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Toma de decisiones a corto plazo dirigidas a eficientar la operación

Toma de decisiones a corto plazo dirigidas a eficientar la operación

D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2012.

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Toma de decisiones a corto plazo dirigidas a eficientar la operación

Índice Inicio .............................................................................................. 3 - Introducción - Objetivo - Antecedentes

Tema 1. El proceso de la toma de decisiones .............................. 7 - Introducción - Objetivo - Conclusión

Tema 2. Criterios para la toma de decisiones ............................. 14 - Introducción - Objetivo - Conclusión

Tema 3. Tipos de decisiones operativas ..................................... 22 - Introducción - Objetivo - Conclusión

Conclusión del curso ................................................................... 39

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Inicio Introducción Nuestra vida personal y de negocios conlleva un sinnúmero de decisiones que tienen repercusiones de corto plazo en cuanto a desembolsos de dinero y tiempo. En ocasiones es conveniente analizar, aceptar o rechazar una propuesta con base a sus repercusiones económicas. Decisiones como: 1. Seguir fabricando una pieza o mandarla fabricar externamente. 2. Eliminar una línea o un departamento, o seguir operándolos. 3. Cerrar la empresa o seguir operándola. 4. Aceptar o rechazar un pedido especial. 5. Eliminar una línea, un producto o seguir produciéndolos. 6. Agregar una nueva línea de productos. 7. Decidir cuál es la mejor combinación de líneas para colocar en el mercado. 8. Cerrar una sucursal o seguir operándola. 9. Trabajar un solo turno o varios. 10. Disminuir o aumentar la publicidad. 11. Operar en uno o en varios mercados. 12 Agregar ciertas operaciones a una línea o venderla únicamente con cierto proceso. 13. Modificar el plazo de crédito de los clientes. 14 Ofrecer o no descuentos para reducir la cartera. 15. Aprovechar o no el descuento que se está ofreciendo por pronto pago. 16. Cambiar o no los niveles de inventarios. Son tan sólo algunas de las miles de decisiones en nuestra actividad diaria que para tomarlas, no se necesitan inversiones de capital adicionales o nuevas inversiones, ya que podemos apoyarlas en un análisis a corto plazo de los costos y/o de las utilidades que de ellas se deriven. En este curso se abordan los conceptos que son útiles para tomar decisiones con un alcance a corto plazo y que no requieren de inversiones permanentes en activos, aplicando las herramientas adecuadas para hacer un uso más eficiente de los recursos que ya posee la empresa.

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Mapa conceptual Proceso de toma de decisiones: Método científico

Criterio general de selección: Incremento en ingresos, mayor al incremento en costos

Costos e ingresos relevantes Decisiones a corto plazo

Factores relevantes

Análisis marginal Costos de oportunidad

Eliminar o introducir una línea

Tipo de decisiones operativas

Aceptación o rechazo de un pedido especial

Criterios prudenciales de selección

Producir internamente o maquilar

Mezcla óptima de líneas

Objetivo Comprender el proceso de la toma de decisiones a corto plazo, así como analizar y decidir qué acciones emprender en situaciones que representen un reto para la empresa, utilizando la técnica de costos relevantes y el análisis marginal o incremental.

Antecedentes Recién se acaba de formar una asociación de emprendedores con el fin de brindarse ayuda mutua para ventilar, discutir y ofrecer ideas sobre cómo se deben resolver de una manera creativa (y aun rompiendo paradigmas), problemas técnicos, económicos, legales, humanos, de mercado, de promoción, de ventas y producción. La asociación en la actualidad cuenta con seis socios que se comunican a través de la herramienta “chat” la cual les permite estar en contacto y discutir los temas que a todos interesan. D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2012.

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A continuación se presenta el perfil de cada uno de los miembros de la asociación: Alberto Castro.

Originario del Distrito Federal, de 27 años de edad, tiene su propio despacho de servicios contables y fiscales cuyo nombre es “La Cuenta Te, S. A.”

Antonio González.

Nació en Saltillo, Coahuila, durante su adolescencia auxilió a su tía Úrsula Gordillo en una fonda de comida mexicana y ahora él tiene su propio negocio de comida que se llama “Cenaduría El Antojo”.

Armando Reyes.

Nació en Villa Hidalgo, Jalisco. Estudió diseño de ropa. Acaba de abrir una fábrica de ropa de vestir para adolescentes y jóvenes y confecciona prendas tales como camisas, playeras y pantalones.

Blanca Guerra.

Nació en Ocotlán, Jalisco. Estudió ingeniería bioquímica. En la actualidad fabrica y comercializa dulces de leche, para ello abrió un negocio que se denomina “La Vía Láctea, SA”. Nació en el estado de México. Estudió técnico automotriz y actualmente es propietario de una empresa que se denomina “El Reciclo de Hule, SA” la cual se dedica a la compra – venta de llantas usadas así como a su renovación.

Rodolfo Ruedas.

Guadalupe Bojórquez.

Nació en Escobedo Nuevo León. Estudió para técnico metalúrgico en la Escuela Álvaro Obregón, actualmente fabrica y vende botes de lámina. Su negocio lo instaló en San Nicolás de los Garza, Nuevo León y desde allí surte a diversas fábricas de alimentos, pintura y aceites automotrices de todo el país.

Durante sus primeros meses de operaciones a cada uno de los integrantes de la asociación fueron teniendo dudas sobre sus negocios personales y algunos problemas en asuntos tales como: • •

Criterios para establecer precios de venta. Plazo de crédito, acerca de cuáles productos impulsar, cuáles productos mantener, cuáles eliminar, cuáles agregar, cuáles mandar maquilar, o hasta cuál grado de avance del proceso productivo comercializar el producto.

Con la intención de ayudarse en el planteamiento de sus problemas y encontrar posibles soluciones, los integrantes definieron las siguientes problemáticas: Sesión de “chat” sobre las problemáticas de los diferentes participantes: Alberto Castro

Alberto Castro dijo que un grupo de empresas le había solicitado la re-expresión de sus estados financieros más recientes, así como el cálculo de sus impuestos diferidos, pero que él veía que no contaba con personal suficiente para hacer el trabajo.

Antonio González

Antonio González expuso que su problema era que él sentía que las “flautas” eran una línea perdedora.

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Toma de decisiones a corto plazo dirigidas a eficientar la operación Armando Reyes

Por su parte Armando Reyes mencionó que él fabrica prendas de vestir para adolescentes y jóvenes tales como playeras, camisas, y que ante una demanda creciente y una oferta muy limitada de costureras no sabe a cuál o a cuáles prendas de vestir, de las mencionadas, darle preferencia.

Guadalupe Bojórquez

Guadalupe Bojórquez mencionó que su problema era que estaba corta de recursos para hacerle frente a las demandas de capital de trabajo que estaban reclamando sus crecientes ventas.

Blanca Guerra Carlos Vázquez

Blanca Guerra Carlos Vázquez, dijo que una empresa le había ofrecido comprarle el 25% de su capacidad de producción a un precio mucho menor al normal.

Rodolfo Ruedas

Y por último Rodolfo Ruedas expuso que no sabía sí vender las llantas usadas dándoles una pequeña reparada o bien renovándolas para que “queden mejor que nuevas”.

Cuando los socios vieron que no era fácil hacerle frente a las decisiones apuntadas se propuso contratar a una persona que les pudiera ofrecer asesoría y hasta tal vez les pudiera ofrecer un curso sobre la manera como pudieran enfrentar dichas decisiones. Rodolfo Ruedas contactó a su conocido, el Dr. Bernardo Vértíz. Lo puso al tanto de la existencia de la asociación y de los problemas por los que estaban atravesando cada uno de sus integrantes y lo contrató. La asociación de emprendedores en la actualidad cuenta con un asesor cuyo perfil es el siguiente:

Bernardo Vertiz.

Nació en la ciudad de Monterrey, N.L, tiene 45 años de edad, tiene estudios de contaduría pública, maestría en administración y el doctorado en finanzas en el Institute of Technology. Maneja un despacho de asesoría y capacitación en áreas de negocios.

Rodolfo y Bernardo se pusieron de acuerdo y establecieron que tendrían una reunión a través del “chat” el próximo 29 de noviembre a las 17:00 horas. También Rodolfo pidió a Bernardo que para ahorrar tiempo y para empezar a atacar los problemas lo antes posible, ya que se aproximaba el fin de año y con ello la llegada del año nuevo y en medio muchos proyectos, que se presentara lo mejor preparado posible para aconsejar a sus compañeros en los problemas que él le había expuesto y de los cuales le estaba entregando un resumen por escrito.

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Tema 1. El proceso de la toma de decisiones Introducción Nuestra vida personal y de negocios conlleva un sinnúmero de decisiones que tienen repercusiones de corto plazo en cuanto a desembolsos de dinero y tiempo. Es por eso que es importante conocer los procesos para evitar riesgos al momento de tomar decisiones. En este tema conoceremos cómo se aplica el método científico para la toma de decisiones operativas de una empresa. Revisaremos cómo se utiliza la información administrativa en la toma de decisiones a corto plazo para preparar y promover información, y así buscar las mejores alternativas para la toma de decisiones.

Objetivo Conocer cómo se aplica el método científico para la toma de decisiones operativas en una empresa. El proceso de la toma de decisiones 29 de noviembre: Sesión por “Chat”. Llegó la fecha y hora señalada y con toda puntualidad se inició la reunión. Rodolfo presentó a Bernardo y éste después de saludar y solicitarle a los demás que se presentaran, comenzó la sesión.

Bernardo: Estuve estudiando sus problemas y encontré que todos tienen algo en común. Son problemas que no requieren de grandes inversiones, y en todo caso las inversiones que implican son fluctuantes, las repercusiones que causan al tomarlas son inmediatas y en caso de equivocación, son relativamente fáciles de corregir y las opciones de solución tienen como criterio general de selección el maximizar la contribución marginal o minimizar pérdidas. Por lo que acabo de decir todos estos problemas tienen mucho en común y se manejan dentro de la literatura como “información administrativa en la toma de decisiones a corto plazo”.

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Antes de conocer, analizar, estudiar y ver posibles soluciones a sus problemas y con el propósito de ponernos en sintonía, quiero compartir con ustedes el siguiente material….

La información contable en la toma de decisiones •

Al enfrentar problemas normalmente hay soluciones alternativas.

•

La toma de decisiones es siempre una selección entre alternativas.

•

Todas las decisiones se relacionan con acciones futuras y por lo tanto afectan sólo al futuro.

Nunca podemos estar seguros de que tomamos la decisión correcta o más sabia (¿Qué sucedería si hubiera tomado otra opción?), pero sí podemos tener razonable confianza si: Basamos la decisión en la mejor información posible. Si entendemos el significado de la misma. La contabilidad participa en el proceso de la toma de decisiones al preparar y proveer información cuantitativa, pero aún la contabilidad administrativa que se enfoca principalmente en datos futuros, no provee toda la información necesaria, y la proporcionada “Hay que buscarla y clasificarla; en una palabra… procesarla.” El modelo de la toma de decisiones a corto plazo Para la toma de decisiones a corto plazo podemos seguir la siguiente metodología:

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Proceso de toma de decisiones Paso 1 Definir el problema. Paso 2 Identificar alternativas. Paso 3 Identificar los costos y beneficios relacionados con cada una de las alternativas factibles. Paso 4 Totalizar los costos relevantes y los beneficios para cada una de las alternativas factibles. Paso 5 Considerar factores cualitativos. Paso 6 Tomar una decisión. A continuación se presenta un ejemplo de la aplicación del modelo de toma de decisiones a corto plazo. Es una empresa que debe decidir qué tipo de intereses puede cobrar a sus clientes cuando solicitan crédito. Paso 1

Definir el problema: Dado que los clientes se toman varias semanas para pagar lo que compran, la empresa quiere cobrar intereses.

Paso 2

Identificar alternativas: Para el cobro de intereses la administración de la empresa estudia las siguientes alternativas: a) Establecer precios diferentes para plazos diferentes así, por ejemplo: Si en una venta de $1,000 de contado, el cliente escoge 30 días para pagar la factura, el precio se fijaría en $1,010; si tomara 60 días, entonces el precio se fijaría en $1,020 y si tomara 90 días el precio sería de $1,030. b) Establecer un precio de venta al contado y pactar intereses para el plazo de crédito seleccionado por ejemplo: D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2012.

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El precio de venta al contado es de $1,000 y dentro de las políticas de la empresa ésta le cobra el 1% de intereses mensual de tal manera que si el cliente toma 6 meses para pagar lo comprado, tiene que pagar los $1000, la cantidad de $61.52 por concepto de intereses, lo cual se obtiene empleando la siguiente fórmula de valor futuro: $1000(1.01)6= $1061.52 c) Establecer un precio de venta de acuerdo al plazo máximo de crédito y otorgar descuentos por pronto pago. Cualquiera de las alternativas anteriores lleva en su intención el cobro de intereses. Por ejemplo: La empresa tiene establecido un plazo de crédito máximo de 180 días y maneja una tasa de interés del 1% si un cliente realiza una compra de $1,000 y toma los 180 días, él tiene que pagar $1,000 pero si el cliente toma únicamente 90 días, entonces recibe un descuento por pago anticipado por $29.41 ($1,000 – $1,000 /(1.01)3); y su el cliente paga de contado, entonces el descuento por pronto pago se eleva a $57.95 y el cliente libera su compromiso pagando $942.05

Paso 3

Identificar los costos y beneficios relacionados con cada una de las alternativas factibles. Para ver los costos mensuales de operar las distintas alternativas revisa lo siguiente: a) Negociar con el cliente el plazo que se va a tomar y calcular el precio según el plazo.

$1,000

Elaborar facturas y documentos.

$4,000

Contabilización.

$1,000

Calcular intereses de acuerdo al plazo negociado con el cliente.

$10,000

Elaborar facturas y documentos.

$4,000

Contabilización.

$1,500

Calcular el descuento por pronto pago.

$14,000

b)

c) Elaborar facturas y documentos.

$3,000

Contabilización.

$1,000

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Paso 4

Totalizar los costos relevantes y los beneficios para cada una de las alternativas factibles. a) Costo total $ 6,000 b) Costo total $ 15,500 c) Costo total $ 18,000 Por lo tanto la mejor alternativa es la de menor costo y en este caso corresponde a la “a”.

Paso 5

Considerar factores cualitativos:

a) En la alternativa “a” el comprador siempre ofrece el pago en períodos más tempranos al que en realidad va a pagar, por lo que va a tener incontables problemas para modificar el precio, de acuerdo al plazo que realmente tomó para cubrir la factura. b) En la alternativa “b” el comprador se va a tomar algunos días adicionales a los del período de descuento y va a querer pagar considerando el descuento por pronto pago. c) En la alternativa “c” dado que no se pactó un precio según el plazo estimado del crédito y de que no se pactó un descuento por pronto pago, sino que se pactó un precio de acuerdo al plazo máximo del crédito, al momento en que se pague el comprador se le va a otorgar y calcular un premio de acuerdo al tiempo abreviado del pago. Aquí difícilmente el comprador va a tratar de violentar el precio definitivo en virtud de que hay una factura y un documento por el precio máximo y de que va a recibir un premio de acuerdo al esfuerzo realizado. Paso 6

Tomar una decisión Conforme la discusión anterior la alternativa que mejor garantiza el cobro de un precio de acuerdo al plazo que se tome el comprador para cubrir el monto de la factura es la “c”, ya que en las alternativas “a” y “b” se van a presentar frecuentemente violaciones al precio que se debió cobrar de acuerdo al plazo de crédito usado por el comprador. •

Como ya lo mencionamos la mejor alternativa desde el punto de vista de costos es la “a” la cual representa un costo de $6,000 mensuales, y la mejor alternativa desde el punto de vista cualitativo es la “c” que representa un costo mensual de $18,000

•

Consideramos que la “c” es la mejor alternativa cualitativamente

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hablando porque le ofrece a la empresa la mayor garantía de recuperar el precio pactado de acuerdo al plazo del crédito real y de que el ahorro en costos que representa la alternativa “a” con respecto a la “c” es de $12,000 mensuales, la cual es una cantidad relativamente pequeña, la administración decidió implementar la alternativa “c”.

Continuación: 29 de noviembre Sesión por “Chat”. Después de la exposición del asesor algunos miembros hacen preguntas para clarificar lo expuesto. Rodolfo: Me queda claro el proceso de toma de decisiones con el ejemplo que nos has mostrado, pero ¿Bernardo por qué enfatizas tanto que se trata de decisiones a corto plazo? ¿Este énfasis es realmente tan importante? Bernardo: Como se los voy a explicar enseguida hay diferencias importantes entre las decisiones a corto plazo y las de largo plazo tanto en sus características como en las herramientas que se utilizan para evaluarlas. Veamos… Diferencias importantes entre las decisiones a corto plazo y las decisiones a largo plazo. Corto plazo Las decisiones a corto plazo usualmente:

Largo plazo Las decisiones a largo plazo:

Se refieren a la operación normal del negocio.

Implican un compromiso alto de recursos.

Comprenden un período menor o igual a un año.

Comprenden un período mayor a un año.

No requieren inversiones de capital.

Si requieren inversiones de capital.

Son fácilmente reversibles o modificables.

Son irreversibles

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Conclusión En este tema se han abordado los pasos que conforman el proceso de toma de decisiones a corto plazo y así como algunas diferencias entre éstas y las decisiones a largo plazo. Recuerda que debes recopilar toda la información cuantitativa y cualitativa necesaria antes de tomar una decisión final.

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Tema 2. Criterios para la toma de decisiones Introducción En este curso se abordan los conceptos que son útiles para tomar decisiones con un alcance a corto plazo y que no requieren de inversiones permanentes en activos, aplicando las herramientas adecuadas para hacer un uso más eficiente de los recursos que ya posee la empresa. En este tema conoceremos los criterios y factores más relevantes que se utilizan en la toma de decisiones a corto plazo. Revisaremos conceptos tales como costos relevantes e irrelevantes, análisis marginal, costos de oportunidad y análisis incremental. Además también revisaremos ejemplos que nos ayudarán a clarificar estos conceptos.

Objetivo Identificar los criterios y factores relevantes a considerar en el momento de tomar una decisión.

Criterios para la toma de decisiones 02 de diciembre Sesión por “Chat”. En esta sesión Bernardo expondrá los criterios para la toma de decisiones. Bernardo: ¡Bienvenidos todos! Esta sesión tendremos mucho trabajo para explicar los criterios de selección en la toma de decisiones, después habrá una sesión para preguntas y respuestas, ¿están de acuerdo? Rodolfo Ruedas: Si Bernardo, comencemos de una vez…

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Criterios de selección para la toma de decisiones: En general, el administrador necesita:

Información cuantitativa.

Información cualitativa.

Adecuada.

Entender la información.

Hacer uso correcto de ella. Para Generar y analizar las diferentes alternativas existentes y seleccionar aquella que maximice la utilidad de la compañía.

En las decisiones a corto plazo la norma a seguir será seleccionar la alternativa que genere mayor margen de contribución, es decir, la que más contribuya a los costos fijos.

El criterio es seleccionar la acción que esperamos genere la máxima utilidad o que minimice la pérdida para la empresa como un todo considerando:

En las decisiones a largo plazo el criterio es seleccionar aquella alternativa que ofrezca el mayor valor presente neto y la herramienta que se utiliza es el valor del dinero en el tiempo.

A) Los únicos costos relevantes son aquellos que difieren entre las opciones, o sea, los diferentes o incrementales. B) Los ingresos y costos que ya han sido ganados o incurridos son irrelevantes.

02 de diciembre: Sesión por “Chat”. Después de la exposición de los criterios de selección para la toma de decisiones se abre un espacio para preguntas.

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Blanca Guerra: Comprendo el esquema que nos muestras pero pudieras hacer Bernardo un resumen comparativo de las diferencias y semejanzas que existen entre las decisiones a corto y largo plazo para terminar de entenderlas. Bernardo: Se los muestro enseguida…

Decisiones

Corto plazo

Largo plazo

Materia objeto de la decisión

Se refiere a la operación normal del negocio.

Se refieren a las operaciones de inversión.

Periodo

Comprenden un periodo no mayor de un año.

Comprenden un periodo mayor a un año.

Inversión

No requieren inversiones de capital.

Requieren inversiones de capital.

Rigidez

En caso de error son fácilmente reversibles o modificables.

Son irreversibles, rígidas, difícilmente se puede dar marcha atrás.

Escenario

Riesgoso porque se puede estimar la probabilidad de que ocurra el evento.

Incierto porque no se puede estimar con exactitud la probabilidad de que ocurra un evento.

Criterio de solución general para optimizar operaciones

Seleccionar la alternativa con el mayor resultado incremental. (ingresos incrementales menos costos incrementales)

Seleccionar la alternativa con: a) El valor presente neto mayor o b) La mayor tasa interna de rendimiento

02 de diciembre: Sesión por “Chat” Tema: Pregunta sobre los costos irrelevantes.

Antonio: Bernardo, tú insistes mucho en que debemos hacer un análisis cuantitativo y de que debemos tomar en cuenta los costos relevantes y desechar los irrelevantes, pero nos pudieras explicar con mayor detalle, ¿en qué consisten estos costos? Bernardo: Mira Antonio dicho análisis efectivamente es un análisis cuantitativo que toma en cuenta los costos, de la manera que les voy a mencionar a continuación…

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Los costos relevantes e irrelevantes en la toma de decisiones.

Primer nivel

Segundo nivel

Los costos relevantes o diferenciales, son aquellos que pueden ser incrementados o disminuidos ante un determinado curso de acción, siendo normalmente desembolsables.

Costos variables. Dado que son susceptibles de modificarse con el volumen, propicia que en la mayoría de los casos asuman un papel de relevantes. Costos fijos. Rara vez relevantes, sin embargo ocasiones existen partidas relevantes.

Tercer nivel

son en fijas

Los costos irrelevantes son aquellos que permanecen constantes, que no se modifican o cambian independientemente de la opción que se adopte.

La depreciación es un costo originado por un activo adquirido en el pasado cuya decisión es irreversible, excepcionalmente guarda relación con decisiones de corto plazo. Asimismo, la depreciación es el clásico ejemplo de un costo sumergido, o sea, de aquel tipo de costo histórico que una vez tomada la decisión no se puede modificar puesto que el costo no cambia como un resultado de una acción, es irrelevante.

Más aún, todos los costos históricos incurridos son sumergidos, también lo es cualquier costo esperado que se conserve igual bajo cualquier curso de acción que se tome. También se considera sumergido o irrelevante cuando la cantidad no puede ser cambiada por una acción administrativa.

Para viajar de México a Cuernavaca existe la posibilidad de viajar por carretera libre o por carretera de cuota, supongamos que tiene un costo de $90.00 Entonces este último es un costo que se da sólo para una de las alternativas (viajar por carretera de cuota) y por lo tanto es relevante. Si para ir a Cuernavaca se contratan los servicios de un chofer a quien se le pagan $300.00 por el viaje, independientemente la carretera que se use, entonces este será un costo sumergido y por lo tanto, sin importar que se trate de un costo futuro, es irrelevante ya que es el mismo para cualquier alternativa que se tome. D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2012.

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02 de diciembre: Sesión por “Chat” Tema: Ejemplo de un costo de oportunidad. Antonio: Bernardo, dijiste que los costos relevantes normalmente son costos desembolsables. ¿Cabe luego la posibilidad de que no lo sean? Berna: Efectivamente los costos relevantes no siempre son desembolsables como lo es el caso de los costos de oportunidad que junto con el análisis marginal les explico a continuación…

Análisis marginal Al tomar una decisión, la presentación y el manejo de datos debe estructurarse y analizarse bajo el esquema incremental marginal. Este esquema “incremental marginal” consiste en tomar en cuenta solamente los costos y/o recursos que se verán alterados por la decisión a tomar. Por ejemplo: Si se toma una decisión que sólo afecta a los ingresos fijos, pero no tiene nada que ver con los ingresos variables, el análisis incremental marginal se llevará a cabo tomando en cuenta sólo los ingresos fijos. ¿Cómo se realiza este análisis marginal? Se determina el monto en que fueron aumentados o disminuidos los ingresos y los costos por una decisión específica, llamándose al diferencial utilidad o pérdida incremental o marginal. Se realiza lo siguiente: • • • • •

Los ingresos incrementales. Más los ahorros generados en costos. Menos la disminución en ingresos y aumento en costos. Resultado: utilidad o pérdida incremental.

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¿Cómo saber cuál opción decidir al tomar una decisión de costos? Después de realizar el análisis marginal la opción que ofrezca la mayor utilidad incremental o la menor pérdida incremental es la que debe ser elegida. Bajo este esquema se toman en cuenta sólo los costos diferenciales, entendiéndose por ellos, los aumentos o disminuciones en el costo total, o el cambio en cualquier elemento del costo, generado por una variación en la operación de la empresa. Por lo general, los costos diferenciales son evitables, dado que pueden ser cambiados al tomar una acción.

Los costos comunes Los costos comunes o conjuntos son inevitables con respecto a un segmento individual, dado que están relacionados con más de un segmento o actividad y por lo tanto, la parte de ellos que se prorratea a un segmento es irrelevante para el análisis de cualquier toma de decisiones que se considere respecto a tal segmento.

Costos de oportunidad. Para todos aquellos bienes o recursos que posean las personas que tengan un uso alternativo existe lo que se conoce como costo de oportunidad. El costo de oportunidad es el beneficio de la siguiente mejor alternativa que se rechaza. Como ya lo mencionamos, los costos de oportunidad no implican salidas de efectivo. Hay algunos costos necesarios para tomar decisiones que no implican salidas de efectivo, incluso representan costos o ahorros imputados a ciertas alternativas de decisiones que se originan al no elegir determinada opción, dado que al seleccionar una alternativa, se desecha la oportunidad de escoger otra, por lo que los beneficios cuantificables de la opción desechada constituyen un costo de oportunidad, que es el beneficio al tomar una acción como opuesta a otra.

02 de diciembre: Sesión por “Chat” Tema: Ejemplo de un costo de oportunidad.

Guadalupe: ¿Nos puedes dar un ejemplo de un costo de oportunidad? D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2012.

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Bernardo: Desde luego que sí. Miren, si ustedes son propietarios de la casa que habitan y tienen la inquietud de que para el número actual de miembros de la familia ya es grande, y una persona ofrece rentarla por $25,000 mensuales. Estos $25,000 vienen siendo el costo de oportunidad de que ustedes continúen habitando dicha casa y que debe ser considerado ante la posibilidad de que acepten la oferta y renten su casa y ustedes se vayan a vivir tal vez a una casa más pequeña con una renta de $15,000 mensuales por ejemplo y así les quede un beneficio neto de $10,000 ¿Hasta aquí, todo está claro? Calixto: A mí todo me quedó muy claro, pero yo soy contador, no sé los demás… Blanca Guerra: A mí me gustaría que explicaras con mayor detenimiento en qué consiste el análisis incremental Bernardo: Miren, como ya se los dije antes, el análisis incremental es un esquema en el cual se presentan los cambios en ingresos y costos que provienen de las alternativas que se están evaluando…

El análisis incremental •

Consiste en enfrentar el incremento en ingresos de las alternativas bajo estudio contra los costos adicionales atados a dichos ingresos y se determina una utilidad o pérdida incremental de cada alternativa.

•

Después se compara la utilidad o pérdida incremental de cada opción y la mejor decisión será aquella que arroje una mayor utilidad incremental o una menor pérdida.

•

El análisis incremental deberá ser sustentado en la estrategia del negocio.

Esquema de análisis incremental Aumento en ingresos +Mas disminución en costos - Menos disminución en ingresos - - Menos aumento en costos - - Menos costo de oportunidad = Utilidad (Pérdida) incremental

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Ejemplo aplicado: A Pedro se le presenta la oportunidad de iniciar un negocio como comisionista en la distribución de productos de PEMEX, principalmente diesel. El negocio lo manejaría desde una oficina de un “hotel de oficinas” que por el uso de espacio, muebles, electricidad, gas, agua, teléfono, servicios secretariales, fax, computadora, seguridad y limpieza, le costaría la cantidad de $25,000 mensuales. Estima que puede vender $1,500,000 mensuales de diesel, por lo que recibirá una comisión del 10% del monto. Para lograr estas ventas requiere permanentemente hacer publicidad con un costo de $15,000 mensuales. Pedro actualmente trabaja como ejecutivo de una gasolinera y gana un sueldo neto con todo y prestaciones de $65,000 mensuales. Al poner su propio negocio, Pedro renunciaría a su trabajo actual para poder atender el nuevo. Los datos del planteamiento anterior los podemos encuadrar en el esquema del análisis incremental de la siguiente manera: AUMENTO EN INGRESOS $1,500,000 x $.10 MENOS DISMINUCIÓN EN INGRESOS Sueldo al que renuncia AUMENTO EN COSTOS Gastos de administración (renta) Gastos de venta (publicidad) TOTAL DE COSTOS INCREMENTALES UTILIDAD INCREMENTAL

+$150,000 -$ 65,000 -$ 25,000 -$ 15,000 -$105,000 +$ 45,000

Por lo anterior sí conviene iniciar el negocio como comisionista de diesel y renunciar al trabajo actual, pues con esto generaría una utilidad incremental de $45,000 al mes.

Conclusión En este tema se definieron los costos relevantes e irrelevantes, los costos variables y los costos fijos, el análisis marginal, los costos comunes, el Costo de oportunidad y el análisis incremental.

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Tema 3: Tipos de decisiones operativas Introducción En algunas ocasiones es conveniente analizar, aceptar o rechazar una propuesta con base a sus repercusiones económicas. Decisiones tales como: • Modificar precios de venta. • Otorgar descuentos en precios de venta. • Ofrecer plazos de crédito Son tan solo algunas de las miles de decisiones en nuestra actividad diaria que para tomarlas, no se necesitan inversiones de capital adicionales o nuevas inversiones, ya que podemos apoyarlas en un análisis a corto plazo de los costos y/o utilidades que de ellas se deriven.

Objetivo Abordar los diferentes tipos de decisiones para comúnmente debe tomar el administrador con referencia a la operación de la empresa. Tipos de decisiones operativas 10 de diciembre Sesión por “Chat”. El problema de Alberto Bernardo: Muchachos, muy buenos y fructíferos días tengan ustedes. Esta tarde de este primer día de la semana lo vamos a dedicar a estudiar el problema de Alberto, a quien le vamos a pedir que nos mande el documento donde lo plantea. Alberto: Gracias Bernardo a continuación les presento el documento: Bernardo: Después de que revisen el problema les presentaré su interpretación. Problema de Alberto Opero mi propio despacho de contabilidad del cual soy socio – director y el problema que me está quitando el sueño es que un grupo de 30 empresas a quienes les prestamos servicios D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2012.

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de auditoría e impuestos ahora nos está solicitando que también re-expresemos sus estados financieros y calculemos los impuestos diferidos. Mi despacho no cuenta con personal que disponga de tiempo para llevar a cabo dicho trabajo por lo que o contratamos a más personal para hacer dicho trabajo o lo mandamos maquilar con un “despacho amigo”. Por hacer dicho trabajo el cliente estuvo de acuerdo en pagarme $15,000 por cada empresa y el “despacho amigo” nos fijó una tarifa de $10,000 por empresa. El contador de mi despacho, responsable de la cuenta del grupo de empresas estima que al momento de entregar los estados financieros de cada una de las empresas ya re-expresadas va a ser necesaria su presencia y estima ese trabajo le lleve un mes. El salario mensual más prestaciones de dicho contador le representan a la empresa un costo total de $55,000. Por otra parte mi despacho puede contratar contadores que puede llevar a cabo dicho trabajo en 5 meses, lo cual va a representarle a la empresa un costo de $22,000 mensuales por persona y se necesitan dos personas. Además hay que cubrir el costo del entrenamiento de estas 2 personas a razón de $15,000 por persona. El entrenamiento tomaría aproximadamente un mes y durante dicho periodo hay que cubrirles sus salarios ($22,000 por persona). Al terminar el trabajo, los dos contadores desarrollarán durante 6 meses, manuales de políticas y prácticas contables, de impuestos y de auditoria para el despacho, los cuales son urgentes para poder uniformar y dar calidad a los trabajos que brindamos a nuestros clientes. Los gastos de papelería para elaborar los manuales es de $30,000. Elaborar los manuales externamente tiene un costo de $300,000. Una vez que los contadores completen un año de trabajo, es muy fácil que se coloquen en las auditorias de los nuevos clientes que se contacten, por lo que renuncian a su actual trabajo. Estos $22,000.00 se descomponen en $14,000.00 de sueldos mensuales y $8,000.00 de prestaciones. Además hay que cubrir el costo del entrenamiento de estas 2 personas a razón de $15,000.00 por persona. El entrenamiento tomaría casi un mes y durante dicho periodo hay que cubrir sus salarios (14,000.00 por persona) y prestaciones ($8,000.00 por persona). Al terminar el trabajo los dos contadores deben ser despedidos mediante el pago de 3 meses de salario y 20 días por año trabajado, o bien se les puede poner a elaborar manuales de políticas y prácticas contables, de impuestos y de auditoria para el despacho, los cuales son urgentes para poder uniformar y dar calidad a los trabajos que brindamos a nuestros clientes.

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Toma de decisiones a corto plazo dirigidas a eficientar la operación

Elaborar los manuales de manera externa tiene un costo de $300,000.00 con un tiempo de 6 meses. Una vez que los contadores completen un año de trabajo es muy fácil que se coloquen en las auditorias de los nuevos clientes que se contacten. Se tienen costos de papelería y tinta de $30,000.00. Interpretación del problema por parte de Bernardo: La situación de Alberto en un contexto general es una decisión con efectos a corto plazo (no mayor a un año) y que la podemos tipificar dentro de una problemática de que es más conveniente para mejorar las utilidades de nuestra empresa el fabricar el producto que vamos a vender o el servicio que vamos a prestar nosotros, con nuestros recursos y nuestra gente o que los productos y/o servicios que necesitamos los elaboren o los presten en otra empresa ajena a nuestros accionistas. En la actualidad muchas empresas se enfrentan al reto de aceptar pedidos que en ocasiones sobrepasan su capacidad instalada como es el caso del despacho de Calixto, y la única manera de aceptar dicha solicitud es mandando maquilar algunos productos, partes o servicios, de tal manera que uniendo su capacidad instalada con la de otros proveedores puedan satisfacer la demanda. Debemos tener siempre presente que una vez hecho el análisis cuantitativo, se deberá realizar también un análisis cualitativo en donde se evalúen algunos aspectos del maquilador tales como: la calidad con la que pueda fabricar las piezas o prestar servicios; y la seguridad con la que nos pueda enviar oportunamente dichas piezas o dichos servicios. Aunque no es el caso de Alberto en muchas ocasiones también tenemos que decidir que habremos de hacer con la capacidad ociosa generada. A continuación se presentará el desarrollo cuantitativo del problema planteado: Contratar personal

Maquilar

$22,000 x2x1

-$ 44,000

$0

$15,000 x2

-$ 30,000

$0

$22,000 x2x5

-$220,000

$0

-$ 30,000

$0

Costo del “despacho amigo”

$0

-$300,000

Hacer manuales adentro o afuera

$0

-$300,000

-$264,000

$0

-$588,000

-$ 600,000

Sueldos durante entrenamiento Costos entrenamiento Sueldos de 2 contadores Gastos de papelería.

Sueldos por hacer manuales TOTALES

$22,000 x6x2

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Toma de decisiones a corto plazo dirigidas a eficientar la operación

El sueldo más prestaciones del encargado de atender al cliente es de $55,000.00 mensuales durante un mes, y no se toma en cuenta porque sería un costo común para las tres alternativas, por lo tanto se trata de un costo sumergido e irrelevante. El costo de mandar a hacer los manuales para Alberto es un costo de oportunidad para la alternativa de contratar personal como para re expresar y retenerlo para elaborar los manuales que necesita el despacho. Desde el punto de vista de los costos y utilidades la alternativa más atractiva es la de contratar personal, ya que requiere de $588,000 contra $600,000 de la alternativa de maquilar. Sin embargo hay que confirmar la selección anterior con un análisis cualitativo. La re-expresión hecha por fuera tendría que analizar lo siguiente: • • • •

¿Satisficieran los estándares de calidad de nuestro despacho? ¿Terminará el despacho maquilador en tiempo oportuno? Nuestro cliente ¿no se dará cuenta que utilizamos un despacho maquilador? ¿Estamos seguros de que el maquilador en el futuro no tratara de robarnos el cliente?

10 de diciembre Sesión por “Chat” El problema de Antonio Guadalupe: De acuerdo al problema de Alberto y la actividad que realizamos, ¿Podemos establecer, Bernardo, para este tipo de casos un criterio de selección particular? Bernardo: Sí, sí se puede. En las decisiones para producir internamente o mandar maquilar, el criterio de decisión es seleccionar la alternativa que muestre el costo menor Sí no hay más preguntas, abordaremos ahora el problema de Antonio. Antonio: Mi problema es sobre la eliminación de una línea de producción les mando el siguiente documento:

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La fonda de Antonio: Yo manejo una fonda de antojitos mexicanos. Vendo la orden de flautas a $30.00 con un costo variable de $25.00. La orden de enchiladas la vendo a $50.00 con un costo variable de $35.00. Los costos fijos son de $30,000.00 mensuales, de los cuales $5,000.00 son de intereses. En los últimos meses vendí 1,500 órdenes de flautas y 1,500 órdenes de enchiladas. Tratando de determinar la utilidad por unidad, reparto los costos fijos de la siguiente manera: $10.00 por cada orden de flautas. $10.00 por cada orden de enchiladas. Según mis cálculos, pierdo $5.00 en cada orden de flautas, por lo que estoy decidido, como buen administrador, a eliminar esa línea. ¿Qué me recomiendas?

Antes de analizar la situación de Antonio, repasemos algunos conceptos que nos útiles para comprender mejor este problema: En forma que pudiera considerar lógica muchos administradores suponen que si incrementan sus ventas van a incrementar sus utilidades. Pero esto no siempre es así, hay muchas empresas que si eliminan un producto o un servicio y con ellos reducen sus ventas, van a incrementar sus utilidades. Esto se debe a que las empresas manejan líneas de productos o servicios cuyo precio de venta es inferior a sus costos directos, lo cual obviamente genera una pérdida para esa o esas líneas de productos o servicios. Al dejar de vender esos productos o de ofrecer esos servicios las empresas incrementan sus utilidades. EJEMPLO •

Una agencia de viajes promovía con descuento varios paquetes vacacionales a los centros turísticos para sexagenarios, el cual formaba el 30% de sus ventas. Sin embargo tuvo que tomar la decisión de abandonarlos, porque ese grupo de personas por su estado de salud, se limitan demasiado en sus consumos en bares, restaurantes, discotecas y recorridos turísticos. Por ello al no percibir suficientes comisiones, la agencia de viajes incurre en una pérdida en las ventas con descuento, a dicho sector del mercado. D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2012.

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Toma de decisiones a corto plazo dirigidas a eficientar la operación

En algunos casos las empresas no eliminan las líneas de productos perdedoras porque éstas se complementan con otras ganadoras y entre las dos forman un "paquete ganador". Un ejemplo de esto son las tiendas de conveniencia. Para ellas vender leche puede generar pérdidas, sin embargo la venden porque con frecuencia las personas que acuden por leche aprovechan para comprar otros artículos como pan, fruta, cigarros, vino, cerveza, jabones, etc., las cuales son líneas ganadoras y se considera todo como un "paquete" donde la tienda es la que gana. De otra manera si la tienda elimina la leche, la tienda deja de vender cigarros, vino, cerveza o fruta y el resultado final es que la tienda ve mermada su utilidad total. Ahora, si sometemos los datos del negocio de Antonio al análisis incremental cuando dejamos de producir flautas, quedaría de la siguiente manera:

AUMENTO EN INGRESOS (+) Disminución de costos Ahorro en costos de flautas

($25 *1,500)

$37,500

$37,500

($30 *1,500)

$45,000

- $45,000

(-) DISMINUCIÓN EN INGRESOS Ventas de flautas (-) Aumento en costos UTILIDAD (PÉRDIDA) INCREMENTAL

0 - $7,500

Este análisis muestra que si se dejaran de vender las flautas, las utilidades de Antonio se verían disminuidas en $7,500.00. Lo anterior debido a que los costos fijos son comunes a los dos productos, y por lo tanto, seguirán ahí independientemente si se dejan de producir cualquiera de los dos productos. La estrategia a seguir, en todo caso, sería que revisar la estructura de los costos fijos para optimizarlos lo más posible. Utilidades = Ingresos – Costos Variables – Costos Fijos = 50 * 1,500 – 35 * 1,500 – 30,000 = 75,000 – 52,500 – 30,000 = 7,500

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Toma de decisiones a corto plazo dirigidas a eficientar la operación

10 de diciembre Sesión por “Chat”. Pregunta sobre el caso de Antonio Alberto: Bernardo y aquí ¿cuál será el criterio de selección? Bernardo: El criterio de selección particular es: Si el margen de contribución de la línea es superior a los costos fijos identificables con dicha línea, no se debe eliminar. A continuación resolvamos una actividad… 11 de diciembre Sesión por “Chat”. El problema de Blanca

En México se conoce el caso de un distribuidor de autopartes que acude a las fábricas de llantas, amortiguadores, cigüeñales o de transmisores y ofrece que compra todas las partes que esa fábrica produzca durante determinado mes con un descuento adicional de 25%, por ejemplo, y también pide que el empaque del producto lleve su marca. Hay plantas que no resisten la oferta y la aceptan De acuerdo a Michael Porter, las empresas para lograr sobrevivir en un ambiente de competencia fuerte deben apostarle a la diferenciación y al liderazgo en costos. Con frecuencia una empresa debe aceptar órdenes que implican reducción a sus precios y modificaciones a sus productos para quedar hechos a la medida del cliente. • • •

Capacidad ociosa. Costos adicionales. Sacrificio de espacio o capacidad de otras líneas.

11 de diciembre Sesión por “Chat”. Continuación del problema de Blanca

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Toma de decisiones a corto plazo dirigidas a eficientar la operación

Armando: ¿Nos pueden explicar cada uno de los términos anteriores? Bernardo: Por capacidad ociosa se entiende por ejemplo para un hotel de 400 habitaciones, el que normalmente tenga rentadas únicamente 300 y 100 estén si rentar, y por lo tanto formando parte de su capacidad ociosa. Los costos adicionales pueden surgir porque hay un grupo de convencionistas que esté interesados en rentar las 100 habitaciones o menos pero solicitan al dueño del hotel que les proporcione a los convencionistas un desayuno sin costo. El cual representaría un costo adicional para el hotel. El sacrificio de espacio se puede presentar si el hotel dispone de 100 habitaciones desocupadas y los convencionistas solicitan 150, implica que el hotel va a dejar de percibir una tarifa alta en 50 habitaciones. Por otra parte muchos hoteles están dispuestos a aceptar estos pedidos especiales a pesar de su baja rentabilidad si esta orden detona nuevos pedidos de su línea regular (atraer nuevos clientes o mantener los actuales). Ahora con los datos que nos proporcionaste, Blanca, podemos preparar el siguiente análisis incremental… AUMENTO EN INGRESOS Ventas de orden especial

(5,000 a $240 )

+$1,200,000

Costo de producción unidades normales

(2,000 a $165 )

+$330,000

Costo de ventas unidades normales

(2,000 a $45 )

+$90,000

(2,000 a $330 )

-$660,000

(5,000 a $165 )

-$825,000

(+) DISMINUCIÓN DE COSTOS

(-) DISMINUCIÓN EN INGRESOS Ventas de unidades normales (-) AUMENTO EN COSTOS Costo de producción de orden especial

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Toma de decisiones a corto plazo dirigidas a eficientar la operación Costos variables adicionales para orden especial

(5,000 a $5.50)

UTILIDAD (PÉRDIDA) INCREMENTAL

-$27,500 +$107,500

Tu compañía debería aceptar esta orden especial, pues aunque se sacrificarían algunas ventas normales, la utilización de la capacidad instalada generaría una utilidad incremental de $107,500 El criterio de selección depende porque en estos casos se pueden presentar dos situaciones: 1. Si tu negocio tiene suficiente capacidad ociosa para hacer frente a la demanda especial, basta con que el precio de venta sea superior a los costos variables, esto es que se tenga un margen de contribución positivo. 2. Si la empresa no tiene capacidad ociosa, el margen de contribución unitario del pedido especial debe ser superior al margen de contribución actual.

11 de diciembre Sesión por “Chat”. Termina el problema de Blanca, inicia el problema de Guadalupe. Armando: Creo que a todos nos ha quedado muy claro cómo resolver el problema de Blanca, ahora nos gustaría enfocarnos al problema de Guadalupe, quién lo expondrá a continuación. Guadalupe: Tengo una pequeña fábrica de botes de lámina. Los cuales se fabrican en 5 pasos: corte, armado, soldado, forjado y sellado. Mi problema es que con la capacidad disponible de 20,000 horas máquina, no alcanzo a surtir el total de la demanda de botes. Los botes se empacan y embarcan en lotes de 100 unidades. El mercado me está demandando 500 lotes de botes de ¼ litro, 1,000 de un litro y 400 de 5 litros. Guadalupe: Si me permites Bernardo, en una hoja de rotafolio te puedo mostrar un cuadro más completo de lo que produzco y vendo Botilandia, como se llama la empresa, produce tres productos que requieren el uso de una máquina especial. Sólo existen 20,000 horas-máquina disponibles por mes. La información de tales productos se presenta a continuación:

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Toma de decisiones a corto plazo dirigidas a eficientar la operación BOTES

¼ litro

1 litro

5 litros

$1,200

$1,600

$2,100

Costos variables por lote

$700

$800

$1,000

Margen de Contribución (por lote)

$500

$800

$1,100

10

20

25

500 lotes

1,000 lotes

400 lotes

Precio por lote

Horas-Maquina por lote Demanda esperada por mes (en lotes)

Considerando la restricción de horas-máquina: ¿Cuál es la composición óptima que permita maximizar las utilidades? 11 de diciembre Sesión por “Chat”. El problema de Guadalupe Bernardo: El problema de Guadalupe es típico de aquellas empresas que tienen recursos escasos (materia prima, mano de obra, espacio, maquinaria) y una sobredemanda de sus productos. Por ejemplo hay colegios que tienen espacio limitado para albergar los grupos y también cuentan con una sobre demanda, entonces sus directores deben decidir si abren un segundo grupo de sexto de primaria con seis alumnos o abren un quinto grupo de primero de primaria con 40 alumnos. Otro ejemplo pudiera ser el tiempo de que disponen los directores de empresas, el cual es un recurso limitado. Ese tiempo lo pueden dedicar a diseñar estrategias que le permitan a la empresa duplicar sus utilidades e incrementarlas de $5,000,000 a $10,000,000 o bien en diseñar e implementar controles para que los empleados no se roben las plumas y el papel y de esta manera impedir que los costos crezcan en $10,000 anuales, continuo explicando…

En las industrias uno de los problemas más serios es la necesidad de unir los esfuerzos entre ventas y producción para optimizar los insumos y maximizar las utilidades. El director de ventas tradicional cree que la información sobre costos de cada una de las líneas es algo que compete a la producción; a él sólo le interesa cómo conquistar el mercado, o sea, cómo aumentar las ventas.

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Toma de decisiones a corto plazo dirigidas a eficientar la operación

Sin embargo, en la actualidad se requiere una constante comunicación y cooperación entre todas las funciones para optimizar los esfuerzos comunes, es decir, el trabajo en equipo es imprescindible. El director de ventas necesita conocer cuáles líneas son las que dejan mayor margen de contribución de acuerdo con las restricciones de la empresa, para tratar de colocar en el mercado dichas líneas; el departamento de producción debe producir esas líneas para maximizar las utilidades de la empresa o bien para maximizar el flujo de efectivo. Los patrones de consumo cambian constantemente; por ello, debemos estar atentos para aprovechar las oportunidades y analizar con atención los riesgos que implica una mezcla poco óptima. Recordemos que la mezcla óptima no es la de mayor rentabilidad o flujo por unidad, sino aquella que lo logre en su totalidad. Para determinar la mezcla óptima, más que utilizar un análisis incremental debemos analizar la rentabilidad que ofrece cada una de las líneas y en función a eso determinar cuáles tienen prioridad sobre las otras. Lo primero es determinar cuál es el recurso restringido, para poder aprovecharlo al máximo. Para el caso de la empresa de Lupita, el recurso limitado son las horas-máquina. El siguiente paso es determinar cuál de las tres líneas ofrece un mayor margen de contribución por hora máquina, de la siguiente manera: BOTES

¼ litro

Un litro

5 litros

Margen de contribución por lote

$500.00

$800.00

$1,100.00

Horas-máquina por lote

10

20

25

Margen de contribución por horamáquina

$50.00

$40.00

$44.00

Total horas – máquina disponibles

20,000

De acuerdo a este cálculo, el producto más rentable de acuerdo al recurso restringido es el bote de ¼ litro, seguido por el producto de 5 litros y finalmente el producto de un litro. Este será el orden de prioridades en la conformación de la mezcla óptima. Siguiendo esta lista de prioridades, se intentará distribuir el recurso restringido (horas-máquina) para satisfacer la demanda de cada una de las tres líneas, de la siguiente manera:

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Toma de decisiones a corto plazo dirigidas a eficientar la operación

BOTES

Horas por lote

Demanda

Horas totales a utilizar

% demanda satisfecha

¼ litro

10

500

5,000

100%

5 litros

25

400

10,000

100%

Un litro

20

250

5,000

25%

Tanto de los botes de 1/4 de litro como de los botes de 5 litros se podrá satisfacer la demanda esperada; sin embargo, del producto de un litro tan sólo se logrará cubrir una cuarta parte (250 lotes) debido a que es el producto que ofrece un menor margen de contribución por horamáquina. 11 de diciembre Sesión por “Chat” El problema de Guadalupe y el de Armando Armando: Antes de que termine la reunión, te pido Bernardo que estudiemos mi caso ya que me parece que metodológicamente es muy parecido al de Lupita. Nosotros estamos fabricando y vendiendo tres productos que son: Playeras, camisas y pantalones. A continuación les presento los datos más importantes… El Vestido Llamativo es una empresa que produce y vende tres tipos de prendas de vestir para adolescentes y jóvenes: playeras, camisas y pantalones. A continuación se presenta información de cada una de ellas: Playeras

Camisas

Pantalones

Precio unitario

$100.00

$250.00

$400.00

Costos variables unitarios

$40.00

$150.00

$190.00

Margen de Contribución (unitario)

$60.00

$100.00

$210.00

20%

10%

15%

Capital de trabajo por línea

$20.00

$25.00

$60.00

Margen de contribución por peso de capital en trabajo

$3.00

$4.00

$3.50

Demanda Esperada

40,000

20,000

30,000

% de Capital en trabajo en función a las ventas

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Toma de decisiones a corto plazo dirigidas a eficientar la operación

El flujo de efectivo disponible es de $2,500,000.00

11 de diciembre Sesión por “chat” El problema de Armando

Bernardo: Con esta información, lo primero es determinar cuál es el recurso restringido, para poder aprovecharlo al máximo. Para el caso del Vestido Llamativo, el recurso limitado es el flujo de efectivo. El siguiente paso es determinar cuál de las tres líneas ofrece un mayor margen de contribución por peso invertido en capital de trabajo, de la siguiente manera: Playera

Camisa

Pantalón

Margen de Contribución (unitario)

$60.00

$100.00

$210.00

Capital en trabajo por línea

$20.00

$25.00

$60.00

Margen de Contribución por peso invertido en capital en trabajo

$3.00

$4.00

$3.50

Así, dadas las restricciones en el flujo de efectivo, se deberá tener prioridad en producir camisas, que es la que ofrece un mayor margen de contribución por peso invertido en capital de trabajo, seguido por los pantalones que ofrecen $3.50 de margen de contribución por $1.00 invertido de capital de trabajo y finalmente las playeras, que solo ofrecen $3.00 de margen de contribución por $1 invertido en capital de trabajo. C. de T. por unidad

Demanda

C. de T. a utilizar

% demanda satisfecha

Camisas

$25

20,000

$500,000

100%

Pantalones

$60

30,000

$1,800,000

100%

Playeras

$20

10,000

$200,000

25%

Total de capital de trabajo a utilizar

$2,500,000

Podemos satisfacer la demanda de camisas y pantalones; sin embargo, la demanda de playeras sólo podemos cubrir en un 25% debido a que no existen más recursos en efectivo para asignar a esta línea de producto.

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Toma de decisiones a corto plazo dirigidas a eficientar la operación

El criterio es aplicar los recursos escasos primero a aquellos productos que ofrezcan un mayor margen de contribución por unidad de recurso escaso.

11 de diciembre Sesión por “chat”. El problema de Armando y el de Rodolfo Armando: Ahora que hemos resuelto mi problema, le vamos a pedir a Rodolfo que nos plantee el suyo. Rodolfo: Tengo un negocio de compra–venta de llantas usadas para camión. Por otro lado, poseo equipo para recapearlas y ofrecerlas como nuevas. Actualmente el equipo de recapeo se utiliza al 40% de su capacidad y lo utilizamos para darle servicio de recapeo a una línea de transportes. Mi problema es que no sé qué me conviene más sí continuar con los mismos negocios o sí también aprovecho la capacidad instalada del equipo de recapeo. Bernardo: En este momento nos puedes precisar los costos de tus operaciones. Rodolfo: A la línea de transportes le recapeamos1,000 llantas al mes de su propiedad y les cobramos $800.00 por llanta, por el servicio de recarpeteo. A este volumen de producción los costos se los muestro en seguida… Materiales directos

$ 400,000.00

Mano de obra directa

$ 120,000.00

Gastos indirectos de fabricación Variables

$

80,000.00

Fijos

$

40,000.00

COSTO TOTAL DE RECAPEO

$ 640,000.00

Actualmente la empresa adquiere mensualmente 1,200 llantas usadas por $150 cada una, para luego venderlas a un precio de $350. Estas llantas usadas se revisan, se reparan y se limpian, pagando a la mano de obra $100 por llanta. El centro de acopio de las llantas D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2012.

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Toma de decisiones a corto plazo dirigidas a eficientar la operación

usadas tiene un costo de $30,000 mensuales. A los vendedores de llantas usadas les pago una comisión del 10% del precio de venta. El equipo de recapeo tiene una capacidad mensual total de 2,500 llantas, aunque actualmente solo se procesan 1,000 llantas. La llanta recapeada puede ser vendida al público en general en $1,300 cada una. El costo del hule y adhesivos que se van a utilizar en el recapeo de 1,500 llantas es de $480,000. El costo de mano de obra directa se incrementará en $35,000 y los gastos de fabricación variables incrementales serán por $14,000. Los gastos de fabricación fijos se incrementarán $35,000. A los vendedores de llantas recapeadas también les pago una comisión del 10% de las ventas. El problema que nos plantea Rodolfo consiste en decidir si se sigue procesando un artículo o se incrementa la capacidad utilizada. En términos generales una manera para reducir la capacidad ociosa o para incrementar utilidades es seguir procesando un artículo que hasta el momento se vendía con determinado grado de adelanto en su fabricación respecto a lo que constituye el acabado final del producto. (Integración hacia adelante). Existe una constructora, a la que di asesoría, que construía casas de “interés social” y las vendía al público en general. La constructora por problemas financieros únicamente construía el “pie de casa” esto es levantaba paredes e introducía tuberías eléctricas y sanitarios e instalaba muebles de cocina y de baño. El resto lo dejaba para que lo terminara el comprador (puertas, pisos y pintura). Después de que la constructora se consolidó, se analizó la posibilidad de que con los recursos ya existentes en lugar de construir “pies de casa” se construyeran las casas completas. El resultado del estudió fue que era más rentable continuar vendiendo los “pies de casa”. En caso de que el resultado del estudio fuera positivo, es necesario averiguar si el personal actual o al que se va a contratar requiere entrenamiento especial para ese nuevo proceso y si esa falta de experiencia afecta la eficiencia, lo que incrementa el costo. También es necesario sensibilizar el mercado en el cual se colocará la casa terminada, para ver, entre otras cosas, qué tipos de estrategias de mercadeo y financieras se utilizarán. Podemos hacer el siguiente análisis: Actual

Incremental

Total

INGRESOS Por Compra-Venta de llantas

$420,000

Por recapear llantas

$800,000

$ 420,000 $1,950,000

$2,750,000

COSTOS Costos llantas viejas

$180,000

$ 180,000

Mano de obra limpieza

$120,000

$ 120,000

Centro de acopio

$ 30,000

$

30,000

Comisiones

$ 42,000

$

42,000

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Toma de decisiones a corto plazo dirigidas a eficientar la operación Mano de obra recapeo

$

35,000

$

35,000

Gastos de fabricación variables

$

14,000

$

14,000

Gastos de fabricación fijos

$

35,000

$

35,000

Hule y adhesivos

$ 480,000

$ 480,000

Comisiones

$ 195,000

$ 195,000

TOTAL DE COSTOS

$372,000

$ 759,000

$1,131,000

UTILIDAD

$ 848,000

$1,191,000

$2,039,000

El análisis anterior arroja una utilidad incremental positiva de $1,191,000 que quiere decir que a la empresa le conviene recapear las llantas. Cierre, Sesión de Chat 11 de diciembre Blanca: Bernardo y en estos casos ¿cuál es el criterio de decisión? Bernardo: En las decisiones de seguir procesando o vender, el criterio de decisión es: Debemos seguir procesando si los ingresos incrementales son superiores a sus costos incrementales o bien si los ingresos en el punto de venta son mayores a los ingresos en el punto de venta anterior más los costos incrementales. Ahora les presento un ejercicio para que lo resuelvan y así terminamos nuestras sesiones de trabajo. Todos resolvieron sus problemas de toma de decisiones a corto plazo. Rodolfo: Sí, gracias Bernardo, fue un placer. Guadalupe: Muchas gracias y saludos a todos. Armando: Gracias Bernardo y hasta pronto. Antonio: Gracias Bernardo y gracias a todos. Blanca: Mil gracias Bernardo ; ) Alberto: Fue un placer, gracias y hasta luego.

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Toma de decisiones a corto plazo dirigidas a eficientar la operación

Conclusión En este tema se abordaron diferentes problemáticas: • • • • •

Fabricar internamente o comprar (el problema de Alberto). Eliminar una línea de producción (el problema de Antonio). Aceptar órdenes especiales (el problema de Blanca). Ante limitación de recursos dónde canalizarlos (el problema de Guadalupe y Armando). Vender o seguir procesando. (El problema de Rodolfo)

Ahora conoces los criterios de selección para cada tipo de decisión.

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Toma de decisiones a corto plazo dirigidas a eficientar la operación

Conclusión del curso ¡Felicidades! Has concluido el curso Toma de decisiones a corto plazo dirigidas a eficientar la producción. El siguiente paso depende de tu compromiso por aplicar en tu vida, profesional y personal, cada uno de los conceptos vistos en este curso. En este curso se abordaron los conceptos que son útiles para tomar decisiones con un alcance a corto plazo y que no requieren de inversiones permanentes en activos, aplicando las herramientas adecuadas para hacer un uso más eficiente de los recursos que ya posee la empresa. A lo largo del curso has visto cómo se aplica el método científico para la toma de decisiones operativas, los criterios y factores relevantes al momento de tomar una decisión y ejemplos de los tipos de decisiones que deben tomar los administradores referentes a la operación de la empresa.

D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2012.

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