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El poder de los prejuicios Articulos / Liderazgo Gerencial

Anteriormente comenté sobre la importancia de los pensamientos como creadores de nuestra realidad. Las investigaciones también demuestran cómo lo que piensan otros sobre nosotros es igual de importante.

Caminando por una calle, usted divisa una esquina donde alguna vez lo asaltaron. Una reacción natural es ponerse alerta o alejarse. Al llegar la hora de almuerzo ve un restaurante donde alguna vez le cayó mal la

comida, entonces sigue caminando para buscar otra opción. En estas situaciones sus prejuicios, basados en experiencias previas, lo han ayudado para evitar ser asaltado o para evitarse otra indigestión. Indudablemente, los prejuicios son útiles. Nos evitan dificultades y nos alertan de problemas pasados para poder evitarlos. Sin embargo, los prejuicios también pueden perjudicar a terceros si no somos conscientes de ellos y de su impacto. Según la mitología griega, el rey de Chipre y escultor Pigmalión se enamoró de una bellísima estatua que estaba esculpiendo, intentando hacer una mujer perfecta y a su medida. Afrodita convirtió a esta estatua en un mujer llamada Galatea. Su fantasía había sido hecha realidad. En la vida también nos ocurre lo que se denomina “el efecto pigmalión”; es decir, convertimos nuestras expectativas en realidad. Los investigadores Eden y Shani hicieron un estudio con las fuerzas armadas israelíes. Unos 105 oficiales fueron catalogados según su potencial. Cada grupo fue asignado a un entrenador diferente que recibió la información de su potencial académico. Sin embargo, en realidad no había diferencias académicas entre los grupos, simplemente se había incluido un prejuicio. Sorprendentemente “el efecto pigmalión” se reveló y las diferencias académicas en los resultados finales correlacionaron de forma elevada con los prejuicios de cada entrenador. La conclusión de éste y otros estudios fue que el factor más importante que influencia el éxito o el fracaso de un estudiante no es su coeficiente intelectual o autoestima; es lo que piensa el maestro de él. En la empresa también se han hecho varios estudios. Suton y Woodman hicieron un estudio donde a 20 supervisores de ventas se les dijo qué vendedores eran, ‘supuestamente’, excepcionales y cuáles no lo eran. El resultado, en los que eran ‘supuestamente’ excepcionales, fue un mayor desempeño. En otras palabras:

Nuestros prejuicios, lo bueno o malo que pensamos y esperamos de otras personas, finalmente influye fuertemente en su realidad.

¿Es consciente del poder que tiene en sus manos? Algunos forman prejuicios sobre terceros con una velocidad increíble. Algunos profesores catalogan a sus alumnos la primera vez que hablan o actúan en clase: inteligente, regular, flojo, tímido, etc. O el jefe en la empresa que al primer contacto se hace una imagen de la persona: comprometido, flojo, poco inteligente, cuadriculado, etc. Si nuestra imagen sobre terceros es tan importante para el éxito de una persona, debemos tener muchísimo cuidado en no encasillarla mentalmente en un prejuicio. Recuerde que usted y todos nos equivocamos más de una vez, pero también aprendemos de nuestros errores. Déle la oportunidad de equivocarse a sus subordinados sin ponerlos en la cárcel de sus prejuicios. Cuentan que tres maestros paseaban por un pueblo y al más joven le llamó la atención una bandera y dijo: “Mira cómo se mueve la bandera”. El segundo maestro, le dijo: “No es la bandera lo que se mueve, sino el viento”. Luego el tercer maestro, el más viejo habló con humildad: “¿No se dan cuenta que no es la bandera ni el viento lo que se mueve, sino son sus propias mentes son las que se mueven?”. Como menciona la historia, tenemos que mirar más allá de la realidad y observar el movimiento en nuestra propia mente.

Viva muy consciente del proceso de formación de prejuicios en su mente. Cada vez que esté emitiendo un juicio mental negativo sobre una persona, cuestiónelo. Si usted cambia su forma de pensar los estudios demuestran que sus subordinados o alumnos tendrán muchas más posibilidades de cambiar.

Por David Fischman

La autoeficacia como fuente de motivación en la organización Articulos / Liderazgo Gerencial

El solo hecho de creer que podemos lograr alguna meta o realizar exitosamente alguna tarea nos motiva a hacerla. Cuando sentimos que no seremos capaces, o tenemos dudas de nuestra competencia, nuestra motivación disminuye.

Nunca pensé ser escritor o columnista de algún diario. En el colegio, en mis cursos de lenguaje estaba entre los peores. Las creencias sobre mis capacidades de comunicar de

forma escrita y oral eran de incapacidad absoluta. Luego, estudié la carrera de Ingeniería en Estados Unidos, así que nunca tuve que aprender a escribir en castellano en la universidad. Pero después de un proceso de cambio personal, tenía un gran deseo de ayudar a otros en su cambio. Se me ocurrió escribir un artículo en el diario El Comercio de Perú en el año 1997. Cuando terminé mi artículo y se lo presenté a mi esposa, me lo “destrozó”, pero con cariño. Mi creencia era real, no sabía escribir. Pero luego de mejorar el artículo, este fue publicado con éxito. Seguí escribiendo con la ayuda de mi esposa y cada vez me sentía más competente en el tema. Después de 3 meses de escribir en el diario, El Comercio me comentó que mi sección era una de las más leídas. Esto me siguió animando a escribir, ahora estaba motivado, creía que sí podía. Seguí escribiendo artículos, luego un libro, luego dos y ahora ya he escrito siete, además de miles de artículos. Ahora tengo la absoluta certeza de que sí puedo escribir. Les cuento mi historia porque está muy relacionada al concepto de autoeficacia de Albert Bandura. Somos autoeficaces cuando creemos en nuestras propias capacidades para organizar y ejecutar las acciones necesarias para alcanzar resultados. Al inicio, cuando empezaba a escribir no era autoeficaz, pero fui receptivo a la ayuda de mi esposa. Empecé con pequeños logros, como la publicación de un solo artículo. Poco a poco fui cambiando mi creencia, a medida que el entorno me demostraba que sí podía hacerlo. Se han realizado muchas investigaciones que demuestran que las personas que desarrollan autoeficacia con respecto a una tarea, son más perseverantes, se desempeñan mejor, son más resilientes, es decir, son capaces de ser exitosos a pesar de la adversidad y eligen objetivos de mayor dificultad. ¿Cómo lograr que nuestra gente sea autoeficaz y esté más motivada? Sin duda la forma más eficiente es la que yo viví con mis artículos y libros; la experiencia directa. Si tenemos un subordinado que no se siente muy eficaz en alguna de sus funciones, debemos darle un pequeño reto en esa función y debe alcanzarlo con nuestra ayuda. Debemos hacerle tener una experiencia directa con el tema y que alcance un resultado positivo. Con pequeños logros, la persona irá cambiando su creencia y aumentando su autoeficacia. Otra forma de aumentar la autoeficacia es con experiencias indirectas. Por ejemplo, se hizo una investigación con señoras que tenían mucho miedo a ser asaltadas. Se les puso a observar a una persona como ellas, pero con destrezas de defensa personal, afrontar una situación de ataque de un agresor y lograr reducirlo. Después de solo observar el modelo, las personas tenían menos miedo y empezaron a internalizar la creencia de que sí es posible defenderse.

A veces solo observar cómo realizan una actividad personas similares a nosotros, nos hace cambiar nuestras propias creencias sobre nuestras capacidades. Finalmente, otra estrategia que ayuda a generar creencias de autoeficacia en las personas es la persuasión verbal. Por ejemplo cuando le decimos a nuestros subordinados que creemos en sus capacidades, que confiamos en ellos, que sabemos que ellos pueden salir adelante. Aquí se genera el estudiado efecto Pigmalión, donde nuestras altas expectativas pueden generar una profecía que se cumpla a sí misma. Como jefes debemos entender que las creencias de autoeficacia de nuestros colaboradores afectan su motivación y desempeño. Debemos ayudarlos a generar creencias que les permitan alcanzar su potencial. "Las creencias sobre nuestras capacidades terminan siendo profecías que se cumplen a sí mismas y por eso debemos entender su importancia" Por David Fischman ► Continúa aprendiendo:

El valor del miedo Articulos / Liderazgo Gerencial

El miedo es una poderosa energía emocional que puede sacar nuestros instintos más primitivos o servirnos como una fuerza motivadora para mejorar. ¿De qué depende? De nuestros líderes y también de nosotros mismos...

Hace años, en el Congreso Internacional de Liderazgo, el nieto de Mahatma Gandhi, Arun Gandhi, reconoció que el mundo vive una época de terror. El incremento del terrorismo y de amenazas nucleares ha ocasionado que las

personas vivan atemorizadas. Este miedo, bien canalizado, puede ser una fuente de motivación para buscar soluciones pacíficas al problema de desequilibrios y desigualdades existentes en nuestro mundo. O puede ser utilizado para manipular a la población hacia guerras que pueden acabar destruyéndonos a todos. Gandhi manifestó que veía con preocupación cómo algunos líderes se esforzaban por infundir más miedo en sus constituyentes, advirtiéndoles de posibles ataques para manipularlos hacia la guerra.

Gandhi indicó que los verdaderos líderes, aquellos que la historia honra, son los que tienen la capacidad de elevar la energía baja del miedo hacia la construcción pacífica y no hacia la violencia. Lo que propone Arun Gandhi no es fácil. Si un agricultor quiere irrigar sus tierras puede cavar un pozo de agua. Pero para sacar el agua; es decir, elevarla al nivel de la superficie, requiere mucha energía. De la misma forma, para elevar la energía baja del miedo se requiere de mucho esfuerzo, pero si lo logramos podemos usarla para sembrar bienestar. El miedo es una sensación que nos ha permitido sobrevivir como especie humana. Cuando lo sentimos, nos ponemos cautelosos, alertas ante posibles ataques, nos impulsa a tomar acción. Esa energía también debemos canalizarla positivamente en nuestras organizaciones. Por ejemplo, cuando una empresa pasa por cambios profundos, su personal entra en pánico. Algunos gerentes aprovechan este miedo para ganar poder o para manipular a su personal hacia sus intereses egocéntricos. Lo peor de todo es que, cuando tenemos miedo, somos presa fácil, buscamos un salvador, alguien que nos diga qué tenemos que hacer. Otros gerentes, en cambio, usan la motivación del miedo y llevan a su personal hacia metas trascendentes buscando el beneficio de la empresa y de sus colegas. Hoy en día nos sobra a qué tener miedo: miedo a la competencia, miedo a las crisis, miedo al despido. ¿Qué hacer para no caer en la manipulación? Mahatma Gandhi decía: “Cuida que tus pensamientos sean positivos, pues ellos definirán tus palabras; cuida que tus palabras sean positivas pues ellas definirán tus conductas; cuida que tus conductas sean positivas pues ellas definirán tus hábitos; cuida que tus hábitos sean positivos pues ellos definirán tu destino”. Como menciona Gandhi, todo empieza cuidando nuestros pensamientos. ¿Qué porcentaje de su día vive en el miedo? Evalúe en qué medida su líder le infunde miedo o eleva su conciencia hacia la paz y la tranquilidad. ¿En qué medida usted actúa sobre la base del miedo para mejorar o se queda paralizado, inmerso en la negatividad? El miedo no es ni bueno ni malo, como el agua de una represa que se puede usar para generar energía que alumbre o, mal canalizada, puede inundar y perjudicar a poblaciones. Recuerde que a usted lo pueden asustar pero no pueden obligarlo a vivir en el miedo, eso depende de usted.

Cuentan que el Dios hindú Shiva hizo un trato con el espíritu de una plaga que estaba arrasando el Asia para que en India solo muriera una persona. La plaga pasó por India pero mató a cientos. Shiva, molesto, increpó al espíritu a lo que él le respondió: “Shiva, yo solo maté a una persona, el resto se murió de miedo. Algunos estaban resfriados, otros solo cansados, pero pensaron que tenían la plaga y murieron”. Como narra esta triste historia, es más frecuente que usemos la energía del miedo para destruirnos. Evite este riesgo.

Cuando sienta temor, capitalice el valor del miedo y úselo para construir

El mensaje de las canas Articulos / Felicidad

Nuestra vida pasa demasiado rápido. Las canas son una advertencia de que ya pasó la primera mitad.

Cuando a las personas les empiezan a abundar las canas en el cabello, generan distintas reacciones. Algunas personas no quieren verlas y corren a teñirse el pelo. Quieren esconder el envejecimiento y seguir mostrándose jóvenes. Otras personas

no le dan importancia, se quedan con sus canas y no reflexionan sobre el tema. Otros toman las canas como un mensaje que manda el cuerpo y la vida. Las canas se hacen notorias generalmente entre los 40 y 50 años, salvo algunas excepciones. El mensaje que nos envían las canas es que ya pasó la mitad de nuestra vida y que, ahora, con suerte, nos queda la otra mitad. Las canas nos recuerdan que vamos a envejecer y, eventualmente, enfrentar la muerte. Las canas nos dan el mensaje de que paremos por un momento la velocidad de nuestra vida, reflexionemos y encontremos respuestas a preguntas como:

¿Qué he logrado en esta primera mitad de mi vida?, ¿qué quiero seguir haciendo en la segunda mitad?, ¿cómo haré la diferencia en la vida de mi familia, amigos, comunidad y país en esta segunda mitad de mi vida?

Todos los seres humanos tienen un propósito más grande que sus propios intereses. Algunos no saben cuál es porque están demasiado involucrados en el día a día, en lograr sus metas, en alcanzar sus sueños personales. Sin embargo, cuando tomamos conciencia de que envejecemos y enfrentamos la idea de morir, nuestra perspectiva sobre la vida cambia. Entendemos que, finalmente, nuestra vida llegará a un fin y, cuando llegue el momento de partir, no nos llevaremos nuestras metas, nuestras cosas, nuestro prestigio, nuestro puesto ni nuestro dinero al más allá, si creemos que existe. Cuando ya no estemos en este mundo, sólo viviremos en la mente de aquellas personas en las que tuvimos un impacto, en las que hicimos alguna diferencia. Para encontrar nuestro propósito en la vida debemos tomar en cuenta dos elementos importantes. El primero es el de nuestros talentos. Cada uno de nosotros tiene un set de talentos diferentes; aquellas capacidades que nos salen naturalmente, que nos motivan y en las cuales destacamos. Algunas personas tienen un talento innato para las relaciones interpersonales, otros son talentosos en el análisis y la lógica, y otros tienen un talento para comunicarse. Existen cientos de talentos y es importante que cada uno descubra cuáles son los suyos. El propósito en la vida está relacionado con nuestros talentos. Debemos encontrar alguna causa donde contribuir que nos permita explotar nuestros talentos. No sólo nos motivará el hacerlo, sino que podremos maximizar nuestro aporte. El segundo elemento que ayuda a descubrir nuestro propósito es reflexionar sobre alguna causa que nos atraiga. A algunas personas les fascina ayudar a los niños. otros prefieren ayudar a personas enfermas, y hay quienes se sienten llamados a crear empresas donde las personas crezcan y se desarrollen. Otros quieren hacer algo por el desarrollo del país. Cuentan que un granjero encontró un huevo de águila y lo puso debajo de una gallina. Cuando nació el águila, ésta pensó que su madre era la gallina. A partir de ese momento se dedicó a imitar a su madre. El águila creció picoteando y elevándose máximo a un metro de altura del piso. Un día vio a un águila volando

en las alturas y le preguntó a su “madre”, la gallina: “¿Quién es esa ave?” La gallina respondió: “Es un águila, es la reina de las aves, vuela alto a donde quiere, nosotros sólo somos gallinas”. No dejemos que la vida se nos pase “picoteando” en el día a día.

Aprovechemos el mensaje de las canas y tomemos conciencia de nuestro propósito. Descubramos nuestro potencial de contribuir y volar alto en esta segunda etapa de nuestras vidas.

Ver para creer o creer para ver Articulos / Otros

Algunos opinan que hay que “ver para creer”, es decir, constatar algo con datos científicos y confiables para reconocer que es posible. Sin embargo, en la actualidad, incluso la comunidad en científica está demostrando que nos conviene “Creer para ver"...

En una investigación, en la que 10 pacientes debían ser operados de la rodilla por ruptura de tendones y ligamentos, se realizaron operaciones para dos de ellos y a los 8 restantes solo les hicieron un corte con el bisturí y les pusieron puntos. Se les hizo creer a los

pacientes que todos habían sido operados y que la operación había sido un éxito. Seis meses después, todos los pacientes estaban satisfechos con su operación y se habían curado por completo. ¿Cómo es posible? Por el efecto placebo. Este efecto se da cuando una persona cree que un medicamento o procedimiento inocuo, como una pastilla de azúcar o un procedimiento ficticio, le harán bien, y esta creencia es percibida como realidad. En otra investigación con píldoras antidepresivas, para definir el impacto del placebo, se administró la píldora a un grupo de pacientes y una pastilla de azúcar a otro grupo, teniendo como resultado que más del 50% de los pacientes mejoró solo tomando la pastilla de azúcar. En un estudio sobre un medicamento para las personas calvas, a un grupo se le dio un producto placebo, logrando incrementar el crecimiento del cabello al 42% de los participantes. Así, numerosas investigaciones confirman el efecto que tienen las creencias en nuestra vida. Si creemos, podemos verlo. Como dice Henry Ford: “Sea que pienses que puedes o no puedes, estás en lo cierto”. No siempre podemos cambiar la realidad externa, muchas veces no depende de nosotros. Pero sí podemos cambiar nuestra realidad interna, que es el primer paso para modificar el mundo exterior. Muchas personas tienen creencias negativas que le restan oportunidades, por ejemplo, una persona que tiene que lograr una meta importante y en su mente tiene creencias como “No estoy preparado”, “Nunca podré hacerlo” o “Hay mucha competencia y no voy a poder”. Es posible que la realidad externa sea difícil, competitiva y dura, pero con esas creencias en nuestra mente será más difícil dominar nuestro entorno. Tener creencias optimistas nos ayuda a generar el efecto placebo otorgándonos más probabilidades de ser exitosos. No siempre nos ayudan las creencias optimistas. Si estoy en una cima de una montaña y pienso “voy a volar, voy a volar”, no me hará nada bien. Cuando estamos en situaciones peligrosas y amenazantes es mejor ser pesimistas. Pero cuando enfrentamos retos familiares o laborales, donde existen obstáculos, tener creencias optimistas nos ayuda. Es importante tener en cuenta que las creencias no lo son todo. Además de tener creencias positivas, para ser exitoso se requiere de mucho trabajo y perseverancia. Las cosas no suceden mágicamente solo porque las pensamos. Dos ranas que cayeron a un porongo de leche intentaron subir, pero las paredes estaban grasosas. Para mantenerse a flote, tenían que patalear. Después de unas horas, una de ellas dijo: “No hay nada que hacer, nunca saldremos, mejor me muero ya”, dejó de patalear y se ahogó. La otra siguió pataleando. En su mente pensaba: “Sí puedo, voy a salir”. Pataleó y pataleó por horas y cuando ya estaba desfalleciendo, a punto de agotar su última gota de energía, sintió algo sólido debajo. Había pataleado tanto que había formado un trozo de mantequilla en la leche. Se apoyó sobre la mantequilla y saltó a su libertad. Sin duda, la creencia “Sí puedo” ayudó a la rana a seguir pataleando, pero fue también el trabajo duro, su persistencia, lo que le dio su libertad. ► Conocer Effectus Fischman, consultora de David Fischman

Por David Fischman

Conflictos generados por el correo electrónico Articulos / Otros

Un vaso a medio llenar puede ser visto como medio vacío o medio lleno, depende de la actitud y estado de ánimo quien lo vea. En los correos electrónicos, un mismo mensaje puede ser interpretado como positivo o destructivo dependiendo de quien lo lee...

El contenido de un mensaje tiene diversos significados dependiendo del lenguaje no verbal y vocal que lo acompañe. Por ejemplo, si decimos: “Te he dicho que no estoy de acuerdo, ¿sabes?” usando un tono de voz

grave, volumen alto, frunciendo el ceño y golpeando la mesa enérgicamente, comunicamos un mensaje de agresividad y poca tolerancia. En cambio, el mismo contenido con un tono de voz dulce, volumen suave, sonrisa en la boca y manos abiertas, connota respeto, comprensión y amistad. Como ilustra este ejemplo, la comunicación es mucho más que el mero contenido del mensaje.

Las estadísticas demuestran que en una comunicación interpersonal, el contenido del mensaje representa solo el 7% del mismo y el restante 93% corresponde a la comunicación no verbal y vocal. Es decir, gestos, ademanes, posturas, tono, volumen y velocidad de la voz. Cuando usamos el correo electrónico dejamos de lado la comunicación no verbal y vocal, y el receptor tiene que deducir el significado del mensaje sólo del contenido textual. Si le piden que reduzca su presupuesto para el próximo año en 93% y que, con lo que le resta, logre los mismos resultados que este año, lo más probable es que renuncie a su puesto. Es absurdo pretender tener los mismos logros con sólo el 7% de los recursos. Lo mismo ocurre con la comunicación electrónica. Estamos acostumbrados a comunicarnos personalmente con el 100% de nuestros recursos comunicativos. Sin embargo, a través del correo debemos lograr los mismos objetivos usando sólo la comunicación escrita que es el 7% de ellos. Cuando nos llega un mensaje por correo electrónico recibimos sólo un conjunto de palabras y somos nosotros quienes le atribuimos las emociones. Un mismo correo puede ser interpretado de dos formas opuestas dependiendo de quién es la persona que lo lee. El mensaje de correo es como el dibujo en los libros de niños para colorear. Dependiendo de nuestro estado de ánimo, prejuicios y experiencias pasadas nosotros le ponemos los colores de las emociones al dibujo. Muchas veces estas emociones no coinciden con la verdadera intención del emisor. Es por eso que los correos electrónicos ocasionan tantos conflictos interpersonales. Recomiendo lo siguiente:

1. Evite comunicar por correo temas sensibles o que puedan generar conflictos. 2. Si recibe un correo que siente agresivo no responda de forma similar y no saque conclusiones inmediatas. Converse con tranquilidad con la persona que lo envió y aclare sus dudas. 3. Evite el ‘raje electrónico’. Si recibe un correo que siente agresivo, no distribuya copias por toda la organización agregando sus comentarios destructivos. Puede estar generando un conflicto innecesario.

Cuentan que una persona le entregó una moneda a cuatro personas. El primero, que era persa, dijo: “Compremos angur”. El segundo, árabe, se negó rotundamente y dijo que mejor compraban inab. El tercero, que era turco, dijo: “ Este dinero es mío y compraré usum”. Finalmente el cuarto, griego, dijo: “Silencio, compraremos israfil.” Empezaron a pelearse entre ellos y, finalmente, la moneda cayó a un pozo y nadie pudo comprar lo que quería. Esto no habría pasado si hubieran sabido que todos querían exactamente lo mismo, expresado en diferentes idiomas: uvas. Con el correo electrónico, aun hablando el mismo idioma, las personas entienden mensajes diferentes generando conflictos y peleas.

La próxima vez que reciba un correo, que considere una dinamita electrónica, recuerde que su percepción lo puede estar engañando. Quizás es nuestra propia dinamita destructiva que la estamos viendo reflejada en ese mensaje.

Por David Fischman

El caso del líder narcisista Articulos / Liderazgo Gerencial

El dilema del líder narcisista es muy frecuente en las organizaciones. Los gerentes generales se ven enfrentados entre conseguir resultados a corto plazo versus dañar la cultura en el largo plazo...

Caso A

Hoy quiero plantearles el siguiente caso real de liderazgo, los datos del caso han sido cambiados para proteger la confidencialidad.

Enrique es gerente de operaciones de una importante industria de alimentos. Fue contratado en la empresa hace dos años por su experiencia y capacidad. La empresa tomó la decisión de contratarlo porque necesitaba a una persona con mucha experiencia en campos específicos y capaz de poner orden en el proceso de fabricación. Enrique empezó muy bien, su experiencia y capacidad de organizar se vieron rápidamente materializadas y la planta empezó a generar mayor eficiencia y ahorros. José, el gerente general, estaba muy contento.

Después de 6 meses, empezaron los problemas. Enrique despidió a un jefe de planta muy capaz. Según él, porque no era competente, según el jefe de planta, porque le cuestionaba algunas decisiones que él sentía que no eran lo mejor para la empresa. En su reemplazo, Enrique influenció en Recursos Humanos para que contraten a un conocido, que tenía un perfil mediocre, pero Enrique lo presentaba como el mejor.

Al año, Enrique había creado la isla de operaciones en la empresa. José, el gerente se enteraba, por diferentes personas, lo mal que hablaba Enrique de las demás áreas de la organización, las tachaba de incompetentes y flojas. En las reuniones de gerencia, Enrique tenía una actitud soberbia con el resto, no aceptaba sugerencias y siempre buscaba culpables. Los resultados de clima laboral en su área eran muy bajos, pero cuando José le pidió que mejore, Enrique le dijo: “Tú me pagas para que haga dinero, no para que haga reir a las personas”

José tenía un dilema, por un lado, él estaba comprometido en generar una cultura de orientación a las personas en su empresa (estaba en medio de un programa de cambio cultural), hablaba públicamente de la importancia de trabajar en equipo; por otro lado, Enrique hacía todo lo contrario a lo que él predicaba pero tenía resultados muy buenos. La fábrica generaba millones de dólares en ahorro y los accionistas estaban muy contentos.

¿Si usted fuera José, que haría? Pare de leer y reflexione.

La respuesta de la mayoría de personas es que le darían una buena retroalimentación y le pondrían un coach para que lo ayude a cambiar.

Caso B Después de 6 meses de trabajo en coaching, el coach de Enrique renunció. Le dijo a José que Enrique no tomaba en serio sus sesiones y que trataba de aparentar y manipular estar comprometido, pero en realidad, no le interesaba cambiar. Por otro lado, la gente comentaba de la incoherencia de José al mantener a Enrique en el puesto.

¿Si usted fuera José, que haría? Pare de leer y reflexione.

El dilema del líder narcisista es muy frecuente en las organizaciones. Los gerentes generales se ven enfrentados entre conseguir resultados a corto plazo versus dañar la cultura en el largo plazo. En mi experiencia como consultor, he visto 2 soluciones a este dilema:

Existen empresas, que a pesar de trabajar cultura lo mantienen en el puesto. La razón es el temor, miedo a no conseguir una persona que logre tan buenos resultados. Parte de este temor es alimentado por el mismo líder narcisista que se sobrevende. En estas empresas la nueva cultura no se incorpora y en el tiempo este tipo de líderes, por su personalidad, cometen errores costosos para la organización.

Otras empresas, toman la decision de despedirlo, algunas se toman años, otras lo hacen inmediatamente. En el 100 % de estos casos, en mi experiencia, la empresa después de tomar la decisión y pasado un tiempo de ajuste, se pregunta: ¿Por qué me demoré tanto en despedirlo?

En todos los casos la empresa logró mejores resultados en el área sin el líder narcisista y pudo integrar mejor su cultura.

Por David Fischman

El arma más poderosa del gerente: la palabra Articulos / Liderazgo Gerencial

Un conferencista apagará su micrófono al final de su discurso o, de lo contrario, la audiencia escuchará conversaciones privadas. Un gerente general siempre tiene su "micrófono" encendido y debe tener mucho cuidado con lo que comunica...

Imagínese que su subordinado le cuenta que el gerente general, que es su jefe, lo llamó a su oficina y le preguntó cómo se sentía trabajando con usted. Le preguntó qué tan buen jefe era usted y cómo manejaba su

área. Según su subordinado, él le respondió que todo estaba bien. Finalmente, su subordinado le dijo que no se preocupara, que tenía al gran jefe bajo control. ¿Cómo se sentiría? Es probable que las intenciones del gerente de la empresa fueran buenas. Quizá quería motivar a su subordinado o recoger información del clima laboral. Si la comunicación abierta y la confianza son valores totalmente compartidos en la empresa, entonces este tipo de comunicación es válida. Sin embargo, si este no es el caso, estas conductas transmiten mensajes perjudiciales para la organización. Las preguntas hechas a su subordinado le transmiten que el gerente no confía ni se comunica con usted, que duda de su capacidad para dirigir y motivar. Por otro lado, este tipo de conductas le restan autoridad con su equipo. Su subordinado siente ahora que tiene más poder porque el gerente general ha confiado en él para hablar "confidencialmente" de usted. Además, este tipo de conductas incentiva las "bolas" en la organización. Lo más probable es que empiece a correr el rumor de que lo quieren despedir. El error del gerente general no fue hablar con su subordinado, fue incentivar el chisme. Es decir, hablar a espaldas de las personas sin que ellas tengan conocimiento. El gerente debió contarle antes a usted sus planes de hablar con su subordinado. Además, al hablar con él, debió mencionarle que usted ya tenía conocimiento de la conversación.

Los gerentes deben entender que sus conductas son las que moldean la cultura y los valores de su organización. Si los nevados están contaminados, los lagos que se alimentan de los deshielos también lo estarán. En las empresas, los valores y los mensajes de las personas en la cima de la organización definen la pureza de los lagos de la cultura organizacional. La palabra es peor que un arma. Las armas físicas, al mostrarse, pueden ser disuasivas. Las palabras no se pueden mostrar. Apenas las decimos, el daño está hecho y puede ser peor que el de una granada. Cuentan que un rey en la India organizó una exhibición para premiar el objeto que otorgara mayor felicidad al hombre. Hubo instrumentos musicales, flores, libros, etc. Pero un objeto llamó la atención del rey. Era una boca de arcilla con una lengua. El artesano explicó que no existe

mayor felicidad que la generada por palabras de amor, armonía y paz. El rey le dio el premio. Semanas más tarde, el rey organizó una exhibición de los objetos que hacían más infeliz al hombre. Encontró cuchillos, armas, licores, plantas venenosas y también la misma boca de arcilla. El rey estaba intrigado. Pero el artesano explicó: "Mi rey, la misma lengua que puede hacer tanto bien también puede causar la máxima infelicidad y desgracia al ser humano. No hay objeto que le pueda ganar".

Como gerentes, cuidemos nuestras palabras. Tal como menciona la historia, en ellas está todo el potencial para crear o para destruir.

Por David Fischman

sabiduría de la muerte Articulos / Felicidad

Paradójicamente, pensar en la muerte nos hace repensar nuestra vida, nos saca de los problemas rutinarios y nos da una perspectiva más amplia para invertir mejor nuestro tiempo.

Imagine que en su trabajo se entera de una pésima noticia: no ha logrado sus metas, la competencia se ha llevado a su mejor cliente, le han negado un préstamo importante, quizás su empleado estrella lo ha

traicionado marchándose a la competencia o se da cuenta de que ha perdido su pasaporte para poder viajar al día siguiente. Ante estímulos difíciles, es normal tener una reacción negativa. Algunos explotan en ira y reaccionan escandalosamente, otros se deprimen. Algunos invierten sus energías en buscar culpables, negando los hechos. Todos sabemos que siendo positivos nos iría mejor en la vida, pero ¡qué difícil es ser positivo cuando todos los problemas nos revientan en la cara! Sin embargo, si nos preguntamos: Si estuviéramos al borde de su muerte, a punto de partir de este mundo, ¿nos molestarían estos problemas? Probablemente no. Analizar nuestra vida desde la perspectiva de nuestra muerte nos trae sabiduría, aunque el hombre trata de no pensar en ella y darle la espalda. Somos como niños que se tapan los ojos para no ver las escenas de miedo en las películas de terror. Tapamos nuestros ojos para no ver la muerte; tenemos miedo. Pero paradójicamente, la muerte nos trae enseñanzas que nos permitirían vivir una vida más plena. En primer lugar, la muerte nos recuerda que somos pasajeros en esta vida. Estamos en un viaje que tiene fin. Cuando viajamos y tenemos problemas o no nos gusta algún aspecto del servicio abordo, lo tomamos con perspectiva. Pronto terminará el viaje y todo pasará. El viaje de nuestra vida también terminará algún día y recordarlo nos permite lograr una actitud más desapegada ante las dificultades. Nos ayuda a no tomarnos la vida tan en serio, a darle una menor relevancia a los problemas rutinarios.

Pensar en la muerte también nos hace pensar en el significado de la vida. Si este viaje tiene fin, entonces, ¿cuál es el objetivo de viajar? Podemos responder a esta pregunta con otra pregunta: Si estuviéramos por morir, ¿por qué “sí” nos preocuparíamos? Seguro que se esfuman los problemas habituales de la oficina y aparece la familia, las personas importantes en su vida, a las que usted ayuda o quiso ayudar y no tuvo tiempo. Cuentan que Buda viajaba por la selva con su discípulo. Buda vio una montaña y subió para ubicarse. Desde arriba, le informó: “¡Qué paisaje tan maravilloso! Hay un lago y al fondo un mar azul.” El discípulo, que

estaba abajo, le respondió: “¿De qué hablas? Yo sólo veo escarabajos, culebras y hormigas”. Similarmente, en la vida, la rutina de los problemas diarios nos impide ver esos lagos y mares; es decir, lo que verdaderamente es importante. Pensar en nuestra muerte nos sube a la montaña, nos cambia la perspectiva y nos ayuda a encontrarle significado a la vida. Cuentan que un hombre avaro y apegado a la vida estaba en su lecho de muerte y preguntó: “¿Sara estás aquí? Sí, esposo querido. ¿Jorge estás aquí? Sí, padre querido. ¿Jacobo estás aquí? Sí, padre querido. ¿Dónde está Enrique? Acá estoy papá. Luego el anciano agonizante subió la voz y preguntó con fuerza: Si todos están, entonces, ¿quién está cuidando la tienda?” Hay personas, como lo muestra esta historia con humor, que niegan a la muerte hasta la muerte. Que no le pase lo mismo; no pierda tiempo. Cada vez que esté molesto o deprimido, pregúntese si el problema le molestaría si estuviera al borde de la muerte.

Aproveche más bien las dificultades para crecer como espíritu y para que lo ayuden en su verdadero propósito en la vida.

Coaching: una palabra, muchos significados Articulos / Liderazgo Gerencial

Coaching: palabra inglesa muy usada en el entorno empresarial, pero con significados diferentes. Aunque han traducido el término como “entrenador”, “mentor” o “consejero”, aún no han encontrado una buena palabra que explique todo su significado...

Para definir qué es “coaching”, primero entendamos qué no es.

Un gerente tiene problemas delegando el poder, y pide a una persona que le haga “coaching”. Este gerente quiere alguien que lo capacite, que le dé algunos trucos para hacer empowerment. Está buscando un entrenador más que un “coach”. El coach no enseña. Un gerente general busca una persona que le haga “coaching” a uno de sus gerentes de área que tiene problemas interpersonales. Este gerente es eficaz y productivo, pero crea problemas al clima laboral. El gerente general lo obliga a aceptar un coaching, diciéndole que es su última oportunidad. Luego se reúne con el “coach” para que le arregle el problema. Este proceso no es “coaching”. El coaching ve lo posible, lo positivo y el enorme potencial de la persona. No es un proceso obligatorio y no garantiza arreglar nada. Finalmente, un gerente general llama a un “coach” para que evalúe a uno de sus gerentes. Quiere que el “coach” le diga si la persona tiene potencial. La “evaluación del potencial” no es coaching. Un coach tiene un convenio de confidencial con su cliente directo y no puede revelar ninguna información del proceso, a menos que el cliente directo lo solicite.

¿Qué es el “coaching”? Según la Federación Internacional de Coaching, es un proceso por el cual el “coach” sirve a un cliente, o “coachee”, para ayudarlo a alcanzar su misión en la vida, a vivir una vida personal y profesional sobre la base de sus valores, a ser mejor persona, a superar sus obstáculos y alcanzar sus metas. El “coach” asume que su cliente tiene un enorme potencial y sabiduría interna para responder a sus interrogantes. El “coach” no da consejos, no hace consultoría, no evalúa, ni juzga a la persona. Solo hace preguntas que ayuden al “coachee” a reflexionar y encontrar sus propias soluciones, sintoniza emocionalmente con su cliente y le sirve de espejo para que vea en él su mejor imagen. En el ejemplo del gerente general que quiere que arreglen el problema de otro gerente, un “coach” podría aceptar el trabajo, pero no podría garantizar que el problema se arregle. El coach se reuniría con su “coachee” y, después de un proceso de definición de misión y metas personales y profesionales, le preguntaría al “coachee” qué temas quiere

tratar en su sesión para alcanzar sus metas. El “coachee” propone la agenda y no un tercero. Es posible que el mismo “coachee” toque el tema que le preocupa al gerente general, pero no es seguro. La mejor forma de abordar el coaching en una organización es ofrecerlo a los gerentes y jefes de forma optativa. Explicar que es un proceso de crecimiento personal y profesional y que es un beneficio extraordinario que ofrece la empresa a su personal para que desarrolle su máximo potencial. Este enfoque apreciativo es más poderoso y efectivo que obligar a una persona a someterse a una reparación emocional.

La mejor traducción de “coach” podría ser “facilitador de crecimiento”. Eso es lo que hace un coach, facilita el crecimiento personal y profesional de la persona, sin decirle lo que debe hacer, ni cómo hacerlo. El coach cree en el potencial de la persona y hace preguntas para que él mismo encuentre sus respuestas. Solo cuando nosotros mismos descubrimos el camino, estaremos más motivados y comprometidos a recorrerlo.

Por David Fischman

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Anatomía del ego en la empresa Articulos / Liderazgo Gerencial

Por: David Fischman

Cuentan que un erizo bajaba por una montaña cuando pasó un chacal que, al ver su ritmo se burló cruelmente diciéndole: “No corras tan rápido”. El erizo soportó un tiempo las burlas pero luego, cansado, le dijo: “Chacal, ¿qué apostarías a que yo

llego más rápido que tú al pie de la colina?”. “Apuesto lo que quieras, insignificante insecto”, respondió el chacal. “¿Te colgarías un cartel que diga ‘soy un chacal egocéntrico y bobo’?”, le preguntó el erizo. “Claro que sí”, respondió prepotente el chacal. El erizo se hizo una bola y rodó velozmente cuesta abajo. El chacal tardó en alcanzarlo, pero el erizo humildemente le dijo: “Chacal, te he ganado, pero no me interesa que te cuelgues el letrero, me basta con que te des cuenta de que has actuado con soberbia y que trates de mejorar”. En la empresa hay muchos chacales, ejecutivos manejados por sus egos que complican las relaciones interpersonales.

El ego es uno de los principales bloqueadores del trabajo en equipo y es una de las principales causas por las que los líderes fracasan.

En este artículo usaremos indistintamente los términos ego (egocentrismo) o narcisismo. El tema del ego en el liderazgo es un tema muy estudiado en Estados Unidos. Sin embargo, poco tocado a nivel latinoamericano. A continuación, describo los resultados de un estudio desarrollado por el Beyond Leadership Group sobre el efecto del ego en el liderazgo en una importante empresa latinoamericana Para el estudio mencionado anteriormente se eligió una gran empresa. A los subordinados se les pidió que evaluaran sus líderes en su nivel de narcisismo, sus conductas de liderazgo y que evaluaran su propio nivel de satisfacción en el trabajo. A la empresa se le pidió, además, datos sobre la rotación en las áreas y la velocidad de ascenso de los jefes en la organización. El estudio confirmó la hipótesis de que los narcisistas ascienden más rápido en la empresa. Un narcisista es manipulador; el fin justifica los medios. Como se siente presionado por sus propias inseguridades, quiere probarse que es el mejor y hará lo que sea para caerle bien a las personas claves. Manejará muy bien las apariencias para ascender rápido. El narcisista ascenderá hasta que sus propias manipulaciones terminen poniéndolo en evidencia. Otra hipótesis confirmada en el estudio fue que los jefes con un ego elevado deberían tener mayor rotación en sus áreas y que su personal debería estar más desmotivado. Un narcisista puede ser un tirano ya que es una persona poco empática. Está desconectado de sus emociones posiblemente por sus sufrimientos de niño. Cuando tenemos una vieja herida infectada, no la veremos en la superficie de la piel, pero internamente nos dolerá. Lo mismo le ocurre al narcisista, lleva consigo inconscientemente una herida infectada de dolor. Sin darse cuenta, se desconecta de la realidad y se dedica a inflar una imagen de sí mismo que quiere creer como cierta. Para esto no duda en bajar a los demás como el chacal de la historia.

Finalmente, el estudio confirmó que los ejecutivos con más tendencias narcisistas eran percibidos por sus subordinados como peores líderes. Especialmente en dos conductas: empowerment y en dar el ejemplo. Cuentan que un maestro impostor le decía sus discípulos: “Están ante un maestro liberado y sabio”. Pero cuando apareció una serpiente venenosa, fue el primero en salir corriendo. Cuando sus discípulos le increparon su miedo, respondió: “¿Miedo yo? No sean ignorantes, no conozco el miedo en mi condición de iluminado, pero si me hubiera quedado quieto hubiesen pensado que quería mostrar mi ego y eso habría sido inexcusable. ¿Cómo evitarlo? Pues para mostrar mi humildad corrí con ustedes”. La historia de este falso maestro muestra lo difíciles que son las personas narcisistas. Son tremendamente manipuladotas y convincentes. Es por eso que permanecen un buen tiempo en las organizaciones. Pero tarde o temprano sus mismos actos revelarán su naturaleza.

Por David Fischman

El diablo se viste a la moda Articulos / Liderazgo Gerencial

Los malos líderes generan un ambiente de miedo, rabia, decepción y negatividad..

Luego de que la controvertida película The Devil Wears Prada fuera difundida en cines años atrás, muchos medios de comunicación discutieron el tema tanto en la sección Modas como en la de Negocios.

¿Por qué? La película dramatiza la relación de un mal líder con sus subordinados. La protagonista principal, Meryl Streep, representa a Miranda, la gerente general de la revista de modas más importante del mundo. Miranda se presenta como una persona narcisista, neurótica y sádica. La otra actriz principal es Anne Halhaway, quien representa a Andy, la nueva asistente de Miranda, una persona inocente, bondadosa, que no conoce, ni le atrae, el mundo de la moda. La película muestra los tormentos y torturas que tiene que pasar Andy para sobrevivir los maltratos, egocentrismos, desprecios, agresividad y faltas de respeto de Miranda hacia ella. Si bien los productores se esforzaron en mostrar tanto el glamour como las frivolidades ridículas de los altos círculos del mundo de la moda, a muchas personas les impactó la película al ver a sus malos jefes representados. Inspirado en Miranda y otros malos líderes que he conocido en mi vida profesional, he preparado una lista con las características que los diferencian:

Los buenos líderes: -

Se preocupan por las personas Son seguidos porque son admirados Están para servir a su gente Preguntan antes de decidir u ordenar Promueven la independencia de su gente y le dan poder Buscan lo mejor, las fortalezas, en su gente Alcanzan resultados sin sacrificar a su gente Motivan e inspiran Usan su poder para generar un cambio positivo Reconocen a sus empleados Hacen que su gente aprenda a pensar Le dicen a su gente lo que tienen que escuchar aunque no les guste No creen que el fin no justifique los medios Logran el cambio

Los malos líderes: -

Se

preocupan solo por sí mismos Son seguidos por miedo Están para ser servidos por su gente Deciden u ordenan sin preguntar

-

Promueven la dependencia y concentran el poder Buscan lo peor, las debilidades, de su gente Sacrifican a su gente para alcanzar resultados Fuerzan e intimidan Usan su poder para lograr un beneficio personal. Solo buscan reconocimiento para ellos Piensan por su gente Le dicen a su gente lo quiere escuchar, ocultando la verdad Creen que el fin es lo único que importa Solo reaccionan ante el cambio

Los malos líderes generan un ambiente de miedo, rabia, decepción y negatividad, en general. Está demostrado que, cuando sentimos emociones negativas, se limitan nuestras capacidades de inteligencia y creatividad, además de disminuir la motivación. Existen malos líderes, como Miranda en la película. Quizás no tan exagerados, pero los hay. Una pregunta que se puede formular es ¿cómo pueden sobrevivir los malos líderes tanto tiempo en las empresas? Si la empresa es un monopolio o enfrenta poca competencia, o tiene una marca fuerte en el mercado difícil de vencer, esto ayuda a que el mal liderazgo tenga menos impacto. Por otro lado, si el líder es una persona considerada experta en un área y difícil de reemplazar, es poco probable que la empresa lo saque y más bien está dispuesta a vivir con el problema. Sin embargo, tarde o temprano, este tipo líder termina saboteándose a sí mismo y saliendo de la organización. Lo que usted tiene que reflexionar, si su jefe es un mal líder, es si está dispuesto a esperar.

Los "lamentos" de Recursos Humanos Articulos / Liderazgo Gerencial

El cambio de cultura no se puede delegar. Recursos Humanos puede ayudar, pero el cambio solo vendrá si la alta gerencia y los líderes hacen el cambio. He sido testigo de los "lamentos" de varios gerentes de Recursos Humanos...

Cuentan que una discípula buscó a un maestro oriental y le pidió que la ayude a dejar de comer dulces. Le dijo que su esposo sentía que había engordado mucho, que su debilidad eran los dulces y que necesitaba

empezar inmediatamente a tomar algo que le quitara las ganas de comer más y más dulces. El maestro miró a la mujer con compasión, y le dijo:

- Regresa en tres semanas. - No me ha entendido, dijo la mujer, tengo que empezar ahorita. - Regresa en tres semanas, le volvió a decir el maestro. - Por favor maestro, aunque sea dígame qué puedo hacer para dejar de comer dulces. - Regresa en tres semanas, le respondió con un tono más alto y decisivo.

La señora se fue a su casa apenada siguiendo las órdenes del maestro. Volvió a las tres semanas y le pidió la receta para dejar de comer dulces. En ese momento el maestro le entregó una serie de hierbas que tenía que comer todos los días y que la ayudarían a cumplir su objetivo. Pero inmediatamente la señora le increpó al maestro y le dijo:

- ¿Por qué no me ha dado la receta hace tres semanas? Maestro, me ha hecho perder el tiempo. - Primero tenía que aprender a dejar de comer dulces yo para poder enseñarte, le respondió el maestro con humildad.

En las empresas es frecuente que los gerentes generales quieran cambiar la cultura de una organización. Probablemente quieran que se trabaje más en equipo, que la empresa sea más innovadora o más orientada al servicio. También es frecuente que le soliciten a la Gerencia de Recursos Humanos que se encargue de hacerlo. Pero tal como vimos en la historia del maestro:

La cultura cambiará solo si el gerente general da el ejemplo del cambio.

El cambio de cultura no se puede delegar. Recursos Humanos puede ayudar, pero el cambio solo vendrá si la alta gerencia y los líderes hacen el cambio. He sido testigo de los "lamentos" de varios gerentes de Recursos Humanos, que tienen toda la intención y motivación de generar un cambio, pero son saboteados por el mismo gerente general que le hizo el encargo.

La situación es aún más incómoda cuando el gerente general modela conductas contrarias a la cultura deseada, pero no es consciente de que lo hace. En estos casos, tienden a culpar a Recursos Humanos por el fracaso del cambio.

Cuando me convocan para una consultoría de cambio de cultura, el primer paso en nuestro proceso es reunirnos con el gerente general y explicarle que la cultura que tiene hoy su empresa es el resultado de las conductas que él mismo modela y de aquellos aspectos a los que él le da prioridad y a los que le presta atención.

Le decimos que cambiar la cultura implicará que él mismo cambie. Empezamos haciendo una evaluación 360 grados al gerente general para presentarles las brechas entre la cultura que desea y sus propias conductas.

Hay gerentes de Recursos Humanos que saben que será imposible cambiar al gerente general y empiezan a realizar una serie de estrategias que ellos están en capacidad de cambiar. Por ejemplo, se esmeran en la comunicación, colocan los valores en cuadros lindos en la empresa, hacen actividades de integración, hacen actividades de reconocimiento, entre otras tácticas. Pero estos son solo artefactos en la cultura, que si el gerente general no los vive, generarán cinismo en las

personas. Es típico ver en estas empresas personas que miran el cuadro de trabajo en equipo y se burlan públicamente de él.

En mi experiencia como consultor, he visto varias empresas con una cultura extraordinaria, que ayuda a las organizaciones a cumplir su estrategia. Sin excepción, el gerente general en estas organizaciones, es una persona que se esfuerza por modelar la cultura que desea formar. Pero además, le queda claro que es el principal responsable y le dedica tiempo y recursos para formarla.

Por David Fischman

El poder de los hábitos Articulos / Liderazgo Personal

Charles Duhigg, en su libro “El poder de los hábitos” trae las últimas investigaciones neuronales sobre la formación de hábitos. El secreto del éxito es tener la capacidad de formar hábitos saludables para que luego los hábitos nos formen a nosotros...

¿Por qué es tan difícil formar hábitos saludables?

Imagine que usted ha decidido hacer deportes. Siente que lleva una vida sedentaria, que si no hace algo, se encontrará con la vejez muy rápidamente. Por eso, 100% decidido, fue al gimnasio, pagó la membresía por un año, para forzarse a tener una rutina deportiva todas las mañanas. La primera semana empezó bien, aunque tenía que despertarse a las 5:30 am, lo hizo, pero ahora está en la tercera semana y ya ha faltado dos días porque no pudo levantarse. La verdad, es que le cuesta salir de la cama y luego tiene que correr al trabajo y usted termina agotado. No sabe qué hacer, pues por un lado quiere hacer deportes, pero por otro lado, le da flojera y le provoca olvidarse del tema. Este dilema, planteado en el párrafo anterior, lo viven miles de personas. Los gimnasios hacen dinero con los participantes “fantasma”, que pagan y después de un tiempo, no aparecen más. ¿Por qué es tan difícil formar hábitos saludables? Como hemos mencionado en artículos anteriores:

La disciplina es como un músculo que a medida que lo ejercemos, se agota. Es decir, tenemos una cantidad limitada de disciplina, que si la usamos, ya no nos quedan fuerzas para controlar nuestros impulsos. Neuronalmente, la disciplina se ubica en la corteza pre-frontal del cerebro, es donde se encuentra nuestra capacidad de tomar decisiones, de autorregularnos, de prestar atención, entre otras funciones. Sin embargo, como menciona Charles Duhigg, en su libro “El poder de los hábitos”, los hábitos se almacenan en una zona diferente del cerebro, la de los ganglios basales. Una vez que se forma un hábito, este actúa de forma automática y no usa otros recursos neuronales. Es por esto, que es mejor usar nuestra disciplina limitada para formar hábitos saludables y luego estos hábitos, una vez instalados, nos ayudan a llevar la vida que queremos. Según Duhigg, para instalar un hábito se requiere de una señal, una rutina que repetimos varias veces y luego, un premio o gratificación. Por ejemplo, aquellas personas que tienen el hábito de comer un postre después de cenar. La señal sería terminar la comida, el objetivo de la señal es indicarle al cerebro que “lance” el hábito. La rutina sería comer el dulce y la gratificación sería “la inyección” de azúcar a la sangre que genera una sensación inmediata de bienestar y gratificación (aunque posteriormente nos pueda hacer daño). Veamos qué pasó con la persona que deseaba generar el hábito de hacer deportes en un gimnasio. La señal, posiblemente era ver la hora, el reloj despertador o tomar desayuno. La rutina era hacer deportes. Pero ¿cuál era la gratificación? Cuando uno empieza a hacer deportes no hay mucha gratificación, más bien hay músculos adoloridos. Si uno continua haciendo deporte por un tiempo, empieza a sentir la sensación de bienestar generada por las endorfinas. Pero la gratificación de un postre no compite con la gratificación a mediano plazo de hacer deportes.

Quizás a la persona le faltó generar un premio temporal hasta que el deporte la empezara a gratificar. Por ejemplo, después de hacer deporte podría haberse “premiado” con un helado de dieta o algún dulce bajo en calorías. Si tenemos clara la señal, repetimos una rutina por 30 días y obtenemos una gratificación y así el hábito se forma.

Si uno es consciente de cómo formar los hábitos, cuenta con más posibilidades de instalar en su cerebro aquellos hábitos necesarios para tener la vida que desea.

Por David Fischman

Cuando ganar importa más que medir el clima laboral Articulos / Superación personal

Por: David Fischman

Medir el clima laboral es indispensable para saber en qué tenemos que mejorar como empresa con respecto a

temas de recursos humanos y liderazgo. El problema se genera cuando la medición se altera y se distorsiona por el orgullo de aparecer en un ranking público. El instituto Great Place to Work (GPTW) tiene mucho mérito. Ha cambiado la percepción de la importancia del clima laboral que tienen las organizaciones. Hoy las empresas están convencidas de que un buen clima laboral trae beneficios y resultados en la última línea. Las empresas han mejorado su comunicación, beneficios, el liderazgo de sus jefes, actividades de camaradería, entre otras estrategias para mejorarlo. El problema de GPTW no está en la medición en sí misma, sino en la divulgación de resultados de forma pública en un medio importante. El instrumento que usa GPTW para medir el clima está bastante estudiado y es usado mundialmente, lo cual permite hacer comparaciones con otros países. El problema con GPTW es que se genera un incentivo perverso que hace que la medición del clima, en algunos casos, no refleje la realidad. El incentivo de salir como una de las mejores empresas para trabajar es demasiado poderoso. Ayuda a mejorar la imagen pública de la organización y a diferenciarse en un mercado cada vez más competitivo. Si a estos incentivos le sumamos los bonos que tienen los gerentes por tener un buen puntaje, existe un enorme incentivo externo de lograr la meta de estar en la lista de las empresas destacadas por su buen clima. Muchas organizaciones tienen como meta estratégica estar en el ranking de las 10 mejores, meta que publicitan y comparten con todos los empleados. Esta meta se publica en conjunto con otras metas tales como ventas, márgenes, porcentaje de participación, calidad de servicio, entre otras. Toda la empresa apunta a lograr las metas. El avance de las mismas normalmente se comunica en reuniones trimestrales donde todos toman conciencia de lo importante que es lograrlas. Le pregunto al lector: “Llega el día de la evaluación de GPTW, donde la empresa se ha puesto la meta de estar entre las 10 mejores, ¿acaso no voy a ser más condescendiente con las cosas que tienen que mejorar? ¿Acaso no voy a marcar el clima como mejor de lo que es, para lograr mi meta?”. A final de cuentas, la orientación a resultados es un valor que todos los empleados tenemos internalizado. Esto se complica aún más, porque cuando la empresa queda entre las mejores para trabajar, se celebra a lo grande, se agradece a todos por su participación, se vive una gran alegría, algunas empresas hasta dan regalos, además de los bonos asegurados. Es decir, se genera la creencia “Si califico bien el clima, me conviene a mí y a la empresa” Existen además empresas donde hacen competir a sus áreas internas para ver quién obtiene el mejor clima laboral. Hace poco estuve en una empresa donde varias áreas habían obtenido 100% de calificación en clima laboral. ¿Acaso no hay nada que puede mejorar? ¿Todo está perfecto? Cuando se coloca el incentivo de competir internamente, evaluar el clima deja de ser el objetivo y el ganar es lo principal.

Mi consejo es rescatar lo positivo de GPTW y más bien, eliminar los elementos que pueden manipular la evaluación. Una forma muy simple es pidiéndole a GPTW que su empresa desea ser evaluada, pero no participar del ranking.

Por otro lado, si desea aparecer en el ranking es fundamental que su personal no sienta la presión de marcar de forma condescendiente. Evite asignar bonos y premios a sus ejecutivos por tener altos puntajes en la evaluación. Evite colocar la meta de estar entre las empresas mejores evaluadas como un objetivo estratégico. Evite, tanto antes de la encuesta como después de ella, agradecer, felicitar o festejar por los resultados. No se fije tanto en el lugar que consiguió en el ranking, sino más bien en el puntaje absoluto que obtuvo. Es este puntaje lo que usted debe mejorar, al margen de su puesto en la lista. GPTW ha hecho un trabajo muy importante haciendo que el clima laboral sea considerado una variable estratégica. Este artículo va dirigido más bien a las empresas para que se abstengan de generar incentivos que hagan que su personal vote a ganador, en lugar de medir el verdadero clima laboral.

Entender el Empowerment en la empresa Articulos / Trabajo en Equipo

Por David Fischman

Un día pregunté a un amigo empresario si hacía empowerment en su organización. Él, a su vez, me preguntó si estaba loco. “Dar poder para que los empleados asuman más responsabilidad y hagan un trabajo más independiente,

no funciona. Los empleados tienen la costumbre virreinal de que les digan qué hacer y que los vigilen al milímetro. Hay que gerenciar con amor serrano: más te pego más te quiero”. Yo quedé asombrado y curioso con su respuesta. Al dar una vuelta por sus instalaciones y entrar al área de informes al cliente, pude sacar mis conclusiones. Había una gran cola, que avanzaba lentísimo. Dos de cuatro señoritas conversaban de la fiesta anual, mientras los clientes esperaban disgustados.

Empowerment no es ceder poder a los empleados. En la empresa de mi relato, el poder ya lo tienen los empleados, pero para hacer menos y servir mal a sus clientes. Empowerment significa liberar el poder positivo de los empleados para mejorar la calidad. No es decirles: “¡Tienen autoridad para hacer lo que quieran!” Eso sería una anarquía, que no beneficiaría ni a la empresa ni a los clientes. Para conseguir los resultados del empowerment se debe, primero, definir para luego ampliar los límites de la autoridad y del poder de las personas en la organización. Estos límites están definidos por: Conocer la misión de la empresa La misión es una frontera saludable del poder. Si la misión de la empresa es fabricar acero de calidad, no queremos que un empleado innove la línea de productos fabricando pelotas de juguete. La misión debe ser conocida y compartida por la organización, concentrando la energía creativa de las personas en lo verdaderamente importante para la empresa. Autonomía para utilizar recursos ¿Qué autonomía puede tener una persona que necesita pedir autorización hasta para comprar goma para los sobres que envía a sus clientes? Si queremos rapidez, tenemos que dar a las personas capacidad de gasto con autonomía, definiendo los límites de acuerdo con la naturaleza de cada puesto. Flexibilizar normas y políticas Las normas y políticas son necesarias para el manejo ordenado de una organización, pero pueden paralizar a nuestros empleados en el servicio al cliente. Cuando se haga una revisión de las normas de una organización (si es que se revisan, porque en muchas empresas son tan sagradas como las tablas de Moisés), debería haber participación tanto los gerentes como de quienes están más cerca al cliente. Ellos saben qué normas y políticas desagradan a los clientes y cuáles hay que flexibilizar. Información conocida ¿Alguna vez ha tratado de armar un rompecabezas sin ver la figura final? Si no tenemos información del lugar de cada pieza, tomar la decisión de ponerla es muy difícil. Lo mismo ocurre en la empresa. Si los empleados no tienen la información completa de toda la organización, ¿cómo les podemos pedir que colaboren, como equipo, en el incremento de la calidad, o en bajar los costos? Información es poder

y no debemos tener miedo de compartirla. Nuestra competencia está afuera, no adentro. Desarrollo del subordinado Una persona que recién empieza no puede tener igual poder que una persona con tres años trabajando. Los gerentes deben formar y desarrollar al personal para que paulatinamente incrementen su autonomía. Su función debe ser más la de un entrenador que la de un capitán. Autonomía en la toma de decisiones El número, la importancia y el nivel de toma de decisiones es quizás el límite más importante de poder de una persona en la organización. Como ejercicio rápido, pida a su subordinado que le detalle sus funciones y diga cuáles decide totalmente solo. Se sorprenderá de la poca autonomía que tiene. Si queremos servir mejor a nuestros clientes, la velocidad de respuesta es crucial y esto no ocurrirá si tenemos que autorizar cada decisión.

Los gerentes y jefes de una organización deben motivar y obtener el máximo potencial de su personal, a través de la entrega de poder, para responder con calidad y rapidez a sus clientes en entornos competitivos. Ya es hora de que los gerentes y jefes de una organización dejen de hacer el trabajo de los subordinados. Deben dedicarse a las labores para las que fueron contratados: a pensar, desarrollar estrategias, proponer mejoras continuas, proponer innovaciones. Deben motivar y obtener el máximo potencial de su personal, a través de la entrega de poder, para responder con calidad y rapidez a sus clientes en entornos competitivos.