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• Mauricio Senior Ramírez

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TALLER DE NEGOCIACIÓN

CAPITULO 1 - SESIÓN 1: CONCEPTOS GENERALES DE NEGOCIACIÓN

Concepto de Negociación (1) Ocurre cuando dos o más personas tienen diferentes objetivos o posiciones en relación con el mismo tema. La negociación es una parte integral de la vida cotidiana.

Concepto de Negociación (2) La negociación debe realizarse cuando dos o más partes no pueden ponerse de acuerdo en algo o no se escuchan. Esto puede darse cuando las personas no tienen una visión a largo plazo y no tienen posturas razonables.

Concepto de Negociación – en los Negocios (3) Desde el punto de vista de Administración y Organización, podemos decir que la negociación es el proceso mediante el cual dos, o más partes, se reúnen para discutir o establecer un Acuerdo, definir las pautas de una relación laboral, comprar o vender un producto o servicio, resolver diferencias, establecer costos, estructurar un plan de trabajo, formular un cronograma, entre otras actividades

Concepto de Negociación – en los Negocios (4) El objeto que se persigue con la negociación es que finalmente se concrete un compromiso formal entre las partes, donde ambas puedan obtener resultados beneficiosos y favorables en pro de su bienestar (económico, personal, comercial, etc.). La mayoría de las veces, cuando un empresario negocia con el otro es porque, posiblemente, el segundo tenga algo que el primero no posea, y viceversa. Ambos necesitan uno del otro, por tanto, el proceso de negociación contribuirá a definir un acuerdo para que cada uno pueda "dar lo que tenga"

El objetivo: Lograr una Negociación Exitosa La negociación es una actividad que requiere técnica, entrenamiento y experiencia pero sobre todo actitud y pasión, similar a la que pone un deportista

Como Lograr una Negociación Exitosa Dos o más personas negocian para llegar a una solución mutuamente aceptable, hay dos elementos esenciales: la racionalidad y flexibilidad. Sus opuestos (irracionalidad y la inflexibilidad) producen desconfianza y tienden a dar lugar a represalias.

Sun Tzu El Arte de la Guerra es el mejor libro de estrategia de todos los tiempos. Inspiró a Napoleón, Maquiavelo, Mao Tse Tung y muchas más figuras históricas. Este libro de dos quinientos mil años de antigüedad, es uno de los más importantes textos clásicos chinos, en el que, a pesar del tiempo transcurrido, ninguna de sus máximas ha quedado anticuada, ni hay un solo consejo que hoy no sea útil.

Sun Tzu Pero la obra del general Sun Tzu no es únicamente un libro de práctica militar, sino un tratado que enseña la estrategia suprema de aplicar con sabiduría el conocimiento de la naturaleza humana en los momentos de confrontación. No es, por tanto, un libro sobre la guerra; es una obra para comprender las raíces de un conflicto y buscar una solución. "la mejor victoria es vencer sin combatir," nos dice Sun Tzu, "y ésa es la distinción entre le hombre prudente y el ignorante."

Que se requiere para empezar a Negociar Para negociar es necesario que las personas involucradas cambien de actitud o de conducta, el negociador les inducirá a percatarse del problema y se sienten a negociar de acuerdo a los intereses de ambas partes y de una manera flexible para que haya una relación ganar-ganar y no de quién pierde menos.

En la medida que se aprende a negociar en base a intereses, se abandonan las posiciones irracionales y rechazando las actitudes autoritarias, se llegan a resultados que satisfacen las necesidades de las partes en conflictos

Puntos propuestos por Harvard para empezar a Negociar A - Interés, definir lo que se desea alcanzar claramente, sin que queden dudas. B - Alternativas, después de definir lo que se desea, hay que establecer alternativas o planes tipo B, para poder negociar. C - Ceder, presentar opciones, de acuerdo a las necesidades de ambas partes, que permitan el ceder aquellos aspectos menos relevantes para una parte y que cubran necesidades de la otra parte. D - Criterios, valorar las propuestas para aceptar aquellas que se ajusten a las necesidades de las partes. E - Argumentos, argumentos sólidos, razonables y racionales, permiten convencer a las partes en conflictos. F - Compromiso, asumir los compromisos responsablemente. G - Comunicación, debe ser coherente y adecuada, con relación a las necesidades y expectativas de las partes en conflicto.

Como Lograr una Negociación Exitosa La palabra positivo se refiere a la negociación en la que los beneficios del proceso debe ser compartida, no sólo entre las partes en conflicto, sino también de otros que participan directa o indirectamente y se verán afectados por la solución. Por ejemplo, los administradores que no intervinieron en las negociaciones en el nivel ejecutivo que estaban. Pero son impactados con el cambio en la operación de sus departamentos. Pueden sentirse amenazados por el nuevo enfoque.

Componente básicos de la negociación exitosa Cuatro componentes básicos de éxito de la negociación: Preparación. Minuciosidad aquí es el requisito primordial para el éxito.  Objetividad. Una buena evaluación real de fortalezas, debilidades y objetivos, evita el mal uso de recursos limitados. El buen negociador sabe "acentuar lo positivo."  Estrategia. Plan realista curso de acción basado en una buena preparación y una evaluación objetiva de los recursos.  Técnica. Combina una amplia gama de habilidades; se basan en la experiencia y la auto-disciplina.

Componente básicos de la negociación exitosa La frase clave aquí es la conducción de uno mismo con aplomo y habilidad, porque, si bien las negociaciones pueden ser imprevistas o inesperadas, pero nunca se deben librar sin planificación. El éxito de los negociadores son los que han ensayado el tema a fondo, a fin de que puedan presentar su posición en modo resumido, de manera calculadamente informal o con el debido énfasis riguroso que pueda necesitarse.

Diferencias culturales en una Negociación Se deberá tomar en cuenta las diferencias culturales para la negociación. Algunas personas preferirá ir de frente al tema o socializar un rato antes de entrar a los temas de negocio.

CAPITULO 1 - SESIÓN 2: LA NEGOCIACIÓN EXITOSA Planeamiento de las Negociaciones

Como Lograr una Negociación Exitosa 1. Planeamiento de las Negociaciones 2. Preparación de la Pre-Negociación 3. Desarrollando la estrategia y la táctica 4. Técnicas de negociación 5. La sesión de negociación 6. Cuestionario de revisión x tema

I) .- Planeamiento de las Negociaciones Al final de este capítulo, usted debería ser capaz de:  Identificar los verdaderos puntos a resolver (issues) de una negociación.  Definir con claridad el objetivo principal de una negociación.  Evaluar las fortalezas y debilidades de su oponente y de Usted mismo.

Identificar los verdaderos puntos a resolver de una negociación. Ambas partes deben ver el tema de la misma manera para que un acuerdo mutuamente aceptable sea alcanzado. Ejemplo: Un vendedor de muebles antiguos vende con el precio de venta determinada por el propietario. Cuando un artículo se vende, el intermediario recibe una comisión fija. Si una venta no se hace, no recibe ninguna compensación. Después de perder algunos clientes que querían negociar, el corredor aumentó el precios en un 45 por ciento. Ambas partes ahora negocian hasta llegar a un acuerdo mutuamente aceptable en el precio, y el corredor frecuentemente obtiene una cifra más elevada (y más comisión) que él se había previsto originalmente.

Definir con claridad el objetivo principal de una negociación.  Una vez que los temas han sido identificados, el objetivo de las negociaciones propuestas comenzarán a surgir.  Sólo los más inexpertos se sentirá que el objetivo de la negociación está claramente definida en esta etapa inicial.  En su definición más amplia, el objetivo de toda negociación es mejorar la posición actual tratando de manejar la resistencia del adversario para impedir dicha mejora.

Definir con claridad el objetivo principal de una negociación. En general se debe recordar que:  Hay algunos pocos temas que son no negociables y objetivos sobre la base de estos temas no se lograrán. Son a menudo difíciles de identificar durante la etapa de planificación.  Algunos temas son negociables, pero a un precio alto (o sacrificio personal) que otras. Objetivos sobre la base de esas cuestiones probablemente puede lograrse si el negociador tiene una motivación es fuerte.  Hay temas negociables de fácil acuerdo. Se debe tener cuidado de no pagar un precio alto por ellos.

Evaluar las fortalezas y debilidades de su oponente y de Usted mismo Evaluando al Oponente Lista de comprobación: 1. ¿Cuál es la competencia actual? 2. ¿Qué grado de importancia tiene para cada una de las partes la solución de las diferencias? 3. ¿Qué probabilidad hay de que su objetivo se logre? 4. ¿Qué probabilidad hay de que el objetivo de tu oponente se logre? 5. ¿Qué tan grave son las consecuencias para uno y otro lado, si un acuerdo no se alcanza? 6. ¿Cuánto tiempo está disponible para llegar a un acuerdo?

Evaluar las fortalezas y debilidades de su oponente y de Usted mismo Evaluando al Negociador Se les aconseja a preguntarse a si mismos si normalmente: 1. Realizan un análisis exhaustivo de los hechos existentes y el medio ambiente de negociación y considerar las alternativas disponibles para el otro lado. 2. Toman un postura objetiva en la realización de los análisis. 3. Dar más de lo que ellos reciben. 4. Exhiben un patrón de conducta que puedan afectar a las negociaciones. Por ejemplo, ¿tienden a detenerse antes de conceder un punto cuando se enfrentan a una amenaza de poner fin a las negociaciones? 5. Cambian de posición bruscamente, lo que indica la incertidumbre. 6. En el caso del equipo de negociaciones, tiene un equipo permanente de negociación. ¿O los miembros del equipo cambian con frecuencia?

Herramientas

1. Matriz Objeto Relación 2. Matriz PIMI (Poder, Interés, Motivación e Información) 3. Mapas Mentales

1.- Matriz Objeto Relación La Matriz Objeto Relación permite analizar mejor la negociación, clasificarla y lograr la mejor posición posible al enfrentarla desde un punto de vista adecuado. Podemos clasificar la negociación según 2 criterios: • La importancia que tiene la relación. El valor que da cada parte a su relación interpersonal con el otro negociador. • La importancia que tiene el objeto. El valor subjetivo de lo que se esta negociando. El negociador debe saber donde esta él y en que cuadrante esta el otro negociador. Cuadrantes inferiores tienen ventaja sobre superiores.

Matriz Objeto Relación

Negociación Integrativa

En esta orientación integrativa, los negociadores manifiestan deseos de ganancias mutuas y una alta cooperación. Está orientada hacia el automanejo de las aspiraciones del negociador con el objeto de que la parte contraria considere el resultado igualmente satisfactorio. Se tiende a dar importancia a la congeniación de la relación entre las partes, incluso puede conducir eventualmente a la modificación de los objetivos particulares y delas respectivas prioridades, para orientarlos hacia objetivos de interés común. Se busca “ampliar el pastel”.

Negociación Integrativa

Los factores de comportamiento de esta relación: • Poco incentivo a mentir porque se trata de un conocido al que se va a volver a ver. • Existe un alto número de sentimientos involucrados. • El negociador se ablanda y tiende a ceder en concesiones • La misma relación hace que se abran posibilidades de alternativas. Como deberá actuar frente a esta situación • Debe desarrollar la preocupación del nivel humano • Generación de confianza y aquiescencia. • Envíe en todo el tiempo el meta mensaje de “tu eres importante para mi”

Principios de la Negociación Integrativa Intereses y no posiciones Sea flexible y enfóquese Separe personas de problemas • Ver desde el punto de vista del otro • Duro con problema y suave con persona. • Escuchar para descubrir como la otra persona percibe al mundo. •

Visual, auditivo o comunicación física.

Siempre hay otra alternativa Criterios objetivos • Dejar escrito criterios

Negociación Distributiva

Es aquella en la cual los negociadores demuestran una débil cooperación e incluso, en algunos casos extremos, ésta no existe. Se da importancia, más bien, a la ganancia personal, incluso en detrimento de los objetivos contrarios comunes. Es precisamente en este tipo de negociación en que los poderes de que gozan las partes entran en juego a fin de desempatar la posición de los negociadores. Los juegos "a suma cero" han sido llamados frecuentemente distributivos, porque la solución consiste en el reparto a suma cero de recursos puestos en juego. Lo que una de las partes gana, la otra lo pierde

Negociación Distributiva Los factores de comportamiento de esta relación: • Alto incentivo a mentir porque se trata de un desconocido al que no se va a volver a ver. • Uso intensivo del poder • Mayor posibilidad de comunicación deficiente. • uso de tácticas sucias. También conocidas como trampas. Como deberá actuar frente a esta situación • Deberá desarmar las tácticas • Subir su poder de negociación con sus argumentos. • verifique todo lo que le afirman. • Maneje su tiempo. No se acelere.

Negociación Distributiva e Integrativa

Negociación Compleja

Los factores de comportamiento de esta relación: • Alta posibilidad de malos entendidos por diferencia de mapas mentales • Facilidad de ofertas engañosas • Mayor demora en la negociación. • Varias personas involucradas además de negociadores. • Conjunto amplio y variado de intereses. Como deberá actuar frente a esta situación • Mientras más criterios de equidad eficiencia o respaldo científico pueda aducir más probable será que se logre un acuerdo final prudente y equitativo. • Utilice técnicas de negociación integrativa y de distributiva.

Negociación Irrelevante

Tiende a no realizarse. Los factores de comportamiento de esta relación: • Esta basada en primera impresión. • Es una negociación impulsiva • Aparentemente requiere de poco análisis • Su prioridad es baja y por lo tanto no se le dedica tiempo.

CAPITULO 1 - SESIÓN 3: LA NEGOCIACIÓN EXITOSA Preparación de la PreNegociación

Negociación Distributiva e Integrativa

CAPITULO 1 - SESIÓN 3: LA NEGOCIACIÓN EXITOSA Preparación de la PreNegociación

Como Lograr una Negociación Exitosa 1. Planeamiento de las Negociaciones 2. Preparación de la Pre-Negociación 3. Desarrollando la estrategia y la táctica 4. Técnicas de negociación 5. La sesión de negociación 6. Cuestionario de revisión x tema

II).- Preparación de la Pre-Negociación Al final de esta sesión, usted debería ser capaz de:

 Reunir los datos necesarios para aclarar las temas (issues) y los objetivos de la negociación, utilizar los conocimientos especializados disponibles. Elaborar un plan de negociación. Seleccionar y entrenar al equipo de negociación.

Qué es la Preparación de la PreNegociación La negociación es un proceso donde la destreza mental y la resistencia psicológica sustituyen la fortaleza física. Sin que sea el caso, al igual que en el combate hostil, la persona prudente se prepara a sí mismo lo más posible. Ninguna cantidad de habilidad, experiencia, capacidad de persuasión superará a un oponente con una posición basada en completa y minuciosa preparación.

Componentes de la Preparación de la Pre-Negociación La fase de preparación consta de cuatro componentes principales: 1. Reunir los datos necesarios para la evaluación inicial de temas y objetivos. 2. La formulación de un plan detallado para la negociación. 3. Selección del equipo de negociación. 4. Disponer de un jefe de equipo que va a entrenar y guiar al equipo.

Reunir los datos Un proceso útil para reunir datos necesarios es el siguiente: 1. Preparar una declaración escrita de su comprensión de los hechos que se relacionan con cada segmento del negocio para ser discutido. 2. Reducir todos los datos a elementos específicos "quién", "qué", "por qué", "cuándo" y "dónde" del tema. 3. Convertir estos datos en una serie de cuestiones enmarcadas para exigir respuestas concretas. Si las respuestas específicas no puede ser provistas por fuentes primaria o secundaria de recursos, revise su declaración de hechos. Esto servirá como un nuevo control sobre su grado de comprensión de los temas básicas.

Reunir los datos 4. Envíe estas preguntas a los recursos primarios, tales como contadores, ingenieros o abogados. Establecer un plazo para la recepción de sus respuestas. 5. Realice investigación propia. Referirse a recursos secundarios, por ejemplo, el mercado o revistas profesionales. Este esfuerzo adicional también le ayuda a evaluar la calidad de las respuestas que obtiene de su recursos primarios. 6. Consulte a colegas que han enfrentado situaciones similares o buscar un juicio experto.

Reunir los datos En este punto, usted está listo para revisar su entendimiento de los hechos, inyectando nuevos datos ahora en la mano, y para reevaluar su objetivos iniciales a la luz de los cambios. Ahora sus objetivos son más claramente definidos y, lo más importante, las asunciones desaparecen totalmente o son reducidas.

La Herramienta de Análisis situacional “PIMI” Modelo de análisis situacional. a.- Poder b.- Intereses c.- Motivaciones d.- Información.

Poder a.- Poder. Que poder tiene mi oponente y como percibe el poder que tengo yo. Es decir quien tiene el poder real en la negociación. Le ayudará a darle importancia a quien realmente debe dársela en el proceso.

Intereses a.- Intereses. Cuales son sus intereses explícitos e implícitos?

Que

le

importa realmente a cada uno

de

las

negociadoras?

partes Que

relación tienen con los incentivos que le mueven a comportarse?

Motivacionales

a.Que

Motivacionales. grado

de

motivación tiene para adquirir cada interés? O que

grado

de

importancia tiene cada uno de sus intereses?

Información

a.-

Información.

información

tiene.,

Que a

que

fuentes de información tiene cada parte. Si su información es deficiente o percibe que la de

su

muchísimo

contraparte más

es

completa

entonces esta en desventaja.

Mapa Mental

Es la representación de la realidad

que

hace

cada

individuo. Esta influenciado por su medio ambiente y en especial por sus filtros y creencias.

Manejar la Paradoja de Abilene Se da cuando los límites de una situación particular presionan a un grupo de personas para actuar de una forma que es opuesta a sus deseos individuales. El fenómeno ocurre cuando un grupo continúa con actividades desacertadas que ningún miembro de tal grupo quiere porque ningún miembro está dispuesto a expresar objeciones. Se debe pedir siempre opiniones contrarias y discutirlas lógicamente.

Seleccionar al Equipo En los asuntos que impliquen un interés personal (de negociación para un aumento o promoción, la negociación de un mayor personal o una mejor ubicación de oficina, o la realización de una compra familiar) la negociación más probable es un uno-a-uno. Sin embargo, ambas partes por lo general consultan con otros recursos puestos a su disposición antes de sentarse a la mesa de negociaciones. En algunas negociaciones pueden incluir abogados, contadores o supervisores.

Responsabilidad del líder del equipo Es el líder del equipo tiene la responsabilidad de convocar al personal apropiado para la negociaciones. El negociador principal debe considerar las ventajas y desventajas de emplear un completo equipo de negociación. Del lado positivo son algunos factores psicológicos: la presencia de expertos de muchas disciplinas puede garantizar la disponibilidad de una rápida respuesta a una pregunta del oponente; un acuerdo alcanzado por un equipo suele ser más fácilmente vendida a la alta dirección, sobre todo cuando el acuerdo no representa la victoria total. Una importante desventaja es que la oposición puede tener éxito en dividir el equipo.. Un grupo disciplinado puede tener un solo portavoz, el negociador principal. Él es responsable de los posibles resultados de las negociaciones, y su liderazgo debe ser aceptada por todos los miembros del equipo.

CAPITULO 1 - SESIÓN 4: LA NEGOCIACIÓN EXITOSA Desarrollando la Estrategia y la Táctica y Técnicas de Negociación

Discusión de Pre-Negociación con oponentes A veces es necesario para reunirse de manera informal con el oponente antes de las negociaciones. A menudo, esto ocurre cuando la persona que debe aprobar encuentra ambigüedades en la propuesta de la persona que ofrece para hacer negocios. Estas reuniones también pueden tener lugar cuando una pregunta que se planteó en los preparativos de negociación por un miembro del equipo en cualquiera de las partes. Sin embargo, el debate de pre negociación trata de temas que pueden afectar la posición negociadora de la persona, por lo que el tema debe ser abordado indirectamente. Es a menudo camuflado con cuestiones que son de poca importancia.

Como Lograr una Negociación Exitosa 1. Planeamiento de las Negociaciones 2. Preparación de la Pre-Negociación 3. Desarrollando la estrategia y la táctica 4. Técnicas de negociación 5. La sesión de negociación 6. Cuestionario de revisión x tema

III.- Desarrollando la estrategia y la táctica Al final de esta sesión, usted debería ser capaz de: Establecer estrategias para alcanzar su objetivo en las negociaciones. Cambiar de estrategias en las negociaciones según el dictado de la

circunstancias.

Diseñar tácticas eficaces en el logro de sus estrategias.

En que nos ayuda la estrategia y la táctica Esta fase busca responder a la pregunta: "¿Cómo puedo convencer a la otra parte que el planteamiento que es mejor para mí, es el más favorable para todos los interesados?" Negociadores calificados abordan este punto mediante la adición de una eficaz y adecuada estrategia y táctica a los planes de la pre negociación. Estos serán diseñados para ayudarles a alcanzar un objetivo que puede ser muy diferente de la de sus oponentes

Desarrollando la estrategia y la táctica

En la Negociación las tácticas son los pasos por los que su plan estratégico se mueve hacia un objetivo, usualmente, en contra de la oposición de la otra parte. ¿Cuán sencillo sería el proceso de negociación si la otra parte no cuenta con un plan, estrategia y tácticas propias?

Desarrollando la estrategia y la táctica Estrategia eficaz tendrá en cuenta: 1. El carácter razonable del objetivo. 2. La disponibilidad de alternativas. 3. La disponibilidad para cambiar el plan estratégico si el objetivo original se vuelve menos importante de lo inicialmente pensado. 4. Formas de trasladar la estrategia prevista, si se encuentra una barrera infranqueable. Un eficaz plan estratégico de juego tiene la flexibilidad para aprovechar los caminos de menor resistencia en lugar de continuar en un camino donde se va a perder.

Desarrollando la estrategia y la táctica TACTICAS EXITOSAS Tácticas exitosas son aquellas que nos permiten alcanzar el objetivo y que a la vez nos permiten estar cómodos. La negociación es una parte de la vida cotidiana para todos nosotros. Si somos sabios, traeremos nuestros puntos fuertes a las negociaciones oficiales, tanto como sea posible. Y los afinaremos y canalizaremos a través del estudio y la experiencia en la mesa de negociaciones.

Desarrollando la estrategia y la táctica Tácticas a incluir como parte de un amplio marco estratégico: 1. Evite cambiar un planteamiento previsto a menos que sea absolutamente necesario. Sin embargo, no siga una línea de “ataque” que ha fracasado; estar preparados para cambiar a una nueva táctica. 2. Emplear la moderación y evitar el enfrentamiento inicial. 3. Mantener una línea abierta de retiro. No sólo es este un modo de ahorro de táctica, sino que también proporciona la flexibilidad necesaria para hacer frente a los cambios de la oposición. 4. Deje siempre una línea de retiro abierto a tus oponentes. Esto les proporcionará un incentivo de acuerdo si su táctica golpea su convicción sobre la razonabilidad de su posición. Una concesión es mucho más fácil de alcanzar que una rendición. 5. Evite un ataque frontal a menos que su posición de negociación sea definitivamente más fuerte que su oponente

Tácticas ofensivas y defensivas Tácticas para el negociador que tiene una activa y rápida participación, mediante un “fuego rápido” a través de una serie de hechos presentados de forma tal que dé muy poco tiempo para pensar para el oponente antes de responder. La idea es saturar el oponente con una “ráfaga de golpes”. Asimismo, al ser uno la parte que recibe “el ataque”, el modo defensivo de aplicar esta táctica consistirá en frenar el oponente mediante la solicitud de aclaración. Las declaraciones tales como, "No entiendo su punto" o, "Lo siento, ¿podría repetir que, por favor," servirán para interrumpir el aluvión. Luego de eso, una vez más, el negociador puede tomar la ofensiva mediante el uso de iniciar una nueva línea de enfoque

Como Lograr una Negociación Exitosa 1. Planeamiento de las Negociaciones 2. Preparación de la Pre-Negociación 3. Desarrollando la estrategia y la táctica 4. Técnicas de negociación 5. La sesión de negociación 6. Cuestionario de revisión x tema

IV. Técnicas de negociación Al final de esta sesión, usted debería ser capaz de: Concentrarse en las sutiles señales de la oposición que revelan los cambios y debilidades de su posición. Mantener la objetividad y control en la conducta emocional en una sesión de negociación. El uso pasivo y activo a las tácticas de control y guía de una negociación

La Concentración

La concentración permite escuchar no sólo lo que se dice, sino cómo se dice y, más importante aún, lo que no se dice. La concentración permite evaluar los cambios que se producen en el otro lado de la presentación y asegura que los matices psicológicos, presente en toda negociación, no son perdidas.

Psicología de la Negociación Las negociaciones implican interacciones entre las personas, cada participante está sujeto a las presiones ejercidas por estas diversas fuerzas psicológicas, tanto internas como externas. Todas las personas que participan en un período de sesiones de negociación debe estar alerta a la forma en que sus actitudes, opiniones, emociones y temperamentos afectar la objetividad de su enfoque. Ellos deben reconocer que los mismos factores están en el trabajo entre todos los demás. El uso eficaz de los negociadores de ese conocimiento para ocultar los puntos débiles en sus propias perspectivas y emociones y para mejorar su posición por capitalización de los factores psicológicos en los demás. Existen varias técnicas que se utilizan con éxito por los negociadores y pueden ser clasificadas como pasivas o activas.

Técnicas pasivas Alerta Es importante la identificación de los factores estratégico, táctico o psicológicos que influyen en el comportamiento del oponente. Es útil para poder leer un oponente a principios de los períodos de sesiones con el fin de aprovechar las previsibles reacciones. Por ejemplo, algunas personas tienden a comprometer con mayor facilidad cuando están cansados, otros se vuelven menos flexibles. Algunas personas se convierten en antagónicas continúe bajo la sonda que otras rendimiento a la empresa, la persistencia de interrogatorio. Algunas personas alzar la voz cuando en terreno firme y seguro de una victoria, otros que lo hagan cuando se defensiva y ansiosa

Técnicas pasivas Dominación La dominación es a menudo mencionada como intimidación. Sin embargo, como una técnica pasiva, la dominación implica el desarrollo de su habilidad para hacer que la otra persona “dé un poco”, antes de otorgar concesiones. También significa que el oponente reciba lo que esté en su mejor interés de dar. Si esta táctica es usada en su contra, lo mejor es contrarrestar con firmeza y la calma.

Técnicas pasivas Razonabilidad Uno de los activos más importantes de éxito de los negociadores es su credibilidad. En gran medida, la credibilidad está establecida por una bien razonada evaluación, entregada en una forma firme, y apoyada en cada punto por otra autoridad.

Técnicas pasivas

Irracionalidad Cuando el oponente solicita la prueba en una situación en la que dicha prueba no es fácilmente disponible o podrían ser objeto de varias interpretaciones. En caso de que el oponente insista en material específico, el negociador puede esgrimir una demanda razonable diciendo, "que le he dado tanto ya, está siendo irrazonable para pedir aún más."

Técnicas pasivas El silencio Puede sorprender a algunos saber que el silencio es un medio muy eficaz de negociación técnica. Su uso implica simplemente no responder a pesar de que parece apropiado para hacerlo. En ocasiones, es incluso más útil para retrasar la respuesta, dando la impresión de que el oponente espera decir más.

Técnicas Activas Culpar a un ausente

"Es lamentable que Erick no esté aquí. El puede darle la respuesta que desea, pero mientras tanto…"…otro favorito es decir, “Entiendo su punto de vista, pero nuestra política es…" Declaraciones como éstas han sido diseñados para desconcertar al adversario y sacarlo del camino. En caso de que esta técnica se utilice en contra de usted, hay una buena probabilidad de que usted y su oponente estén más cerca del acuerdo de lo que usted puede pensar. La respuesta adecuada es ignorar el escollo y seguir adelante, señalando la importancia de resolver el asunto en un plazo razonable de tiempo.

Técnicas Activas Temas de Fachada (Strawman)

Son esencialmente distracciones previstas. Consiste en dos pasos. En primer lugar, se presentan deficiencias ligeramente ocultas. El negociador espera que sean descubiertos con suficiente facilidad. Una vez que la otra parte cree que ha descubierto algo nuevo, el negociador adopta un "así, por fin esta a la vista", mientras que oculta su verdadero objetivo (o uno de los que él o ella espera desviar la atención). Luego, revela el tema “encontrado” y es defendido en modo contundente. El negociador finalmente cede a regañadientes y ofrece algunas pequeñas concesiones a cambio de concesiones del oponente.

Técnicas Activas “Agresión calculada”

Algunos negociadores han considerado eficaz para hacer frente a una situación en que van perdiendo la inyección de una “agresión calculada”. En general, el individuo atacado responde mediante la adopción de la conversación fuera de las negociaciones. Por lo tanto, el individuo atacado “entrega” la iniciativa y hay espacio suficiente para que el negociador se reagrupe. Esta táctica también puede utilizarse para involucrar a terceros que no son conscientes de los efectos de la verdadera intención que es desviarlos del tema donde el negociador va perdiendo.

Técnicas Activas Abandono

El abandono precedido de acusaciones de deslealtad puede ser una auténtica expresión de disgusto. Sin embargo muchas veces no lo son. El abandono puede ser una técnica para inducir al negociador a hacer concesiones deseadas (por el oponente) y dar excusas con el fin de coaccionarlo en la próxima sesión de negociación.

Técnicas Activas Presión del tiempo

En ocasiones esta técnica que parece amenazar con el abandono puede ser utilizada. No siempre es para ser tomada en serio y puede ser fácilmente manejada por un negociador experimentado. En general, se trata de una declaración sobre la falta de tiempo, pero puede ser expresada como un final "tómalo o déjalo". Por ejemplo, el oponente puede decir, "Mira, mi avión está saliendo en un par de horas, así que terminemos ahora."

Técnicas Activas Receso

El uso táctico de receso para calmar los ánimos y restablecer el control o la comunicación entre los miembros del equipo es muy eficaz. Como se ha indicado, también puede ser utilizado para ganar tiempo para reforzar un punto débil.

Técnicas Activas Ofreciendo alternativas

Para hacer frente a un abandono, el negociador puede ofrecer una alternativa para que la revise la otra parte. Los negociadores deben estar alerta para identificar el punto en que ofrecer la alternativa. Al ofrecer una alternativa, los negociadores aumentan la credibilidad y establecen su voluntad de ser razonables.

Técnicas Activas Calendario

Cuando los negociadores creen que el tiempo les favorece más que el otro lado, agregan una persona a su equipo con una personalidad muy reacia (que no suele no llegar a un acuerdo a menos que obtenga o se le ofrezca una completa “victoria”). Si el tiempo está en contra de usted, simplemente asuma una alerta y agresiva postura de negociación.

Técnicas Activas Usar Preguntas

Las preguntas pueden servir a un propósito mejor que la simple obtención de respuestas. Son una herramienta valiosa cuando los siguientes puntos son tenidos en cuenta: 1. Las preguntas deben ser redactadas de forma clara para que puedan ser fácilmente entendidas. A menos que sean inentendibles deliberadamente como parte de una técnica, la pregunta que no debe dejan dudas sobre la razón por la que se

preguntó.

2. Después de preguntar, espere el tiempo suficiente para obtener una respuesta. 3. Preste atención al tono y la inflexión de su voz cuando plantea una pregunta.

Técnicas Activas Usar Preguntas 4. Todas las preguntas deben ser sinceros y enunciadas de un modo lógico, ya sea que desee o no una respuesta. 5. Si una pregunta no se responde con prontitud y de manera satisfactoria, anotar el hecho y repetir la consulta más tarde. Respuestas que no son claras o positivas puede indicar la incertidumbre o revelan que los opositores están tratando de ocultar algo. El punto debe ser objeto de seguimiento. 6. Evite preguntas que pueden ser respondidas por un simple "sí" o "no"-a menos que sea la respuesta que usted desea. Además, evite utilizar el sarcasmo o el ridículo cuando preguntas-a menos que usted está usando ataque personal como una maniobra deliberada.

Técnicas más eficaces Guardar puntos fuertes para el final

Revelar poco a poco sus temas menos importantes para sacar de tu oponente los puntos más fuertes. Es posible obtener un acuerdo más favorable, si esto se hace lentamente y con habilidad, pasando por posiciones ofensivas y defensivas. Hacer uso de prácticas positivas "strawman". Utilizar bien el tiempo de esta técnica es fundamental para evitar que la otra parte de por terminadas las negociaciones antes de que usted complete la negociación.

Técnicas más eficaces Dividir al equipo contrario

En muchos casos, un especialista en un lado se dedica deliberadamente a discutir con su homólogo de experto a experto para provocar una división en la oposición. Recuerde, los especialistas en general no están capacitados en técnicas de negociación y puede a veces ser manejados por la estrategia de oposición. Esto puede causar una perturbación que el oponente negociador debe resolver. En este punto, se puede sugerir un receso para reunir más argumentos o puede pulsar la nueva ventaja dependiendo de las circunstancias.

Técnicas más eficaces La reunión informal

A veces, los dos principales negociadores se reunirán en privado y resolver el asunto en cuestión de un modo informal. Esta es una solución utilizada si se produce un callejón sin salida. Una opción de este enfoque es que cada negociador esté preparado para entregar la operación a su jefe.

Ejemplos Tácticas de Negociación  Agresión calculada. “Si no conoces los detalles de su propia compañía posiblemente deberíamos tratar con alguien más”. “Si no comprendes lo que están haciendo, quizá debería reunirse de nuevo y después hablarnos”  Buen Muchacho / Mal muchacho. Una persona es útil para un lado mientras la otra es difícil de tratarla.  Plazo (deadline). Tengo un vuelo a las 5 y debemos acabar la negociación antes de dicha hora  Mentiras. No decir la verdad. Debe ser obvio o escondido  Autoridad limitada. “No puedo estar de acuerdo en acortar el cronograma en 6 meses. Solo fui autorizado a ofrecer 3 meses”. Puede ser cierto o no.  Falta una persona. “Solo mi jefe puede acordar este pedido y el no está aquí. Porque no acordamos solamente…”. “Yo puedo acordar eso”  Justo y razonable.  Demora. “Revisemos este problema en la próxima reunión”  Demandas extremas  Retiro. No mostrar interés en el tema  Negocio terminado. Estos términos y condiciones del gobierno deben de estar en todos nuestros contratos.

Conclusiones (1) Pregunte y cuestione, no dictamine. Dictaminar tiende a provocar reacciones negativas y el rechazo a la posición que usted defiende. Utilice una evaluación profesional y objetiva. No ridiculice a su oponente ya que esto puede volverse contra UD., reforzando así la posición del oponente. Esté preparado y sea capaz de defender su posición. No permita que usted mismo sea intimidado. La intimidación puede ser destructiva. La mejor defensa es tener la convicción de que tiene una buena propuesta a presentar. Explique su posición de forma sencilla y directa. La actitud defensiva o apologética no inspira confianza ni credibilidad personal o eficacia. Además, estimula la agresividad en algunos opositores y puede producir un enfoque de línea dura que puede prolongar las negociaciones.

CAPITULO 2 - SESIÓN 1: LA NEGOCIACIÓN EXITOSA La Sesión de Negociación

Como Lograr una Negociación Exitosa 1. Planeamiento de las Negociaciones 2. Preparación de la Pre-Negociación 3. Desarrollando la estrategia y la táctica 4. Técnicas de negociación 5.La sesión de negociación 6. Cuestionario de revisión x tema

La Sesión de Negociación Al final de esta sesión, usted debería ser capaz de: Utilizar la ubicación y la fijación para obtener la ventaja en la negociación. Utilizar la declaración de apertura y la agenda para controlar el progreso de la negociación. El uso de técnicas de persuasión y la documentación para gestionar la negociación.

Principios de la Persuasión Hace varios años, Carl I. Hovland publicó los resultados de una serie de experimentos en relación con la persuasión que todavía son de valor. En esencia, los experimentos demostraron que: Es más eficaz de presentar ambos lados de una problema. Es mejor, cuando los pros y los contras de un tema se están debatiendo, presentar al final el punto de vista que se desea favorecer. Los oyentes recuerdan el final mejor que el comienzo, especialmente cuando no están familiarizados con el argumento. Los oyentes recuerdan el comienzo y el final de una presentación mejor que la mitad.

Principios de la Persuasión Las conclusiones deben ser explícitamente declaradas en lugar de dejar que la audiencia lo determine. La repetición de un mensaje conduce al aprendizaje y la aceptación. Un mensaje que primero despierta una necesidad y, a continuación, proporciona la información para satisfacer, es recordada mejor. Cuando dos mensajes deben ser entregados, uno de los cuales es deseable para el público y los demás no deseables, el más deseable mensaje debe ser presentado en primer lugar.

Principios de la Persuasión El entendimiento y una eventual aceptación del mensaje tienen mas posibilidad de lograrse si se hace hincapié en las similitudes de las posiciones, más que en las diferencias. El logro del acuerdo se ve facilitado cuando la conveniencia del mismo es lo que se enfatiza. Un acuerdo sobre temas controvertidos tiene mayor posibilidad de ser logrado si se logar vincular el acuerdo a temas sobre los que se puede acordar.

Sitio de la Negociación Esto puede ser realmente la primera evidencia de poder: Tu vienes a mí. Por lo tanto, la simple cuestión de dónde reunirse puede ser usado para su beneficio. La mayoría de las personas se sienten más cómodos, y, por tanto, se desempeña más eficazmente, en un entorno familiar porque piensan que tienen un grado de control que no siempre es posible de lograr en ambientes extraños. Por lo tanto, si usted tiene la opción, haga que las contrapartes vengan donde usted.

Otros aspectos:  Ubicación en la mesa de negociación  Luz  Decoración

Anatomía de la Sesión de Negociación Las negociaciones pueden dividirse en tres partes principales: 1. Determinación de los hechos 2. Negociación en si 3. Finalización de la sesión. Cada una de estas sesiones tenga características de su propia cuenta.

Tema Previo 1: La Declaración de Apertura Debe establecer el tono para todo el período de sesiones de negociación. una declaración de apertura puede: Fijar los parámetros para la discusión. Establecer normas básicas para el período de sesiones. Indicar los acuerdos anteriores (o asuntos que antes eran liquidados). Asegúrese de que ambas partes son conscientes de las cuestiones generales que deben resolverse.

Tema Previo 2: La Agenda

También puede servir como una herramienta para establecer control. No es raro que cada una de las partes a tenga dos agendas, una que es compartida con la otra parte para establecer el orden de los procedimientos, y otra que es mucho más detallada y nunca muestran a nadie fuera del equipo

1. Determinación de los hechos Este es un tiempo para escuchar y observar. Tanto usted como su oponente debe ser consciente de que este no es el momento para el debate. El objetivo de la investigación de los hechos es para estar seguro de que su tarea ha sido realizada correctamente y que las estrategias y tácticas se han preparado lo más eficaz posible.

2. Negociación en si Este es el momento en que se oponen las estrategias y tácticas de ambos bandos, cuando los objetivos se refuerzan o son abandonados, cuando se plantean preguntas, responden, rechazan o ignoran, y cuando cada una de las partes se esfuerza por lograr la máxima ventaja. Si los negociadores calificados están involucrados, ambas partes tratarán de evitar un callejón sin salida, encontrar alternativas prácticas, y desarrollar enfoques que ambos pueden encontrar aceptable.

3. Finalización de la Sesión Una vez que la negociación se haya completado, cada parte debe asegurarse de que existe una clara comprensión mutua de lo que se ha logrado. La mayoría de las veces las zonas de acuerdo son evidentes y puede ser más claro a través de un resumen verbal el cierre de las negociaciones. Toda la documentación de cualquier negociación debe mantenerse durante la vida del acuerdo.

1. Determinación de los hechos Este es un tiempo para escuchar y observar. Tanto usted como su oponente debe ser consciente de que este no es el momento para el debate. El objetivo de la investigación de los hechos es para estar seguro de que su tarea ha sido realizada correctamente y que las estrategias y tácticas se han preparado lo más eficaz posible.

2. Negociación en si Este es el momento en que se oponen las estrategias y tácticas de ambos bandos, cuando los objetivos se refuerzan o son abandonados, cuando se plantean preguntas, responden, rechazan o ignoran, y cuando cada una de las partes se esfuerza por lograr la máxima ventaja. Si los negociadores calificados están involucrados, ambas partes tratarán de evitar un callejón sin salida, encontrar alternativas prácticas, y desarrollar enfoques que ambos pueden encontrar aceptable.

3. Finalización de la Sesión Una vez que la negociación se haya completado, cada parte debe asegurarse de que existe una clara comprensión mutua de lo que se ha logrado. La mayoría de las veces las zonas de acuerdo son evidentes y puede ser más claro a través de un resumen verbal el cierre de las negociaciones. Toda la documentación de cualquier negociación debe mantenerse durante la vida del acuerdo.

CAPITULO 2 - SESIÓN 2: LA NEGOCIACIÓN EXITOSA Cuestionario de Revisión por Tema y Casos

Como Lograr una Negociación Exitosa

1. Planeamiento de las Negociaciones 2. Preparación de la Pre-Negociación 3. Desarrollando la estrategia y la táctica 4. Técnicas de negociación 5. La sesión de negociación 6. Cuestionario de revisión x tema

Preguntas – Planeamiento de las Negociaciones 1. ¿Cuál es el primer paso en la negociación?

4. Los primeros objetivos deben ser:

A. Establezca la hora

A. flexible.

B. Seleccione la ubicación

B. fijo.

C. Identificar los temas (issues)

C. ambiguo.

D. Contratar un equipo 2. Ambas partes deben ver los problemas de una negociación de la misma manera para obtener un buen resultado. A. Verdadero B. Falso 3. El objetivo básico de la negociación es el siguiente: A. manejo de la resistencia.

D. limitada. 5. Una regla cardinal de la negociación es _________ a su propia debilidad. A. subestimar B. evaluar objetivamente C. ignorar D. sobreestimar 6. ¿Cuál es el propósito de la planificación de las negociaciones con antelación?

B. Detener los esfuerzos de un adversario.

A. Identificar las cuestiones

C. mejorar su posición.

B. Establecer el objetivo preliminar

D. conceder nunca un problema.

C. Evaluar puntos fuertes y débiles de ambas partes D. Todo lo anterior

Preguntas – Planeamiento de las Negociaciones Respuestas 1. ¿Cuál es el primer paso en la negociación? A. Establezca la hora B. Seleccione la ubicación C. Identificar los temas (issues) D. Contratar un equipo

4. Los primeros objetivos deben ser: A. flexible. B. fijo. C. ambiguo. D. limitada. “Sólo los más inexpertos sentirán que el objetivo de la negociación está claramente definida en esta etapa inicial…”

2. Ambas partes deben ver los problemas de una negociación de la misma manera para obtener un buen resultado. A. Verdadero B. Falso 3. El objetivo básico de la negociación es el siguiente: A. Manejo de la resistencia. (MEDIO) B. Detener los esfuerzos de un adversario. C. Mejorar su posición. D. Conceder nunca un problema.

5. Una regla cardinal de la negociación es _________ a su propia debilidad. A. subestimar B. evaluar objetivamente C. ignorar D. sobreestimar 6. ¿Cuál es el propósito de la planificación de las negociaciones con antelación? A. Identificar las cuestiones B. Establecer el objetivo preliminar C. Evaluar puntos fuertes y débiles de ambas partes D. Todo lo anterior

Preguntas - Preparación de la P re-N egociación 1. Un proceso útil para la reunión de datos incluye: A. Precisar los temas de negociación en forma de preguntas escritas. B. investigar el tema uno mismo. C. consultar con socios experimentados y especialistas. D. todo lo anterior. 2. En general, la "paradoja Abilene" señala el peligro potencial de: A. Basarse en la estrategia de negociación "final del camino." B. De Negociar con las opiniones preconcebidas. C. Buscar el consenso basado en el deseo de cooperación y no en la lógica. D. Consenso obtenido de antemano. 3. La preparación de la prenegociación debe incluir hacer un buen caso para el oponente. A. Verdadero B. Falso

4. Con frecuencia, las negociaciones fracasan debido: A. reuniones informales del equipo. B. elegir el equipo equivocado. C. Exceso de confianza y mala planificación. D. hablar con la oposición antes de la reunión prevista. 5. El negociador eficaz compartirá la función de portavoz del equipo de negociación, debido a la naturaleza democrática del proceso de negociación. A. VERDADERO B. Falso 6. ¿Cuáles son algunas de las técnicas que los jefes de equipo pueden utilizar para establecer la autoridad? A. Tener una mejor comprensión general de las temas (issues) B. Solicitar y escuchar puntos de vista opuestos C. Llevar a cabo las promesas hechas D. Todo lo anterior

Preguntas - Preparación de la P re-N egociación Respuestas 1. Un proceso útil para la reunión de datos incluye:

4. Con frecuencia, las negociaciones fracasan debido:

A. indicando los temas de negociación en forma de preguntas

A. reuniones informales del equipo.

escritas.

B. elegir el equipo equivocado.

B. investigar el tema uno mismo.

C. Exceso de confianza y mala planificación.

C. consultar con socios experimentados y especialistas.

D. hablar con la oposición antes de la reunión prevista.

D. todo lo anterior. 5. El negociador eficaz compartirá la función de portavoz 2. En general, la "paradoja Abilene" señala el peligro

del equipo de negociación, debido a la naturaleza

potencial de:

democrática del proceso de negociación.

A. Basarse en la estrategia de negociación "final del camino."

A. VERDADERO

B. De Negociar con las opiniones preconcebidas.

B. Falso

C. Buscar el consenso basado en el deseo de cooperación y no en la lógica.

6. ¿Cuáles son algunas de las técnicas que los jefes de

D. Consenso obtenido de antemano.

equipo pueden utilizar para establecer la autoridad? A. Tener una mejor comprensión general de las temas

3. La preparación de la pre-negociación debe incluir hacer un

(issues)

buen caso para el oponente.

B. Solicitar y escuchar puntos de vista opuestos

A. Verdadero

C. Llevar a cabo las promesas hechas

B. Falso

D. Todo lo anterior

Preguntas - Desarrollando la estrategia y la táctica

1.

La selección de la estrategia y las tácticas a emplear dependerá en mucha medida del interlocutor que tengamos al frente.

3. Al comenzar las negociaciones, el host comienza por cuestionar la posición de los clientes y, por tanto, asume la posición inicial _________. A. defensiva

A. VERDADERO B. Falso

B. ofensiva

2. Dar mucha preponderancia a la utilización de los datos

D. táctico

C. estratégico

presentados en un Pre-Negociación, de forma secuencial, indica

que

el

negociador

persona______________. A. activa B. impulsiva C. metódica D. agresiva

es,

probablemente,

una

4. La persona que tiene más probabilidades de ganar en las negociaciones es el que es: A. determinado. B. educado. C. preparado. D. rápido.

Preguntas - Desarrollando la estrategia y la táctica - Respuestas

1.

La selección de la estrategia y las tácticas a emplear

3. Al comenzar las negociaciones, el anfitrión comienza por

dependerá en mucha medida del interlocutor que

cuestionar la posición de los visitantes y, por tanto, asume

tengamos al frente.

una posición inicial _________.

A. VERDADERO

A. defensiva

B. Falso

B. ofensiva C. estratégico

2. Dar mucha preponderancia a la utilización de los datos

D. táctico

presentados en un Pre-Negociación, de forma secuencial, indica

que

el

negociador

es,

probablemente,

una

4. La persona que tiene más probabilidades de ganar en

persona______________.

las negociaciones es el que es:

A. activa

A. determinado.

B. impulsiva

B. educado.

C. metódica

C. preparado.

D. agresiva

D. rápido.

Preguntas - Técnicas de Negociación

1.

Cuando adultos de diferentes orígenes tratan de negociar, las maneras cobran especial importancia.

A. VERDADERO B. Falso 2. Para mantener la iniciativa en la negociación, usted debe: A. mantener el control de sí mismo. B. hablar rápido. C. tener una actitud positiva. D. incluso-ser templado. 3. Una agresión calculada es una forma de distracción. A. VERDADERO B. Falso

4. Las técnicas de negociación con éxito en los casos “uno a uno” no siempre serán las mismas que se requieren para negociar entre grupos. A. VERDADERO B. Falso 5. Las mejores preguntas que se pueden hacer durante una negociación son las que se pueden responder con un "sí" o "no". A. VERDADERO B. Falso

Preguntas - Técnicas de negociación - Respuestas

1.

Cuando adultos de diferentes orígenes tratan de negociar, las maneras cobran especial importancia.

A. VERDADERO B. Falso 2. Para mantener la iniciativa en la negociación, usted debe: A. mantener el control de sí mismo. B. hablar rápido. C. tener una actitud positiva. D. incluso-ser templado. 3. Una agresión calculada es una forma de distracción. A. VERDADERO B. Falso

4. Las técnicas de negociación con éxito uno a uno no siempre son las mismas que las requeridos en un grupo formal de la negociación. A. VERDADERO B. Falso 5. Las mejores preguntas que se pueden hacer durante una negociación son las que se pueden responder con "sí" o "no". A. VERDADERO B. Falso

Preguntas - La Sesión de Negociación 1. Una parte importante de la sesión de negociación es la

A. Primero

siguiente:

B. Último

A. determinación de los hechos.

C. Medio

B. negociación.

D. En cualquier momento

C. finalizarla. D. todo lo anterior.

5. Un método eficaz para llegar a un acuerdo sobre una cuestión controvertida consiste en:

2. Para ser eficaz, tanto los negociadores y los líderes deben

A. exigir al otro lado que admita su responsabilidad como

mantener el control sobre la situación.

una demostración de buena fe.

A. VERDADERO

B. evitar la controversia por completo.

B. Falso

C. vincular la cuestión a otra que tenga puntos posibles de acuerdo.

3. Los temas difíciles deben abordarse en primer lugar,

D. vincular la cuestión a otra igualmente polémica.

mientras que todo lo sencillo al final. A. VERDADERO

6. Documentar los resultados de una negociación garantizan

B. Falso

que ambas partes comprendan plenamente todos los puntos que han sido acordadas.

4. Cuando los pros y los contras de un tema se está

A. VERDADERO

debatiendo, es mejor que presente su punto de vista______

B. Falso

Preguntas - La Sesión de Negociación - Respuestas 1. Una parte importante de la sesión de negociación es la

A. Primero

siguiente:

B. Último

A. determinación de los hechos.

C. Medio

B. negociación.

D. En cualquier momento

C. finalizarla. D. todo lo anterior.

5. Un método eficaz para llegar a un acuerdo sobre una cuestión controvertida consiste en:

2. Para ser eficaz, tanto los negociadores y los líderes deben

A. exigir al otro lado que admita su responsabilidad como

mantener el control sobre la situación.

una demostración de buena fe.

A. VERDADERO

B. evitar la controversia por completo.

B. Falso

C. vincular la cuestión a otra que tenga puntos posibles de acuerdo.

3. Los temas difíciles deben abordarse en primer lugar,

D. vincular la cuestión a otra igualmente polémica.

mientras que todo lo sencillo al final. A. VERDADERO

6. Documentar los resultados de una negociación garantizan

B. Falso

que ambas partes comprendan plenamente todos los puntos que han sido acordadas.

4. Cuando los pros y los contras de un tema se está

A. VERDADERO

debatiendo, es mejor que presente su punto de

B. Falso

vista_________

Casos: Posiciones e Interés Veremos dos ejemplos de ambos enfoques de negociación y qué es lo que producen

115

CAPITULO 2 - SESIÓN 3

Las Negociaciones en un Proyecto

116

CAPITULO 2 - SESIÓN 3

Las Negociaciones en un Proyecto

117

CAPITULO 2 - SESIÓN 3

Las Negociaciones en un Proyecto

118

Habilidades y Conocimientos de un Gerente de Proyecto Para administrar eficientemente: Los esfuerzos, El tiempo, Controlar los bienes o servicios producidos, Y los costos y recursos asociados a todo esto.

Habilidades Blandas

+

Gestión de la Integración Gestión del Alcance Gestión del Tiempo Gestión del Costo Gestión de la Calidad Gestión de los Recursos Humanos Gestión de la Comunicación Gestión del Riesgo Gestión de Adquisiciones Gestión de Interesados

+

Conocimientos de la Especialidad

119

Las Negociaciones en el Proyecto El Gerente de proyecto trata con clientes, gestiona proveedores, lidera a las personas del equipo, se relaciona con directores o gerentes de otros departamentos relacionados con el proyecto, se comunica constantemente con los Interesados. Todo esto lleva al Gerente de Proyecto a estar negociando en multitud de ocasiones. Lo negativo ocurre si lo hace sin ser consciente de ello, y lo que es peor de todo, sin saber de Negociación.

120

Las Negociaciones en el Proyecto Como ya hemos visto, una Negociación nunca se puede dejar al azar ni a las habilidades propias que tenga el Gerente de Proyecto. Hay que estar preparado y conocer herramientas para tomar las mejores decisiones con las cuales la negociación vaya a favor de que se alcance el objetivo del proyecto.

121

Las Negociaciones en el Proyecto Una negociación es una actividad en la que dos partes, cuyos intereses son en parte complementarios y en parte opuestos, tratan de alcanzar un acuerdo que satisfaga al máximo los intereses de uno y otro, al tiempo que facilita la realización de nuevas negociaciones en el futuro. 122

Las Negociaciones en el Proyecto La Negociación es una de las habilidades fundamentales para el desempeño del trabajo de cualquier Gerente de Proyecto, y sin embargo es de las habilidades interpersonales que se suelen tener más olvidadas a pesar de que como hemos mencionado, el Gerente de Proyecto suele estar negociando a cada momento.

123

¿Cómo se da la Negociación en el ámbito de un proyecto? En el ámbito de un proyecto las situaciones de negociación giran en torno a la Triple Limitación: Tiempo, Presupuesto, Calidad. Recordar que dentro de la Calidad están: servicio al cliente, alcance, cumplimiento con requerimientos, satisfacción del cliente, etc. La tensión constante entre estas tres variables hace que siempre se den las tres condiciones para la negociación.

124

Tres condiciones para que haya una Negociación Existen dos posiciones diferentes sobre un mismo asunto. "Asunto" es un imprevisto, problema, nuevo requerimiento, agregado de funcionalidad o alcance, que surge como una excepción al alcance original del proyecto durante la ejecución. Un ejemplo común de posiciones son "aceptar el pedido e ingresarlo al alcance del proyecto" o "rechazarlo, dejarlo afuera, dejarlo para el próximo proyecto". Las dos partes quieren llegar a un acuerdo. Si hay diferencias con respecto a un tema de negociación, en la mayoría de los casos las dos partes quieren preservar la relación, quieren llegar a un acuerdo para continuar con el proyecto y finalizarlo exitosamente, "se sientan a negociar". Para esto se comunican intercambiando propuestas y concesiones. Los temas de negociación se resuelven en reuniones en donde participan las dos partes.

125

¿Cuáles son las Negociaciones típicas que se dan en un Proyecto? • Problemas ("issues") relacionados a cualquier combinación entre dos variables de la Triple Limitación: Tiempo vs. Presupuesto, Calidad vs. Tiempo, etc. • Staffing del proyecto (administración de recursos en la estructuración del proyecto, entrada y salida de recursos del proyecto) • Prioridades de tareas o actividades (con el cliente del proyecto o entre miembros del equipo). • Problemas ("issues") técnicos: dos miembros del equipo que difieren en una decisión técnica, diferente acercamiento ("Approach") técnico a una solución, etc.

126

Perfil del negociador ética análisis

comunicación

empatía

127

Usted como negociador - Ética •Mantener valores y principios solidos. •Honestidad e Integridad en sus planteamientos y en el trato con el otro. •Respeto al protocolo y con las posiciones e intereses de las otras partes. 128

Usted como negociador - Comunicación • Gran capacidad para expresar las ideas en un lenguaje sencillo, adaptándolas, de ser necesario, al nivel de los interlocutores. • Escucha activa, consiguiendo que las personas puedan expresarse sin ningún temor. • Excelentes observadores ya que son conscientes del lenguaje no verbal.

129

Usted como negociador - Empatía •Estar genuinamente interesado por el otro. •Es flexible y asertivo, pudiendo ser firme si ser agresivo. •Genera un clima de confianza. 130

Usted como negociador - Análisis • Prepara el proceso de negociación, elabora estrategias y analiza posibles situaciones, sin perder la capacidad de improvisar. • Tiene claro sus intereses, sus objetivos y los caminos para lograrlo. • Tiene capacidad de síntesis ante cualquier situación por nueva o impresionable que sea. • Busca acciones óptimas para resolver los problemas 131

Perfil del Negociador AREAS

ASPECTOS ESPECIFICOS

Personal

• • • • •

Habilidades de comunicación. Habilidades de Interacción social. Habilidades intelectuales. Habilidades para prevenir y/o manejar conflictos. Estabilidad emocional.

Ética

• •

Definición ética y moral. Convicción por lograr acuerdos.

Social

• •

Conocedor del sector donde intervendrá. Consciente de la importancia de los recursos humanos involucrados.

Profesional

• •

Actualización profesional Prolijidad en el trabajo.

132

Pero, ¿Qué hacer cuando no se nos permite ir por una Negociación Integradora?

133

Antes que nada, no olvide el concepto de Negociación Es una forma de resolver conflictos en la cual las partes intentan directamente lograr una solución a través del intercambio mutuo de propuestas.

134

Antes que nada, no olvide el concepto de Negociación (y sus tipos) DISTRIBUTIVA O ADVERSARIAL -Distributiva -Competitiva -Basada en posiciones

INTEGRADORA -Resolutiva -Coordinada -Cooperativa -Basada en principios

135

Negociación Distributiva o Adversarial • Su objetivo es buscar optimizar al máximo sus propias ganancias, generalmente a expensas de la parte contraria • Usa la amenaza, confrontación, argumentación • Negocia para ganar a la otra parte • Reclama valor, recursos limitados • Utiliza sistema distributivo, disyuntivo

136

Negociación Distributiva o Adversarial Posición 1

Posición 2

Justificaciones (legitimidad) Alternativas (amenazas)

Acuerdo

137

Negociación Distributiva o Adversarial Estrategia de Negociación (estrategia del regateo) • Abra primero, fije el rango de negociación • Apertura agresiva, pero sensata:  Si vende abra alto.  Si compra abra bajo.  Haga concesiones pidiendo reciprocidad.  Use el tamaño de la concesión para indicar que está llegando a su punto de resistencia. 138

CAPITULO 2 - SESIÓN 4: El Área “usuaria” por defecto de las Negociaciones en un Proyecto: Las Adquisiciones

Gestión de las Adquisiciones del Proyecto Es común hoy en día para las empresas a adquieran grandes porciones de sus proyectos de otras empresas. Algunos proyectos hoy compran tanto como un 80% de su alcance de proyecto de otras empresas. Y para complicar aún más, a menudo los elementos que se compran de otras empresas son las porciones de alto riesgo del proyecto. (Ejemplo ERP)

¿Por qué Adquirir?

Razón 1: Para ampliar rápidamente la base intelectual a

su

empresa.

Es

más

fácil

obtener

capital

humano

(conocimientos) de técnicos de otras empresas, en lugar de tratar de reclutar y añadir empleados permanentes. Y también existe lo contrario: ser capaces de reducir rápidamente la empresa. Es más sencillo cancelar un contrato que despedir fuerza de trabajo.

¿Por qué Adquirir? Razón 2:

Las empresas que a menudo

encuentran que el proveedores les

trae

recursos, instalaciones, inversiones y equipo, que de otro modo no estarán disponibles para el proyecto. Los proveedores a menudo reducen los riesgos al compartir los costos de la empresa, y mejorar sus posibilidades de éxito.

Desde el punto de vista de la Gestión de Adquisiciones, el Proyecto es:

La parte que “Hacemos” + La parte que “Compramos”

El Gerente de Proyectos vende y compra alcance El Gerente de proyecto puede ser visto como el "vendedor" de alcance y, a menudo, este trabajo es mejor descrito como la de gestión de contratos. El Gerente de proyecto también asume el papel de

"comprador"

de

organizaciones del exterior.

alcance

para

las

El Gerente de Proyectos vende y compra alcance

Categorías genéricas para Adquisiciones No todas las adquisiciones en proyectos son iguales. Algunas compras son grandes, otras pequeñas. Algunos son complejos, mientras que la mayoría son de rutina. Algunas adquisiciones llevan alto riesgo, mientras que otros sólo tienen mínima o quizá no tiene riesgos. Algunos contratos requieren un gran compromiso a largo plazo tanto del comprador y el vendedor, mientras que otros productos básicos están disponibles de forma inmediata para su compra en el mercado abierto, incluyendo on-line o comercio electrónico.

Algunas adquisiciones requieren la supervisión de un equipo completo de especialistas multi-funcionales.

Categorías genéricas para Adquisiciones 1. Mayor (alto riesgo) adquisiciones complejas, se compra de algo que no existe, se sigue especificaciones de un proyecto singular. Se consideran proyectos críticos. 2. Menores (bajo riesgo) adquisiciones complejas, representa a menudo grandes valores monetarios, pero existen los productos y se ajustarán a las especificaciones del vendedor. 3. Compras de bienes o servicios rutinarios 4. Acuerdos de equipos 5. Trabajo ínter divisional.

1. Mayor (alto riesgo) adquisiciones complejas Estas adquisiciones son los más difíciles de gestionar para cualquier proyecto. Representan un alto riesgo para el proyecto a nivel técnico, calidad, costos y cronograma. A menudo, exige la creación de algo nuevo por un vendedor, algo que no existe. Con el fin de ser gestionados

adecuadamente

estos

temas

requieren

ser

especificados exactamente y debe incluir una amplia declaración de trabajo. Generan

una

relación

importante

vendedora y la compradora.

entre

la

organización

1. Mayor (alto riesgo) adquisiciones complejas Algunos ejemplos de este tipo de adquisiciones serían los siguientes: ■ El diseño arquitectónico de un nuevo centro comercial. ■ La construcción de una nueva fábrica de producción. ■ La contratación externa de servicios de tecnología de la información. ■ La creación de un nuevo paquete de software. ■ El desarrollo de un nuevo equipo. ■ El desarrollo de un nuevo avión. ■ El desarrollo de un nuevo sistema de radar, o cualquier proyecto crítico de componentes.

2. Menores (bajo riesgo) adquisiciones complejas

Estas adquisiciones se refieren a elementos que previamente existen y se definen por las especificaciones

del

vendedor.

Ellos

están

comercialmente disponibles en el vendedor, ya sea en el inventario del vendedor o a veces son ensamblados después de una orden recibida.

2. Menores (bajo riesgo) adquisiciones complejas Algunos ejemplos de este tipo de adquisiciones serían los siguientes: ■ La compra de los automóviles, autobuses, transporte vehículos o tal vez los aviones. ■ La compra de un radar existente, o grandes generadores eléctricos. ■ La compra de un alto valor del software. ■ Compra de las computadoras existentes, y otros desarrollos, pero de alto valor de componentes.

3. Compras de bienes o servicios rutinarios Algunos ejemplos de este tipo de adquisiciones serían los siguientes: ■ Mano de obra, en la planta y supervisado por el proyecto. ■ Servicios adquiridos, o pruebas de carácter rutinario. ■ Materias primas: tuercas, pernos, sujetadores, chapa, pinturas, solventes ■ Lápices, papel, suministros de oficina. ■ Computadoras existentes, impresoras, escáneres, etc ■ Software comercial. ■ Subcontratación, pero los servicios de rutina, por ejemplo, cafetería, contabilidad, seguridad, etc

4. Acuerdo de equipos Estos son los proyectos que las adquisiciones se realizan en estricta conformidad con un primer contrato legal en las empresas normalmente llamado acuerdo de equipos o alianzas o convenios (teaming agreement or alliance or arrangement) En este sentido, los ejecutivos de una empresa y otra empresa (o empresas) están de acuerdo para combinar sus activos, instalaciones, las personas, los riesgos compartidos, etc, e ir después de un nuevo segmento de trabajo, normalmente en forma de algún nuevo proyecto.

4. Acuerdo de equipos Son algo análogo a "matrimonios arreglados" entre las familias en algunas sociedades antiguas. empresas)

Los

padres

toman

una

(ejecutivos decisión

y

de sus

respectivos hijos (proyectos) no tienen voz en el asunto. El papel de los niños (proyectos) es hacer que la relación tenga éxito.

4. Acuerdo de equipos

5. Trabajo Interdivisional.

El

trabajo

Interdivisional

son

las

adquisiciones

realizadas dentro de una única empresa de una unidad funcional (el proyecto) con otra unidad operativa. Estas adquisiciones a veces dan el resultado de tener una capacidad singular dentro de la empresa, lo que aumentará el resultados de un proyecto.

5. Trabajo Interdivisional.

Algunos ejemplos de este tipo de adquisiciones serían los siguientes: ■ El desarrollo de nuevos componente o producto. ■ La fabricación de piezas. ■ La adquisición de piezas para el proyecto. ■ Diseño y servicios de pruebas. ■ Comprar mano de obra.

5. Trabajo Interdivisional.

Relación de las Adquisiciones con otras áreas de conocimiento de Gestión de Proyectos 1.

Relación con la gestión de Alcance.

2.

Relación con la gestión del Tiempo

3.

Relación con la gestión de Costos

4.

Relación con la gestión de Riesgos

5.

Relación con la gestión de Comunicaciones

6.

Relación con la gestión de la Calidad.

7.

Relación con la gestión de Integración

CAPITULO 3 - SESIÓN 1: Las Negociaciones, Las Adquisiciones y su relación con otras Áreas de Conocimiento

164

Agenda 1.

Integración con la gestión de Alcance.

2.

Integración con la gestión del Tiempo

3.

Integración con la gestión de Costos

4.

Integración con la gestión de Riesgos

5.

Integración con la gestión de Comunicaciones

6.

Integración con la gestión de la Calidad.

7.

Integración con la gestión de Integración

165

GRUPOS DE PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS

Áreas de Conocimiento

Integración con la gestión de Alcance

Grupo del Proceso de Iniciación

4. Gestión de la Integración del Proyecto

4.1 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto

Grupo del Proceso de Planificación

4.2 Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto

Grupo del Proceso de Ejecución

4.3 Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto

Grupo del Proceso de Seguimiento y Control

4.4 Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto 4.5 Realizar el Control Integrado de Cambios 5.4 Validar el Alcance 5.5 Controlar el Alcance

5. Gestión del Alcance del Proyecto

5.1 Planificar el Alcance del Proyecto 5.2 Recopilar Requisitos 5.2 Definir el Alcance. 5.3 Crear la EDT.

6.7 Controlar el Cronograma

6. Gestión del Tiempo del Proyecto

6.1 Planificar la Gestión del Cronograma 6.2 Definir las Actividades 6.3 Secuenciar las Actividades 6.4 Estimar los Recursos de las Actividades 6.5 Estimar la Duración de las Actividades 6.6 Desarrollar el Cronograma

7. Gestión de los Costos del Proyecto

7.1 Planificar la Gestión de Costos 7.2Estimar los Costos 7.3 Determinar el Presupuesto

8. Gestión de la Calidad del Proyecto

8.1 Planificar la Gestión de la Calidad

8.2 Realizar el Aseguramiento de Calidad

9. Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto

9.1 Planificar la Gestión de e Recursos Humanos

9.2 Adquirir el Equipo del Proyecto 9.3 Desarrollar el Equipo del Proyecto 9.4 Gestionar el Equipo del Proyecto

10. Gestión de las Comunicaciones del Proyecto

10.1 Planificar la Gestión de las Comunicaciones

11. Gestión de los Riesgos del Proyecto

11.1 Planificar la Gestión de Riesgos 11.2 Identificar los Riesgos 11.3 Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos 11.4 Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos 11.5 Planificar la Respuesta a los Riesgos

12. Gestión de las Adquisiciones del Proyecto

12.1 Planificar la Gestión de las Adquisiciones

13. Gestión de los Interesados del Proyecto

•13.1 Identificar a los interesados

13.2 Planificar la Gestión de los interesados

Grupo del Proceso de Cierre

4.6 Cerrar el Proyecto o Fase.

7.4 Controlar los Costos

10.2.Gestionar las Comunicaciones

8.3 Controlar la Calidad

10.5 Controlar las comunicaciones

11.6 Monitorear y Controlar los Riesgos

12.2 Efectuar las Adquisiciones

12.3 Administrar las Adquisiciones

13.3 Gestionar el compromiso de los interesados

13.4 Controlar el compromiso de los interesados

12.4 Cerrar las Adquisiciones

La Gerencia y los requerimientos  Buenos requerimientos - definen el trabajo que debe hacerse o las características del producto que se quiere comprar, desarrollar, construir o modificar – son esenciales para mejorar la productividad.  Buen Gerente + pobres requerimientos = sobre presupuesto, atraso y/o insatisfacción del producto.  Falta de compromiso de la gerencia suele ser el principal impedimento de tener buenos requerimientos.  Toma tiempo análisis del problema y escribir buenos requerimientos.  Antes ingenieros requerimientos.

167

y analistas, ahora gerentes

involucrados en

Palabras Inverificables Flexible Fácil Ad hoc Suficientes Adecuados Fácil de utilizar amigable Claramente Si se requiere Apropiado No limitado por 168

rápido portátiles ligeros pequeños grandes rápidamente utilizable cuando se requiera palabras "-mente" Optimiza etc

¿Por qué Verificar durante la definición del Requerimiento? Palabras de Requirimientos Inverificables Palabras Posibles Substitutos

flexible

Facil or userfriendly

comodo ad hoc Seguro

169

*                 Añadir un umbral de quiebre *                 Características que cubrirán cambios anticipados a conceptos operacionales. *                 Un número máximo de pasos para realizar *                 Una referencia estandard de educación *                 Una lista de características encontrados en productos similares *                 Menus or prompts para guiar al usuario *                 Precisa definicion de comodo por conceptos operacionales *                 Lista de características que cubrirán los usos anticipados con conceptos operacionales. *                Lista de características que dañarían al operador anticipado con conceptos operacionales. *                 Referencia a estándar de seguridad

Visión Compartida - El Alcance de Proyecto Alcance del proyecto en la industria Aeroespacial Item del Alcance Ejemplo Hacer frente a la amenaza militar soviética. Necesidad Meta

Demostrar la superioridad tecnológica americana.

Objetivo Misión o caso de negocio

Hacer un decisivo paso en la conquista del espacio. Transporte un hombre a la luna y retornar en condiciones de seguridad.

Concepto operacion Lanzamiento tripulado, aterrizage lunar, y el regreso en cohete de varias fase desden la trayectoria de la luna. Tripulación regresará despés de alunizar. Tripulación aterrizará en el océano al regreso. Supuestos Restricciones Autoridad y Respon

170

Todas las necesidades de tecnología son alcanzables. En la presente década. Usar componentes americanos La NASA tiene la responsabilidad de llevar a cabo la misión

Crear EDT 

EDT (Estructura de Desglose del Trabajo) es la traducción al español de WBS (Work Breakdown Structure)



Es el proceso de subdividir los entregables del proyecto y trabajo del proyecto en componentes más pequeños y manejables La EDT es una descomposición jerárquica del trabajo a ser ejecutado por el equipo de proyecto para alcanzar los objetivos del proyecto y crear los entregables requeridos Con cada nivel descendente de la EDT se obtiene una definición más detallada del trabajo del proyecto La EDT organiza y defina el alcance total del proyecto “Si el trabajo no está en el EDT, no debe hacerse”.



  

171

Crear el EDT Entradas 1.Plan de Gestión del Alcance. 2.Enunciado del Alcance del Proyecto. 3.Documentación de Requisitos. 4.Factores Ambientales de la Organización. 5.Activos de los procesos de la Organización

172

Técnicas-Herramientas

Salidas

1.Descomposición.

1.Línea Base del alcance.

2.Juicio de Expertos.

2.Actualizaciones a los Documentos del Proyecto.

Plan de Trabajo





Planificación y Organización • Elaboración de formato para el levantamiento de procesos, subprocesos y áreas de oportunidad. • Identificación de Stakeholders Adicionales. • Cronograma de Entrevistas y Lista de Preguntas.



Desarrollo de Entrevistas • Revisión de documentación • Relevamiento de situación actual de procesos • Participantes • Sistema de Soporte • Mecanismos de Gestión • Indicadores • Necesidades de Mejora



Elaboración de RFP • Cierre de la definición de alcance • Especificación Funcional (Requerimientos) • RFP

173

Definición de Modelo Operativo de Proceso •Elaboración del Modelo Operativo: • desde la generación de la necesidad • hasta el pago al proveedor •Interrelación entre los procesos

 Tabulación de Información • Preparación de Matriz de Requerimiento • Procesos, Sub. Procesos y Actividades • Mejoras requeridas • Razón de cambio • Interfaces

 Análisis de Información • Definición preliminar de alcance del ERP. • Revisión de procesos con usuarios (actual y propuesto). • Consolidación necesidades de mejoras • Definición de hallazgos adicionales

Modelo de Procesos Tareas Realizadas Flujos Actuales y Propuestos

Matriz de Requerimientos y Propuesta

FLUJO DE ADQUISICIONES DE BIENES Y SERVICIOS EN PROYECTOS Y ACTIVO FIJO

Proceso

N° Sub Proce so

Sub Proceso

N° Activ

Actividades actuales

Quien

Area responsab le

Recurso utilizado

Observaciones

* Compras de Material Promocional y Publicitario para campañas

Necesidad

Usuario No

Areas Tecnicas

Descripción

Valida

Si

Define Receta y Solicita RIG

Negocia ?

Compras

Si

No

Contrato ?

Si

No

Tarifario ?

Si

* Productos Comerciale s

* Compras de Economato Utiles de Oficina, Papeleria, Bips a nivel nacional

Gestión de Compras

* Todas las áreas del banco Tiendas a Nivel Nacional

* Compras de Equipos de Computo, Comunicaciones, Seguridad, Obras y Otros

Genera RIG

* Compras x Comparativo y según requerimiento

Gestión de Compras

Email Excel Sistema Spring

* Catalogo Estandarizado Precios Negociados Proveedores Aliados Raciones x C.Costo * Compras x Contratos y según Requerimiento Aprobación por RIG

* Areas Tecnicas

* File de Proveedores y Contratos

No * Selección y Evaluación de Proveedore

Cotiza con Proveedor

Proveedor

1

Modelo de Proceso

Evaluación

Servicios

Compras Directas

Usuario Interno

Usuario Interno según centro de costo

2.2.1 Gestión de Proveedores

Planeamiento

Proceso de Abastecimiento Bienes y Servicios

Usuario solicita vía email su pedido adjuntando receta

2.2 Gestión de Compras 1

Contar con una única base de datos de proveedores que incluya lo siguiente: 1.1 Numero de File de Proveedor 1.2 Numero de Identificación (RUC) 1.3 Forma de Pago 1.4 Numero de Cuenta Bancaria 1.5 Tipo de Servicio o Rubro 1.6 Aspectos Legales y Tributarios del País

2

La nueva solución debe permitir digitalizar el file del proveedor

3

Debe tener indicadores de evaluación de desempeño de los proveedores en el proceso de atención, Proceso Post venta y adjuntar informes de inspección a planta y consolidar la ficha técnica de los proveedores

Gestión de Contratos Planeamiento Demanda Bienes

1

Proyectos AF / Gasto Compras x Proyectos

Email

SI / NO

Mantenimiento de Maestros

Selección

Solicitud de Requerimientos

Usuario debe indicar su receta de manera detalla para que procese el requerimientos

Matriz de Requerimientos RFP

Gestión de Calidad

Gestión de Proveedores

Compras Marketing y T/C

Innovación

2.2.2 Gestión de Contratos (bienes y servicios) 1 2 3

Contar con una solución que permita gestionar solicitudes para elaboración de contratos La Solicitud debe gestionarse directamente a la persona encargada del rubro Debe permitir adjuntar las propuestas, cuadros comparativo e informes de concursos como sustentos.

RESPUESTA / EXPLICACION

ANEX O

Modelo de Procesos

175

EDT del Ciclo de Vida y de Gestión

Estructura detallada de Trabajo (EDT) - Plantilla 176

EDT Funcional

177

EDT Funcional

178

Alcance Requerimientos

179

Alcance Requerimientos

180

Diccionario EDT

182

Diagrama de Contexto

ENTRADAS    

Definición del Proyecto Lista de Proveedores Pedido Tipificado Proveedor sugerido por usuario

183

SALIDAS GPROV00100



Selección de Proveedores



Propuesta ganadora o declaratoria de desierta RFP

Gestión del Tiempo del Proyecto GRUPOS DE PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS Áreas de Conocimiento Grupo del Proceso de Iniciación

4. Gestión de la Integración del Proyecto

4.1 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto

Grupo del Proceso de Planificación

4.2 Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto

Grupo del Proceso de Ejecución

4.3 Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto

5.1 Planificar el Alcance del Proyecto 5.2 Recopilar Requisitos 5.2 Definir el Alcance. 5.3 Crear la EDT.

6. Gestión del Tiempo del Proyecto

6.1 Planificar la Gestión del Cronograma 6.2 Definir las Actividades 6.3 Secuenciar las Actividades 6.4 Estimar los Recursos de las Actividades 6.5 Estimar la Duración de las Actividades 6.6 Desarrollar el Cronograma

7. Gestión de los Costos del Proyecto

7.1 Planificar la Gestión de Costos 7.2Estimar los Costos 7.3 Determinar el Presupuesto

8. Gestión de la Calidad del Proyecto

8.1 Planificar la Gestión de la Calidad

8.2 Realizar el Aseguramiento de Calidad

9. Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto

9.1 Planificar la Gestión de e Recursos Humanos

9.2 Adquirir el Equipo del Proyecto 9.3 Desarrollar el Equipo del Proyecto 9.4 Gestionar el Equipo del Proyecto

10. Gestión de las Comunicaciones del Proyecto

10.1 Planificar la Gestión de las Comunicaciones

11. Gestión de los Riesgos del Proyecto

11.1 Planificar la Gestión de Riesgos 11.2 Identificar los Riesgos 11.3 Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos 11.4 Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos 11.5 Planificar la Respuesta a los Riesgos

12. Gestión de las Adquisiciones del Proyecto

12.1 Planificar la Gestión de las Adquisiciones •13.1 Identificar a los interesados

13.2 Planificar la Gestión de los interesados

4.4 Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto 4.5 Realizar el Control Integrado de Cambios

Grupo del Proceso de Cierre 4.6 Cerrar el Proyecto o Fase.

5.4 Validar el Alcance 5.5 Controlar el Alcance

5. Gestión del Alcance del Proyecto

13. Gestión de los Interesados del Proyecto

Grupo del Proceso de Seguimiento y Control

6.7 Controlar el Cronograma

7.4 Controlar los Costos

10.2.Gestionar las Comunicaciones

8.3 Controlar la Calidad

10.5 Controlar las comunicaciones

11.6 Monitorear y Controlar los Riesgos

12.2 Efectuar las Adquisiciones

12.3 Administrar las Adquisiciones

13.3 Gestionar el compromiso de los interesados

13.4 Controlar el compromiso de los interesados

12.4 Cerrar las Adquisiciones

18

Desarrollar el cronograma del Proyecto El desarrollo del cronograma del proyecto, un proceso iterativo, determina las fechas de inicio y Fin planificadas para las actividades del proyecto. El desarrollo del cronograma exige que se revisen y se corrijan las estimaciones de duración y las estimaciones de los recursos para crear un cronograma del proyecto aprobado que pueda servir como línea base con respecto a la cual poder medir el avance

Desarrollar el cronograma del Proyecto Cronograma de Hitos

Cronograma Resumen

186

Gestión de los costos del Proyecto GRUPOS DE PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS Áreas de Conocimiento Grupo del Proceso de Iniciación

4. Gestión de la Integración del Proyecto

4.1 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto

Grupo del Proceso de Planificación

4.2 Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto

Grupo del Proceso de Ejecución

4.3 Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto

Grupo del Proceso de Seguimiento y Control 4.4 Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto 4.5 Realizar el Control Integrado de Cambios

5. Gestión del Alcance del Proyecto

5.1 Planificar el Alcance del Proyecto 5.2 Recopilar Requisitos 5.2 Definir el Alcance. 5.3 Crear la EDT.

5.4 Validar el Alcance 5.5 Controlar el Alcance

6.7 Controlar el Cronograma

6. Gestión del Tiempo del Proyecto

6.1 Planificar la Gestión del Cronograma 6.2 Definir las Actividades 6.3 Secuenciar las Actividades 6.4 Estimar los Recursos de las Actividades 6.5 Estimar la Duración de las Actividades 6.6 Desarrollar el Cronograma 7.1 Planificar la Gestión de Costos 7.2Estimar los Costos 7.3 Determinar el Presupuesto

7.4 Controlar los Costos

7. Gestión de los Costos del Proyecto 8. Gestión de la Calidad del Proyecto

8.1 Planificar la Gestión de la Calidad

8.2 Realizar el Aseguramiento de Calidad

9. Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto

9.1 Planificar la Gestión de e Recursos Humanos

9.2 Adquirir el Equipo del Proyecto 9.3 Desarrollar el Equipo del Proyecto 9.4 Gestionar el Equipo del Proyecto

10. Gestión de las Comunicaciones del Proyecto

10.1 Planificar la Gestión de las Comunicaciones

10.5 Controlar las comunicaciones

11.6 Monitorear y Controlar los Riesgos

11. Gestión de los Riesgos del Proyecto

11.1 Planificar la Gestión de Riesgos 11.2 Identificar los Riesgos 11.3 Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos 11.4 Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos 11.5 Planificar la Respuesta a los Riesgos

12. Gestión de las Adquisiciones del Proyecto

12.1 Planificar la Gestión de las Adquisiciones

13. Gestión de los Interesados del Proyecto

Grupo del Proceso de Cierre

4.6 Cerrar el Proyecto o Fase.

8.3 Controlar la Calidad

10.2.Gestionar las Comunicaciones

•13.1

Identificar a los interesados

13.2 Planificar la Gestión de los interesados

12.2 Efectuar las Adquisiciones

12.3 Administrar las Adquisiciones

13.3 Gestionar el compromiso de los interesados

13.4 Controlar el compromiso de los interesados

12.4 Cerrar las Adquisiciones

18

Gestión de los costos del Proyecto HOJA DE COSTOS Inversiones Rubro 1 Hardware .PC .Servidor .Impresora memorias 2 Software .Cosapi .Mant.1er año

Característica cpu,ram,hd cpu,ram,hd tipo 500m

c/u

Q

Gastos

Planificado

845,0

3

2.535,0

100,0

3

300,0

productos

31.567,3

3 Telecom .Equipos .Otros 4 Servicios .Programación .Adm Redes .Otros

Ejecutado

Saldo

Rubro 1 Hardware .Alquiler .Instalaciones .Accesorios

Característica

c/u

Q

2 Software .Alquiler .Mantenimiento .Royal

Planificado

1.500,0

3 Telecom .Alquiler .Accesorios 4 Servicios . Programacion . Redes

outsourcing outsourcing

2.000,0 2.000,0

3 2

6.000,0 4.000,0

5 Otros

7 SUB TOTAL (US$)

34.402,3

6 TOTAL DESEMBOLSOS (US$)

49.902,3

188

6 Reserva del Pyto.

4.000,0

7 SUB TOTAL (US$)

15.500,0

Ejecutado

Saldo

Gestión de los costos del Proyecto SUSTENTO ECONÓMICO FLUJO ECONOMICO DEL PROYECTO (Expresado en dólares)

Período en años Ingresos

0

1

3

2

0.00 37714.50

4

5

33254.02 33254.02 33254.02 33254.02

Ingresos adicionales Ahorro de costos

0

37,715

33,254

33,254

33,254

33,254

Por cobros de servicios de arrendatarios

0

15,000

15,000

15,000

15,000

Por recuperación de arbitrios

0

11,151

6,691

6,691

6,691

Por controles de multas

0

11,092

11,092

11,092

11,092

Intereses por pago de Rentas fuera de plazo

0

471

471

471

471

15,000 6,691 11,092 471

37,715

33,254

33,254

33,254

33,254

disminución de h/hombre en Control de Gastos (generación de comprobantes) disminución de h/hombre en Control de Gastos (generación de provisiones) disminución de h/hombre en Contabilidad (Asientos Contables - Cta. por cobrar)

Gastos Operativos (*) Inversión 49,902

Costo del Proyecto

Flujo de Caja

-49,902

VAN del Proyecto (A "X" años) Tiempo retorno inversión Tasa de descuento

189

53,265 dólares 1.80 años 20% tasa anual 1.53% tasa mensual

Gestión de los Riesgos del Proyecto GRUPOS DE PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS Áreas de Conocimiento Grupo del Proceso de Iniciación

4. Gestión de la Integración del Proyecto

4.1 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto

Grupo del Proceso de Planificación

4.2 Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto

Grupo del Proceso de Ejecución

4.3 Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto

Grupo del Proceso de Seguimiento y Control

4.4 Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto 4.5 Realizar el Control Integrado de Cambios

5. Gestión del Alcance del Proyecto

5.1 Planificar el Alcance del Proyecto 5.2 Recopilar Requisitos 5.2 Definir el Alcance. 5.3 Crear la EDT.

5.4 Validar el Alcance 5.5 Controlar el Alcance

6.7 Controlar el Cronograma

6. Gestión del Tiempo del Proyecto

6.1 Planificar la Gestión del Cronograma 6.2 Definir las Actividades 6.3 Secuenciar las Actividades 6.4 Estimar los Recursos de las Actividades 6.5 Estimar la Duración de las Actividades 6.6 Desarrollar el Cronograma

7. Gestión de los Costos del Proyecto

7.1 Planificar la Gestión de Costos 7.2Estimar los Costos 7.3 Determinar el Presupuesto

8. Gestión de la Calidad del Proyecto

8.1 Planificar la Gestión de la Calidad

8.2 Realizar el Aseguramiento de Calidad

9. Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto

9.1 Planificar la Gestión de e Recursos Humanos

9.2 Adquirir el Equipo del Proyecto 9.3 Desarrollar el Equipo del Proyecto 9.4 Gestionar el Equipo del Proyecto

10. Gestión de las Comunicaciones del Proyecto

10.1 Planificar la Gestión de las Comunicaciones

10.5 Controlar las comunicaciones

11.6 Monitorear y Controlar los Riesgos

11. Gestión de los Riesgos del Proyecto

11.1 Planificar la Gestión de Riesgos 11.2 Identificar los Riesgos 11.3 Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos 11.4 Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos 11.5 Planificar la Respuesta a los Riesgos

12. Gestión de las Adquisiciones del Proyecto

12.1 Planificar la Gestión de las Adquisiciones

Grupo del Proceso de Cierre

4.6 Cerrar el Proyecto o Fase.

7.4 Controlar los Costos

8.3 Controlar la Calidad

10.2.Gestionar las Comunicaciones

12.2 Efectuar las

12.3 Administrar las

12.4 Cerrar las

19

Identificar los Riesgos MATRIZ DE RIESGOS Descripción Costo Tiempo Alcance Impacto Probabilidad Tiempo de Score del Riesgo Materialización

Situación al : Status:

Abierto, Ocurrido, Eliminado, Cerrado, N/A

Impacto:

Alto(3), Medio (2), Bajo (1) Impacto = Costo + Tiempo + Alcance

Probabilidad:

Alta(3), Media (2), Baja (1)

Tiempo de Materialización:

Cercano (3), Medio (2), Lejano (1)

Score:

Impacto + Probabilidad + Tiempo

191

Estrategia de Respuesta al Riesgo

Dueño del Stat Riesgo us

Miércoles, 28 de Marzo de 2007

Identificar los Riesgos

192

Identificar los Riesgos

193

Tipo Entregable

Riesgo

Respuesta al Riesgo

Técnico / Requerimiento

Modificación o ampliación de requerimiento (por parte de Banco ) variando la información proporcionada durante la Elaboración del Proyecto.

Planificar reuniones con los usuarios de Banco durante las fases de Concepción y Elaboración de la Ingeniería del Proyecto a fin de detallar en las etapas iniciales los requerimientos exactos del proyecto sin modificar el alcance establecido.

Técnico / Tecnología

Que el HW y/o SW no sean los adecuados para el desarrollo del proyecto

Proporcionar (por parte de Banco) las características exactas en Hw y Sw de los equipos del entorno de desarrollo, pruebas y producción a fin de que Proveedor simule un entorno similar y lo utilice durante la Ingeniería del proyecto.

Técnico / Interfases

Interfaces y procedimientos de BD y de sistema incompatibles con el requerimiento

Desarrollar prototipos durante las fases de Concepción y Construcción de la Ingeniería del proyecto, de tal forma que éstos sean validados por los usuarios.

Identificar los Riesgos Organización / Prioridades

Repriorización de actividades por retrazo de entregables

Desarrollar informes del estado proyecto de manera semanal y mensual. Sostener reuniones semanales y mensuales a fin de exponer el estado del proyecto a todos los interesados del mismo.

Organización / Recursos

Que el personal técnico o usuario de Banco no realicen adecuada y oportunamente las actividades asignadas a ellos (por ejemplo: Demora en el pase al entorno de pruebas, Demora en las pruebas funcionales o cualquier otro requerimiento del mismo tipo).

Desarrollar y comunicar a los interesados del mismo el cronograma del proyecto y sus actualizaciones de tal forma que todos los interesados sepan las fechas de desarrollo de sus actividades.

Gestión del proyecto/ Control

Que personal de Proveedor desarrollo del proyecto

Gestión Estimación

del

proyecto/

194

demore en el

Que se realicen estimaciones demasiado optimistas respecto al tiempo del desarrollo que luego se reflejen en demoras en el desarrollo.

Desarrollar y comunicar a los interesados del mismo el cronograma del proyecto y sus actualizaciones de tal forma que todos los interesados sepan las fechas de desarrollo de sus actividades. Desarrollar informes del estado proyecto de manera semanal y mensual. Sostener reuniones semanales y mensuales a fin de exponer el estado del proyecto a todos los interesados del mismo.

Gestión de las Comunicaciones

GRUPOS DE PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS Áreas de Conocimiento

4. Gestión de la Integración del Proyecto

Grupo del Proceso de Iniciación

Grupo del Proceso de Planificación

Grupo del Proceso de Ejecución

Grupo del Proceso de Seguimiento y Control

Grupo del Proceso de Cierre

4.1 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto

4.2 Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto

4.3 Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto

4.4 Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto 4.5 Realizar el Control Integrado de Cambios

4.6 Cerrar el Proyecto o Fase.

5. Gestión del Alcance del Proyecto

5.1 Planificar el Alcance del Proyecto 5.2 Recopilar Requisitos 5.2 Definir el Alcance. 5.3 Crear la EDT.

6. Gestión del Tiempo del Proyecto

6.1 Planificar la Gestión del Cronograma 6.2 Definir las Actividades 6.3 Secuenciar las Actividades 6.4 Estimar los Recursos de las Actividades 6.5 Estimar la Duración de las Actividades 6.6 Desarrollar el Cronograma

7. Gestión de los Costos del Proyecto

7.1 Planificar la Gestión de Costos 7.2Estimar los Costos 7.3 Determinar el Presupuesto

8. Gestión de la Calidad del Proyecto

8.1 Planificar la Gestión de la Calidad

9. Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto

9.1 Planificar la Gestión de e Recursos Humanos

10. Gestión de las Comunicaciones del Proyecto

10.1 Planificar la Gestión de las Comunicaciones

11. Gestión de los Riesgos del Proyecto

11.1 Planificar la Gestión de Riesgos 11.2 Identificar los Riesgos 11.3 Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos 11.4 Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos 11.5 Planificar la Respuesta a los Riesgos

12. Gestión de las Adquisiciones del Proyecto

12.1 Planificar la Gestión de las Adquisiciones

13. Gestión de los Interesados del Proyecto

•13.1

Identificar a los interesados

13.2 Planificar la Gestión de los interesados

5.4 Validar el Alcance 5.5 Controlar el Alcance

6.7 Controlar el Cronograma

7.4 Controlar los Costos

8.2 Realizar el Aseguramiento de Calidad

8.3 Controlar la Calidad

9.2 Adquirir el Equipo del Proyecto 9.3 Desarrollar el Equipo del Proyecto 9.4 Gestionar el Equipo del Proyecto 10.2.Gestionar las Comunicaciones

10.5 Controlar las comunicaciones

11.6 Monitorear y Controlar los Riesgos

12.2 Efectuar las Adquisiciones

12.3 Administrar las Adquisiciones

13.3 Gestionar el compromiso de los interesados

13.4 Controlar el compromiso de los interesados

12.4 Cerrar las Adquisiciones

19 5

Integración con la gestión de las Comunicaciones MATRIZ DE COMUNICACIONES NOMBRE DEL PROYECTO: REUNIONES Reunión Reunión de Coordinación con el Equipo de Proyecto (acta) Reunión de Coordinación con el Comité de Proyecto (Acta) Reunión de Coordinación con el Comité de Ejecutivo (Acta) Reunión de Coordinación con Proveedores

Administracion Inmobiliaria

Frecuencia Participantes

Objetivo general

A cargo de:

Semanal

Equipo del Proyecto

Comunicar y obtener información relativa al proyecto

Gerente Proyecto

Variable

Comité del Proyecto

Variable Semanal

Reunión de Revisión de avance mensual con Mensual el Comité de Ejecutivo (Acta) INFORMES Documento FO2409 - Plan de Gestión de Proyectos

Frecuencia Enviado a: Inicio/Planific Comité de Proyecto ación Interbank

FO2409 - Informe de Aseguramiento de la Calidad Ejecución

Variable

Informe de Avance Semanal

Semanal

Informe Semanal del Proveedor

Semanal

Informe de Avance Mensual

Mensual

Informe Diario de pruebas

196

Comité Ejecutivo del Proyecto Proveedor/Gerente Proyecto Comité Ejecutivo del Proyecto

Diario

Gerente de Proyecto

Comité de Proyecto Interbank Proveedor/Gerente Proyecto Comité Ejecutivo del Proyecto Comité de Proyecto Interbank

informar, tomar acuerdos y dar seguimiento a los acuerdos informar, tomar acuerdos y dar seguimiento a los acuerdos informar, tomar acuerdos y dar seguimiento a los acuerdos con el proveedor informar, tomar acuerdos y dar seguimiento a los acuerdos

Objetivo general

Gerente Proyecto Gerente Proyecto Gerente Proyecto Gerente Proyecto

A cargo de: Gerente del Informar sobre el Plan del proyecto Proyecto Corregir no conformidades y apoyar a los proyectos en Aseguramiento de seguir los procesos, procedimientos y formularios la Calidad Gerente del Informar sobre el Avance semanal del proyecto Proyecto Informar sobre el Avance semanal del proyecto de parte Gerente del del proveedor Proyecto Gerente del Informar sobre el Avance semanal del proyecto Proyecto Informar sobre el Avance diario de las pruebas del Gerente del proyecto Proyecto

Integración con la gestión de la Calidad GRUPOS DE PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS Áreas de Conocimiento Grupo del Proceso de Iniciación

4. Gestión de la Integración del Proyecto

4.1 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto

Grupo del Proceso de Planificación

4.2 Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto

Grupo del Proceso de Ejecución

4.3 Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto

Grupo del Proceso de Seguimiento y Control 4.4 Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto 4.5 Realizar el Control Integrado de Cambios

5. Gestión del Alcance del Proyecto

5.1 Planificar el Alcance del Proyecto 5.2 Recopilar Requisitos 5.2 Definir el Alcance. 5.3 Crear la EDT.

5.4 Validar el Alcance 5.5 Controlar el Alcance

6.7 Controlar el Cronograma

6. Gestión del Tiempo del Proyecto

6.1 Planificar la Gestión del Cronograma 6.2 Definir las Actividades 6.3 Secuenciar las Actividades 6.4 Estimar los Recursos de las Actividades 6.5 Estimar la Duración de las Actividades 6.6 Desarrollar el Cronograma 7.1 Planificar la Gestión de Costos 7.2Estimar los Costos 7.3 Determinar el Presupuesto

7.4 Controlar los Costos

7. Gestión de los Costos del Proyecto

8. Gestión de la Calidad del Proyecto

8.1 Planificar la Gestión de la Calidad

8.2 Realizar el Aseguramiento de Calidad

9. Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto

9.1 Planificar la Gestión de e Recursos Humanos

9.2 Adquirir el Equipo del Proyecto 9.3 Desarrollar el Equipo del Proyecto 9.4 Gestionar el Equipo del Proyecto

10. Gestión de las Comunicaciones del Proyecto

10.1 Planificar la Gestión de las Comunicaciones

11. Gestión de los Riesgos del Proyecto

11.1 Planificar la Gestión de Riesgos 11.2 Identificar los Riesgos 11.3 Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos 11.4 Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos 11.5 Planificar la Respuesta a los Riesgos

12. Gestión de las Adquisiciones del Proyecto

12.1 Planificar la Gestión de las Adquisiciones

Grupo del Proceso de Cierre 4.6 Cerrar el Proyecto o Fase.

8.3 Controlar la Calidad

10.2.Gestionar las Comunicaciones 10.5 Controlar las comunicaciones

11.6 Monitorear y Controlar los Riesgos

13. Gestión de los Interesados del Proyecto

•13.1

Identificar a los interesados

13.2 Planificar la Gestión de los interesados

12.2 Efectuar las Adquisiciones

12.3 Administrar las Adquisiciones

13.3 Gestionar el compromiso de los interesados

13.4 Controlar el compromiso de los interesados

12.4 Cerrar las Adquisiciones

19

Realizar el Aseguramiento de la Calidad Aseguramiento de calidad (QA) es la aplicación de actividades planificadas y sistemáticas relativas a la calidad, para asegurar que el proyecto emplee todos los procesos necesarios para cumplir con los requisitos.

Control Integrado de Cambios GRUPOS DE PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS Áreas de Conocimiento Grupo del Proceso de Iniciación

4. Gestión de la Integración del Proyecto

4.1 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto

Grupo del Proceso de Planificación

4.2 Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto

Grupo del Proceso de Ejecución

4.3 Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto

Grupo del Proceso de Seguimiento y Control 4.4 Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto 4.5 Realizar el Control Integrado de Cambios

5. Gestión del Alcance del Proyecto

5.1 Planificar el Alcance del Proyecto 5.2 Recopilar Requisitos 5.2 Definir el Alcance. 5.3 Crear la EDT.

5.4 Validar el Alcance 5.5 Controlar el Alcance

6.7 Controlar el Cronograma

6. Gestión del Tiempo del Proyecto

6.1 Planificar la Gestión del Cronograma 6.2 Definir las Actividades 6.3 Secuenciar las Actividades 6.4 Estimar los Recursos de las Actividades 6.5 Estimar la Duración de las Actividades 6.6 Desarrollar el Cronograma

7. Gestión de los Costos del Proyecto

7.1 Planificar la Gestión de Costos 7.2Estimar los Costos 7.3 Determinar el Presupuesto

8. Gestión de la Calidad del Proyecto

8.1 Planificar la Gestión de la Calidad

8.2 Realizar el Aseguramiento de Calidad

9. Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto

9.1 Planificar la Gestión de e Recursos Humanos

9.2 Adquirir el Equipo del Proyecto 9.3 Desarrollar el Equipo del Proyecto 9.4 Gestionar el Equipo del Proyecto

10. Gestión de las Comunicaciones del Proyecto

10.1 Planificar la Gestión de las Comunicaciones

10.5 Controlar las comunicaciones

11.6 Monitorear y Controlar los Riesgos

11. Gestión de los Riesgos del Proyecto

11.1 Planificar la Gestión de Riesgos 11.2 Identificar los Riesgos 11.3 Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos 11.4 Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos 11.5 Planificar la Respuesta a los Riesgos

12. Gestión de las Adquisiciones del Proyecto

12.1 Planificar la Gestión de las Adquisiciones

13. Gestión de los Interesados del Proyecto

Grupo del Proceso de Cierre

4.6 Cerrar el Proyecto o Fase.

7.4 Controlar los Costos

8.3 Controlar la Calidad

10.2.Gestionar las Comunicaciones

•13.1 Identificar a los interesados

13.2 Planificar la Gestión de los interesados

12.2 Efectuar las Adquisiciones

12.3 Administrar las Adquisiciones

13.3 Gestionar el compromiso de los interesados

13.4 Controlar el compromiso de los interesados

12.4 Cerrar las Adquisiciones

19 9

Control Integrado de Cambios

200

Control Integrado de Cambios

201

202

Control Integrado de Cambios

CAPITULO 3 - SESIÓN 2: Negociación de los Contratos

Gestión de las Adquisiciones del Proyecto GRUPOS DE PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS Áreas de Conocimiento

4. Gestión de la Integración del Proyecto

Grupo del Proceso de Iniciación 4.1 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto

Grupo del Proceso de Planificación

4.2 Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto

Grupo del Proceso de Ejecución

4.3 Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto

Grupo del Proceso de Seguimiento y Control 4.4 Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto 4.5 Realizar el Control Integrado de Cambios

5. Gestión del Alcance del Proyecto

5.1 Planificar el Alcance del Proyecto 5.2 Recopilar Requisitos 5.2 Definir el Alcance. 5.3 Crear la EDT.

5.4 Validar el Alcance 5.5 Controlar el Alcance

6.7 Controlar el Cronograma

6. Gestión del Tiempo del Proyecto

6.1 Planificar la Gestión del Cronograma 6.2 Definir las Actividades 6.3 Secuenciar las Actividades 6.4 Estimar los Recursos de las Actividades 6.5 Estimar la Duración de las Actividades 6.6 Desarrollar el Cronograma 7.1 Planificar la Gestión de Costos 7.2Estimar los Costos 7.3 Determinar el Presupuesto

7.4 Controlar los Costos

7. Gestión de los Costos del Proyecto

8. Gestión de la Calidad del Proyecto

8.1 Planificar la Gestión de la Calidad

8.2 Realizar el Aseguramiento de Calidad

9. Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto

9.1 Planificar la Gestión de e Recursos Humanos

9.2 Adquirir el Equipo del Proyecto 9.3 Desarrollar el Equipo del Proyecto 9.4 Gestionar el Equipo del Proyecto

10. Gestión de las Comunicaciones del Proyecto

10.1 Planificar la Gestión de las Comunicaciones

11. Gestión de los Riesgos del Proyecto

11.1 Planificar la Gestión de Riesgos 11.2 Identificar los Riesgos 11.3 Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos 11.4 Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos 11.5 Planificar la Respuesta a los Riesgos

12. Gestión de las Adquisiciones del Proyecto

12.1 Planificar la Gestión de las Adquisiciones

13. Gestión de los Interesados del Proyecto

•13.1

Identificar a los interesados

13.2 Planificar la Gestión de los interesados

Grupo del Proceso de Cierre

4.6 Cerrar el Proyecto o Fase.

8.3 Controlar la Calidad

10.2.Gestionar las Comunicaciones 10.5 Controlar las comunicaciones 11.6 Monitorear y Controlar los Riesgos

12.2 Efectuar las Adquisiciones

12.3 Administrar las Adquisiciones

13.3 Gestionar el compromiso de los interesados

13.4 Controlar el compromiso de los interesados

12.4 Cerrar las Adquisiciones

Procesos de la Gestión de las Adquisiciones del Proyecto 12.1. Planificar las Adquisiciones

12.2. Efectuar las Adquisiciones

12.3. Controlar las Adquisiciones

12.4. Cerrar las Adquisiciones

• Proceso de documentar las decisiones de adquisición, especificando la aproximación, e identificando potenciales vendedores

• Proceso de obtener respuestas de vendedores, seleccionando uno y firmando un contrato

• Proceso de administrar las relaciones de adquisición, Monitorizar el desempeño del contrato y hacer cambios y acciones necesarias

• Proceso de completar cada adquisición del proyecto

• 1. Análisis de hacer o comprar • 2. Juicio de expertos • 3. Investigación de Mercado. • 4. Reuniones

Salidas

• 1. Plan para la Dirección del Proyecto • 2. Documentación de requisitos • 3. Registro de riesgos • 4. Requisitos de recursos de la actividad • 5. Cronograma del proyecto • 6. Estimaciones de costes de actividades • 7. Registro de Interesados • 8. Factores ambientales de la empresa • 9. Activos de los procesos de la organización

Herramientas y Técnicas

Entradas

Planificar las Adquisiciones

• 1. Plan de gestión de las adquisiciones • 2. Enunciado del trabajo relativo a adquisiciones • 3. Documentos de la adquisición • 4.Criterios de selección de proveedores • 5. Decisiones de hacer o comprar • 6. Solicitudes de cambio • 7. Actualizaciones a los documentos del Proyecto.

Planificar la Compras y Adquisiciones El proceso de planificación de la adquisición de alcance de un proyecto fuera de la organización, es lo más crítico de todo el trabajo realizado en de gestión de las adquisiciones. Si no se realiza adecuadamente el proyecto probablemente sufrirá las consecuencias en la duración del proyecto

Definir el Alcance del Proyecto En la gestión de los proyectos no hay probablemente nada más crítico para el éxito de un proyecto que comenzar con una definición adecuada del alcance del trabajo y, a continuación, obtener la aceptación formal de esta documentación por parte del cliente. (antes que el proyecto empiece)

Definir el Alcance del Proyecto La compra se realiza en virtud de relaciones jurídicas, denominado contratos. Tales acuerdos deben llevarse a cabo con gran cuidado, es necesario definirlo con precisión, porque todo cambios en dirección tendrá un precio. Es recomendable apoyarse en gráficos del alcance como las estructuras de desglose de trabajo (EDT-WBS).

Definir el Alcance del Proyecto

Definir el Alcance del Proyecto a ser “adquirido” La compra se documenta mediante acuerdos, siendo el de mayor uso el denominado contrato. Tales acuerdos deben llevarse a cabo con gran cuidado, es necesario definirlos con precisión, porque implica Alcance de nuestro proyecto, dinero y compromiso jurídico. Es recomendable apoyarse en los documentos de Alcance que se estimen necesarios, (tales como las estructuras de desglose de trabajo (EDT-WBS)).

¿Quién hará el trabajo?: El análisis Hacer o comprar Las empresas hacen una autoevaluación para identificar sus "competencias básicas". La pregunta principal a hacerse es: ¿por qué estamos en este sector de negocio? ¿Cuáles son los principales ingredientes que nos pusieron donde estamos hoy? A

menudo,

esas

mismas

empresas

luego

deciden

estratégicamente concentrarse únicamente en sus puntos fuertes, con las actividades que ponen el negocio en el primer lugar, y reasignan a todo lo demás. (Outsourcing)

¿Quién hará el trabajo? El análisis Hacer o comprar Algunas decisiones del tipo “Hay que hacerlo” son fáciles

de

tomar;

por

ser

propietarios

de

tecnología confidencial o contar con personal disponible o mejor control. Decisiones del tipo “Hay que comprar” se dan sobre todo por no tener capacidad y/o por temas de Costos

¿Quién hará el trabajo?: El análisis Hacer o comprar

Identificar y clasificar las compras

Seleccionar el tipo de contrato apropiado

Existen dos grandes categorías: contrato de precio fijo y de contratos de costo reembolsable. La selección del tipo de contrato y precio es una negociación que resultará en un razonable riesgo y en proveer al proveedor de un incentivo para un buen desempeño eficiente y económico .

Precio Fijo El tipo de contrato mayormente elegido es el de precio fijo (FFP–Firm fixed price). Lo cual es conveniente si: 1.- Sabes exactamente que comprar 2.- Puedes describirlo de un modo preciso. 3.- No vas a cambiar tus requerimientos mas tarde. Existe el compromiso legal de completar el trabajo en tiempo,

costo,

contractualmente.

alcance

y

calidad

fijados

Reembolso de Costos Los contratos de reembolso de costos permite el pago de todos los costos incurridos. Normalmente se estable un costo total de fondos comprometidos que el contratado no debe exceder a menos de que sea autorizado por el oficial de contrataciones. Su compromiso legal es hacer el mejor esfuerzo pero no completar el alcance del trabajo. Normalmente el proveedor es obligado contractualmente a notificar al comprador de que se ha gastado un 70% o 80% de los fondos, para que el comprador decida si continua o termina el proyecto.

Reembolso de Costos Permite que el proyecto se adapte fácilmente a cambios de dirección. No requiere de una definición precisa del alcance. La desventaja es requiere de una supervisión constante controlados.

para

que

los

costos

estén

Tipos de Contrato

Comparativo de los tipos de Contrato Contratos de Costo Reembolsable

Contratos de Precio Fijo

 Todos los riesgos de costo son

 Todos los riesgos de costo

del proveedor.

son del comprador.

 Obligados a Terminar el trabajo

 Solo el mejor esfuerzo

 Altas ganancias ?

 Bajas ganancias ? (por bajo

 Poca comprador…

supervisión a

menos

existan pagos por avance

del que

riesgo)  Requiere

de

bastante

supervisión del comprador.

Contratos con Incentivos y Premios Incentivos de Costos. Toman la forma de una fórmula de ajuste de ganancia o honorarios en base a la gestión del costo. Incentivos de Desempeño. Toman la forma de una fórmula de ajuste de ganancia o honorarios relacionada con las características del producto. Premios. Permite el pago a un proveedor en base a criterio del comprador al cumplirse un objetivo general definido (Alcanzar todos los objetivos del cronograma)

Comparativo Incentivos vs Premios

Contratos con incentivos

Contratos Con Premios

 Medidos objetivamente

 Medidos Subjetivamente

 Con métricas específicas definidas

 Con criterio amplio

 Los incentivos pueden ser apelados

 No está sujeto a disputas

 = Como pago adelantado

 = Como pago propinas

Comparativo de los tipos de Contrato

Contratos de Precio Fijo

 Precio Fijo (FP)  Precio fijo con Incentivo (FPI)  Precio Fijo con Premio (FPAF)  Precio fijo con ajuste Económico (FP-EPA)  Precio fijo y Entrega/Cantidad Indefinida (FP-ID/IQ)

Contratos de Costo Reembolsable

 Costo mas Honorario Fijo (CPFF)  Costo mas Incentivos (CPIF)  Costo mas Premio (CPAF)  Costo Compartido (CS)  Costo mas porcentaje del costo

Criterios para definir tipo de contrato

1. La determinación debe ser por un comité multifuncional, por ejemplo, las adquisiciones, ingeniería, fabricación, los contratos, las finanzas, jurídicos, calidad, etc. 2. Equilibrar intereses de ambas partes - el proyecto y el vendedor -3. Cualquier tipo de contrato que no sea precio fijo debe justificarse por sus propios Méritos 4. Sin embargo, debe entenderse que incluso un contrato de precio fijo puede ser erróneo, siempre que haya incógnitas en la adquisición de tareas y la especificación, y por lo que es probable que incorpore "contingencias" en sus propuestas de contrato, con el fin de cubrir los riesgos desconocidos.

El plan de Gestión de Adquisición He mantenido el servicio de seis hombres honestos (Ellos me enseñaron todo lo que sabía);

Sus nombres son qué y el por qué y

cuándo y cómo y dónde y quien - Rudyard Kipling, Just So Stories for Little Children,1902 Los planes no valen nada, pero la planificación lo es todo. -

President Dwight D. Eisenhower, November17, 1957

Sin un plan adecuado. . . el éxito será una cuestión de suerte. -

Russell D. Archibald, 1992 (PMI)

La definición del Alcance: ¿Que se adquirirá? 1. Definir EDT y otros procedimientos de Gestión de Alcance ya señalados. 2. Definir que se hace y que se compra 3. Identificar adquisiciones

las

categorías

de

las

La definición de lo que se adquirirá

Cronograma: ¿Cuándo se realizará cada fase del proceso? Tema crítico: Cuando cada compra "debe" ser adjudicada para hacer viable el programa principal.

Cronograma: ¿Cuándo se realizará cada fase del proceso? Tema crítico: Cuando cada compra “puede" ser adjudicada… conseguir un trabajo sincronizado.

Cronograma: ¿Cuándo se realizará cada fase del proceso? Tiempos de Demora

Presupuestando: ¿Cuánto cuesta? • Analogía (de arriba hacia abajo, las estimaciones se basan en trabajos similares; juicio de los expertos) • Modelado paramétrico (componente de peso: pies cuadrados; líneas de código; función puntos) • Bottom-up (De abajo hacia arriba) (resumen de las estimaciones detalladas para los paquetes individuales) • Estimación con herramientas. (incorporando la experiencia histórica real) • Propuestas de proveedores confiables.

¿Quién se encargará de la adquisición? • El comprador o el gerente de compras (tiene la autoridad de adquisición) • El ingeniero o gerente técnico (escribe el proceso de especificación) • El director del proyecto (tiene más en juego) - Se recomienda acuerdos “pre-nupciales”

Planificar las Adquisiciones Como se mencionó anteriormente, el proceso Planificar las Compras y Adquisiciones identifica qué necesidades del proyecto pueden satisfacerse de mejor manera comprando o adquiriendo los productos, servicios o resultados fuera de la organización del proyecto, y qué necesidades del proyecto puede satisfacer el equipo del proyecto durante la ejecución del proyecto. Este proceso implica considerar si es conveniente adquirir, qué y cuánto adquirir, y cómo y cuándo hacerlo. Cuando el proyecto obtiene los productos, servicios y resultados necesarios para el rendimiento del proyecto fuera de la organización ejecutante, se realizan los procesos desde Planificar las Compras y Adquisiciones hasta Cierre del Contrato para cada artículo que se va a comprar o adquirir.

CAPITULO 3 - SESIÓN 3: Efectuar la Adquisición

Efectuar las Adquisiciones Efectuar las Adquisiciones, implica el proceso de solicitar Respuestas de Vendedores y El proceso Selección de proveedores hasta negociar el contrato

El proceso Solicitar Respuestas de Vendedores obtiene respuestas, tales como ofertas y propuestas, de potenciales vendedores, acerca de la forma en que puede cumplirse con los requisitos del proyecto. La mayor parte del esfuerzo real en este proceso es realizado por los vendedores potenciales, normalmente sin coste directo para el proyecto ni para el comprador.

Efectuar las Adquisiciones El proceso Selección de Vendedores recibe ofertas o propuestas y aplica criterios de evaluación, según corresponda, para seleccionar uno o más vendedores calificados y aceptables como tales. En el proceso de decisión de selección de vendedores se pueden evaluar muchos factores, a saber: El precio o coste puede ser el determinante principal para un artículo listo para vender, pero el menor precio propuesto puede no ser el menor coste si el vendedor se demuestra incapaz de entregar los productos, servicios o resultados a tiempo. Las propuestas a menudo son divididas en secciones técnicas (enfoque) y comerciales (precio), y cada una se evalúa por separado. A veces, se requieren secciones de gestión como parte de la propuesta, que también tienen que ser evaluadas. Pueden requerirse múltiples fuentes para productos, servicios y resultados críticos, para poder mitigar los riesgos que pueden estar asociados a temas tales como cronogramas de entrega y requisitos de calidad. Se tienen en cuenta el coste potencialmente superior asociado a esos múltiples vendedores, incluida toda pérdida de posibles descuentos por cantidad, y los temas de reemplazo y mantenimiento. Las herramientas y técnicas descritas aquí pueden usarse solas o en combinación para seleccionar vendedores. Por ejemplo, un sistema de ponderación puede ser usado para: Seleccionar un solo vendedor al que se le solicitará que firme un contrato estándar. Establecer una secuencia de negociación clasificando todas las propuestas por medio de puntuaciones de evaluación ponderadas asignadas a cada propuesta.

• 1. Conferencias de oferentes • 2. Técnicas de evaluación de las propuestas • 3. Estimaciones independientes • 4. Juicio de expertos • 5. Publicidad • 6. Técnicas Analíticas • 7. Negociación de adquisiciones

Salidas

• 1. Plan para la dirección del proyecto • 2. Documentos de la adquisición • 3. Criterios de selección de proveedores • 4. Propuestas de los vendedores • 5. Documentos del proyecto • 6. Decisiones de hacer o comprar • 7. Enunciados del trabajo relativo a las Adquisiciones. • 8. Activos de los procesos de la organización

Herramientas y Técnicas

Entradas

Efectuar las Adquisiciones

• 1. Vendedores seleccionados • 2. Acuerdos • 3. Calendarios de recursos • 4. Solicitudes de cambio • 5. Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto • 6. Actualizaciones a los documentos del proyecto

Contenido del RFP

•La carta, que servirá como la tabla de contenidos para el RFP, incluye una lista de todos los archivos adjuntos RFP, el orden de precedencia de los documentos, y la persona que representará el proyecto, por lo general el comprador. • La declaración de trabajo (SOW); • Todas las especificaciones técnicas y planos de apoyo en caso necesario; • Requisitos especiales como los requisitos de Fianzas, los nombres de los principales vendedor las personas y sus reseñas. • Requerimientos del Contrato

Contenido del RFP

• Costo y la declaración del tipo de contrato • Certificación de la propuesta, quién firmará por el vendedor, su título de organización • Calidad, gestión del riesgo. • Indicación de los métodos alternos propuestos por el proveedor • Requerimientos de la Propuesta: el tiempo debido, ubicación, número de copias, formato, la fecha de caducidad; • Un modelo de contrato que será completa en todos los aspectos salvo el nombre del vendedor, fecha, precio;

Evaluación de la propuesta de Proveedor

Condiciones mínimas para un Contrato 1. Un contrato es un acuerdo entre dos o más partes 2. Las partes deben tener capacidad legal para contratar, la capacidad mental y capacidad en tiempo 3. Las partes deben prometer hacer o no hacer, una cosa. 4. Debe haber una oferta comunicada de un lado 5. Debe haber una aceptación incondicional de la oferta de otro lado 6. Nota: Una modificación de una oferta, una aceptación parcial, constituyen un rechazo de la oferta original, y forma una nueva oferta. El proceso de formación de un contrato no se produce hasta que una oferta es dada y existe una aceptación incondicional de la mencionada oferta

Condiciones mínimas para un Contrato

7. Debe haber mutuo acuerdo por todas las partes, las partes deben ponerse de acuerdo sobre la misma cosa 8. El contrato, de hecho todos los contratos deben proporcionar algo de valor para una promesa, pero no necesariamente algo de igual valor 9. El contrato debe tener un propósito legal para un fin, propósito contratos ilegales son inaplicables 10. El acuerdo debe ser en una forma como lo exige la ley. Algunos contratos debe ser por escrito, por lo general, todas las transacciones inmobiliarias, períodos de tiempo excedan de cierta duración, las cantidades específicas en dólares, etc

Definición de contrato (PMI)

Un contrato es un acuerdo mutuamente vinculante que obliga al vendedor

proporcionar el producto

especificado y obliga al comprador a pagar por ello

Términos contractuales especiales 1. El tiempo es esencial 2. Liquidación de daños 3. Fuerza mayor 4. ¿Quien tiene autoridad para actuar en un contrato? 5. Terminación de contrato por conveniencia 6. Garantía 7. Derecho a inspección 8. Contracargos 9. Seguros 10. Pagos 11. Resolución de disputas

Procesos de Gestión de Compras Gestión de Calidad Mantenimiento de Maestros Gestión de Contratos

Gestión de Proveedores

Selección

Evaluación

Bienes

Servicios

Planeamiento Demanda Planeamiento

Proceso de Abastecimiento Bienes y Servicios Compras Directas

Proyectos AF / Gasto Compras x Proyectos

Pedidos Masivos (Consolidada) / Individuales Nacionales / Al Exterior Web de Pedidos – Ventanas de Carga

Innovación

Alcance de lo que se adquiere Dar soporte, optimizar y proveer información de gestión de los procesos asociados a la Gestión de Compras, Almacenes, Control de Inventarios, Pagos a proveedores, Activo Fijo, Mantenimiento y Servicios. Asimismo se brindará soporte a la formulación y control Presupuestal de gastos, inversiones y proyectos, asociados a los módulos a implementar. Restricción:

Contabilidad solo de los procesos definidos con interfase a FMS.



Requerimientos de Proveedor



Requerimientos Funcionales



Requerimientos Técnicos



Requerimientos de Implantación



Información de Costos

¿Qué debemos encontrar en las Respuestas de los Vendedores?  Requerimientos de Proveedor  Requerimientos Funcionales  Requerimientos Técnicos  Requerimientos de Implantación  Información de Costos

Requerimientos de Proveedor SI / NO

1. Requerimientos de Proveedor 1.1 Información de la Compañía 1

Nombre de la persona a contactar, teléfono y e-mail

2

Lugar de la casa matriz (ciudad, país)

3

Presencia de oficinas en Latinoamérica y servicios que ofrece (indicar lugares y servicios)

4

Presencia de oficina en Perú. Indicar teléfono, dirección y servicios que ofrece

5

Mencionar los socios estratégicos de negocio y de Tecnología en Perú

6

¿Cuál oficina de ventas será la encargada de la negociación? Cómo se manejará la Negociación?

7

Indicar número de empleados que están dedicados a prestarle soporte al producto de la solución propuesta

1.2 Información Financiera 1

Incluir estados financieros al cierre del último año

2

¿Cuál es el porcentaje destinado por la compañía para Investigación y Desarrollo?

1.3 Información General del Producto 1

Nombre de solución

2

Versión actual

3

Año en que la última versión fue introducida al mercado

4

Número de clientes "en producción" con versión actual

5

Existe compatibilidad entre el código personalizado implementado en Banco y las nuevas versiones del software? Explique

6

Proveer detalles de cualquier actualización programada para los próximos dos años, indicando la razón de la actualización, el estatus actual (Ej.. beta test) y fecha propuesta de lanzamiento

RESPUESTA / EXPLICACION

ANEXO

Requerimientos Funcionales y Técnicos Tecnología  Administración de Redes  Seguridad de la Información  Gerente de Proyecto  Gerente de Tecn. y Sistemas Usuarios  Líder del Proyecto  Usuario Solicitante  Otros

(Usuarios, RO, etc.)

Definición de Criterios de Selección del Proveedor (Ejemplo de Proveedor de SW) Definir Pesos Relativos:



Requerimientos funcionales



Información de Costos.



Requerimientos Técnicos



Requerimientos de Implantación



Requerimientos de Proveedor _____ 100%

Efectuar las Adquisiciones – Considerandos (1)

Efectuar las Adquisiciones – Considerandos (2)

Definición de Criterios de Selección del Proveedor (Ejemplo de Proveedor de SW) Evaluación de productos para el Proyecto AAA

BBB

Puntaje

Requerimientos funcionales Costos Requerimientos Técnicos Implantación Proveedor

30% 30% 10% 10% 20% 100%

45.00% 94.64% 85.00% 88.75% 75.00%

13.50% 28.39% 8.50% 8.88% 15.00% 74.27%

Puntaje 45.00% 100.00% 85.00% 75.00% 66.25%

13.50% 30.00% 8.50% 7.50% 13.25% 72.75%

Definición de Criterios de Selección del Proveedor (Ejemplo de Proveedor de SW) Requerimientos Funcionales - Puntajes

Contraloria

Administración

Funcion 1

2.1 Requerimientos Generales

2

2.2 Gestión de Compras

3

2.3 Gestión de Almacenes

4

2.4 Gestión de Control de Inventarios

5

2.5 Gestión de Proyectos (RIG)

6

2.6 Gestión de Presupuesto

7

2.7 Gestión de Facturas y contabilización

8

2.8 Proceso de Gestión de Pagos

9

2.9 Gestión de Procesos Contables

10

2.10 Información de Gestión

TOTALES:

Peso

100,0

Definición de Criterios de Selección del Proveedor (Ejemplo de Proveedor de SW)

Costos Peso 1

Rubro 5.1 Adquisición e Implantación de Licencias

2

5.2 Mantenimiento y Soporte de Licencias

2

5.3 Capacitación

3

5.4. Contratación

100

Definición de Criterios de Selección del Proveedor (Ejemplo de Proveedor de SW) Requerimientos Técnicos Funcion 1

3.1. Arquitectura simple y modular

2

3.2. Arquitectura de Ejecución

3

3.3. Arquitectura de Integración

4

3.4. Arquitectura de Seguridad

5

3.5. Desempeño, Capacidad y Confiabilidad

6

3.6. Operación y Administración

7

3.7. Arquitectura de Desarrollo

Peso

100

Definición de Criterios de Selección del Proveedor (Ejemplo de Proveedor de SW) Proveedor Funcion Peso 1

1.1 Información de la Compañía

0

2

1.2 Información Financiera

0

3

1.3 Información General del Producto

0

4

1.4 Calidad y Estándares

0

5

1.5 Clientes

0

6

1.6 Clientes de la Industria

0

7

0

8

1.7 Referencias más relevantes en Peru (Preferiblemente) ó América Latina (Industria Banca) 1.8 Lugar del centro de soporte para la solución propuesta

0

9

1.9 Soporte

0

1.10 Documentación

0

10

100

Definición de Criterios de Selección del Proveedor (Ejemplo de Proveedor de SW)

Implantación Funcion

Peso

1

4.1 Metodología de Implantación

0

2

4.2 Garantías de Implantación

0

3

4.3 Entrenamiento

0

4

4.4 Documentación

0

5

4.5 Propiedad del Producto/ Mejoramientos

0 100

Ejemplo de Respuestas de Vendedores (1)

Ejemplo de Respuestas de Vendedores (2)

Ejemplo de Respuestas de Vendedores (3)

Definición de Criterios de Selección del Proveedor (Calculo) PROCEDIMIENTO: MATRIZ DE EVALUACION VERSIÓN 1.0

Definición de Criterios de Selección del Proveedor (Calculo)

CAPITULO 3 - SESIÓN 4: Negociaciones a cada momento: Controlar y Cerrar la Adquisición

Gestión de las Adquisiciones del Proyecto GRUPOS DE PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS Áreas de Conocimiento

4. Gestión de la Integración del Proyecto

Grupo del Proceso de Iniciación

4.1 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto

Grupo del Proceso de Planificación

4.2 Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto

Grupo del Proceso de Ejecución

4.3 Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto

5. Gestión del Alcance del Proyecto

6. Gestión del Tiempo del Proyecto

6.1 Planificar la Gestión del Cronograma 6.2 Definir las Actividades 6.3 Secuenciar las Actividades 6.4 Estimar los Recursos de las Actividades 6.5 Estimar la Duración de las Actividades 6.6 Desarrollar el Cronograma

7. Gestión de los Costos del Proyecto

7.1 Planificar la Gestión de Costos 7.2Estimar los Costos 7.3 Determinar el Presupuesto

8. Gestión de la Calidad del Proyecto

8.1 Planificar la Gestión de la Calidad

8.2 Realizar el Aseguramiento de Calidad

9. Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto

9.1 Planificar la Gestión de e Recursos Humanos

9.2 Adquirir el Equipo del Proyecto 9.3 Desarrollar el Equipo del Proyecto 9.4 Gestionar el Equipo del Proyecto

10. Gestión de las Comunicaciones del Proyecto

10.1 Planificar la Gestión de las Comunicaciones

11. Gestión de los Riesgos del Proyecto

11.1 Planificar la Gestión de Riesgos 11.2 Identificar los Riesgos 11.3 Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos 11.4 Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos 11.5 Planificar la Respuesta a los Riesgos

12. Gestión de las Adquisiciones del Proyecto

12.1 Planificar la Gestión de las Adquisiciones •13.1

Identificar a los interesados

13.2 Planificar la Gestión de los interesados

4.4 Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto 4.5 Realizar el Control Integrado de Cambios

Grupo del Proceso de Cierre

4.6 Cerrar el Proyecto o Fase.

5.4 Validar el Alcance 5.5 Controlar el Alcance

5.1 Planificar el Alcance del Proyecto 5.2 Recopilar Requisitos 5.2 Definir el Alcance. 5.3 Crear la EDT.

13. Gestión de los Interesados del Proyecto

Grupo del Proceso de Seguimiento y Control

6.7 Controlar el Cronograma

7.4 Controlar los Costos

10.2.Gestionar las Comunicaciones

8.3 Controlar la Calidad

10.5 Controlar las comunicaciones

11.6 Monitorear y Controlar los Riesgos

12.2 Efectuar las Adquisiciones

12.3 Controlar las Adquisiciones

13.3 Gestionar el compromiso de los interesados

13.4 Controlar el compromiso de los interesados

12.4 Cerrar las Adquisiciones

Procesos de la Gestión de las Adquisiciones del Proyecto

12.1. Planificar las Adquisiciones

12.2. Efectuar las Adquisiciones

12.3. Controlar las Adquisiciones

12.4. Cerrar las Adquisiciones

• Proceso de documentar las decisiones de adquisición, especificando la aproximación, e identificando potenciales vendedores

• Proceso de obtener respuestas de vendedores, seleccionando uno y firmando un contrato

• Proceso de administrar las relaciones de adquisición, Monitorizar el desempeño del contrato y hacer cambios y acciones necesarias

• Proceso de completar cada adquisición del proyecto

El costo de incorporar cambios

Controlar las Adquisiciones Tanto el comprador como el vendedor administran el contrato con finalidades similares. Cada parte se asegura de que ambas partes cumplan con sus obligaciones contractuales y de que sus propios derechos legales se encuentren protegidos. El proceso Controlar la Adquisición asegura que el rendimiento del vendedor cumplirá con los requisitos contractuales y que el comprador actuará conforme a los términos del contrato. En proyectos más grandes con varios proveedores de productos, servicios y resultados, un aspecto clave de la administración del contrato es gestionar las interfaces entre los diversos proveedores.

Controlar las Adquisiciones

Todo lo anterior (y lo que se explica a continuación) se hace con Comunicación y Negociación.

Controlar las Adquisiciones 

 





Es el proceso de controlar las relaciones de adquisición, Monitorizar el desempeño del contrato y hacer cambios y acciones necesarias Tanto el comprador como el vendedor administrarán el contrato de adquisición para propósitos similares Cada uno debe asegurar que ambas partes satisfacen sus obligaciones contractuales y que sus derechos legales propios son protegidos Este proceso asegura que el desempeño del vendedor satisface los requisitos de adquisición y que el comprador se desempeña de acuerdo a los términos del contrato legal En grandes proyectos con múltiples proveedores, un aspecto clave es administrar las interfaces entre varios proveedores

Controlar las Adquisiciones 

Controlar Adquisiciones también implica:   

 

Controlar pagos al proveedor por trabajo completo, según contrato Revisar procesos y documentos, y tomar acciones correctivas Medir el desempeño del proveedor, lo cual puede ser usado como información a considerar en futuros proyectos Gestionar terminaciones tempranas del contrato de acuerdo con la cláusula de terminación del contrato Efectuar cambios al contrato acordados entre las partes

• 1. Sistema de control de cambios del contrato • 2. Revisiones del desempeño de las adquisiciones • 3. Inspecciones y auditorías • 4. Informes de desempeño • 5. Sistemas de pago • 6. Administración de las reclamaciones • 7. Sistemas de gestión de registros

Salidas

• 1. Plan para la dirección del proyecto • 2. Documentos de la adquisición • 3. Acuerdos (Contrato) • 4. Solicitudes de cambio aprobadas • 5. Informes de desempeño • 6. Información sobre el desempeño del trabajo

Herramientas y Técnicas

Entradas

12.3 Controlar las Adquisiciones

• 1. Información de desempeño del Trabajo • 2. Solicitudes de cambio • 3.Actualizaciones al Plan para la dirección del proyecto • 4. Actualizaciones a los Documentos del Proyecto • 5 Actualizaciones a los activos de los procesos de la organización

Controlar las Adquisiciones Entradas 1. Plan para la dirección del proyecto 2. Documentos de la adquisición 3. Acuerdos (Contrato) 4. Solicitudes de cambio aprobadas 5. Informes de desempeño 6. Información sobre el desempeño del trabajo

Solicitudes de cambio aprobadas Las solicitudes de cambio aprobadas pueden incluir modificaciones en los términos y condiciones del contrato, incluidos el enunciado del trabajo del contrato, los precios, y la descripción de los productos,

servicios

o

resultados

que

se

suministrarán. Todos los cambios se documentan formalmente por escrito y se aprueban antes de ser implementados. Todo cambio discutido oralmente, pero no documentado, no necesita ser procesado o implementado.

Controlar las Adquisiciones Entradas 1. Plan para la dirección del proyecto 2. Documentos de la adquisición 3. Acuerdos (Contrato) 4. Solicitudes de cambio aprobadas 5. Informes de desempeño 6. Información sobre el desempeño del trabajo

Informes de Desempeño

La documentación relacionada con el desempeño del vendedor incluye: •Documentación técnica desarrollada por el vendedor y otra información sobre los productos entregables suministrada en virtud de los términos del contrato •Informes de rendimiento del vendedor

Controlar las Adquisiciones Entradas 1. Plan para la dirección del proyecto 2. Documentos de la adquisición 3. Acuerdos (Contrato) 4. Solicitudes de cambio aprobadas 5. Informes de desempeño 6. Información sobre el desempeño del trabajo

Información sobre el rendimiento del trabajo La información sobre el rendimiento del trabajo, incluido la medida en que se está cumpliendo con los estándares de calidad, los costes incurridos o comprometidos, las facturas del vendedor, etc., se recoge como parte de la ejecución del proyecto. Los informes de rendimiento del vendedor indican qué productos entregables se han completado y cuáles no. El vendedor también debe presentar facturas (a veces denominadas cuentas o solicitudes de pago) de forma oportuna para solicitar el pago por el trabajo realizado.

Los

requisitos

de

facturación,

incluida

la

documentación de respaldo necesaria, están definidos en el contrato.

Controlar las Adquisiciones Herramientas y Técnicas 1. Sistema de control de cambios del contrato 2. Revisiones del desempeño de las Adquisiciones 3. Inspecciones y auditorías 4. Informes de desempeño 5. Sistemas de pago 6. Administración de las reclamaciones 7. Sistemas de gestión de registros

Sistema de control de cambios del contrato Un sistema de control de cambios del contrato define el proceso por el cual el contrato puede ser modificado. Incluye los formularios, sistemas de seguimiento,

procedimientos

de

resolución

de

conflictos y niveles de aprobación necesarios para autorizar los cambios. El sistema de control de cambios del contrato está integrado con el sistema de control integrado de cambios.

Controlar las Adquisiciones Herramientas y Técnicas 1. Sistema de control de cambios del contrato 2. Revisiones del desempeño de las Adquisiciones 3. Inspecciones y auditorías 4. Informes de desempeño 5. Sistemas de pago 6. Administración de las reclamaciones 7. Sistemas de gestión de registros

Revisión del desempeño de las Adquisiciones Una revisión del desempeño de las adquisiciones es una revisión estructurada del progreso realizado por el vendedor para cumplir con el alcance y la calidad del proyecto, dentro del coste y del cronograma, tomando el contrato como referencia. Puede incluir una revisión de la documentación preparada por el vendedor y las inspecciones del comprador, así como también auditorias de calidad realizadas durante la ejecución del trabajo del vendedor. El objetivo de una revisión del desempeño es identificar los éxitos o fracasos en el rendimiento, el avance con respecto al enunciado del trabajo del contrato, y el incumplimiento del contrato, lo cual le permite al comprador cuantificar la capacidad o incapacidad demostrada por el vendedor para realizar el trabajo.

Controlar las Adquisiciones Herramientas y Técnicas .1 Sistema de control de cambios del contrato

Inspecciones y auditorias Las inspecciones y auditorías, solicitadas por el comprador y

.2 Revisión del desempeño

respaldadas por el vendedor según lo establecido en la

de las Adquisiciones

documentación del contrato, pueden realizarse durante la

.3 Inspecciones y

ejecución del proyecto para identificar las debilidades en los

auditorias

procesos de trabajo o en los productos entregables del

.4 Informar el rendimiento .5 Sistemas de pago .6 Administración de reclamaciones .7 Sistema de gestión de registros

vendedor. Si el contrato lo autoriza, algunos equipos de inspección

y

auditoría

adquisición del comprador.

podrán

incluir

al

personal

de

Controlar las Adquisiciones Herramientas y Técnicas

Informar el rendimiento

.1 Sistema de control de

El

cambios del contrato

información a la dirección sobre la efectividad del vendedor

.2 Revisión del desempeño de las

proceso

de

informar

el

rendimiento

proporciona

para alcanzar los objetivos contractuales. El proceso de

Adquisiciones

informar el rendimiento del contrato está integrado en el

.3 Inspecciones y

proceso de informar el rendimiento

auditorias .4 Informar el rendimiento .5 Sistemas de pago .6 Administración de reclamaciones .7 Sistema de gestión de registros

Controlar las Adquisiciones Herramientas y Técnicas .1 Sistema de control de

Sistemas de pago Los pagos al vendedor son normalmente manejados por el

cambios del contrato

sistema de cuentas a pagar del comprador. En proyectos

.2 Revisión del

más grandes con muchos o complejos requisitos de

desempeño de las

adquisición, el proyecto puede desarrollar su propio

Adquisiciones

sistema de pago. En cualquiera de los dos casos, el

.3 Inspecciones y auditorias

sistema de pago incluye las revisiones y aprobaciones

.4 Informar el

correspondientes por parte del equipo de dirección del

rendimiento

proyecto, y los pagos se realizan de acuerdo con los

.5 Sistemas de pago

términos del contrato

.6 Administración de reclamaciones .7 Sistema de gestión de registros

Controlar las Adquisiciones Herramientas y Técnicas

Administración de reclamaciones

.1 Sistema de control de cambios del contrato

Los cambios impugnados son aquellos cambios solicitados respecto de

.2 Revisión del

los cuales el comprador y el vendedor no pueden ponerse de acuerdo

desempeño de las

sobre la compensación correspondiente o incluso sobre si el cambio

Adquisiciones

procede o no. Estos cambios impugnados se denominan reclamaciones,

.3 Inspecciones y

conflictos o apelaciones. Las reclamaciones se documentan, procesan,

auditorias

supervisan y gestionan a lo largo del ciclo de vida del contrato, en general

.4 Informar el

de acuerdo con los términos del contrato. Si las partes no resuelven una

rendimiento

reclamación por sí solas, es posible que tenga que ser gestionada

.5 Sistemas de pago

conforme a los procedimientos de resolución de conflictos establecidos en

.6 Administración de

el contrato. Estas cláusulas del contrato pueden disponer que las

reclamaciones

reclamaciones sean sometidas a arbitraje o litigio, y pueden ser invocadas

.7 Sistema de gestión

antes o después del cierre del contrato.

de registros

Controlar las Adquisiciones Herramientas y Técnicas .1 Sistema de control de cambios del contrato .2 Revisión del desempeño de las Adquisiciones .3 Inspecciones y auditorias .4 Informar el rendimiento .5 Sistema de pago .6 Administración de reclamaciones .7 Sistema de gestión de registros

Sistema de gestión de registros Un sistema de gestión de registros es un conjunto específico de procesos, funciones de control relacionadas y herramientas de automatización que se consolidan y combinan en un todo, como parte del sistema de información de la gestión de proyectos. El gerente del proyecto usa un sistema de gestión de registros para gestionar la documentación y los registros de un contrato. El sistema se usa para llevar un índice de los documentos y de la correspondencia del contrato, y para ayudar a recuperar y archivar esa documentación.

Controlar las Adquisiciones Salidas 1. Información de desempeño del Trabajo 2. Solicitudes de cambio 3.Actualizaciones al Plan para la dirección del proyecto 4. Actualizaciones a los Documentos del Proyecto 5 Actualizaciones a los activos de los procesos de la organización

Información de desempeño del Trabajo

Permite conocer el grado de cumplimiento del contrato y el desempeño del vendedor. Habilita el seguimiento de los entregables esperados del proveedor.

Controlar las Adquisiciones Cambios solicitados Salidas

El proceso Administración del Contrato puede generar cambios solicitados en el plan de gestión del proyecto y sus planes subsidiarios y otros

1. Información de desempeño del Trabajo 2. Solicitudes de cambio 3.Actualizaciones al Plan para la dirección del proyecto 4. Actualizaciones a los Documentos del Proyecto 5 Actualizaciones a los activos de los procesos de la organización

componentes, como por ejemplo, el cronograma del proyecto y el plan de gestión de las adquisiciones. Los cambios solicitados se procesan para su revisión y aprobación a través del proceso Control Integrado de Cambios. Los cambios solicitados pueden incluir instrucciones suministradas por el comprador, o acciones llevadas a cabo por el vendedor, que la otra parte considere un cambio constructivo en el contrato. Dado que estos cambios constructivos pueden ser objetados por una de las partes y pueden llevar a una reclamación contra la otra parte, cada uno de estos cambios se identifica

y

documenta

de

forma

exclusiva

por

medio

de

la

correspondencia del proyecto.

Acciones correctivas recomendadas Una acción correctiva recomendada es cualquier cosa que deba realizarse para hacer que el vendedor cumpla con los términos del contrato.

Controlar las Adquisiciones Salidas 1. Información de desempeño del Trabajo 2. Solicitudes de cambio 3.Actualizaciones al Plan para la dirección del proyecto 4. Actualizaciones a los Documentos del Proyecto 5 Actualizaciones a los activos de los procesos de la organización

Actualizaciones a los Documentos del Proyecto La documentación del contrato incluye, entre otros, el contrato, junto con todos los cronogramas de respaldo, los cambios del contrato solicitados no aprobados y las solicitudes de cambio aprobadas. La documentación final del contrato también incluye toda la documentación técnica desarrollada por el vendedor y otra información sobre el rendimiento del trabajo, tal como productos entregables, informes de rendimiento del vendedor, garantías, documentos financieros, incluidas las facturas y los registros de pago, y los resultados de las inspecciones relacionadas con el contrato.

Controlar las Adquisiciones Salidas 1. Información de desempeño del Trabajo 2. Solicitudes de cambio 3.Actualizaciones al Plan para la dirección del proyecto 4. Actualizaciones a los Documentos del Proyecto 5 Actualizaciones a los activos de los procesos de la organización

Actualizaciones de los activos de los procesos de la organización (1) Correspondencia. Los términos y condiciones del contrato a menudo requieren documentación escrita de ciertos aspectos de las comunicaciones entre comprador y vendedor, tales como avisos de rendimiento no satisfactorio, y solicitudes de cambios o aclaraciones del contrato. Esto puede incluir los resultados informados de las auditorías e inspecciones realizadas por el comprador que indican las debilidades que el vendedor debe corregir. Además de los requisitos

específicos

del

contrato

en

cuanto

a

la

documentación, ambas partes deben llevar un registro por escrito completo y exacto de todas las comunicaciones escritas y orales del contrato, así como de las acciones llevadas a cabo y las decisiones tomadas.

Controlar las Adquisiciones Salidas 1. Información de desempeño del Trabajo 2. Solicitudes de cambio 3.Actualizaciones al Plan para la dirección del proyecto 4. Actualizaciones a los Documentos del Proyecto 5 Actualizaciones a los activos de los procesos de la organización

Actualizaciones de los activos de los procesos de la organización (2) Cronogramas y solicitudes de pago. Esto supone que el proyecto usa un sistema de pago externo. Si el proyecto tiene su propio sistema de pago interno, la salida aquí sería simplemente “pagos”. Documentación de evaluación del rendimiento del vendedor. El comprador prepara la documentación de evaluación del rendimiento del vendedor. Dichas evaluaciones del rendimiento documentan la capacidad del vendedor para seguir realizando el trabajo del contrato actual, indican si se le permitirá al vendedor realizar trabajos en proyectos futuros, o califican el rendimiento del vendedor en el trabajo del proyecto. Estos documentos pueden constituir la base para la finalización anticipada del contrato del vendedor o para determinar cómo se administran las sanciones, honorarios o incentivos del contrato. Los resultados de estas evaluaciones del rendimiento también pueden incluirse en las listas de vendedores calificados apropiadas

Situaciones para terminar el contrato tempranamente

Escenario # 1: Terminación de contrato por causa o por defecto (por las acciones del Vendedor) La causa más común de terminación anticipada será originada probablemente debido a las acciones del Vendedor, que no cumple satisfactoriamente con los requisitos estipulados en el acuerdo.

Situaciones para terminar el contrato tempranamente Escenario # 2: La terminación por Conveniencia (del Comprador) Si el Comprador ejecuta una terminación para su comodidad, el Vendedor deberá ser notificado y de inmediato deberá tomar medidas para reducir al mínimo el posible incurrimiento en nuevos pasivos. El Comprador deberá negociar con el Vendedor el cubrimiento razonable de todos sus gastos (provisionados) y muy posiblemente pagar un beneficio (o penalidad, según sea la perspectiva) por la terminación.

Situaciones para terminar el contrato tempranamente

Escenario # 3: Absoluto derecho a rescindir el acuerdo (por ya sea el comprador o el vendedor) En circunstancias especiales, las partes en una relación contractual insertan una clausula que permite a cualquiera de las partes cancelar su contrato, dando aviso previo a la otra parte.

Resolución de reclamos del proveedor

Cerrar las Adquisiciones El proceso Cierre del Contrato respalda al proceso Cerrar Proyecto, ya que incluye la verificación de que todo el trabajo y todos los productos entregables han sido aceptables. El proceso Cierre del Contrato también incluye actividades administrativas, como por ejemplo, actualización de registros para reflejar los resultados finales y archivo de dicha información para su uso en el futuro. El cierre del contrato aborda cada contrato aplicable al proyecto o a una fase del proyecto. La finalización anticipada de un contrato es un caso especial de cierre del contrato, y puede resultar de un acuerdo mutuo entre las partes o del incumplimiento de una de las partes. Los derechos y responsabilidades de las partes en caso de finalización anticipada están incluidos en una cláusula de finalización del contrato.

• 1. Auditorías de la adquisición • 2. Negociación de Adquisiciones • 3. Sistema de gestión de registros

Salidas

• 1. Plan para la dirección del proyecto • 2. Documentos de la adquisición

Herramientas y Técnicas

Entradas

Cerrar las Adquisiciones

• 1. Adquisiciones cerradas • 2. Actualizaciones a los activos de los procesos de la organización

Cerrar las Adquisiciones Herramientas y Técnicas .1 Auditorías de la Adquisición .2 Negociación de Adquisiciones .3 Sistema de Gestión de Registros

Auditorías de la Adquisición Indica

la

importancia

haber

documentado

adecuadamente todo lo actuado y negociado.

Cerrar las Adquisiciones Herramientas y Técnicas .1 Auditorías de la Adquisición .2 Negociación de Adquisiciones .3 Sistema de Gestión de Registros

Negociación de Adquisiciones En todas las relaciones de adquisición, el acuerdo definitivo y equitativo de todos los asuntos, reclamaciones y controversias pendientes, es un objetivo fundamental Cuando el acuerdo no puede ser alcanzado a través de negociación directa, alguna forma alternativa de resolución de conflictos, incluyendo mediación o arbitraje, puede ser explorada Cuando todos los caminos fallan, la litigación en los tribunales es la opción menos deseable

Cerrar las Adquisiciones Salidas .1 Adquisiciones cerradas .2 Actualización de los activos de los procesos de la organización

Adquisiciones cerradas y/o completadas El comprador, generalmente a través del administrador autorizado del contrato, le entrega al vendedor una notificación formal por escrito informándole que el contrato ha sido completado. Habitualmente, los requisitos para el cierre formal del contrato se definen en los términos del contrato, y si se hubiera preparado un plan de gestión del contrato, se incluirían en él.

Cerrar las Adquisiciones Salidas .1 Adquisiciones cerradas .2 Actualización de los activos de los procesos de la organización

Actualización de los activos de los procesos de la organización 􀀃􀀃

Archivo del contrato. Se prepara un juego completo indexado con la

documentación del contrato, incluso el contrato cerrado, para su incorporación en los archivos finales del proyecto. 􀀃􀀃

Aceptación del producto entregable. El comprador, generalmente a

través del administrador autorizado del contrato, le entrega al vendedor una notificación formal por escrito informándole que los productos entregables han sido aceptados o rechazados. En general, los requisitos para la aceptación formal de los productos entregables, y cómo tratar los productos entregables que no cumplen con los requisitos, se definen en el contrato. 􀀃􀀃

Documentación sobre lecciones aprendidas. El análisis de las

lecciones aprendidas y las recomendaciones para la mejora del proceso se desarrollan para la planificación e implementación de compras y adquisiciones en el futuro.

A manera de conclusión

• Las negociaciones son inevitables y son quehacer diario del Gerente de Proyecto. • Hay que prepararse, prepararse y prepararse. • Siga los 5 pasos que incrementan la posibilidad de tener una negociación exitosa • (Sin pecar de ingenuo) trate de plantear su negociación de manera integradora y enfocándose en intereses, no en posiciones. • Si bien la negociación se usa en muchas áreas de conocimiento, es en el Área de Adquisiciones donde adquiere especial relevancia ya que se aplica a terceros y están de por medio responsabilidades legales.