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Cultura corporativa y liderazgo Claves para una buena ejecución de estrategias La cultura corporativa es importante para el desarrollo de las estrategias de una organización, la cultura se integra por valores, costumbres y tradiciones, cada uno desempeña un papel importante que permite la integración de los grupos realizando acciones que dan pie a la excelencia operativa. Thompson se refiere a la cultura corporativa al carácter del ambiente interno de trabajo de la empresa y a su personalidad, delineada por un sistema de valores, creencias, estándares éticos y tradiciones compartida que definen las normas de conducta, las actitudes arraigadas, prácticas de trabajo aceptadas y los estilos de operar. Es necesario identificar una serie de características clave que integran la cultura corporativa de una empresa:  

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Los valores, principios de negocios y normas éticas que la administración predica y practica. El enfoque de la empresa en la administración de recurso humanos y las políticas, procedimientos y prácticas operativas oficiales que delimitan las pautas del comportamiento del personal de la compañía. La atmosfera y el espíritu que permea el ambiente de trabajo. La manera en que los administradores y empleados se relacionan. La intensidad de la presión de los compañeros para hacer las cosas de determinada manera y adherirse a las normas esperadas. Acciones y conductas que la administración alienta de manera explícita y recompensa en forma de prestaciones y promociones. Tradiciones respetadas y anécdotas que se repiten en la empresa. La manera en que la empresa trata con destinatarios.

Los valores esenciales y los principios éticos declarados de una empresa cumplen dos funciones en el proceso de formación de una cultura; primero la empresa fomenta con ahínco la práctica de los valores y principios éticos declarados promueve un clima laboral en el que el personal comparte convicciones bien arraigadas sobre la forma en que debe operarse la empresa. En segundo lugar los valores y principios declarados otorgan al personal pautas sobre la manera en que desempeñan sus labores: las conductas y métodos aprobados y cuales son admisibles. Una empresa de cultura fuerte es la presencia dominante de ciertos valores y métodos operativos profundamente arraigados que “regulan” el comportamiento de una compañía y el ambiente en el centro de trabajo. Dos factores contribuyen al desarrollo de culturas fuertes:

1. Un fundador o líder que establece valores esenciales, principios y prácticas que se considera que contribuyen al éxito de la empresa 2. Un compromiso sincero y duradero de la empresa por operar el negocio de acuerdo con las tradiciones y valores establecidos, lo cual crea un ambiente interno en el que se apoya la toma de decisiones y las estrategias basadas en las normas culturales. Las culturas débiles proveen poca o ninguna ayuda para ejecutar la estrategia porque no hay tradición, creencias, valores, lazos comunes o normas conductuales que la administración pueda usar como palancas para movilizar el compromiso de ejecutar la estrategia elegida. Una cultura basada en acciones, conductas y prácticas laborales conducentes a una buena aplicación de la estrategia contribuye de tres formas al esfuerzo de tal ejecución: 1. Una cultura bien empatada a los requerimientos del esfuerzo de ejecución de estrategias centra la atención de los empleados en lo más importante para dicho esfuerzo. 2. La presión de grupo referente a la cultura de la empresa induce, asimismo, al personal a hacer las cosas de modo que contribuya a la causa de una buena ejecución de la estrategia. 3. Una cultura empresarial congruente con los requerimientos de una buena ejecución de la estrategia energiza a los empleados, fortalece su compromiso para ejecutar la estrategia. Culturas de alto desempeño: están orientadas a resultados, están impregnadas de un espíritu de logro y tiene un buen historial de satisfacer o superar los objetivos de desempeño. El reto de crear una cultura de alto rendimiento es inspirar una gran lealtad y dedicación a los empleados, de modo que se llenen de energía y se preocupen por poner sus mayores esfuerzos en hacer lo correcto y ser extraordinariamente productivos. Culturas adaptables: la característica principal es la buena disposición de los miembros de la organización a aceptar los cambios y el reto de introducir y ejecutar nuevas estrategias. El personal de la empresa comparte un sentimiento de confianza en el que la organización puede enfrentar cualquier amenaza y aprovechar las oportunidades que se le presentan; aceptan correr riesgos, experimentar e innovar, y cambiar estrategias y practicas; el clima laboral apoya a administradores y empleados de todos los niveles que proponen o inician cambios utilices; se cultiva y se premia el espíritu emprendedor e individuos y de grupos; la administración busca apoyar y asciende a individuos que ejercen su iniciativa, detectan oportunidades de mejoramiento y muestran capacidad para aplicarlas. Culturas resistentes al cambio: en contraste con las culturas adaptables, las culturas resistentes al cambio, donde estoicismo sobre la importancia de nuevos avances y los temores al cambio son la norma, destacan como

prioritario no cometer errores, procurar que los administradores se inclinen por las opciones más seguras y conservadoras con el propósito de mantener el statu equo, proteger su base de poder y salvaguardar sus interese de los grupos laborales inmediato. Culturas politizadas: lo que hace que el ambiente interno politizado sea tan perjudicial es que las luchas políticas consumen mucha energía de la organización, en general con el resultado de lo que es mejor para la empresa queda en segundo lugar, detrás de las maquinaciones políticas. Culturas insulares e ensimismadas: el razonamiento insular, las soluciones de impulso interno y una mentalidad xenófoba acaban por impregnar la cultura corporativa, una cultura corporativa ensimismada da lugar a endogamia administrativa y a la capacidad de reclutar personas que pueden aportar ideas frescas y perspectivas externas. Culturas inmorales guiadas por la avaricia: las empresas que tiene poco respeto por las normas éticas o que son dirigidas por ejecutivos movidos por la avaricia y la gratificación personal son escándalos esperando a estallar. Culturas incompatibles: las culturas múltiples plantean una situación perjudicial cuando se integra de subculturas incompatibles, entra e conflicto con filosofías de negocio, apoyan planteamientos inconsistentes de la ejecución de estrategias y fomentar métodos incompatibles para dirigir a la gente. Las subculturas conflictivas impiden que una empresa coordine sus acciones para diseñar y ejecutar estrategias, y distraen al personal de sus objetivos de negocios. Las subculturas incompatibles suelen aparecer debido a las diferencias culturales entre la cultura de una empresa y otra recién adquirida, o por la fusión de empresas con diferencia culturales. En general, encabezan el impulso de la buena ejecución estratégica y la excelencia operativa necesita que el administrador a cargo emprenda tres acciones: 1. Estar al tanto de lo ocurre y vigilar estrechamente el progreso 2. Poner una presión constructiva en la organización para ejecutar bien la estrategia y alcanzar excelencia operativa. 3. Imponer las acciones correctivas para mejorar la ejecución de la estrategia y alcanzar los resultados de desempeño previsto. 4.