril para el movimiento en tren hasta la ciudad destino donde otro camión tomaría el remolque a la ubicación del receptor. Este término también puede referirse a la competencia entre los modos de camiones y ferrocarril (COYLE et al., 2011). En particular, su función nodal no solo incluye actividades relativas al transporte, sino que agrega actividades logísticas y de distribución de cobertura nacional e internacional, con una base comercial más que operacional, y por lo general, es llevada a cabo por varios operadores. 2.12.

Conceptos logística portuaria

Tiene como objetivo la visión general de determinados conceptos utilizados en la logística portuaria para lograr la comprensión de éstos en el proyecto. 2.12.1. Hinterland Según los siguientes autores, se define como: “La definición asumida de hinterland de un puerto señala que es la zona interior del puerto a que las importaciones son distribuidas y de la cual las exportaciones se recogen” (UNITED NATIONS ECONOMIC COMMISSION FOR EUROPE, 2010).

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“Se denomina hinterland a la región nacional o internacional que es origen de las mercancías embarcadas en el puerto y destino de las mercancías desembarcadas en el mismo. Se trata pues del área de influencia del puerto alrededor del mismo” (COSTA, 2006). "Es el hinterland, combinado con los enlaces de transporte, dan la clave para el crecimiento del puerto a nivel comercial y al desarrollo de la industria portuaria. Ninguna estructura portuaria puede ser entendida cuando no se ha visto junto a su Hinterland” (BOERMAN, 1951, citado por WEIGEND, 1956). “El poder económico y la capacidad de consumo del hinterland de un puerto determinan en gran medida su capacidad para captar cargas y tráficos” (COSTA, 2006). 2.12.2. Foreland Según los siguientes autores, se define como: “El Foreland de un puerto, indica las conexiones al puerto por medio del transporte marítimo” (WEIGEND, 1956). “Se denomina foreland de un puerto a la región nacional o internacional que es origen de las mercancías desembarcadas en el puerto y destino de las mercancías embarcadas en el mismo. Se trata pues del área de influencia del puerto a la cual se dirige la carga generada por su hinterland o de la cual procede las mercancías destinadas a dicho hinterland” (COSTA, 2006). 2.12.3. HUB logístico y HUB portuario Un HUB logístico es definido por la Global Trade Transportation and Logistics Studies de la Universidad de Washington (GTTL), como un concepto que posee dos significados. Primero, se define como un punto nodal del transbordo o del tránsito de carga, que garantiza el eficiente movimiento puerta a puerta de la mercancía. Segundo, se define como un CDC (centro de distribución central), que funciona como un espacio de almacenamiento temporal para actividades de valor añadido" (citado por: ROBLEDO J., S.f.). Además puede definirse como: una ubicación central para que el tráfico se dirija a muchas ciudades, el cual se alimenta del tráfico de otras áreas” (COYLE et al., 2011). Por otro lado, “recibe el nombre de HUB marítimo, puerto HUB o puerto de trasbordo aquel en el que se realizan básicamente operaciones de concentración y distribución de carga, cuyo origen y destino queda

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fuera del hinterland del puerto. Es decir, se trata de puertos en los que la mayor parte de las operaciones que se realizan corresponden a trasbordo de mercancía entre buques, mientras que el tráfico local con el área de influencia del puerto es de escasa relevancia” (COSTA, 2006). Además, se puede definir como: “instalaciones especiales que sirven de conmutación, de transbordo y puntos de clasificación, en muchos, como sistemas de distribución. En lugar de servir directamente como origen-destino, las instalaciones HUB’s concentran los flujos con el fin de aprovechar las economías de escala. Los flujos del mismo origen con diferentes destinos son consolidados en las rutas de los HUB’s y son combinados con los flujos que tienen diferentes orígenes, pero el mismo destino” (ALUMUR S., BAHAR Y KARA, 2007).

Figura Nº 2.12.: Los conceptos de Hinterland y Foreland en un puerto. Fuente: Costa, 2006.

Según SALGADO O. Y CEA P. (2012), la conectividad portuaria está compuesta por la conectividad interna dada por el Hinterland, y la conectividad externa dada por el Foreland, explicando sus diferentes enfoques en la siguiente Figura Nº 2.13. 2.12.4. Terminal STOPFORD (1997), establece que a menudo los puertos comprenden múltiples terminales, los cuales se definen como “una sección de un puerto que consiste en uno o más muelles dedicados a un tipo particular de carga” (citado por MANGAN J. Y LALWANI C., 2008).

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De la misma forma, se puede definir como “un área asignada en que contenedores están preparados para la carga en un barco, tren, camión o avión, o se apilan inmediatamente después de la descarga del buque, tren, camión o avión” (MARITIME ADMINISTRATION, 2008).

Figura Nº 2.13.: Esquema de conectividad portuaria. Fuente: Salgado O. y Cea P., 2012.

2.13.

Clasificación de puertos según los servicios prestados

Según, UNCTAD, conferencia de las Naciones Unidas sobre comercio y desarrollo, señala que en base a la organización interna y a las estrategias de desarrollo que presentan los servicios portuarios se pueden distinguir tres clasificaciones portuarias: primera generación, segunda generación y tercera generación. (UNCTAD, citado por COSTA, 2006). Pero, actualmente, (FLYNN MATTEW, LEE PAUL T-W AND NOTTEBOOM THEO E, 2010), clasifican los puertos hasta la quinta generación, los cuales serán explicados a continuación. 2.13.1. Primera generación También denominados “Puertos de carga”, los cuales tienen la función de manipular y almacenar, en una dimensión de servicio (FLYNN et al., 2010).

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Por otro lado, la UNCTAD señala que: los puertos de primera generación son aquellos que presentan un menor desarrollo de sus servicios, básicamente corresponde a la estructura habitual en los puertos antes de los años sesenta y a algunos existentes hoy en día en países en vías de desarrollo en los que básicamente se ofrecen servicios de carga, descarga y almacenamiento de la mercancía, actuando sólo como interface entre el espacio terrestre y el transporte marítimo (GONZÁLEZ F., 2005). Las diferentes actividades portuarias, en general de bajo valor añadido, se realizan de forma independiente y con escasa integración entre las mismas. Se manipula básicamente carga general y hay poca especialización de las terminales. Apenas hay colaboración entre las empresas portuarias, las administraciones y el municipio en el que está enclavado el puerto, así como con el resto de actividades logísticas y comerciales (UNCTAD, citado por COSTA, 2006). 2.13.2. Segunda generación FLYNN et al. (2010), establece que son denominados “Puertos logísticos”, y éstos representan la evolución natural, se adicionan los servicios de entrega a los clientes, tanto en camionaje, servicios de almacenaje, espacio, etc. Los puertos de segunda generación, que corresponden al estado de desarrollo habitual entre los años 60 y los 80, presentan una mayor integración de sus actividades así como con las administraciones y con el entorno. Empieza a aparecer una especialización por tráficos (especialmente en el caso de graneles líquidos y sólidos). Además de los servicios ofrecidos por los puertos de primera generación empiezan a aparecer operaciones de transformación de cargas así como servicios industriales y comerciales tanto para la mercancía como para el buque, servicios, como puede verse, de mayor valor añadido (UNCTAD, citado por COSTA, 2006). Existe una estrecha relación entre los socios comerciales y del transporte con las áreas próximas al puerto. Es decir, los puertos no actúan de manera aislada, sino en relación con la industria del transporte (HOYLE & HILLING, 1984, citado por GONZÁLEZ F., 2005). 2.13.3. Tercera generación FLYNN et al. (2010), los señala como “Puertos de SCM“, donde la administración portuaria puede permitir proveedores de servicios a desarrollar en un mercado libre o puede activamente facilitar el desarrollo de los proveedores de servicio. En otras palabras, se refiere a los puertos que facilitan una mejor cadena de

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suministro en sus procesos, permitiendo además un mayor interés en la comunicación entre líneas navieras y carga, pero no sólo eso, sino la mejora en la atracción y retención de los clientes. Según UNCTAD, los puertos de tercera generación corresponden al nivel de desarrollo alcanzado por los puertos de los países desarrollados después de los 80, presentan una alta especialización con terminales dedicados a diferentes productos (citado por COSTA, 2006). Los puertos se convierten en plataformas comerciales para el comercio exterior y en centros de transporte intermodal. Además de los servicios anteriores se realizan actividades logísticas y de distribución y empiezan a acuñarse términos como las Zonas de Actividades Logísticas (ZAL) y los puertos secos. Además de los servicios a la mercancía y al buque, se desarrollan servicios avanzados de información y comerciales. La colaboración e integración entre agentes y con las administraciones se incrementa, apareciendo el concepto de comunidad portuaria o comunidad logístico portuaria. Asimismo, también se mejoran las relaciones con los municipios en los que se ubica el puerto (el puerto como elemento de promoción de la ciudad, la ciudad como elemento promotor del puerto). “Finalmente, en los puertos de tercera generación se produce una notable mejora en lo que atañe a la eficiencia administrativa al mejorar y uniformizar los documentos administrativos y burocráticos” (GONZÁLEZ, 2005). Por otro lado, “desde hace unos años se ha introducido una cuarta y quinta generación en el desarrollo de los puertos, los denominados puertos en red” (COSTA, 2006). 2.13.4. Cuarta generación FLYNN et al. (2010), sostiene que los puertos de cuarta generación o “Los e-puertos globalizados” consisten en que: “la información fluye de manera bilateral entre el puerto y los clientes. Se refleja la integración de puertos a un sistema de información global y estándar. Mientras todos los puertos están mostrando su único camino al desarrollo, el estrecho crecimientos de las líneas navieras ha mostrado un sistema de alianzas que da lugar a incrementar las demandas para unas mejoras prácticas globales y estándares. La emergencia de un terminal operador global como facilitador de los procesos de estandarización de los servicios y flujos de información están también unidos a las plataformas de internet y líneas intercambiables navieras”.

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En cambio, la UNCTAD declara que los puertos de cuarta generación o HUB logísticos, son en los que bien sea a través de las propias administraciones portuarias, bien a través de un gran operador, diversos puertos así como otros centros intermodales y plataformas logísticas (ZAL, terminales interiores, puertos secos) se integran en una red de transporte multimodal. Estas redes tienen una unidad comercial y de gestión, así como una estrategia de crecimiento y expansión común, tendiendo a compartir sus sistemas informáticos. Tabla N° 2.1.: Generaciones portuarias por UNCTAD. Primera generación - Carga granel.

Segunda generación - Graneles secos y

Tercera generación - Carga granel y contenerizada.

Estrategia

- Punto de

líquidos.

- Centro transporte integrado/

desarrollo

intercambio

- Transporte, centro

plataforma logística para el

portuario

transporte.

comercial e industrial.

comercio internacional.

- Carga, descarga,

- Carga, descarga,

- Carga, descarga, almacenaje,

almacenaje,

almacenaje, servicios

servicios navegación.

servicios de

navegación.

- Transformación de la carga;

navegación.

- Transformación carga:

distribución de la carga y la

- Muelles y áreas

servicios industriales y

información.

marítimas limítrofes.

comerciales

- Actividades y logísticas.

relacionados con el

- Terminales y extensión del

buque.

puerto hacia tierra.

Alcance actividades

- Mayor área portuaria.

Características organizativas

- Actividades

- Mayor relación puerto

- Unidad de la comunidad

independientes

y usuarios.

portuaria.

dentro del puerto.

- Escasa relación entre

- Integración puerto por medio

- Relación informal

actividades portuarios.

de cadena de comercio y

entre el puerto y sus

- Poca relación entre

transporte.

usuarios.

puerto y municipios

- Estrecha relación entre puerto

limítrofes.

y áreas. - Mayor organización portuaria.

Características de producción

- Flujo de carga.

- Flujo de carga.

- Flujo información y carga.

- Servicio individual.

- Transformación de la

- Package de servicios múltiple.

- Bajo valor añadido.

carga.

- Alto valor añadido.

- Servicios combinados.

- Tecnología/know-How.

- Mejora del valor añadido.

Fuente: UNCTAD, 1992, publicado por González F., 2005.

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2.13.5. Quinta generación FLYNN et al. (2010), señala que los “Clientes centrados en los puertos comunitarios: poseen un enfoque más fuerte en los requisitos de los clientes y de la comunidad. La dinámica entre los puertos y los clientes llega a ser mucho más compleja. Apareciendo preocupaciones como: ¿Puede el puerto cumplir su función de una manera determinada para reducir la emisión de una compañía naviera o el consumo de combustible?. Los puertos también están incrementando sus expectativas de reducir los impactos en la comunidad local. También se destaca que los puertos están desarrollando estrategias enfocadas en ambos aspectos como: cluster portuarios y el cluster marítimo extranjero como conductor económico del desarrollo de empleos. La naturaleza de los clientes de los puertos de la quinta generación esta incluso enfocada a encontrar la forma en que ellos organizan la interacción con el marketing. Por otro lado, FLYNN señala que para que los puertos sean exitosos, los puertos deben ser más familiares con las necesidades de los clientes, y además en fomentar el comercio para centrar las soluciones, no sólo dentro del puerto sino mediante las cadenas de logística y redes. Esto requiere el desarrollo de comunicaciones estratégicas que articulen claramente los servicios ofrecidos en los puertos y las propuestas de valor para los clientes y la estructura comercializadora de los puertos destinados a una mejor fidelidad de los clientes y a una medida de la satisfacción de los clientes en un dinámico y competitivo ambiente portuario.

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Evolución a la quinta generación como “Clientes

Competidores dinámicos

Clientes dinámicos

centrados en los puertos Creación de comunitarios” valor económico (-) Competencia desde puertos cercanos (+,-) Mercado en crecimiento o decrecimiento

Obligación de los accionistas: social y medioambiental.

(+) Apoyo del Gobierno (-) Restricción de ubicación (-) Problemas de seguridad Complejidad Figura Nº 2.14: Clasificación de puertos. Fuente: FLYNN MATTEW et al., 2010.

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3.

DISEÑO METODOLÓGICO

Se describe la secuencia de trabajo para llevar a cabo el desarrollo y análisis de resultados, y por ende cumplir con el objetivo del proyecto. Cada una de las etapas se muestran en la Figura Nº 3.1., las cuales son especificadas a continuación. a)

Caracterización de un HUB logístico

Se realizó una síntesis de aquello que no se encontró explícito en la literatura, identificando las características logísticas y operativas de un HUB logístico, las cuales fueron determinadas en base a la información bibliográfica y linkográfico. Estos resultados fueron utilizados en las etapas “caracterización situación USA” y “caracterización situación STI” como ente comparativo para cada caracterización. b)

Caracterización situación USA

Primero, se consideró la identificación de las características: operativas, logísticas y de nivel de servicio, esta última se refirió a la integración de las actividades para complementar las características que describen el nivel generacional portuario. Estas características fueron obtenidas a partir de información bibliográfico, linkográfico y empírico. Segundo, se llevó a cabo un análisis de la evolución HUB en Estados Unidos a partir de las características determinadas y la información obtenida de la “caracterización de un HUB logístico”. Tercero, se llevó a cabo un análisis de la situación generacional portuaria a partir de las características determinadas y las características que señala la literatura acerca de la generación portuaria (ubicadas en capítulo marco teórico), de tal forma de determinar el nivel generacional en que se encuentran en general los puertos de Estados Unidos. Estos resultados fueron utilizados en la herramienta ingenieril “benchmarking” como uno de los entes comparativos, y como herramienta adicional en la obtención de los lineamientos finales.

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Figura Nº 3.1.: Etapas metodología. Fuente: Elaboración propia.

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c)

Caracterización situación STI

Primero, se consideró la identificación de las características: operativas, logísticas y de nivel de servicio; esta última se refirió a la integración de las actividades para complementar las características que describen el nivel generacional portuario. Estas características fueron obtenidas a partir de información bibliográfico, linkográfico y empírico. Segundo, se llevó a cabo un análisis de la situación HUB de la empresa portuaria Chilena STI a partir de las características determinadas y la información obtenida de la “caracterización de un HUB logístico”, de tal forma de determinar si se denomina o no HUB portuario. Tercero, se llevó a cabo un análisis de la situación generacional portuaria de STI a partir de las características determinadas y las características que señala la literatura acerca de la generación portuaria (ubicadas en capítulo marco teórico), de tal forma de determinar el nivel generacional en que se encuentra la empresa portuaria Chilena STI. Estos resultados fueron primordiales para las etapas sucesivas, determinando en qué etapa esta la empresa portuaria, como base para los lineamientos y como guía de actualidad para su desarrollo. d)

Caracterización corredor Bioceánico

Para sustentar el objetivo del proyecto se estableció una caracterización básica y general de los antecedentes del nuevo corredor bioceánico Aconcagua a partir de información linkográfica. Su caracterización fue establecida como sustento a los objetivos, metas y lineamientos estratégicos a proponer a la empresa portuaria Chilena STI. e)

Identificación de factores para potenciar a STI

Para el desarrollo del objetivo del proyecto se estableció la identificación de los factores que permitirán potencia a la empresa portuaria STI en la Costa Oeste de Sudamérica por medio de las siguientes acciones: Primero, se consideraron las etapas del desarrollo del plan estratégico: análisis estratégico, formulación estratégico e implementación estratégico, siendo excluida esta última etapa, ya que el enfoque del proyecto establece sólo el desarrollo de lineamientos de un plan y no a la implementación que necesita el control de los procesos y aceptación por parte de los ejecutivos de la empresa.

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Segundo, se determinaron las herramientas a utilizar en cada una de las etapas. Con respecto a la primera etapa: “análisis estratégico” se establece que para el análisis interno y externo se realizó un análisis FODA que reunió las características señaladas desde el análisis “cadena de valor” (análisis interno) y desde el análisis “cinco fuerzas de Porter” (análisis externo). Además, se señala que la subetapa “evaluación capital intelectual” no fue considerada en el análisis debido que es información confidencial para la empresa al tratarse de indicadores que relacionan el nivel de competencia, empresarial, financieros y de propiedad intelectual. A pesar de que la ausencia de este último análisis no influye en los resultados de este proyecto, sí es fundamental para la aplicación final de un plan estratégico. Con respecto a la herramienta utilizada para el análisis interno: “cadena de valor”. Se establece que cada actividad especificada se estableció en base a información empírica, es decir, información proveniente de ejecutivos de las diversas áreas del terminal STI y proveniente de experiencia personal en la empresa. Con respecto a la herramienta utilizada para el análisis externo: “cinco fuerzas de Porter”. Se establece que la información obtenida para el desarrollo de la tabla de ponderación -tanto para los criterios como para las valorizaciones- se obtuvo desde los ejecutivos encargados del área comercial de STI. Los resultados fueron producto de ponderaciones que se realizaron con el objetivo de medir el nivel de influencia de cada fuerza, y según los porcentajes obtenidos se determinó si la fuerza era alta o baja con respecto a las variables analizadas. Con respecto a la herramienta que reunió las características internas y externas: “FODA”. Se establece que a partir de las herramientas “cadena de valor” y “cinco fuerzas de Porter” se determinaron las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, y las distintas estrategias según el objetivo estratégico establecido. Para determinar el tipo de estrategia a utilizar (tipo maxi-maxi, mini-maxi, maximini o mini-mini) se realizaron matrices de evaluación, cada una con el mismo criterio de análisis. En la sección ponderación se evaluó desde un 0,0 a un 1,0 (de no importante a importante, siendo el total de la columna 1,0); en la sección evaluación se asignó un cuatro a una mayor fuerza, un tres a una menor fuerza, un dos a una menor debilidad y un uno a una mayor debilidad (según sea el tipo de matriz de ponderación). Luego, en la sección resultados se obtuvo el total (multiplicación de la sección ponderación y sección evaluación), cuyo resultado final se interpretó como: factor 2,5 como promedio, es decir, se mantienen o mejoran las estrategias actuales; si el resultado es mayor a ese factor es porque la empresa es fuerte, ya sea internamente o externamente o como competidor (dependiendo del tipo de matriz); y, si el resultado es menor a ese factor es porque la empresa es débil, ya sea internamente o externamente o como competidor (dependiendo del tipo de matriz).

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Con respecto a la matriz del perfil competitivo (MPC), se establece que los factores críticos descritos son factores críticos de éxito de las compañías, determinados de información proveniente de ejecutivos de la compañía. Tercero, con respecto a la segunda etapa del desarrollo del plan estratégico “formulación estratégico” se estableció que se consideraron las estrategias de tipo “formulación de los niveles estratégicos de negocio” por estar orientado al objetivo del plan estratégico. Para el desarrollo de estas estrategias, se consideró el proceso comparativo entre USA y STI, realizando un análisis benchmarking tipo global, analizando sólo las características operativas, logísticas y de nivel de servicio. Considerando además la caracterización del corredor bioceánico Aconcagua.

43

4.

DESARROLLO Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS

La metodología propuesta en el último capítulo será aplicada a la empresa portuaria San Antonio Terminal Internacional S.A. con el objetivo de lograr lineamientos estratégicos suficientes para enfrentar el futuro escenario del corredor internacional y para lograr un mejor posicionamiento. A continuación se aplica cada paso de la metodología señalada: 4.1.

Caracterización de un HUB logístico

Se realizó el análisis a los “HUB logísticos portuarios”, identificando las características logísticas y operativas. a)

Características logísticas o

Poseen una ubicación geográfica estratégica, permitiendo así un mejor acceso y una mayor conectividad para y desde el HUB. Esta conectividad debe ser a nivel marítimo, es decir, en relación con el Foreland; como también a nivel territorial, o sea, a nivel del Hinterland. Logrando de este modo el transporte de grandes volúmenes de mercadería.

o

Sus instalaciones deben tener proximidad con proveedores y clientes, además es necesario garantizarle a éstos la existencia de servicios paralelos como una infraestructura hotelera operativa y conectividad terrestre y aérea para pasajeros.

o

Se alimenta de flujos provenientes de redes terrestres, así como marítimos, facilitando de esta manera el transporte intermodal.

o

Se realizan transbordos de la mercadería, tanto de un buque a otro, como transbordos en tierra adentro; facilitando la eficiencia de la cadena.

o

Infraestructura adecuada y proliferación de áreas diferenciadas: Profundidad de canales para poder recibir buques tipo post-Panamax, cuenta con un número ideal de puertos de atraque para suplir la demanda, óptimos lugares de recepción y adecuadas zonas de carga; ambas con capacidad suficiente para recibir, manejar y almacenar la carga, centros de distribución con tecnología incorporada. Además, cuenta con infraestructura y sistemas apropiados para recibir cualquier tipo de mercadería (contenedores, bulk cargo, etc.), y

44

para cualquier tipo de servicio que solicite el cliente con respecto a la carga, es decir, zonas de actividades logísticas de alto nivel y última generación para la satisfacción del cliente. o

Posee una excepcional infraestructura de enlace, es decir, vías rápidas, autopistas y vías ferroviarias; todas ellas con alta calidad de servicio y operativas, además deben ser de última generación para lograr la eficiencia con respecto al traslado de la mercadería.

o

Red de equipo portuario completo: Número de equipos necesarios y de alta generación para el manejo de la carga en la zona de recepción, despacho, transbordos, almacenaje y en la zona de entrega de servicios a la carga.

b)

Características operativas o

Coordina el acceso, la integración y combinación de los distintos medios de transporte, ya sea por vía terrestre, marítima o ferroviaria; agilizando así las comunicaciones fronterizas.

o

Proporciona mecanismos para disminuir la congestión y así evitar demoras en los procesos.

o

Integra y coordina los distintos controles del estado (o también denominados organismos fiscalizadores), ya sea para procesos documentales o físicos con respecto a la mercadería.

o

Incentiva la realización de procesos tipo “outsourcing logistics” (en sus distintas modalidades detalladas en el marco teórico) como enfoque principal de mejora de productividad de los servicios

importantes

de

la

cadena

logística;

coordinando

los

operadores

logísticos

especializados para designar toda o parte de la gestión de la cadena de suministro de una empresa, de tal forma que solamente se externalice la contratación del personal, realizando así algunas funciones dentro del proceso logístico de la compañía. o

Capital humano necesario para la realización y coordinación de todas las actividades a realizar.

o

Coordina el funcionamiento de sistemas de información electrónicos (software especializado) para el control de los procesos de la carga y para todas las operaciones dentro del HUB.

o

Coordinación y supervisión de los servicios que se realizan en puerto, tanto para los servicios indispensables como para los complementarios, los cuales deben resultar flexibles y eficientes.

45

o

Existencia de operadores que coordinan la cadena de suministro de los clientes, agregando conocimientos y apoyo a la planificación final.

o

Sólidos métodos de organización para procesos administrativos tanto para el personal como para lo documental, esto considera supervisiones, inspecciones y coordinaciones de trabajos con el objetivo de estandarizar los procesos.

4.2.

Caracterización situación USA

Se realizó un análisis general de los puertos de Estados Unidos estableciendo las características logísticas, operativas y de nivel de servicio, con el objetivo de determinar la situación en términos de HUB y la situación generacional. a)

Características logísticas o

La mayoría de los puertos Norteamericanos poseen una excelente conectividad de acceso, debido principalmente a la geografía del país, lo que facilita las operaciones de importación y exportación tanto en la Costa Este como en la Costa Oeste. Ejemplo de esto, los puertos ubicados en la Costa Este son utilizados por vessels provenientes de Asia o del Medio Oriente; y por otro lado, los puertos ubicados en la Costa Oeste son utilizados para llevar a cabo operaciones provenientes principalmente de Europa.

o

Los puertos poseen acceso terrestre proveniente de carreteras y vías especialmente diseñadas para el flujo de cargas a través de vehículos de transporte; rieles funcionales hasta al interior del puerto, operativos y altamente ramificados en todo el territorio que permiten la conexión en prácticamente los 50 estados, todo esto sumado a ductos de agua o waterway con acceso a amplias zonas territoriales al interior del país.

o

Alta inversión en conectividad (terrestre, marítima y aérea), que garantiza una estrecha integración entre los distintos medios de transportes y los variados tipos de cargas que entran al país.

o

Las ciudades portuarias están diseñadas y evolucionadas para la gestión de los negocios, teniendo a la mano una gran variedad hotelera y una conexión aérea de alta tecnología (toda ciudad aunque sea pequeña posee un aeropuerto), proporcionando apoyo logístico a las partes involucradas en el desarrollo.

46

o

Infraestructura: Una excepcional capacidad cúbica disponible para los movimientos de carga y almacenaje, con especializados accesos de recepción y despacho de la mercadería; canales de gran profundidad, algunos profundos de origen natural (Port of Virginia), así como otros modificados a través del tiempo para satisfacer la demanda de los grandes buques. Por otro lado, los puertos más importantes de Estados Unidos poseen áreas e infraestructura suficiente que permite el arribo de equipos militares, es decir, carga no-contenedorizada, evitando así el estorbo para el flujo de la carga normal. Además, cuentan con infraestructura de rieles de alta calidad para mover los contenedores al interior del terminal para que sean dirigidos a alguna zona especial o simplemente para que las “Puentes grúas” se desplacen.

o

Existencia de plataformas logísticas tierra adentro o denominados también “inland port”, éstas permiten la agilización de determinados procesos producto de su ubicación y de sus redes logísticas cada vez más grandes, proporcionando a sus clientes una cadena de suministro más eficiente.

o

Equipos: Alta tecnología y gran variedad en equipos de tracción, arrastre y en equipos de patio, como: RMG (rail mounted gantry, pórtico sobre rieles), RTG (rubber tyred gantry, grúas pórticas de patio), OHBC (overhead bridge cranes, grúas aéreas de puente), ASC (automated stacking crane, grúas de apilamiento automático), MTS (multi trailer system, sistema de remolques múltiples), FLT (forklift truck, carretillas elevadoras), reachstacker (portacontenedores). Además, de una gran inversión constante en grúas post-panamax para contenedores y grúas de todo tipo de mercadería.

o

Utilización del transporte intermodal en la mayoría de sus actividades logísticas, debido, por una parte a la cobertura y disponibilidad de rieles en todo el país, como también al acceso directo con otros puertos y empresas importantes, colaborando con el grado de eficiencia en la entrega del producto al cliente, por ende, a la eficiencia de la cadena. Además, se consideran factores claves para el sistema intermodal: los aspectos de infraestructura, aspectos militares, inversión, administración, congestión urbana, sistemas de tecnología y seguridad.

o

Las redes multimodales se realizan en tierra adentro, más que en transbordos de contenedores de buque a buque. Por ejemplo: Port of Long Beach (Los Ángeles) proporciona más del 85 [por

47

ciento] de la carga contenedorizada proveniente del Hinterland, teniendo una articulada y constituida red ferroviaria, elemento clave en la consolidación de este puerto. b)

Características operativas o

Líderes en sistemas de tecnologías de la información y de seguimientos, facilita la coordinación entre los distintos modos de carga o distintos medios de transporte, coordina el manejo en aduana y localización en patio, permitiendo la agilización de la entrega puerta a puerta de la mercadería y de las demás operaciones con la mejor tecnología de sistemas.

o

Alta organización en las actividades a realizar, basándose en los pilares de puntualidad y de ser oportunos en los servicios a realizar; ya que la prioridad se focaliza en los requerimientos que tenga el cliente.

o

Alta organización y confiabilidad en los servicios, debido a la realización de las actividades con altos estándares de seguridad a lo largo de toda la cadena, apoyado con sistemas informáticos que facilitan ver la situación de la mercadería, desde que ingresa a zona aduanera hasta que el cliente la recibe.

o

Mantención y mejoramiento de las líneas operacionales y cumplimiento de las regulaciones internacionales.

o

Recurso humano altamente especializado en los distintos niveles jerárquicos. Se enfoca en personal especializado en maquinarias nuevas, grúas de alta tecnología, y nuevos sistemas de operación de procesos, producto de las nuevas tendencias portuarias.

o

Líderes en gestionar el recurso humano, como: propios trabajadores, transportistas, agentes de carga, agentes de barcos, operadores de terminales, operadores vessels, representantes de carga, agentes del gobierno y los freight forwarders; de tal forma de mejorar la comunicación y rapidez en los servicios, y por ende, en el desarrollo de nuevos métodos para mejorar la productividad.

o

Coordinación de los tipos de transporte a utilizar, coordinación en la infraestructura necesaria para que los operadores que forman parte del outsourcing logistics puedan desarrollar sus actividades de manera normal, es decir, compatibilizar sus procesos y cultura propios de la empresa con los procesos y objetivos de los puertos clientes.

48

c)

Características de nivel de servicio o

Regulaciones existentes y exigentes en el tema de seguridad, producto de los sucesos terroristas ocurridos hace 10 años lo que marcó un antes y un después en los estándares de seguridad en los puertos Norteamericanos. Esto provocó que hoy en día todo contenedor ingresado al país sea revisado, primero por equipos de radiación, sensores y cámaras a barcos desde 11 [km] de distancia del puerto, luego cada contenedor debe ser revisado por máquinas de rayos X, rayos gamma y dispositivos de radiación que detectan el contenido de la carga. Además, el departamento de seguridad de puertos y bordes Norteamericanos posee distintos programas para proteger al país y para actuar como defensa contra carga contrabando o inmigrantes, como: alianzas partner contra terrorismo (proveen estándares básicos para proteger la cadena de suministro y los contenedores), inspecciones diarias y adquisición de maquinarias de alto estándar tecnológico.

o

Generación de alianzas estratégicas partnership o alianzas Win-Win entre el puerto en cuestión o terminal portuario con actores que forman parte de la cadena de abastecimiento como por ejemplo los distintos operadores logísticos de almacenamiento y transporte, empresa proveedora de energía, proveedores de remolcadores, proveedores de servicios especializados como consultorías en servicios logísticos y management; empresas expertas en servicios railroad o waterfront. Además, existen alianzas Win-Win con asociaciones como “ AAPA” (American Association of Port Authorities o Asociación Americana de Autoridades Portuarias) la cual se ocupa de servir a los puertos para mejorar la administración portuaria, comunicación y la defensa en temas críticos en la industria portuaria- basado en intereses comunes- ya que está formado por los mismos puertos Norteamericanos, de Canadá y también Latinoamericanos. Además se destacan las alianzas partnership entre los distintos terminales portuarios que se encuentren en una misma localidad.

o

Desarrollo de regulaciones y realización de programas para monitorear y controlar la calidad del aire, la disminución de la huella de carbono y de los gases invernaderos, reciclaje y diversas iniciativas verdes.

o

Compromiso permanente con la RSE (Responsabilidad Social Empresarial), cuyas actividades en la comunidad (lugar, ciudad o región donde se encuentra el puerto) llegan a ser parte natural en la perspectiva de los negocios, las cuales puede ser desde actividades o eventos familiares hasta servicios gratuitos a la comunidad en asociaciones de salud y educación (entrega de becas por ejemplo.).

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o

Existen métodos de trabajos especializados que demuestran el compromiso con los trabajadores, como por ejemplo en el tema laboral, estableciéndose programas que proporcionan un equilibrio entre el descanso y la ocupación, de tal forma que los indicadores de productividad resulten eficientes (agilidad en el movimiento de mercadería, evitando tiempos en puerto), y a la vez, para que el trabajador se demuestre entusiasmado, comprometido con la empresa y con los clientes.

o

Se llevan a cabo actividades que agregan valor a la función tradicional distribución de la cadena de suministro, servicios en líneas navieras, rieles y servicios en puerto. Se destacan los servicios de valor agregado, los servicios de consolidación o desconsolidación (útil en términos de sobrepeso para el transportista), servicios de distribución (como el transbordo nacional o internacional) y los servicios de soporte (como el depósito de contenedores que consta por ejemplo del almacenaje, punto de abastecimiento de contenedores vacíos, reparación de contenedores bajo contrato). Dentro de los servicios de valor agregado se encuentran aquellos que agregan valor a la mercadería como la refinación, clasificación, empaque, pruebas, ensamblaje y etiquetado.

o

Realización de diversos servicios que permitan una total comodidad del cliente y una mayor interacción con él, ya que él es el centro de las actividades.

4.2.1.

Situación de Estados Unidos en términos de HUB logístico

Para determinar el nivel de los HUB logístico en Estados Unidos se consideraron las características establecidas anteriormente, de la cual se concluyó lo siguiente: En relación a las características de un HUB logístico portuario se destaca que los puertos de Estados Unidos son altamente desarrollados, unos más que otros, este desarrollo tan significativo y similar entre los puertos del Golfo de México, de la Costa Este o de la Costa Oeste del país los ha llevado a tener puertos con un mayor movimiento a nivel mundial, esto se resume principalmente en el “know-how” país, es decir, años de experiencia como desarrollo país y el logro de un desarrollo sustentable a lo largo de los años (producto de guerras y terrorismo); esto los ha llevado a fortalecer al cien por ciento su cadena de suministro, no sólo en la seguridad de sus operaciones (su mayor característica), sino en cumplir con el cliente, ya que para cualquier entidad ellos son los más importantes, son los que dominan el mercado y las necesidades actuales. Además, se debe considerar que los puertos son el papel fundamental en la industria local, ya que muchas empresas manufactureras o productivas localizan sus plantas cerca de la línea costera para tomar ventaja de los bajos costos de transporte de materia prima para la producción y para la exportación de los productos ya terminados. Por otro lado, como pionero económico mundial y su relación con otros

50

países lo ha llevado a mantener y mejorar la calidad de sus servicios, estando al tanto a las nuevas tendencias mundiales y a realizar grandes inversiones en un mejor nivel tecnológico, en equipos e infraestructura. Según el análisis mencionado y las características que posee el país se señala que existen HUB logísticos portuarios de alto nivel, líderes a nivel mundial y reconocidos como tal. 4.2.2.

Situación generacional de los puertos de Estados Unidos

Para realizar el análisis con respecto a la “clasificación de puertos según los servicios prestados” se consideraron las características establecidas anteriormente, de la cual se concluyó lo siguiente: La mayoría de los puertos Norteamericanos son altamente desarrollos y cada vez más competitivos en satisfacer los requerimientos de los clientes, cuyo factor es clave hoy en día y determinante para que las operaciones resulten más eficientes. Otros factores importantes que determinan su situación portuaria es la alta calidad en infraestructura, alto grado tecnológico en equipos, integración de actividades logísticas a los procesos, valor añadido a los servicios, know-how y la constante preocupación por la comunidad y la capacidad para integrarse cada vez más a ellos. Todos estos factores son los más importantes y característicos, que permiten demostrar que los puertos Norteamericanos se encuentran en una situación portuaria entre la Tercera generación y la Quinta generación, predominando principalmente la Quinta generación, ya que es la categoría puerto más desarrollada y porque posee puertos líderes mundiales que saben comprender la situación compleja entre empresa-cliente, es decir, saben “familiarizarse con el cliente” e integrarse cada vez a la comunidad. 4.3.

Caracterización situación STI

Se realizó un análisis general del terminal portuario STI estableciendo las características logísticas, operativas y de nivel de servicio, con el objetivo de determinar la situación en términos de HUB y la situación generacional del puerto. a)

Características logísticas o

Posee ubicación geográfica clave para el desarrollo de la economía del país, facilitando así el intercambio comercial con otros países (exportación e importación) y con Chile, es decir, actuando como centro de transbordos de mercadería provenientes desde puertos del sur para su exportación, o desde el norte para llevar al sur. Además, su ubicación permite la llegada de grandes buques facilitando la importación para nuestro país como la de los países vecinos (por

51

ejemplo: mercadería con destino a Argentina proveniente de Asia llega a la costa de Chile para luego ser enviada vía terrestre). o

Posee acceso terrestre, ya sea a través de la carretera concesionada de alta velocidad que facilita su conexión con la zona norte del país y con la ruta internacional: Autopista del Sol; además la ruta 66 denominada ruta de la Fruta que conecta con las zonas centro-sur del país. Además, existe conectividad por la red ferroviaria, permitiendo la conexión de carga entre Santiago y San Antonio, permitiendo que la red llegue a todos los terminales del Puerto San Antonio (el mayor porcentaje del origen de la carga es de la empresa minera El teniente).

o

A pesar de que existe un terminal intermodal que permite el transporte de la mercadería directamente desde algunas empresas al puerto, aún no está totalmente desarrollada, encontrándose solo la vía Santiago-San Antonio habilitada, y cientos de kilómetros de línea férrea inactiva a lo largo del país.

o

Cercanía a la capital del país, lo cual facilita procesos de documentación o trámites y ventajas en la gestión de negocios por el acceso al aeropuerto principal del país y a las redes hoteleras.

o

Infraestructura: Hectáreas que facilitan el movimiento de la mercadería como también su almacenamiento, ya sea en patio o en las bodegas existentes. Existe acceso especial para recepción y despacho de mercadería (acceso para camiones como para los buques), la profundidad del canal está diseñada para la llegada de grandes buques post-panamax, además de ductos especializados para el transporte de líquidos.

o

Equipos: Grúas de alta tecnología para la carga y descarga de contenedores en los distintos sitios de operación y especializadas para los buques post-panamax, equipos de patio (reachstacker, RTG, tracto camiones, grúas horquillas), y otros equipos disponibles según el tipo de servicio solicitado por el cliente (por ejemplo: Gen Set).

o

Existencia de puertos secos para el almacenamiento de mercadería, agilizando los procesos y disminuyendo el tiempo de estadía en puerto. Este proceso se ha logrado a través de las alianzas partnership con otros operadores de transporte y líneas navieras que poseen sus propios depósitos de contenedores.

52

b)

Características operativas o

Poseen sistema de información que permite la conexión entre los distintos departamentos, llevándose a cabo una mejor coordinación y comunicación entre los procesos. Además, esta interfaz permite el seguimiento de la mercadería desde que ingresa al puerto hasta que es entregado al cliente o a la línea naviera según sea el caso, por otro lado, señala los servicios que ha recibido cada tipo de carga.

o

Cumplimiento de las regulaciones internacionales y regulaciones dadas por las autoridades fiscalizadoras, especialmente la policía internacional y la autoridad marítima. Por ejemplo: precaución en la ubicación y movimiento de contenedores con contenido tóxico.

o

Recurso humano especializado a nivel de operaciones, es decir, en maquinarias, grúas de alta tecnología, o simplemente en nuevos procesos; esto se obtiene producto de constantes especializaciones al personal de la empresa o al personal de las empresas prestadores de servicio.

o

Organización en las actividades a realizar, logrando realizar los servicios solicitados por el cliente y la puntualidad en la entrega de la mercadería.

c)

Características de nivel de servicio o

Métodos que controlan la seguridad al interior del puerto en términos de inspección de mercadería, de movimiento de las cargas, y el control en ingreso y salida del transporte de carga.

o

Generación de alianzas partnership entre el terminal portuario y los operadores de transporte, empresas prestadores de servicios, aduana de Chile, con asociaciones privadas en Latinoamérica para fomentar las medidas de desarrollo y el conocimiento acerca de las nuevas tendencias portuarias.

o

Desarrollo de programas para monitorear y controlar el estado del medio ambiente, como: medición de las emisiones de la huella de carbono en el transporte terrestre, iniciativas de reciclaje y diversas actividades ecológicas.

o

Compromiso con la RSE, logrando una estrecha relación entre la comunidad y empresa, y un mayor desarrollo por medio de actividades sociales, como: las actividades o servicios otorgados a

53

las familias de trabadores, convenios con escuelas, liceos y universidades de la ciudad para la entrega de ayuda (recursos físicos y educativos, facilitando interacción entre escuela y empresa), actividades con hogares de menores y ancianos apadrinados por la empresa. o

Realización de servicios adicionales que permiten una satisfacción del cliente, como el proceso de consolidación y desconsolidación, inspección de la carga, pesaje de carga, arriendo de equipos, almacenaje, transbordos.

4.3.1.

Situación del puerto STI en términos de HUB logístico

Para determinar el nivel HUB logístico del puerto STI se consideraron las características establecidas anteriormente, de la cual se concluyó lo siguiente: En relación a las características de un HUB logístico portuario se destaca que el terminal STI está en vías de desarrollo para cumplir con las cualidades que caracterizan a un HUB logístico, lo cual se ve limitado principalmente por los niveles de manipulación de carga, ya que, a pesar de ser un puerto de alto protagonismo en Chile -por actuar como nodo central- no alcanza el nivel de los HUB’s. Por otro lado, a pesar de que el acceso al puerto sea satisfactorio para el cliente, debe facilitar el transporte intermodal, factor que se ha desarrollado en STI pero que aún es débil e insuficiente si se quiere lograr ser un puerto altamente desarrollado. Además, si bien posee la infraestructura inicial y potencial para recibir grandes buques, existe escaso espacio de almacenamiento y de maquinarias en caso de aumentos de la demanda. De la misma forma, deben existir procesos tipo “outsourcing logistics” que si bien STI los está realizando es un factor clave para la eficiencia de la cadena. Existe poco desarrollo en instalaciones que permite el aumento de la gestión de negocios (hoteles, centros de reuniones, de entretenciones, aeropuertos, entre otros.). Entonces, se puede señalar que STI es un terminal que está en vías de desarrollo para un HUB y que si bien posee algunas características de los HUB’s, éstas son débiles y deben ser mejoradas, lo cual no da pie a que no sea HUB en el futuro, ya que para su desarrollo depende principalmente de factores externos (ejemplo volumen de mercadería, conectividad e infraestructura). 4.3.2.

Situación generacional del puerto STI

Para realizar el análisis con respecto a la “clasificación de puertos según los servicios prestados” se consideraron las características establecidas anteriormente, de la cual se concluyó lo siguiente:

54

El terminal STI no posee una caracterización específica en cuanto al nivel de puerto, ya que posee características similares desde la tercera generación a la quinta generación. Pero si se hace referencia a las características de cada generación especificadas en la Tabla Nº 2.1 (ubicada en sección marco teórico), el terminal se encuentra situado en la “tercera generación”, ya que, cumple con las características señaladas, por cual será declarado así. Entonces, se aclara que aunque el análisis establezca que posee características de las generaciones más avanzadas, éstas están en vías de desarrollo y no pueden ser comparadas con otros puertos de alto nivel de desarrollo que sí se encuentran en esta categoría. 4.4.

Benchmarking entre Estados Unidos y STI

Con respecto al benchmarking generacional, primero se consideraron las características obtenidas anteriormente de los puertos de Estados Unidos, de la cual se destacaron las mejores prácticas que han permitido el alcance generacional de los puertos Norteamericanos. Estas son: satisfacción de los requerimientos de los clientes, producto de la variabilidad de los servicios y el gran valor agregado; otro factor que se destaca y que está totalmente relacionado es la integración de las actividades logísticas a los procesos, en lo cual los puertos realizan servicios a la carga desconsolidada como por ejemplo: el etiquetado, para luego consolidar la carga por clientes en el contenedor y realizar los procesos de exportación, esto también ocurre en cargas que se importan, es decir, llega la mercadería consolidada, ésta se desconsolida y se etiqueta - según normativas chilenas - para luego ser despachada a clientes. Además se considera la existencia de plataformas intermodales y plataformas logísticas en toda su extensión y en todas las conexiones portuarias. Otro factor destacado de los puertos de Estados Unidos es el gran nivel de infraestructura producto del alto nivel tecnológico aplicado y la visión a futuro que poseen los directivos de las empresas al momento de diseñar, evaluar y desarrollar nuevos planes y acciones. De la misma forma, se encuentra el gran nivel de equipos que poseen y las unidades disponibles para su utilización, producto del desarrollo tecnológico que posee el país, un mayor acceso a la construcción y a las redes de contactos. Otra de las características que se destaca es la integración de la comunidad a las operaciones que realizan las empresas portuarias, es decir, es considerada en la elaboración de los nuevos planes y proyectos de la empresa. Se realizan actividades en que la comunidad y trabajadores participan; además, se destaca la familiarización de los puertos con los clientes, pilar fundamental en las actividades comerciales. Ahora, éstas características fueron la base para establecer mejoras en procesos en el terminal STI, por lo cual, primero se analizó el estado de las características ya nombradas en STI, y luego aquellas

55

características que necesiten ser mejoradas se consideran como base y guía para el desarrollo de los lineamientos finales. Las características descritas anteriormente también caracterizan al terminal portuario STI pero en un desarrollo menor, estableciéndose diferencias en: El valor agregado en los servicios y la variabilidad de éstos, como también el grado de integración de las actividades logísticas en los procesos, cuyas actividades podrían mejorar la calidad de los servicios y la comodidad al cliente. Por otro lado, no existen plataformas logísticas que favorezcan el aumento de la actividad, es decir, en el caso del movimiento de la mercadería producto de la conexión terminal-empresa o terminal-ciudad. Además, el nivel que posee STI con respecto a la infraestructura y equipos es considerado de alta tecnología si se compara a nivel nacional, ya que posee grúas de alta generación. Pero, en cuanto al resto de los equipos y grúas disponibles, éstas son insuficientes para el desarrollo de las actividades actuales y aquellas proyectadas a futuro. Actualmente, STI es reconocida como una empresa integrada con la comunidad, por supuesto, no al nivel de los puertos norteamericanos, pero, se pueden tomar referencias debido que las relaciones existentes con los clientes dependen plenamente del grado de integración con la comunidad. El análisis se consideró base para la creación de los lineamientos. 4.5.

Caracterización corredor bioceánico Aconcagua

Según información linkográfica (página web del proyecto), se estableció una descripción general de los elementos importantes considerados en este proyecto, la cual se describe a continuación. El corredor bioceánico Aconcagua será un paso interoceánico que establecerá un nuevo nivel de integración física y comercial entre el Océano Pacífico y el Océano Atlántico, tanto en capacidad como en confiabilidad. Su diseño soportará el incremento de la demanda a largo plazo por la construcción de un ferrocarril de 204 [Km] desde la localidad de Los Andes (Chile) hasta Luján de Cuyo (Argentina) (ver Figura Nº 4.1.).

56

Este corredor resolverá el punto más débil del Eje Mercosur (Chile), que incluye miles de kilómetros de carreteras y vías férreas entre San Pablo, Brasil y los puertos centrales chilenos sobre el Pacífico, logrando una optimización del sistema logístico y del comercio regional. El movimiento actual de la carga de los países del Mercosur es por vía marítima, correspondiendo a un 85 [por ciento] del movimiento total, las cuales se trasladan por vías mucho más largas y costosas producto del mal estado de las vías fronterizas terrestres.

Figura Nº 4.1.: Conectividad corredor bioceánico. Fuente: Google maps Además, se describen a continuación las principales características físicas del corredor y las características de la demanda. a)

Características físicas

El corredor bioceánico consiste en la construcción de una túnel de baja altura, facilitando su operatibidad los 365 [días] del año, evitando recorridos por zonas altas (problemas con la nieve) y las zonas de cielo

57

abierto causando inconvenientes en el tema de la velocidad. Se contará con la instalación de ferrocarriles de tracción eléctrica para el corredor, por factores de seguridad y eficiencia. Sus principales características serán: a)

Operativo 365 [días] del año.

b)

Cruce de la cordillera en cuatro [h].

c)

Distancia de 204 [Km].

d)

Pendientes menores al dos [por ciento].

e)

Túnel principal de 52 [Km].

f)

Veintinueve túneles secundarios de 10 [Km].

g)

Treinta y tres puentes trocha ancha (misma trocha del Atlántico al pacifico).

h)

Alta capacidad de carga.

b)

Características de la demanda

Hoy, la capacidad del Paso fronterizo Cristo Redentor (PCR) se estima en cinco [millones de toneladas/año], cantidad que ya es superada. Pero, ¿qué dicen los estudios?. Según los estudios del consorcio Bioceánico la demanda aumentará significativa, más aún con un cambio como este corredor. Además, este túnel posee un efecto potenciador: la demanda se incrementaría con tráfico que hoy, por distintos motivos, elige otras conexiones. Con un proyecto ferroviario como el propuesto, nuevos actores comerciales utilizarían el esquema, por el mejor tiempo de cruce, la confiabilidad, la seguridad, entre otras ventajas. Se espera que el año 2022 (construcción a diez años plazo) se inaugure y pueda satisfacer en su primera etapa una demanda inicial de 13 [millones de toneladas/ año] pudiendo transportar hasta 24 [millones de toneladas/año]. En la segunda etapa (segunda vía lista) aumentando a 34 [millones de toneladas/año] y en la tercera etapa (dos túneles habilitados) aumentando a una demanda de 53 [millones de toneladas/año], cuya cantidad se espera aumentar gradualmente hasta los 77 [millones de toneladas/año].

58

Figura Nº 4.2.: Demanda estimada PCR. Fuente: Bioceánico Aconcagua, 2011.

4.6.

Desarrollo Análisis estratégico

Con el objetivo de determinar los lineamientos, se aplicó la metodología ya descrita, la cual desarrolla el análisis estratégico y formulación estratégico, todo esto según las condiciones señaladas.   Según el “proceso de gestión estratégica” (descrito en la Figura Nº 2.2. ubicada en el marco teórico), el análisis estratégico consta de cuatro secciones, las cuales se detallarán a continuación:

  4.6.1.

Análisis de misión, visión y objetivo

a)

Misión

La misión del Puerto de STI, que expresa su razón de ser, continúa siendo totalmente en la forma que fue definida en el último plan.   Comienza haciendo énfasis en la versatilidad de los servicios “Prestar servicios integrales de logística portuaria a líneas navieras, empresas importadoras y exportadoras, como así también a otros operadores relevantes de la cadena logística” y continua haciendo mención a las herramientas que permiten cumplir con los requerimientos de los clientes “caracterizarnos por la innovación y desarrollo permanente de

59

tecnologías de información, la constante orientación a satisfacer las necesidades de nuestros clientes y contribuir en forma real a mejorar la eficiencia en la cadena de servicios, consiguiendo la mejor relación coste/ beneficio”. Por último se da a entender que el desempeño de la empresa termina involucrando el bienestar de todo su entorno “Ser un actor esencial del comercio exterior de Chile, agregando valor a sus accionistas, potenciando el desarrollo profesional, respeto y compromiso mutuo con nuestros colaboradores y sus familias, siendo además un aporte real al desarrollo de la comunidad de San Antonio”.

  b)

Visión

Se hace evidente la intención de seguir cumpliendo un rol importante dentro del mercado logístico y portuario de la Costa Oeste, intención en la cual es especialmente relevante la capacidad de STI de adaptarse a los nuevos escenarios comerciales –como el de los corredores bioceánicos- y lograr así concretar su visión.   Es así como se hace énfasis en lo que se pretende seguir representando “Ser la empresa líder en servicios logísticos portuarios en la Costa Oeste de Sudamérica, desarrollando operaciones seguras y eficientes, apoyadas con tecnologías de alta calidad y políticas medioambientales responsables que nos permitan mantener nuestro liderazgo y continuar siendo un terminal portuario de clase mundial” y en la forma global para concretarlo.   c)

Objetivo estratégico

El objetivo del plan estratégico considera identificar las acciones que deberán permitir a STI extender su posicionamiento a los clientes que representan los nuevos escenarios comerciales y logísticos de la región, en específico, el generado por la construcción del corredor bioceánico. Para concretar y realizar la visión de la organización es necesario que los nuevos clientes que aparezcan sigan considerando los servicios de STI por sobre los de la competencia. Para esto, se deben comprender los cambios que genera el nuevo escenario, las nuevas oportunidades y las nuevas necesidades, para así sugerir lineamientos de acción y captar las nuevas cuotas de mercado, además de las que ya son parte de la amplia variedad de clientes que tiene la empresa.   Entonces, el objetivo de los lineamientos del plan estratégico enfocado a los nuevos escenarios debe permitir a STI: “Captar a los nuevos clientes para así mantener su posicionamiento por sobre la competencia”.

 

60

4.6.2.

Análisis medio externo

Fuerzas de Porter Según el modelo de las fuerzas de Porter, se tiene la matriz ponderada de la cual se obtuvieron los siguientes resultados:

Tabla Nº 4.1.: Matriz de ponderación del modelo de las cinco fuerzas de Porter para STI.

Fuente: Elaboración propia. Las fuerzas que poseen un alto poder de negociación son: industria de competidores, proveedores, complementadores y compradores (clientes), los cuales ponderan un 73,7 [por ciento]. Y las fuerzas que poseen un bajo poder de negociación corresponden a los potenciales participantes y los sustitutos. Se describen a continuación cada una de las fuerzas, además se pueden visualizar en la Figura Nº 4.3. -

Rivalidad de los competidores

La rivalidad de los competidores es ALTA, debido a que la competencia en la región de Valparaíso se da sólo entre el Puerto de Valparaíso y el Puerto de San Antonio. Esto provoca diversas acciones como: la dependencia en las acciones a realizar de unas con otras, es decir, si una empresa mejora un proceso la

61

otra deberá realizar acciones para contrarrestarlas, aumentando así la intensidad de la competencia. Otro de los factores involucrados es el grado de diferenciación, la cual es baja ya que ambos competidores entregan el mismo servicio. Por otro lado, se tiene el factor de los costos fijos, los cuales resultan ser altos en la industria portuaria, causando una mayor presión para trabajar al máximo de la capacidad. -

Poder de los proveedores

Estos poseen un ALTO nivel de negociación, ya que la mayoría de los proveedores que posee STI no proveen servicios únicos ni de alta diferenciación, si bien, poseen alta especialización, ya que los únicos que si lo poseen son el servicio de mantención de maquinarias que aunque son servicios técnicos y de alto nivel éstos proporcionan en sus contratos de compra la asistencia técnica, en cambio, al tratarse de maquinarias viejas, STI ya posee el conocimiento u otros servicios para sus asistencia. -

Complementadores

Poseen una FUERTE capacidad de negociación, porque son los complementadores que dan paso a la entrega de los servicios y al desarrollo del transporte marítimo. Uno de los complementadores son las líneas navieras, que aunque forma parte de la cartera de clientes, éstas entregan un servicio a través del puerto y STI los necesita a ellos para entregar sus propios servicios, esto ocurre también con los operadores de transporte. Además, de otros complementadores como los entes públicos, ya que a través del desarrollo de leyes o mejora de carreteras favorece el desarrollo o no de STI. -

Poder de los compradores

En general, los clientes de STI se dividen en dos tipos, los grandes que son menos, los cuales tienen un alto nivel de negociación. Por otro lado, están los clientes pequeños que a pesar que son mayoría tienen un bajo poder de negociación y coordinación. Considerando esta situación se asume que los clientes poseen un ALTO poder de negociación debido a que esos pocos tienen capacidad suficiente para opacar a la mayoría menos relevante para STI. La capacidad de negociación de los clientes en este caso depende de dos pilares: primero del nivel de coordinación de los grandes clientes, y segundo de la capacidad de los dos grandes competidores portuarios (San Antonio y Valparaíso) de mantenerse en un ambiente de buenas prácticas comerciales, esto quiere decir, que una buena relación entre ambos y habilidad para llevar a cabo sus acciones evitará ceder ante el poder de los clientes como ocurre con las guerras de precios que en este caso terminaría perjudicando a ambos competidores.

62

-

Amenaza de los nuevos participantes

La amenaza de los nuevos participantes es DÉBIL porque existen altas barreras de entrada para un nuevo puerto costero o terminal en la región de Valparaíso, principalmente por el grado inversión y las altas ventajas comparativas que poseen los puertos ya existentes en la zona, dadas por la experiencia y dificultades para alcanzar los niveles de protagonismo que poseen hasta ahora. -

Amenaza de los productos o servicios sustitutos

El servicio sustituto de STI es el transporte aéreo en ruta intercontinental e interoceánica, siendo éste una amenaza DÉBIL, debido a que los clientes que demandan el transporte marítimo son aquellos que requieren del traslado de grandes volúmenes de mercadería, distintas rutas y/o además por los costos asociados, y porque realmente con esa clasificación de transporte les permite lograr una eficiencia en su cadena. Siendo, el momento correcto, el único factor que haría variar la opción de transporte. 4.6.3.

Análisis medio interno

Análisis de la cadena de valor Con el propósito de realizar un análisis interno de STI, se llevó a cabo un análisis de las características pertenecientes a las actividades de soporte y actividades primarias, las cuales se describen a continuación en la Figura Nº 4.4, entregando información parcial para el desarrollo del análisis FODA.

63

Potenciales participantes

Amenaza de los nuevos participantes

Poder de los proveedores

Industria de competidores

Poder de los clientes

Proveedores

Compradores

+

+ STI (Puerto de San Antonio) Puerto de Valparaíso y sus terminales.

+ Amenaza de los productos o servicios sustitutos

Complementadores

+

Sustitutos

Figura Nº 4.3.: Fuerzas de Porter para STI. Fuente: Elaboración propia.

64

Figura Nº 4.4.: Análisis de la cadena de valor para STI. Fuente: Elaboración propia.

65

Análisis FODA Para realizar el análisis estratégico se unificaron los resultados de las herramientas anteriores: análisis medio interno y análisis medio externo, es decir, los resultados de la cadena de valor y el modelo de las cinco fuerzas de Porter, teniendo la siguiente matriz FODA, en la cual se encuentran las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas detectadas; además de las estrategias diseñadas, ya sean, maximaxi, mini-maxi, maxi-mini o mini-mini. En este análisis FODA de la empresa STI se obtuvo como resultado un diagnóstico de la situación actual de la organización.

Tabla Nº 4.2: Matriz análisis FODA para STI.

Fuente: Elaboración propia.

66

Tabla Nº 4.2: Matriz análisis FODA para STI (continuación).

Fuente: Elaboración propia.

Con respecto a las estrategias establecidas en la matriz, éstas serán evaluadas según los análisis en las matrices de evaluación. Primero, se desarrolló la matriz de evaluación de factor interno para STI, resultando:

67

Tabla Nº 4.3: Matriz de evaluación de factor interno (MEFI) para STI. MEFI Factor crítico FORTALEZAS - Reconocimiento como uno de los puertos más

Ponderación

Evaluación

Resultados

0,1

4

0,4

0,1

3

0,3

0,07

4

0,28

0,08

3

0,24

0,07

3

0,21

0,1

1

0,1

- Número de grúas y equipamiento disponible.

0,1

1

0,1

- Conectividad con el puerto, tanto a nivel vial

0,1

1

0,1

0,1

1

0,1

- Tiempos de espera al interior del puerto.

0,04

2

0,08

- Dependencias en proveedores para el arriendo

0,05

2

0,1

0,09

1

0,09

importantes a nivel nacional. - Nivel avanzado del sistema informático: software y página web. Esto permite la conexión entre los distintos departamentos y proceso, además de la integración con el cliente. - Cumplimiento y renovación constante de normativas nacionales e internacionales (ISO y otras). Demostrando prestigio y calidad en los servicios. - Conectividad con el cliente 24 [h], tanto a nivel comercial como operacional. - Experiencia en prácticas de tratado internacional, por ejemplo: seguridad en tiempos de pago y proceso de documentos. DEBILIDADES - Instalaciones del puerto, como: metros cuadrados disponibles para el almacenamiento de la carga y profundidad en los canales, esto en el escenario de enfrentar un aumento en el volumen de la carga y de recibir barcos cada vez más grandes.

como férreo. - Nivel tecnológico utilizado. Se enfoca en obtener un terminal más sistematizado enlazado al aumento de la productividad.

de equipos. - Tipos de servicios entregados a la carga. Total

100%

2,10

Fuente: Elaboración propia. 68

Como resultado se obtuvo un factor de 2,1, esto significa que la empresa es débil internamente por lo cual es necesario mejorar esas debilidades y aprovechar las fortalezas para alcanzar una solidez interna. Luego, se desarrolló la matriz de evaluación de factor externo para STI, resultando:

Tabla Nº 4.4: Matriz de evaluación de factor externo (MEFE) para STI. MEFE Factor crítico Ponderación Evaluación Resultados Oportunidades - Número de competidores en el mercado, considerando los 0,2 3 0,6 competidores ubicados en la región, sólo se encuentra el Puerto de Valparaíso y los demás terminales del Puerto San Antonio. - Posicionamiento del puerto para mercadería proveniente

0,11

3

0,33

0,1

4

0,4

- Aumento de la demanda del transporte contenerizado.

0,1

4

0,4

Amenazas - Diferenciación de los servicios a la carga entre los

0,2

1

0,2

- Capacidad de negociación con los grandes clientes.

0,06

1

0,06

- Capacidad para llevar a cabo negocios en la zona.

0,04

1

0,04

0,05

2

0,1

0,1

1

0,1

0,04

1

0,04

de Asia. Éste es el origen de la mayor cantidad de carga movilizada en puerto. - Cercanía con los demás países de Sudamérica para los transbordos de mercadería.

competidores del sector.

(hotelería- atracciones). - Número de proveedores especializados en equipos y grúas. - Dependencia con instituciones gubernamentales para su desarrollo portuario. - Presiones competitivas producto del aumento de carga contenerizada. Total

100%

2,27

Fuente: Elaboración propia.

Como resultado se obtuvo un factor 2,27, esto indica que la empresa se encuentra débil externamente, por lo cual, es necesario aprovechar las oportunidades que se brindan para aumentar la cartera de clientes, como también evitar las amenazas externas.

69

Luego, se realizó la matriz del perfil competitivo, resultando:

Tabla Nº 4.5: Matriz del perfil competitivo (MPC) para STI.

Fuente: Elaboración propia.

Como resultado se obtuvo que el terminal STI es débil pero en menor grado, esto quiere decir que aunque el factor resultante de 2,39 se encuentra bajo el promedio, no es tan difícil de superar, por lo cual, se puede lograr aprovechando las nuevas oportunidades que presenta el mercado. Por otro lado, la empresa dominante, en este caso, los terminales del Puerto de Valparaíso poseen un factor de 2,69, que aunque no es tan bajo ni alto puede ser superado por el terminal STI. Por lo tanto, como en las tres matrices de evaluación se estableció que tanto el ambiente externo como el ambiente interno de STI poseen características débiles, se requiere de estrategias para ser desarrolladas al mediano plazo según el objetivo de captar a los nuevos clientes provenientes del corredor bioceánico para así mantener el posicionamiento de STI por sobre la competencia. Cuya formulación estratégica debe considerar primeramente el desarrollo de las estrategias mini-maxi, maxi-mini, mini-mini; para luego desarrollar las estrategias maxi-maxi de tal forma de hacer uso de las fortalezas para aprovechar mucho mejor las oportunidades. 4.6.4.

Evaluación capital intelectual

Información no proporcionada por la empresa. No afecta a los resultados del proyecto.

70

4.7.

Desarrollo formulación estratégico

Según los resultados obtenidos desde el análisis FODA y desde el análisis de benchmarking, se realizaron estrategias según área y enfoque de interés de la compañía con el objetivo de atraer nuevos clientes y mantener su nivel de posicionamiento con respecto a la competencia. Estas estrategias se denominan “formulación de los niveles estratégicos de negocios”, las cuales siguen tres líneas principales: estrategias de tipo logístico, estrategias de tipo operativo y estrategias de nivel de servicio. (las estrategias se encuentran enumeradas pero no ranqueadas). a)

Estrategias de tipo logístico 1. Planificación para invertir en mayor tecnología en el muelle y equipos en patio, esto quiere decir, modernizar las maquinarias y aumentar la dotación de ellas. Por ejemplo, invertir en grúas pórticas con respecto al modelo, las cuales deben ser de última generación para el soporte de los nuevos buques que están atracando en el puerto, y porque las frecuencias de llegada a nuestro país van en aumento. Por ende, esto demandaría que todas las grúas STI sean tipo PostPanamax. Por otro lado, se debe tener claro que el número de estas grúas depende directamente de la longitud del muelle y características particulares de él, por lo que en la situación actual, seis es un número suficiente. Con respecto al equipo de carga en patio, se debe considerar un inventario adecuado, de tal forma de contar siempre con equipos disponibles para la realización de servicios. El objetivo de esta inversión es aumentar la productividad del terminal y en consecuencia disminuir los tiempos de carga/descarga del barco y principalmente en operaciones con la carga. 2. Planificación para invertir en mayor infraestructura portuaria, en cuanto a metros de longitud del muelle, metros de calado y metros cuadrados de almacenamiento de la carga, además del aumento de grupos electrógenos para la conexión de contenedores reefer, permitiendo así el mantenimiento de la cadena de frío de productos específicos y actualizarse en función de los crecientes volúmenes de carga transportada. 3. Mejorar el servicio férreo para la conectividad, considerando el actual servicio que conecta Santiago- STI; ya que, la línea férrea que conecta a las demás zonas del país se encuentra inhabilitada. Una mejora del sistema ferrocarril garantizará una reducción importante del tiempo de transporte de los bienes, reducirá además la congestión de otras redes de transporte y lo relacionado a costos; de cual da cuenta el rápido crecimiento en la industria de Estados Unidos producto del rol importante que han protagonizado en las plataformas logísticas.

71

Mejorar el servicio vial para la conectividad, el cual es indispensable para complementar un servicio satisfactorio para los clientes. Si bien, se cuenta con la autopista 78 en buen estado, ésta será insuficiente para cumplir con la demanda de los próximos años provenientes de Argentina, otros países del Mercosur y el Norte- Centro del país, por lo cual se debe mejorar ésta y/o rutas anexas que permitan mayor fluidez. Se debe considerar que estas estrategias están dirigidas a la integración entre el Ministerio de Obras Públicas chileno y el desarrollo de los puerto de la Región de la Valparaíso. 4. Expandirse en el hinterland debido a las tendencias de integración de los puertos en las cadenas logísticas, teniendo como principal objetivo capturar nuevas cargas. Asimismo, para su expansión es sumamente importante el grado de conectividad que posee la zona portuaria (analizado en puntos anteriores), cuyo aspecto generaría servicios de valor agregado para el puerto y el aumento de la competitividad en las zonas aledañas. b)

Estrategias de tipo operativo 1. Mantener el curso actual con respecto a la renovación de las normativas internas de la empresa y normativas internacionales, y así mantenerse en el estándar de los grandes actores del mercado portuario mundial. 2. Actualizar el software y base de datos de la página web que lo sostiene, además de mantener los sistemas actuales que permiten la comunicación con el cliente. 3. Estudio de un sistema sistematizado de control en línea para el acceso y salida de camiones, teniendo como referencia el sistema utilizado en la mayoría de los puertos de Estados Unidos. Este sistema tiene como objetivo la disminución del tiempo de espera de los usuarios, sólo con la utilización de cámaras de alta definición para la verificación de datos del chofer y contenedor, y la utilización de un sistema informático simple; de tal forma que permita comparar la información para validar o rechazar el acceso o salida del camión. Esta disminución de tiempo es fundamental para cumplir los requerimientos del cliente y satisfacer el pilar del momento correcto, además se adecua a los nuevos y crecientes flujos de camiones y carga. Asimismo, este sistema permitirá la disminución del personal en patio y por consiguiente mayor seguridad para los trabajadores.

72

4. Realizar acciones que permitan mejorar la comunicación con la comunidad y empleados. Por ejemplo, por medio de actores que intervengan en los sindicatos para una mejora de resultados en los negocios, este éxito en las comunicaciones será crucial para la relación con los clientes. c)

Estrategias de nivel de servicio 1. Mejorar la integración de STI con su entorno y afianzar las alianzas estratégicas. Discutir conceptos estratégico con los demás terminales del Puerto de San Antonio con referencia al aumento de flujo de carga, complementarse con las principales líneas navieras y empresas logísticas para actuar como partners de inversión en el puerto y expansión de él, de tal forma de lograr retroalimentaciones en cuanto a los servicios entregados. Además, mejorar y mantener las alianzas actuales que se tienen con la comunidad, de tal forma de reforzar la Responsabilidad Social Empresarial (RSE). 2. Ofrecer valor agregado en los servicios del terminal con el objetivo de fidelizar a los actuales y futuros clientes. 3. Mejorar los servicios que permiten una integración logística en los servicios entregados en puerto, como una mejora en el sistema hotelero en la zona, restaurantes, locales nocturnos, etc.

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5. CONCLUSIONES Según la investigación realizada se concluye lo siguiente: El aumento significativo de la demanda de instalaciones y de servicios portuarios que han debido responder a las necesidades de los flujos comerciales aún es insuficiente y si los puertos no se actualizan oportunamente serán menos competitivos ante la transferencia de mercadería que se originará producto de la construcción del nuevo corredor bioceánico. Los lineamientos estratégicos deben ser motivo de análisis y de planificación prospectiva por parte del consejo directivo de STI frente al nuevo escenario del año 2020. Dentro de los lineamientos recomendados existen factores que deben estudiarse bajo el contexto de lo que compete al ámbito público, ya que de esto depende que se generen las condiciones de participación de los puertos privados, y sin duda, son aspectos limitantes a debatir con suma urgencia. La conectividad es uno de éstos, cuyo factor es primordial para la evolución de la actividad económica de cualquier índole en el país, y como se señala en este proyecto es primordial en la evolución portuaria y desarrollo de los HUB portuarios. Chile tiene faltas importantes en esta área, especialmente en lo que a conexión férrea y vial se refiere, redes que son vitales. Urge poner cartas en el asunto para identificar y solucionar los puntos críticos con la visión con miras a soportar el aumento del tráfico de flujo. A pesar de que la tendencia hoy en día es a desarrollar los HUB portuarios, STI y el Puerto San Antonio, aún poseen características débiles haciendo falta desarrollo de propuestas de mediano y largo plazo. Primero, debe existir una evolución de generación portuaria desde la tercera a la quinta generación, considerando las características especificadas en el capítulo de resultados, lo que se simplifica en que el puerto cumple los patrones y características de la quinta generación pero en un menor nivel. Particularmente, un insuficiente nivel de carga. Luego, con referencia al desarrollo de HUB, se establece que existe un potencial frente a los demás países del Mercosur, pero que requiere de mejoras a largo plazo en áreas específicas como: desarrollo de plataformas intermodales y transporte multimodal, mejora en infraestructura y equipos, utilizando mayor tecnología, mejora en aspectos de conectividad terrestre, aumento en los niveles de carga, factor que aunque es externo se puede controlar. Por consiguiente, el factor principal a analizar y de desarrollo del cual dependen los demás factores es la conectividad, pues, es considerado un punto crítico en la cadena de suministro y que resulta a la vez un factor límite en la evolución de todo sistema y que afecta a que los procesos no se realicen de manera eficiente, es decir, con un grado de incumplimiento en los pilares de la logística. Además, el análisis elemental debe partir desde la instancia privada, pero se debe extender necesariamente al ámbito

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público, independiente que no sea un tema que se considera a fondo en este análisis porque es un factor poco controlable desde dentro de la organización. Se espera que los lineamientos sean considerados y analizados por los ejecutivos de la empresa en el mediano plazo, ya que están orientados al desarrollo del puerto frente a aspectos de competitividad elemental; y además, vale considerar que éstos están elaborados en base a la experiencia Norteamérica, lo que debiese ser un referente importante al posicionar al puerto en la región, en Chile y en la WCSA. Adicionalmente, esto permitirá que STI esté en condiciones de lograr una ventaja competitiva importante con respecto a los países del Mercosur y a la nueva conexión entre Chile- Argentina. El volumen de transferencia de contenedores de STI es de suma relevancia a nivel regional y gracias a los nuevos proyectos de interconexión adquieren un potencial no dimensionado, más si se considera que ya hoy es el puerto con más transferencia en Chile y que sus resultados se encuentran por sobre puertos importantes de Estados Unidos, como el de Miami, FL, Everglades, FL y New Orleans, LA. Un eventual crecimiento y posicionamiento podría ponerlo a nivel comparable a los top ten en transferencia de carga del país líder en logística mundial.

75

6. RECOMENDACIONES El proyecto realizado unificó tres áreas: gestión estratégica, Supply Chain Management y generación portuaria, sin prejuicio de aspectos considerables en futuras investigaciones, como un análisis de inversiones que permita evolucionar a un puerto de quinta generación.  

  STI debe adquirir un rol de trabajo protagónico y directo con autoridades de la zona para fomentar que el sector público invierta en infraestructura, tanto en forma directa a la zona portuaria como en obras de conexión vial y férreas.  

  Es necesario invertir en sistemas de información que dejen al puerto al nivel de los puertos más complejos, y darle así al cliente las ventajas y el control sobre el servicio que las nuevas plataformas tecnológicas permiten, además de esto se debe mantener la vanguardia en cuanto a la tecnología relacionada con los equipos, es decir, lo inherente a la industria portuaria del siglo XXI.  

  El negocio portuario de STI debe continuar evolucionando hacia servicios complementarios para la cadena de valor de las empresas, y hacer así que STI sea parte del negocio del cliente por medio de la entrega de servicios de apoyo logístico integrado.  

  Finalmente cabe destacar que el perfil del Ingeniero Civil Industrial es idóneo para un estudio de esta envergadura debido a una visión más global que incluye tanto los aspectos logísticos y operativos como a su vez la integración con las áreas comerciales y de negocios.  

76

7. BIBLIOGRAFÍA Referencias bibliográficas de material impreso AYERS JAMES B. 2001. Handbook of supply chain management. United States. Sti APICS. 460p. (Series on Resource Management). COSTA RÚAS C. 2006. Los puertos en el transporte marítimo. Universidad Politécnico de Cataluña. CUNNINGHAM JAMES & HARNEY BRIAN. 2012. Strategy & Strategists. United Kingdom. Oxford. 702p. EUROPLATFORM EEIG. 2004. Logistics centers direction for use. 7p. FLYNN MATTEW, LEE PAUL T-W AND NOTTEBOOM THEO E. 2010. The next step on the port generations ladder: customer-centric and community port. En: THEO NOTTEBOON. Current issues in Shipping, Ports and logistics. Bélgica. Paul & CO Pub consortium. pp. 497-510. GONZÁLEZ F. 2005. La competitividad portuaria en la nueva articulación marítima. Boletín económico ICE No 2836. 31-50p. HOUSLEY JOHN. 1999. Benchmarking- is it worth it?. Perspectives: Policy and Practice in Higher education. Vol. 3. No 3, 1999. 74-79p. JACOBS T., SHEPHERD J. Y JOHNSON G. 1998. Strengths, weaknesses, opportunities and threats (SWOT) analysis. En: VERONIQUE AMBROSONI. Exploring Techniques of Analysis and Evaluation in Strategic Management. Prentice hall Europe. pp.122-133. KRALLINGER JOSEPH C.Y HELLEBUST KARSTEN G. 1993. Strategic Planning workbook. 2da ed. Canada. John Willey & Sonc, Inc. 380p. LA VENTAJA COMPETITIVA. 1997. Por Ediciones Díaz de Santos. España. Ediciones Díaz de Santos. S.A. 236p. LEAL E. Y SALAS G. 2009. PLATAFORMAS LOGÍSTICAS: ELEMENTOS CONCEPTUALES. Boletín FAL, facilitación del comercio y el transporte en América Latina y el Caribe. 4p. MARITIME ADMINISTRATION. 2008. Glossary of shipping terms. 114p.

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80

8.

ANEXOS

Anexo A: Movimiento de carga En cuanto a la transferencia de carga, se tiene que STI durante el año 2011 transfirió 11,7 [millones de toneladas], lo que equivale a un 37,8 [por ciento] de participación en el mercado regional. En términos de volumen de contenedores STI transfirió 520.357 [boxes], lo que equivale a un 45 [por ciento] de participación en el mercado regional (STI, 2011). Por otro lado, el Puerto San Antonio al año 2011 movilizó aproximadamente 15,7 [millones de toneladas], lo que en términos de TEU’s corresponde al 51 [por ciento] del mercado a nivel regional (PUERTO SAN ANTONIO, 2011).

Figura Nº 8.1.: Participación en el Mercado, V región. Fuente: Puerto San Antonio, 2011.

Se denomina TEU como “tweenty-foot equivalent units”, es decir, es la unidad de medida equivalente a la capacidad de carga de un contenedor estándar de 20 [pies]. Por lo tanto, si se hace referencia al contenedor de 40 [pies] corresponderá a dos [TEU]. Por otro lado, sólo para tener una visión proporcional en términos de flujo de carga entre STI y los principales puertos de Estados Unidos, se tiene que: Dentro de los principales puertos de Estados Unidos se encuentran Los Angeles, Long Beach y New York, con un movimiento de carga en el año 2011 de 7.940.511 [TEU], 6.061.091 [TEU] y 5.503.485

81

[TEU] respectivamente, siendo los puertos con mayor movimiento en América del Norte (ver en Tabla N° 8.1.). Si bien, los puertos de Estados Unidos poseen una diferencia significativa con respecto al movimiento de los puertos chilenos, esto es sólo referencial, lo cual permitirá tener una visión más globalizada del proyecto a realizar.

Además, si se desea comparar con respecto al Puerto San Antonio, se tiene que durante el año 2011 movilizó 928.432 [TEU], ubicándose en el lugar número 15 dentro del ranking de movimiento contenerizado de América Latina y el Caribe 2011 (CEPAL, 2012).

Figura Nº 8.2.: Evolución de TEU’s V región y participación Puerto San Antonio. Fuente: Puerto San Antonio, 2011.  

82

Tabla Nº 8.1.: Ranking tráfico de contenedores América del Norte, 2011. Tráfico de Contenedores América del Norte Ranking Portuario [TEU's] 2011 Ranking 2011

Puerto, Estado/Provincia

2011

Ranking 2011

Puerto, Estado/Provincia

País

2011

1

Los Angeles

7.940.511

26

Prince Rupert

Canadá

410.476

2

Long Beach

6.061.091

27

Philadelphia

United States

291.091

3

New York / New Jersey

United States

5.503.485

28

Wilmington, NC

United States

287.469

4

Savannah

United States

2.944.678

29

Wilmington, DE

United States

272.996

5

Metro Port Vancouver, BC

Canadá

2.507.032

30

Gulfport

United States

216.156

6

Oaskland

2.342.504

31

Palm Beach, FY

7

Seattle

2.033.535

32

Portland, OR

8

Hampton Roads

1.918.029

33

Boston

9

Houston

1.866.450

34

Apra, GUAM

10

Manzanillo

1.762.508

35

Mobile (b)

11

Tacoma

1.485.617

36

Ensenada

12

San Juan, FY

1.484.595

37

San Diego

13

Charleston

1.381.352

38

Kahulul, FY

14

Montreal

Canadá

1.362.975

39

Kawalhae, FY

15

Lazaro Cardenas

México

953.497

40

Progreso

México

61.925

16

Honolulu, FY

938.821

41

Freeport

United States

57.492

17

Miami, FY

906.607

42

Saint John

Canadá

44.377

18

Jacksonville (a), FY

899.258

43

Panamá City

19

Port Everglades (FY)

United States United States United States United States

880.999

44

Nawillwill, FY

20

Veracruz

México

732.538

45

Tampa

21

Baltimore

United States

631.804

46

Hilo, FY

22

Altamira

México

547.612

47

Hueneme

23

New Orleans

477.363

48

Mazatian

24

Anchorage

423.381

49

Fernandina

25

Hallifax

410.649

50

Everett

País United States United States

United States United States United States United States México United States United States United States

United States United States Canadá

United States United States United States United States United States México United States United States United States

United States United States United States United States United States México United States United States

212.008 197.446 192.705 180.814 169.282 132.727 99.336 84.805 62.997

42.326 39,803 39.632 38.399 38.399 22.744 22.593 20.918

Fuente: AAPA, 2011.

83

Anexo B: Antecedentes específicos de STI a)

Clientes

STI se desenvuelve dentro del sector marítimo portuario, atendiendo a las empresas navieras y a los exportadores e importadores nacionales, principalmente relacionados a la minería, sector hortofrutícola, forestal, granelero y vitivinícola. En el mercado portuario los clientes son los transportistas navieros o líneas navieras, asociados a la generación de tráficos marítimos de líneas regulares, los cuales determinan o seleccionan el puerto de operación. Es así, como se diferencia entre los importadores y exportadores, los cuales se relacionan con los tráficos de carga que demandan, ya sea en naves de línea regular o en naves charters. En la actualidad, el Puerto San Antonio cuenta con importantes clientes, entre los cuales destacan: Maersk, CSAV, CCNI y MARUBA, líneas navieras de frecuentes recaladas mensuales con naves de servicio regulares. La demanda de este mercado está constituida por el tráfico de cargas de importación, exportación, cabotaje y transbordos que requieren de transporte marítimo para sus operaciones de comercio exterior. b)

Infraestructura y equipos

STI cuenta con tres sitios para el atraque de buques, en total 769 [m] de largo; teniendo un plan de expansión para los próximos años a 900 [m] de muelle, con un calado entre 12 y 15 [m] cada sitio. Por otro lado, existen 31 [ha] disponible como sector de acopio. Además, cuenta con área de consolidación y desconsolidación de contenedores, una capacidad de mantenimiento de 800 [boxes] refrigerados y servicio de monitoreo las 24 [h] y 365 [días] para mantenerlos en buen estado, pero no sólo a ellos, sino que a todos los contenedores que llegan al terminal. STI posee aproximadamente más de 200 personas de planta con altos conocimientos técnicos en el negocio marítimo portuario y además de 300 personas correspondientes a la empresa Muellaje del Maipo y Muellaje del Pacífico, empresas prestadoras de servicios de personal especializada para el manejo de maquinaria y de operaciones específicas. 2

Por otro lado, cuenta con 6.000 [m ] de almacenaje cubierto, tres romanas para el pesaje de camiones con carga a granel o contenedores, acceso de ferrocarriles, zonas de carguío de contenedores, y cercanía a los principales depósitos de contenedores. Además posee sistemas computarizados en tiempo

84

real para el control de accesos y operaciones de naves, lo que permite optimizar el "tiempo de la información", dando fluidez a los procesos operativos y documentales dentro del terminal. STI cuenta con instalaciones especializadas para la transferencia y almacenaje de ácido sulfúrico, el cual es transportado a diversas empresas para la utilización de sus productos. Este ácido llega al puerto mediante los buques que atracan en el sitio tres, ya que posee ductos subterráneos que permiten su abastecimiento en la empresa Terquín, para luego abastecer los contenedores que se dirigen por vía ferroviaria o camiones que deben salir del terminal de forma inmediata, como acción preventiva. En cuanto a los equipos que posee la empresa, se encuentran: b.1

Grúas pórticas: El Puerto posee seis grúas pórticas, las cuales se utilizan para la transferencia

de carga, de las cuales dos unidades se denominan “Post Panamax” para poder suplir la demanda de los nuevos buques que recalan en el puerto. b.2

Grúas RTG (Rubber Tyred Gantry o grúas pórtico de patio) y Reachstacker: Se utilizan para

el despacho y recepción de contenedores en el sector de acopio. b.3

Tracto camiones y grúas horquillas: se utilizan para el movimiento de mercadería hacia o

desde el muelle y para los servicios de consolidación y desconsolidación, según programación diaria. c)

Servicios

Dentro de las principales actividades que desarrolla la sociedad se destacan los servicios de transferencia de carga desde y hacia las naves, servicios de muellaje a la carga y las naves, y otros servicios relacionados, como el almacenamiento de cargas en el terminal y sus actividades complementarias. La transferencia de carga es el servicio principal en puerto, incluyendo consolidación y desconsolidación, almacenaje, pesaje en la romana e inspección de carga. Además de la manipulación de contenedores refrigerados en las instalaciones diseñadas especialmente para el constante monitoreo. Por otra parte, STI posee la experiencia necesaria para manejar carga a granel, vehículos y bultos pesados. En el caso de las conexiones reefer se cuenta con los grupos electrógenos necesarios para satisfacer aquellos periodos donde hay mayor demanda, incluso en aquellas ocasiones la capacidad de 2.000 [boxes] ha resultado escaza (cantidad implementada el año 2012). Además, se posee un servicio adicional que consiste en la conexión y desconexión de los Gen-Set (generador que proporciona energía

85

eléctrica a los contenedores refrigerados) proveniente de los camiones, agilizando así los tiempos de espera y evitando que los camiones se dirijan a sus almacenes (encargados de ello) antes que al Puerto. Por otro lado, se deben tener en cuenta los convenios que ha firmado STI, haciendo de una empresa cada vez más confiable y fiable que la competencia, estos consisten en la autorización para el mantenimiento temporal de mercancías peligrosas, ya que una vez que ellas llegan al puerto deben ser retiradas de inmediato o cargadas minutos antes de la hora programada para la salida del buque (convenio internacional de seguridad de los contenedores, el código marino internacional de mercancías peligrosas IMDG de la organización marítima internacional IMO, código ISPS, circular 1216). d)

Organismos fiscalizadores

Al ser el puerto una empresa exportadora, esta debe contar con organismos fiscalizadores para agilizar el funcionamiento de las operaciones portuarias, que se transforma en una variable relevante para el transportista naviero. Los organismos fiscalizadores se definen como: d.1

Servicio agrícola y Ganadero (SAG): organismo público que cumple una función fiscalizadora

en el puerto con respecto a la mercadería de importación y exportación; preocupados principalmente de mantener al país libre de plagas e insectos dañinos para la producción chilena. d.2

Servicio nacional de pesca (Sernapesca): organismo público que cumple una función

fiscalizadora en el puerto con respecto a la prevención y control sanitario de la importación y exportación de mercadería relacionada al ámbito acuícola. d.3

Policía Internacional: encargada de verificar que los tripulantes que llegan al puerto a bordo de

las naves tengan la documentación necesaria para poder ingresar al país de manera temporal. Como también, encargada de fiscalizar la mercadería importada y exportada. d.4

Autoridad Marítima: es el organismo encargado de velar por la seguridad al interior de los

recintos portuarios, en sus aguas abrigadas y en altamar. d.5

Empresa Portuaria San Antonio: como autoridad portuaria, debe velar por el cumplimiento de

las normas establecidas en la ley, por el mantenimiento de la competencia al interior del puerto y entre puertos, todo esto para que la actividad marítimo-portuaria permita su desarrollo y crecimiento en beneficio de la economía del país y de la comunidad de San Antonio.

86

Anexo C: Entrevista empresa STI S.A. Nombre: Sr. Alberto Bórquez Calbucura. Cargo: Gerente General. Empresa: STI, San Antonio Terminal internacional. Ciudad, región y país: San Antonio, región de Valparaíso, Chile. La siguiente entrevista fue recopilación de mails electrónicos recibidos acerca de la situación de la empresa STI, el desarrollo de HUB's y el desarrollo de la industria en Estados Unidos. 1) Conociendo la tendencia de hoy en día de los centros de flujo de mercancías de convertirse en HUB's (nodos logísticos), ¿cree usted que algún puerto de la Costa Oeste de Sudamérica llegue a tal nivel? Respuesta: Primero hablemos de Chile, creo que es poco probable que bajo las actuales condiciones algún puerto de Chile se transforme en un HUB relevante en la WCSA. Primero, por razones geográficas, ya que, estamos al final del recorrido, no somos el centro geográfico de nada. No tiene mucho sentido traer hacia el sur la carga de Perú y Ecuador por ejemplo, para después embarcarla en otro buque que la lleve hacia el norte. La cosa es más bien al revés, es probable que un porcentaje de la carga chilena sea llevada a puertos de más al norte para ser transbordada a otras naves, esto es lo que hoy sucede con algunos servicios que cargan en Chile y posteriormente hacen transbordo en Panamá o Freeport (Bahamas). La otra razón es que nuestros puertos son relativamente pequeños para recibir las grandes naves y los volúmenes de carga que implica un HUB (aunque se está trabajando para ello). Por otro lado, es muy difícil competir con Panamá, que ya es un importante HUB y que tiene condiciones excepcionales para este cometido, primero ubicación (esto es crucial); es una vía por la cual pasa parte importante del comercio mundial; gran frecuencia de servicios de todas las líneas navieras; grandes puertos y espacio para crecer; desde el 2015 con la ampliación del Canal podrán recibir naves aún más grandes con todos los beneficios que esto implica. Adicional a Panamá, hay varios otros puertos en el caribe que se han desarrollado HUB's muy potentes, entre los más importantes están: Cartagena, Caucedo, Freeport, Kingston. Por otro lado, está la intención del puerto de Callao (Perú) de transformarse en un HUB en esta parte de la costa, yo no creo que llegue a ser un gran HUB, pero si tiene sobre nosotros la ventaja de la ubicación. El volumen de carga es aún menor que el de Chile pero con cifras de crecimiento importante.

87

2) Con el proyecto del corredor bioceánico, ¿Cómo cree usted será la relación con STI y con los puertos de la región de Valparaíso? Respuesta: Sí algún día existiese un paso que nos conecte con nuestro país vecino Argentina y que esté operativo durante todo el año, la carga de la zona central de Chile podría crecer en forma significativa, ya que existe un gran potencial de carga en la zona Argentina cercana a la cordillera. Obviamente esto en el supuesto de que la economía Argentina marche relativamente bien, cosa que no es seguro de que suceda si siguen eligiendo gobiernos populistas y proteccionistas. Conceptualmente los corredores bioceánicos deberían ser fuente de crecimiento de carga para los puertos en los cuales confluyen las vías, y en este caso, para el puerto de Valparaíso y al Puerto de San Antonio. 3) Sabiendo la situación actual de Estados Unidos en su desarrollo portuario, ¿cuál(es) cree usted han sido los factores importantes para llegar a ese punto y para contar con los llamados HUB's? Respuesta: Primero que todo USA casi no tiene HUB's importantes de transbordo marítimo propiamente tal; de los puertos más desarrollados y los que podrían llamarse HUB's se destacan por realizar los transbordos internos en el país. Los principales puertos que posee Estados Unidos, como en la zona de Los Ángeles, CA., y la zona de New York, NY., son puertos que transfieren mucha carga que llega o que sale desde esos puertos hacia el interior del país o Canadá, principalmente vía tren o camión. Creo que entre otras cosas, los altos costos de los puertos americanos atentan contra opciones de transbordos a niveles más competitivos. Por ende, el desarrollo de las vías de conectividad y de la economía los han llevado a como está ahora.

88

Anexo D: Entrevista empresa FTI S.A. Nombre: Sr. José Alberto Díaz. Cargo: General General. Empresa: FTI, Florida Terminal internacional. Ciudad, estado y país: Fort Lauderdale, Florida, Estados Unidos. Se considerarán cuatro áreas esenciales a analizar: características del terminal, situación puertos en USA, comparación con Chile y la relación del puerto con una eficiente Cadena de Suministro. §

Características del terminal.

1) ¿Cuáles son las características generales de FTI?, como por ejemplo: tipos de cargas, magnitud de movimiento de carga, operaciones, servicios, cantidad de empleados, almacenes, alcance del Hinterland y Foreland, equipos, infraestructura. Respuesta: Florida Terminal internacional está ubicado en el puerto Everglades de la ciudad de Fort Lauderdale. Como puerto se caracteriza por tener uno de los terminales de cruceros más de top del mundo, se caracteriza además en el manejo de contenedores, otros tipos de cargas (como importación de embarcaciones pequeñas: lanchas por ejemplo) y abastecimiento de combustible al 80 [por ciento] de las necesidades del Estado. Como

terminal,

nos

encargamos

del

manejo

de

contenedores,

de

unos

500.000

[u/año]

aproximadamente, de la entrega de los servicios que solicite el cliente, realización de servicios que solicite la aduana, de la recepción y despacho de contenedores durante las 24 [h/día], realización de las operaciones con un personal de 16 [personas], y con los equipos suficientes como: grúas top picks, grúas horquillas, generadores diesel, camiones y superchassis. Se cuenta con una infraestructura de 16 [ha] para el almacenaje de contenedores, inspecciones aduaneras u otros servicios. Con respecto al alcance del Hinterland, éste es a todo el país, ya que para las importaciones desde Europa la carga se distribuye para todo el país; como también ocurre con la mercadería proveniente desde Latinoamérica. Por otro lado, el Foreland está dado por cargas provenientes de Europa, Asia y Costa Oeste de Sudamérica. Estos alcances ocurren por el nivel de operaciones en el Caribe y por las alianzas globales estratégicas existentes entre las empresas navieras para llevar a cabo el traslado de la mercadería más eficiente.

89

2) ¿Qué tipo de clientes poseen? Respuesta: Clientes que transportan su mercadería contenedorizada; transportando desde alimentos hasta cerámicos o productos electrónicos. Entre los clientes se encuentran: Hamburg Sud, Compañía Sudamérica de Vapores CSAV, Hapag Lloyd, Compañía Chilena de Navegación Interoceánica CCNI, y parte del negocio de Maersk y CMA CGM. §

Situación puertos en USA.

1) ¿Cómo considera usted el desarrollo portuario de Estados Unidos con respecto a infraestructura portuaria (equipos, tecnología) y a la infraestructura de conectividad que favorece el transporte intermodal? Respuesta: La infraestructura de conectividad en este país está totalmente desarrollado, lo podemos ver principalmente en las carreteras, vías de alta velocidad con más de cuatro vías de desplazamiento, habiendo vías exclusivas de camiones que cumplen los estándares y las leyes (muchos más amplias a lo que se señala); construyendo siempre con una visión a futuro, aspecto siempre considerado en nuevos proyectos en el país. Además, se tienen las vías férreas que recorren gran parte del país transportando carga de todo tipo, la mayoría desde o hacia las zonas portuarias con destino a las empresas. Todo esto sumado a que en la Costa Oeste, Costa Este, Golfo de México y los canales de agua, son todos navegables, permitiendo el intercambio de mercadería llegando a cada parte del país. En cuanto a la infraestructura portuaria se puede decir que, la mayoría de los puertos poseen los suficientes equipos más importantes para operar, como: grúas post- panamax, grúas de movimiento de contenedores, en unidades acorde para poder recibir los nuevos buques. Pero, a pesar de contar con estos equipos y de contar con puertos reconocidos mundialmente, como lo es: Long Beach por ejemplo, aún éste está ausento de tecnología, ya que son puertos que deben estar a la par con los demás puertos del mundo. A esta tecnología me refiero desde grúas de último modelo como hasta el sustento informático.

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2) ¿Qué factores, cree usted, han permitido el desarrollo de HUB's logísticos portuarios en USA (plataformas multimodales), a tal punto de ser líderes en el tema con alta relevancia a nivel mundial? (especialmente en el tema de transbordos de carga). Respuesta: Primero, en Estados Unidos no existen muchos HUB's logísticos portuarios, se encuentran los ubicados en la costa oeste: Long Beach, CA., Los Ángeles, CA.; en el golfo de México: New Orleans, LA. Y en la costa este, muchos puertos tienen el potencial de convertirse en algún momento en HUB pero no han actuado de manera estratégica, y no lo han hecho ahora, que el año 2014 estará en operación el nuevo canal de Panamá, y que existirá una gran demanda para estos buques de gran tamaño. Nosotros estamos trabajando en ello, ya que nuestro gran competidor es el Puerto de Miami, por lo cual debemos buscar ventajas de ello. Por otro lado, existen HUB's cercanos a nosotros, como los del Caribe, en Bahamas: Freeport, República Dominicana: Caucedo, Jamaica: Kingston. Los factores que han hecho esto posible, son las políticas de país como normas, leyes, seguridad portuaria, entregando esta última al cliente mucho más confiabilidad y satisfacción en la carga que se maneja; las condiciones de mercado libre de comercio, la conectividad del país, las condiciones naturales en tener canales navegables, el volumen de mercadería que se maneja, la eficiencia de las líneas navieras en cuanto a alianzas estratégicas que permiten la recalada de sus productos en nuestros puertos, y la eficiencia en puerto en las operaciones, ya sea en las operaciones en muelle o en el terminal, considerando el manejo de la mercadería con maquinarias o con el personal; ente otros. 3) El tema de la seguridad portuaria en USA es crucial en aspectos de carga e ingreso de pasajeros. ¿Cómo influye esto en el desarrollo de la industria?, ¿A qué nivel llega la integración de la autoridad con las empresas del rubro? Respuesta: La seguridad es un tema crucial en nuestras operaciones, partiendo desde que el buque llega a nuestras dependencias y la mercadería sale de nuestro terminal, nosotros somos responsables de esa mercadería y de la gente que hace posible esas operaciones. Pero, con respecto a la mercadería existen mecanismos de control como la verificación de rayos X de los contenedores a un 10 [por ciento] de la carga que ingresa al terminal, y dependiendo de lo que señale la Aduana se realizan aforos físicos del contenedor para visualizar su contenido y prevenir carga que atente contra nuestro país. Cuyo proceso de hace tanto para exportación como para importación. Además, está el proceso de seguridad del personal, los cuales son controlados día a día, tanto para el ingreso a las dependencias del puerto (persona ajena debe tener autorización para su ingreso) como para su desplazamiento dentro de él. Por lo tanto, es un tema que vivimos a diario, y por ende es un proceso que debe estar integrado siempre en todas las operaciones que se realicen, el cual es controlado por las autoridades del Condado, Estatales y Federales.

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§

Comparación con Chile.

1) Sabiendo las diferencias económicas y de desarrollo entre Chile y Estados Unidos. ¿Cuál, cree usted, es el (los) punto(s) crítico(s) de los puertos Chilenos que impiden un desarrollo portuario a tal nivel? Respuesta: Una de las cosas más importantes y por la cual nos caracterizamos aquí, es por la conectividad, factor que le falta mucho por desarrollar a Chile. Sabemos que está ligado principalmente por la “visión a futuro”, por ejemplo: lo podemos ver en la construcción y desarrollo del centro de las ciudades, donde están los locales comerciales; aquí los locales están alejados de la ciudad, ¿por qué?, porque permite el desarrollo tanto de la ciudad cerca de esos locales, como el desarrollo comercial económico; esto es lo que le falta a Chile. Por ejemplo en Valparaíso, la construcción de un centro comercial que realizaron en la costanera, puede ser muy bonito para la ciudadanía, pero qué pasa con el desarrollo de la ciudad, existirán muchos más problemas de congestión y de ingreso al puerto, algo que se debería haber pensado con precaución. Por otro lado, en la construcción de carreteras, existen hoy pocas vías de acceso a los distintos terminales, ya sea en el Puerto de Valparaíso como en el de San Antonio, y ya existe un aumento de la demanda. Bueno, y ya está claro con el transporte férreo, poco provecho de esos recursos. Otro punto a analizar es el rol de la autoridad portuaria y las diferencias entre estos países. Aquí, la autoridad portuaria tiene propiedad del terreno costero, de las grúas y permisos para usar esas grúas post- panamax en los distintos muelles; como terminal nosotros le arrendamos a ellos este terreno y según contrato tenemos prioridad para usar los muelles que ellos nos señalen, por ende, como terminal no realizamos grandes inversiones en maquinarias y realizamos los contratos con clientes para que lleguen a los sitios señalados. De lo contrario, en Chile, el arriendo es considerando los muelles, por lo cual, deben realizar grandes inversiones en maquinarias, teniendo que modernizarse constantemente. Otro factor es la eficiencia operacional y el nivel tecnológico para cada una de las actividades a realizar en el terminal.

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§

Relación con Cadena Suministro.

1) Sabiendo que algunos puertos se integran con los negocios de sus clientes ¿Qué tanto está relacionado la Cadena de Suministro (Supply Chain Management) con el negocio portuario? Y ¿cómo esta influye en el desarrollo de la industria acá en Estados Unidos? Respuesta: Bueno, en todo el proceso del manejo de contenedores se encuentran distintos entes que conforman esta cadena, destacándose: Compañía naviera, terminal (FTI), operadores de transporte y cliente final (por ejemplo: distribuidor o supermercado). Estos entes están totalmente ligados y dependen plenamente del estado de la carga, ¿por qué?, porque el contenedor debe cargarse en el camión en un tiempo preciso para que llegue a tiempo donde el cliente final, sino ocurre esto es porque existieron diversos problemas, como: demoras en la salida del buque, problemas documentales con los agentes de aduana o problemas en el mismo terminal; cosas que deben ser aprendidas y conocidas siempre por el cliente. Por ende, la relación de la cadena de suministro con el negocio portuario es sumamente estrecha, nosotros somos una parte súper importante de la cadena, desde que la mercadería llega a nuestro terminal, se les proporcionan todos los servicios que el cliente desea al contenedor en un tiempo preciso para que luego sea despachado en la hora planificada. Y, es aquí donde el cliente debe conocernos y que exista cierto grado de aprendizaje con respecto a lo que hacemos y las demoras que podrían existir. Es así que, siguiendo con los entes que forman parte de esta cadena, se debe tener claro que todo integrante está relacionado y cada uno depende del otro, por ende, siempre se harán las operaciones de manera eficiente y eficaz, esto por medio de nuestros propios sistemas y formas de trabajar, como también la formación de alianzas estratégicas en temas específicos con los demás terminales del puerto y aduana de Estados Unidos que apoyan y dan sustento a las actividades día a día.

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Anexo E: Entrevista empresa Lynx Global Nombre: Sr. Martín M. González. Cargo: Business Development Manager. Empresa: Lynx Global. Ciudad, estado y país: Miami, Florida, Estados Unidos. Se considerarán tres áreas a analizar: características del área, situación de los aeropuertos en USA y su relación para contribuir a una eficiente Cadena de Suministro. §

Características del área.

1) ¿Cuáles son las características generales del área de carga?, en términos de: clientes, servicios, procesos, carga, magnitud de movimiento de cargas, distribución de la carga en aeropuerto y avión, responsabilidades de la carga, tecnología, entre otros. Respuesta: Nuestro objetivo es trasladar la mercadería que solicite el cliente desde América Latina hasta nuestro centro de distribución, y ¿cómo lo hacemos? Primero, el cliente nos informa mediante un documento: el tipo de carga, número de unidades, origen y destinos. Segundo, nuestras líneas aéreas se encargan de empaquetar la mercadería (en el país de origen) según cliente final para ubicarlas en las bandejas del avión, cuyo tipo de carga puede ser: arándanos (Chile), flores (Colombia) o espárragos (ejemplos de carga en que nos especializamos). Tercero, la carga llega al aeropuerto, se entregan los servicios como: revisión aduanera, abastecimiento, mantenimiento de la cadena de frío, y clasificación de la mercadería para posterior entrega al cliente final (supermercados, locales comerciales, otras bodegas, etc.). Se considera que el grado de responsabilidad durante todo el proceso es del cliente final (persona que realiza el contrato). Por ende, el hecho de contar con nuestras propias aerolíneas beneficia a nuestros clientes en Miami, entregándoles un servicio simplificado.

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Situación de los aeropuertos en USA.

1) ¿Cómo considera usted el desarrollo aéreo de Estados Unidos con respecto a la infraestructura (equipos y tecnología) y a la infraestructura de conectividad que favorece el transporte intermodal? Respuesta: Estados Unidos es un país líder en el uso de las tecnologías de información y del uso de equipos tecnológicos sofisticados, lo cual ha llevado al desarrollo de grandes terminales aéreos (como defensa país y como incentivo para mejorar economía), permitiendo también nuestro desarrollo en Florida. Por otro lado, se suman además los requerimientos del cliente, en cuando a la entrega a tiempo de sus productos (factor sumamente importante en distribuidores de carga y para mantener una cadena equilibrada), donde todos los medios de transporte deben estar activos para que esta conectividad entre distintas ciudad y estados se realicen de manera más fluida, permitiendo que el cliente final reciba su carga cuando él lo solicitó. Por lo tanto, la conectividad es uno de los factores sumamente importantes y desarrollados en este país, que han permitido un progreso al 100 [por ciento] al país y por consecuente una mayor conexión entre cliente-empresa. 2) ¿Qué factores, cree usted, han permitido el desarrollo de HUB’s logísticos en USA (plataformas multimodales), a tal punto de ser líderes en el tema, con alta relevancia a nivel mundial? Respuesta: Bueno, como había señalado anteriormente el factor de conectividad es primordial en el desarrollo, como también el grado de infraestructura y la simplificación de los servicios, cualquiera sea tu cliente. Si bien, USA posee HUB's logísticos en todo el país, estos se han desarrollados y diseñados en lugares estratégicos y ya desde hace muchos años, lo cual, a través de esto y del intercambio comercial (mercadería e información), ha favorecido su consolidación en el país. 3) El tema de seguridad en USA es crucial en aspectos de la carga que ingresa y sale del país, ¿cómo influye esto en el desarrollo de las operaciones? Y ¿a qué nivel llega la integración de la autoridad con la empresa? Respuesta: La seguridad es el factor número uno en las operaciones en Estados Unidos y siempre estamos bajo control con respecto a ese tema, por ende, influye directamente tanto para la carga que se transporta vía aérea como para las personas que trabajan en la zona del aeropuerto. Entonces, toda la mercadería es revisada en el país de origen y luego, de manera aleatoria, es decir, el 10 [por ciento] de la carga que llega al aeropuerto es revisada nuevamente por la aduana de Estados Unidos, cuya área se encuentra en nuestras dependencias. Así mismo ocurre con el personal, cada uno debe poseer un documento oficial que acredite su trabajo allí, es decir, un ID, la cual para obtenerla y renovación se está bajo constante investigación por parte del gobierno.

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Relación con la Cadena de Suministro.

1) Sabiendo que los aeropuertos se integran con los negocios de sus clientes, ¿qué tanto está relacionado la Cadena de Suministro con el negocio de transporte de carga? y ¿cómo influye esto en el desarrollo de la industria acá en USA? Respuesta: Nosotros formamos parte de la cadena y responsables de que la carga llegue a destino y de que se cumpla todo lo que el cliente señale, porque si bien sabemos, el objetivo es satisfacer al cliente y hacer de las operaciones mucho más simples para él, pero siempre a un precio razonable. Por lo tanto, somos el ente entre el proveedor y el cliente final (supermercados por ejemplo) y debemos entregar la mercadería a tiempo y bajo las especificaciones señaladas. Además, somos conscientes que mientras más eslabones existan en la cadena, existe mucho más control en ella y podemos así cumplir nuestro objetivo y acuerdos con el cliente. 2) ¿Qué aspectos, puede decir usted, son críticos para obtener un desarrollo eficiente de la Cadena de Abastecimiento? Respuesta: Para mantener una cadena eficiente en todas sus dimensiones, primero, se debe considerar el “flujo de información”, ya sea, para el cliente, post- servicio, pre-avisos, órdenes, distribuciones, etc.; factor sumamente importante, ya que, si no se cuenta con la información necesaria, como autorizaciones, no se pueden realizar ciertas operaciones, y por ende, podría causar demoras en los procesos. El segundo factor crítico es la “cadena de frío”, ya que al manipular carga que necesitan estar a ciertos grados de temperatura, es mucho más sensible el proceso, ya que el producto debe permanecer siempre en perfectas condiciones como el cliente lo desea. Tercero, el control de “inventario” para tener la capacidad de responder al cliente según lo que necesita, teniendo el producto correcto para ello.

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