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OBJETIVOS ESTRATÉGICOS El siguiente paso es establecer los objetivos de una empresa en relación al sector al que pertenece.

Un OBJETIVO ESTRATÉGICO es un fin deseado, clave para la organización y para la consecución de su visión. Para una correcta planificación construya los objetivos formando una pirámide. Los objetivos de cada nivel indican qué es lo que quiere lograrse, siendo la estructura de objetivos que está en el nivel inmediatamente inferior la que indica el cómo. Por tanto, cada objetivo es un fin en sí mismo, pero también a la vez un medio para el logro de los objetivos del nivel superior.

Objetivos estratégicos: Concretan el contenido de la misión. Suelen referirse al crecimiento, rentabilidad y a la sostenibilidad de la empresa. Su horizonte es entre 3 a 5 años. Objetivos operativos: Son la concreción anual de los objetivos estratégicos. Han de ser claros, concisos y medibles. Se puede distinguir dos tipospor deáreas objetivos específicos: 1- Funcionales: objetivos formulados o departamentos 2- Operativos: objetivos que se centran en operaciones y acciones concretas Cualquier objetivo formulado tiene que presentar los siguientes atributos: M

MEDIBLES: que se les pueda asignar indicadores cuantitativos

E T A

ESPECÍFICOS: que sean enunciados de forma clara, breve y comprensible TRAZABLES: que permita un registro de seguimiento y control ALCANZABLES: realistas y motivadores

S

SENSATOS: lógicos y consecuentes con los recursos disponibles

EJEMPLOS · Alcanzar los niveles de ventas previstos para los nuevos productos · Reducir la rotación del personal del almacén · Reducir el plazo de cobro de los clientes · Reducir la siniestralidad al nivel fijado · Alcanzar los objetivos de beneificos previstos · Mejorar la claridad de entrega de los productos en el plazo previsto

En empresas de gran tamaño, se pueden formular los objetivos estratégicos en función de sus diferente unidades estratégicas de negocio (UEN). Estas UEN se hacen especialmente necesarias en las empresa diversificadas o con multiactividad donde la heterogeneidad de los distintos negocios hace inviable un tratamient estratégico conjunto de los mismos.

Se entiende por unidad estratégica de negocio (UEN) ("strategic business unit" [SBU]) un conjunto homogéne de actividades o negocios, desde el punto de vista estratégico, es decir, para el cual es posible formula una estrategia común y a su vez diferente de la estrategia adecuada para otras actividades y/o unidade estratégicas. La estrategia de cada unidad es autónoma, pero no independiente de las demás unidade estratégicas, puesto que se integran en la estrategia de la empresa.

¿Cómo podemos identificar a las UEN? La identificación de las UEN se puede realizar a partir de las tres siguientes dimensiones: • Grupos de clientes: Que atiende al tipo de clientela al cual va destinado el producto o servicio. • Funciones: Necesidades cubiertas por el producto o servicio. • Tecnología: Forma en la cual la empresa cubre a través del producto o servicio la necesidad de la clientela.

En su caso, comente en este apartado las distintas UEN que tiene su empresa

A continuación reflexione sobre la misión, visión y valores definidos y establezca los objetivos estratégicos y específicos de su empresa. Le proponemos que comience con definir 3 objetivos estratégicos y dos especificos para cada uno de ellos MISIÓN

OBJETIVOS GENERALES O ESTRATÉGICOS

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

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S ESPECÍFICOS

ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO Fijados los obejtivos estretégicos se debe analizar las distintas estrategias para lograrlos. De esta forma, las estrategias son los caminos, vías, o enfoques para alcanzar los objetivos. Responden a la pregunta ¿cómo?. Para determinar la estrategia, podriamos basarnos en el conjunto de estrategias genéricas y especificas que diferentes profesionales proponen al respecto. Esta guía, lejos de rozar la teoría, propopone llevar a cabo un análisis interno y externo de su empresa para obtener una matriz cruzada e identificar la estrategia más conveneinte a llevar a cabo. Este análisis le permitirá detectar por un lado los factores de éxito (fortalezas y oportunidades), y por otro lado, las debilidades y amenazas que una empresa debe gestionar.

Oportunidades: aquellos aspectos que pueden presentar una posibilidad para mejorar la rentabilidad de la empresa, aumentar la cifra de negocio y fortalecer la ventaja competitiva. Ejemplos: Fuerte crecimiento, desarrollo de la externalización, nuevas tecnlogías, seguridad de la distribución, atender a grupos adiconales de clientes, crecimeinto rápìdo del mercado etc.

Amenazas: son fuerzas y presiones del mercado-entorno que pueden impedir y dificultar el crecimiento de la empresa, la ejecución de la estrategia, reducir su eficacia o incrementar los riesgos en relación con el entorno y sector de actividad. Ejemplos: Competencia en el mercado, aparición de nuevos competidores, reglamentación, monopolio en una materia prima, cambio en las necesidades de los consumidores, creciente poder de negociación de clientes y/o proveedores etc.

Ejemplos: Competencia en el mercado, aparición de nuevos competidores, reglamentación, monopolio en una materia prima, cambio en las necesidades de los consumidores, creciente poder de negociación de clientes y/o proveedores etc. Fortalezas: son capacidades, recursos, posiciones alcanzadas, ventajas competitivas que posee la empresa y que le ayudarán a aprovechar las oportunidades del mercado. Ejemplos: Buena implantación en el territorio, notoriedad de la marca, capacidad de innovación, recuros financieros adecuados, ventajas en costes, lider en el mercado, buena imagen ante los consumidores etc.

Debilidades: son todos aquellos aspectos que limitan o reducen la capacidad de desarrollo de la empresa. Constituyen disficultades para la organización y deben, por tanto, ser controladas y superadas.

Debilidades:Precios elevados, productos en el final de su ciclo de vida, deficiente control de los riesgos, recuros humanos poco cualificados, débil imagen en el mercado, red de distribución débil, no hay dirección estratégica clara etc. Para elaborar el análisis DAFO de su empresa, le proponemos que utilice distintos instrumentos para el análisis tanto interno como externo.

HERRAMIENTAS PARA LA GENERACIÓN Y ELECCIÓN DE ESTRATEGIAS

RNO

a lograrlos. De esta forma, las onden a la pregunta ¿cómo?.

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Análisis de recursos y capacidad de la Organización

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N

EVALUACIÓN INTERNA MEFI (MATRIZ EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS) Factores

Peso

Debilidades

1. Inversión en Investigación y Desarrollo.

0.1

2. Baja inversión en publicidad.

0.1

3. Falta del plan global de crecimiento.

0.1

4. Falta servicio al cliente

Fortalezas 1. Talento humano calificado

0.1

2. Costos operativos bajos.

0.1

3. Experencia en el Sector

0.15 15%

4. Estructura jerárquica achatada

Totales

1

El análisis sectorial a través de la matriz EFI arroja un resultado… De una calificación de 2.65 quiere decir que la empresa está en condiciones adecuadas Donde los factores de fortalezas más importante son: Experiencia en el sector Donde los factores de debilidades más importantes son: Falta de Servicio al cliente

Cuando el Indice total es mayor a 2.5 se considera que la empresa está en condiciones de afrontar el ambient adecuada, utilizando las fortalezas para enfrentar las debilidades

ERNA

Calificación

Calificación Ponderada

2

0.2

1

0.1

2

0.2

2

0.40

4

0.4

3

0.3

4 3

0.6

0.45

2.65

4 Calificar entre 1y 4

3 2 1

diciones de afrontar el ambiente interno de manera

ar las debilidades

Fortaleza Mayor Fortaleza Menor Debilidad Mayor Debilidad Menor

EVALUACIÓN EXTERNA MEFE (MATRIZ EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS) Factores

Peso

AMENAZAS

1. Cambios en las políticas económicas

0.15

2. Sobre oferta en el mercado

0.2

3. Tratados de Libre Comercio

0.15

OPORTUNIDADES

0.1

1. Demanda ascendente. 2. Bajos costos por nueva tecnología.

0.05

3. Disminución tasas de interes

0.15

4. Políticas de exportación

0.2

Totales

El análisis sectorial a través de la matriz EFI arroja un resultado…

100%

De una calificación de 2 quiere decir que la empresa no está en condiciones adecuadas Donde los factores de Amenazas más importante son: Sobre oferta en el mercado Donde los factores de oportunidades más importantes son: Políticas de exportación

Cuando el Indice total es mayor a 2.5 se considera que la empresa está en condiciones de afrontar el ento adecuada, utilizando las oportunidades para enfrentar las amenazas

TERNA Valor (Calificación)

Calificación Ponderada

3

0.45

###

1

0.2

###

2

0.3

Calificar entre 1y 4

### ###

2

0.4

1

0.05

3

0.45

2

0.5

2.35

en condiciones de afrontar el entorno de manera

nfrentar las amenazas

Muy Importante Importante Poco Importante Nada Importante

ANALISIS ES MATRIZ FODA

ANALISIS INTERNO

El proceso que se realiza en esos cuatro cuadrantes es el de emparejamiento (matching) para generar y registrar las estrategias en la matriz

ANALISIS EXTERNO

OPORTUNIDADES Mercado Internacional poco explorado

Creacion de tratados de libre comercio

Crecimiento de la demandaen estratos 1,2, 3 y 4

AMENAZAS

Varias empresas dedicadas a la misma actividad

Poco espacio para almacenaje

Competencia desleal

Esta matriz es una de las más interesantes por las y es posiblemente la más importante y conocida como una herramienta de análisis situacional. Exi estrategias en los cuatro cuadrantes de la matriz (FO), debilidades y oportunidades (DO), fortaleza

ANALISIS ESTRATÉGICO

FORTALEZAS 1. Todos nuestros proveedores estan certificados por el ICA 2. Infraestructura adecuada a requerimientos internacionales 3. Amplio conocimiento del mercado

FO (Explote) Usar las fortalezas para sacar ventaja de las oportunidades Desarrollo de estudios en el mercado internacional, Basado en los conocimientos del producto y del creciente mercado internacional en productos organicos Desarrollo y expansión del consumo de nuetros productos a estratos mas altos Aprovechamiento de la infraestructura e iniciar exportaciones, demostrando la calidad de nuestros productos, los cuales son de origen organico.

FA (Confronte) Usar fortalezas para neutralizar las amenazas

Desarrollo de Actividades con nuestros clientes para poder destacar la importancia de ser un producto de origen totalmente organico. Desarrollo y mejora de infraestructura fisica de la planta y el almacen.

Penetracion y diversificacion de mercados y productos.

ta matriz es una de las más interesantes por las cualidades intuitivas que exige a los analistas, y es posiblemente la más importante y conocida. Se atribuye su creación a Weihrich (1982), mo una herramienta de análisis situacional. Exige un concienzudo pensamiento para generar strategias en los cuatro cuadrantes de la matriz, estos son los de: fortalezas y oportunidades FO), debilidades y oportunidades (DO), fortalezas y amenazas (FA), y debilidades y amenazas

O

DEBILIDADES Produccion de la planta insuficiente para futuras expanciones Falta tecnificacion en algunos procesos Desaprovechamiento de subproductos de la caña

DO (Busque) Mejore las debilidades para sacar ventaja de las oportunidades Dar uso y obtener ventajas de los diferentes Tratados de Libre Comercio que Colombia esta desarrollando con otros paises. Adquisicion de tecnologias para tecnificar algunos procesos.

Desarrollo de nuevos productos, con la caña procesada.

DA (Evite) Mejore las debilidades y evite las amenazas

Hacer mas eficientes los sistemas fisicos de distribucion.

Desarrollo de instalaciones. Ingreso en nuevos mercados y con nuevos productos con los subproductos de la caña

ue exige a los analistas, ón a Weihrich (1982), samiento para generar ezas y oportunidades bilidades y amenazas

CONTROL Y SEG

FACTOR

OBJETIVO

ESTRATEGIA

INTENSIVAS

Participación en el mercado

Incrementar la participación en el mercado en un 10% (Pasar de un 20% a un 30%)

FORMACIÓN DE ALIANZAS

CONTROL Y SEGUIMIENTO DE LA ESTRATEGIA

ACTIVIDAD ESTRATÉGICA

Penetración en el Mercado

ACTIVIDAD ESTRATEGICA

INDICADOR PARTICULAR

Estrategia de promoción, mes Aumento en las ventas por de locura promocional que actividades promocionales incluye paquetes (45% a 70%) promocionales.

Desarrollo de Mercados (De 1 Apertura de negocio en el # de negocios aperturados a 2) municipio de Tolú.

Desarrollar estratégicas

alianzas

Alianza con aliados estratégicos (Proveedores) # de alianzas constituídas que apalanquen las ventas.

ESTADO DEL

INDICADOR

ESTADO DEL

GLOBAL

FACTOR GLOBAL

% de Aumento de participación en el mercado

27%

FACTOR PARTICULAR

60%

2

0