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• Marce Feli Calderon

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Libro digital 000

CREATIVIDAD Cómo utilizar la CREATIVIDAD para mejorar la empresa: cinco técnicas de fácil aplicación

La creatividad es absolutamente necesaria para mantener funcionando su empresa; sin creatividad su empresa se detiene, se queda tal cual es, se vuelve obsoleta... y todo lo que se estanca deja de crecer y prosperar y se convierte en presa fácil para la competencia.

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© RGPymes-Dr. Claudio L. Soriano Soriano Libro digital 000 CÓMO UTILIZAR LA CREATIVIDAD PARA MEJORAR LA EMPRESA: CINCO TÉCNICAS DE FÁCIL APLICACIÓN Las personas que suscriban los servicios de documentación de RGPymes pueden reproducir los textos de este libro digital exclusivamente para su uso personal y directo. Las leyes de Copyright y las condiciones mediante las cuales le damos acceso a la descarga del mismo NO AUTORIZAN, bajo ningún concepto, su distribución a terceros, ya sea a título gratuito u oneroso y por cualquier medio de reproducción, duplicación, transmisión o difusión. Las condiciones arriba indicadas son también aplicables al caso de que se haya accedido a la descarga de este libro digital de forma gratuita o como parte de un programa de patrocinio en el que una empresa auspiciante haya pagado su acceso al mismo. Todos los derechos reservados. Prohibida la reproducción, por cualquier medio impreso, electrónico o audiovisual, con fines comerciales o para ser exhibidos en público, de la totalidad o parte del contenido de este libro digital, sin la autorización previa y por escrito de RGPymes y/o del propietario de los derechos de autor. Derechos de autor Dr. Claudio L. Soriano Soriano Via Aldo Moro, 18, 08034 Laconi (NU), Italia [email protected] [email protected]

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Este libro está protegido por los derechos legales de la propiedad intelectual. © Copyright 2005: Dr. Claudio L. Soriano Soriano Se autoriza la libre reproducción y distribución de este libro digital siempre y cuando se haga GRATUITAMENTE y se reproduzca sin modificaciones de ningún tipo. Le exhortamos a que comparta este libro de forma gratuita con sus colegas, relacionados y amigos. La forma más segura de hacerlo es invitándolos a que lo descarguen personal y directamente de nuestro sitio web: www.rgpymes.com.

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CÓMO UTILIZAR LA CREATIVIDAD PARA MEJORAR LA EMPRESA: CINCO TÉCNICAS DE FÁCIL APLICACIÓN

CONTENIDO

Capítulo 1:

¿QUÉ ES LA CREATIVIDAD? 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

La creatividad en la empresa: una necesidad ineludible ¿Por qué creemos que somos poco creativos? ¿Qué es, en realidad, una “nueva idea”? La interrelación de dispares: un ejercicio sencillo pero valioso Cualidades y actitudes de las personas creativas Evaluación del nivel de creatividad de su empresa Ocho pasos para estimular la creatividad en su empresa

Anexo 1: Las peligrosas limitaciones de la experiencia

Capítulo 2:

EL PRIMER PASO: ¿CUÁL ES LA SITUACIÓN Y QUÉ QUEREMOS LOGRAR? 1. 2. 3. 4. 5.

Capítulo 3:

Introducción Análisis de la situación La técnica de los “por qué” en secuencia El propósito de la idea La idea ideal

¿DÓNDE BUSCAR NUEVAS IDEAS? 1. 2. 3. 4. 5.

Introducción Enfoque general: fuentes de ideas y métodos de observación Los métodos de observación Las fuentes de ideas Recordatorio

Anexo 2: Principales áreas de cambio que se deben observar Capítulo 4:

LA GENERACIÓN DE IDEAS: CINCO TÉCNICAS DE FÁCIL APLICACIÓN 1. 2. 3. 4.

Introducción El análisis de los atributos El análisis de los atributos en productos tangibles El análisis de los atributos en servicios y procesos

6 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13.

La parrilla de ideas Las sesiones creativas Las tres “reglas de juego” inviolables de una sesión creativa Normas, condiciones y características de una sesión creativa Secuencia del desarrollo de una sesión creativa Asuntos adecuados e inadecuados Las sesiones de generación individual La matriz para la identificación de áreas de mejoras del producto o servicio Conclusión

Anexo: Aplicación del análisis de los atributos a un libro

Advertencia al lector: el contenido de este libro digital se complementa y completa con los INSTRUMENTOS y DIAGNÓSTICOS que se encuentran alojados en las secciones correspondientes del sitio web de RGPymes. En cada caso, hacemos el señalamiento necesario, remitiendo el lector a la herramienta pertinente.

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CÓMO UTILIZAR LA CREATIVIDAD PARA MEJORAR LA EMPRESA: CINCO TÉCNICAS DE FÁCIL APLICACIÓN

Capítulo 1

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¿QUÉ ES LA CREATIVIDAD? __________________________________________________________________________________

Contenido del Capítulo 1: • • • • • • •

La creatividad en la empresa: una necesidad ineludible ¿Por qué creemos que somos poco creativos? ¿Qué es, en realidad, una “nueva idea”? La interrelación de dispares: un ejercicio sencillo pero muy valioso Cualidades y actitudes de las personas creativas Evaluación del nivel de creatividad de su empresa Ocho pasos para estimular la creatividad en su empresa

Anexo 1: Las peligrosas limitaciones de la experiencia

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Capítulo 1

¿QUÉ ES LA CREATIVIDAD? __________________________________________________________________________________

LA CREATIVIDAD EN LA EMPRESA: UNA NECESIDAD INELUDIBLE La gestión de cualquier empresa constituye, en el fondo, un proceso continuo de solución de problemas.

Cada día, posiblemente cada hora, se deben tomar decisiones para enfrentar la

secuencia interminable de problemas y situaciones de mayor o menor importancia que se presentan.

Esto es así porque toda empresa, grande o pequeña, está sujeta a una serie de presiones que la obligan a reaccionar para poder hacer frente con eficacia y responder a las nuevas situaciones que esas presiones plantean.

Las dos principales fuentes de presiones son:

La propia empresa y sus factores internos: financieros, organización, personal, procesos y procedimientos, limitaciones, logística, aumentos de costes, roturas, daños, desperfectos de equipos y maquinarias, presiones fiscales, etcétera. El entorno: economía del país, competidores, participación de mercado, marketing mix o mezcla de marketing, tecnología, sistema impositivo, leyes y reglamentos oficiales, etcétera.

Nótese que cada vez que se ve obligada a reaccionar ante una nueva situación, en realidad:

La empresa se ve obligada a modificar, cambiar, aunque sea de forma poco importante, sus estructuras, su forma de gestión, sus valores, sus sistemas y procedimientos, y demás elementos que la integran.

9 En otras palabras, las empresas se mantienen en un permanente proceso de cambio ya que, de no hacerlo, serían “barridas” inexorablemente por las circunstancias. Piense en su empresa y recuerde como era cinco años atrás (productos o servicios, sistemas, valores, gestión, etcétera) y cómo es ahora... ¡y verá cuántos cambios se han producido!

Para responder a las nuevas y continuas situaciones internas y externas que deben enfrentar, las empresas disponen, básicamente, de dos vías:

LA VÍA RUTINARIA: hacer siempre lo mismo o, simplemente, más de lo mismo. LA VÍA CREATIVA: enfrentar las nuevas situaciones con nuevas respuestas que respondan mejor a las nuevas condiciones.

El problema es que cuando la empresa reacciona de forma rutinaria (hacer las cosas como las ha venido haciendo durante años), en realidad:

No está respondiendo a las situaciones actuales, si no que pretende resolver los problemas actuales con las respuestas que aprendió en el pasado.

La consecuencia es que la respuesta o solución no es eficaz ya que no responde a las verdaderas condiciones y matices existentes en el presente.

Como se puede ver, la creatividad no sólo es importante y necesaria para desarrollar nuevos productos o servicios o para crear un anuncio de prensa o un comercial de televisión novedoso y de impacto (como erróneamente se cree), si no que:

LA CREATIVIDAD ES ABSOLUTAMENTE NECESARIA PARA MANTENER FUNCIONANDO LA EMPRESA.

10 Existe, además, otra razón, igual de importante que la anterior, para recurrir a la vía creativa. Nos referimos a que las empresas, para alcanzar el éxito, deben ser, necesariamente, creativas e innovadoras, ya que es la única forma para:

Diferenciarse de forma clara e importante de los competidores. Dar razones de peso, realmente válidas, a los consumidores, usuarios y clientes para que elijan los productos o servicios de la empresa... ¡y no los de la competencia!

Si su empresa no ofrece algo diferente, algo especial, a sus consumidores, usuarios o clientes, ¿por qué deberían elegir los productos o servicios de su empresa y no los del primer competidor con el que se encuentren? ¿Por qué van a mantenerse fieles a su empresa para que, de esa forma, dejen de pensar continuamente en buscarse un nuevo proveedor... ¡que no sea su organización!? La idea clave es que:

Las empresas de éxito, grandes y pequeñas, son “ganadoras” precisamente porque son diferentes, no porque hacen las mismas cosas que hacen las demás.

Ahora bien:

PARA SER DIFERENTES, ES NECESARIO SER CREATIVOS.

Nótese que la experiencia (basada en la rutina) constituye una plataforma valiosa, pero debe utilizarse únicamente como punto de inicio (para conocer el pasado) a partir del cual se podrá desarrollar la creatividad. Esto así porque:

LA EXPERIENCIA, POR SÍ SOLA, NO GENERA NUEVAS IDEAS.

Véase en al Anexo 1, al final de este capítulo, el desarrollo de esta idea. Ahora bien, el problema es que si la empresa no es capaz de innovar, de modificarse, antes o después los consumidores, usuarios y clientes se encargan de sacarla del mercado. Y esto es así por una razón muy sencilla:

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SI SU EMPRESA PERMANECE ESTÁTICA... ¡LOS CLIENTES NO!

Antes o después ellos seguirán su camino. Y en la medida en que su empresa no sea capaz de seguir ese mismo camino, está perdida. Así de sencillo: los miles de ejemplos que todos conocemos no nos dejan mentir.

Si pretende que su empresa progrese, tenga éxito, genere mayor rentabilidad... SU EMPRESA DEBERÁ SER CREATIVA.

Las actuales circunstancias en que operan las empresas exigen un proceso continuo de mejoras (nuevos productos, nuevos servicios, mejoras de la calidad, nuevos sistemas operativos, nuevos enfoques de gestión). Los mercados cambian continuamente y, a nivel mundial, son cada día más exigentes. Los consumidores, usuarios y clientes son más educados, conocen mejor los productos (tanto los suyos como los de la competencia), disponen de más dinero para gastar, tienen un abanico más amplio de opciones donde elegir. Esto implica que las empresas, pequeñas y grandes, deben mejorar, también, continuamente. Y para mejorar es necesario hacer “cosas” nuevas: nadie mejora haciendo exactamente lo mismo.

Y para crear “cosas” nuevas las creatividad es un arma

insustituible. Ya se ha dicho muchas veces:

“El primer signo de locura es pretender seguir haciendo lo mismo de siempre a la espera de obtener resultados diferentes. Si usted hace siempre lo mismo, obtendrá, también, siempre lo mismo.”

Más aún, si sólo pretende que su empresa se mantenga donde está y no quiere que sea “barrida” inexorablemente por las circunstancias... ¡TAMBIÉN DEBERÁ SER CREATIVA! No existe otra forma. Y de ahí:

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LA IMPORTANCIA CRUCIAL Y FUNDAMENTAL DE DESARROLLAR LA CREATIVIDAD EN SU EMPRESA.

Con ese objetivo ha sido elaborado este libro. Y a ese respecto le tenemos una buena noticia:

La creatividad, al igual que todas las habilidades intelectuales o mentales del ser humano, como la memoria, el autocontrol, el poder de concentración, etcétera, PUEDE SER APRENDIDA, MEJORADA Y DESARROLLADA A VOLUNTAD.

“Nadie nace sabiendo”, afirma el proverbio. Pero, todos podemos aprender.

2.

¿POR QUÉ CREEMOS QUE SOMOS POCO CREATIVOS?

Si usted es de las personas que se consideran a sí mismas poco creativas, no crea que es una excepción o que es así simple y llanamente porque nació así. NO. En realidad, la mayoría de las personas se consideran a sí mismas poco creativas. En segundo lugar, nadie nace siendo muy creativo o poco creativo.

La mayoría de nosotros estamos condicionados por un problema de educación que consiste en que sencillamente:

NO NOS ENSEÑARON A SER CREATIVOS.

En nuestra infancia, en la escuela nos enseñaron muchas cosas, pero no a generar nuevas ideas. Aunque debería serlo, el desarrollo de la creatividad no forma parte de las asignaturas que se imparten en la enseñanza básica. Por el contrario:

13 LA MAYORÍA DE LOS SISTEMAS DE ENSEÑANZA SE BASAN EN LA MEMORIA.

Es decir, en el aprendizaje y repetición de conocimientos que nos “entregan” ya debidamente analizados, “masticados y digeridos”. Basta con aprender las definiciones, las fórmulas, las fechas históricas, las clasificaciones, etcétera, y seremos capaces de conseguir hasta un doctorado.

Eso crea en nosotros una rutina, un hábito mental que va disminuyendo lenta, pero progresivamente, nuestras capacidades intelectuales para generar ideas. ¿No se ha dado cuenta de que la gran mayoría de los niños son creativos, que tienen más imaginación y son más dados a la fantasía que los adultos?

Luego, la vida, el trabajo, la gestión de una empresa, nos enseñan que es necesario tener siempre los pies pegados a la tierra, que no se puede ir por la vida soñando con los ojos abiertos, que sólo podemos confiar en lo que se puede ver y palpar.

Esa actitud ante la vida disminuye (aún más) nuestro potencial para generar nuevas ideas... y, al final, nos acostumbramos a no hacerlo y, lo que es peor aún, ¡a creer que somos incapaces de hacerlo!

Ahora bien, y como puede ver:

La creencia de que NO somos creativos es el resultado de hábitos y actitudes que hemos desarrollado a lo largo de nuestras vidas, pero NO ES UNA CONDICIÓN INNATA EN NOSOTROS. ¡TODO LO CONTRARIO!

Es decir, no se trata de una limitación con la que hemos nacido, si no, en lo fundamental, de una limitación artificial, impuesta por la sociedad y por la forma en que nos educaron.

¿Qué significa esto?

IMPORTANTE: quiere decir que ya que se trata de hábitos y actitudes:

14 SE PUEDEN MODIFICAR Y/O CAMBIAR A VOLUNTAD.

Si realmente lo deseamos, todos somos capaces de modificar nuestros hábitos y comportamientos. Todos somos conscientes de que en nuestras propias vidas hemos tenido que ir cambiando una serie de hábitos y costumbres de vida: horas de despertarnos, horas para comer, cambio de barrio, ciudad o país, pasar de soltero a casado, cambio de un empleo a otro, abandonar el hogar paterno para vivir de forma independiente, abrir un nuevo negocio, establecer un nuevo círculo de amistades, dejar de fumar, aprender un nuevo idioma, etcétera, etcétera.

El paso, natural e ineludible, de la niñez a la pubertad y de esta a la adolescencia, para luego llegar a la etapa de adulto, conlleva una gran cantidad de nuevos hábitos y costumbres de vida, que asumimos y adoptamos voluntariamente. Pues:

LO MISMO PODEMOS HACER CON NUESTRA COSTUMBRE DE NO GENERAR IDEAS.

Ahora bien, para hablar de generación de ideas y de creatividad debemos comenzar por responder a una pregunta:

3.

¿QUÉ ES, EN REALIDAD, UNA “NUEVA IDEA”?

Posiblemente, la figura en la que todos pensamos cuando nos referimos a una persona creativa por excelencia es la de un inventor o investigador que trabaja en su laboratorio hasta que logra materializar un “invento” nuevo. Pero, debemos preguntarnos:

¿Qué es, en realidad, un invento?

La respuesta es importante, porque todo invento NO ES MÁS QUE UNA NUEVA IDEA.

Ahora bien, existe una sentencia totalmente cierta que afirma que “nada surge de la nada”. En consecuencia, los inventos tampoco surgen de la nada. Si analizamos cualquiera de los inventos

15 producidos por el ser humano durante toda la historia de la humanidad, veremos que, en el fondo (y esto es MUY IMPORTANTE):

Un invento no es más que una nueva forma de interrelacionar dos o más cosas que existían con anterioridad, pero que nadie había interrelacionado entre sí con anterioridad.

¿Recuerda la frase: “Nada nuevo hay bajo sol”? Pues, ni siquiera los inventos son, en realidad, completamente nuevos. Veamos el ejemplo de algunos de los inventos que han revolucionado nuestra forma moderna de vivir:

El automóvil es la unión del carruaje de caballos y el motor de combustión interna: dos cosas que existían con anterioridad. El enlatado de alimentos, que permite que los mismos lleguen a nuestras manos completamente estériles, no es más que la unión del calor (para destruir los microorganismos) y los envases al vacío: dos elementos que existían antes. El primer avión no fue más que la unión de los antiguos planeadores y el motor de combustión. Los primeros teléfonos no fueron más que la unión de un diafragma vibratorio, una bobina enrollada alrededor de un imán (para convertir las vibraciones de la voz en impulsos eléctricos) y la electricidad, para transmitir a distancia esos impulsos: tres elementos que existían antes. Los supermercados no son más que la unión de tres ideas que existían antes: los tradicionales establecimientos de productos alimenticios, la exposición directa al público de los mercados públicos y el auto-servicio. La transferencia electrónica de fondos no es más que la unión del antiguo concepto de las lentas transferencias documentales y los avances en las telecomunicaciones. Una tarjeta de crédito no es más que una versión moderna y sofisticada de los tradicionales “debo y pagaré” soportados por una línea de crédito. La mayoría de los nuevos servicios bancarios no son más que “paquetes” que se obtienen combinando varios servicios ya existentes.

16 Las empresas de mensajería urgente (los couriers) no son más que la unión del antiquísimo concepto del mensajero personal y de las posibilidades que ofrecen los modernos sistemas de transporte y comunicación.

Y así podríamos seguir con una lista interminable de inventos, desde los más simples hasta los más complicados: las locomotoras, la fotografía y la cinematografía, los rayos láser, el radar, los ordenadores o computadoras, las medicinas, el aire acondicionado, la electricidad y todas sus aplicaciones, la televisión, etcétera, etcétera, etcétera... ¡hasta las naves espaciales!

Todos no son más que desarrollos de cosas que existían antes.

Pues bien: LOS MISMO SUCEDE CON LAS NUEVAS IDEAS.

Siempre, siempre, una idea, aparentemente nueva y completamente original, no será más que la unión de dos o más ideas o conceptos que existían antes.

Es sumamente importante que usted recuerde este concepto. Es tan importante que lo vamos a repetir:

Una idea nueva no es más que la unión de dos o más ideas o conceptos preexistentes.

¿Por qué consideramos tan importante este concepto? Porque, en realidad, constituye:

EL ÚNICO “SECRETO” O “TRUCO” DE LA CREATIVIDAD.

Cuando no tomamos en consideración este concepto, creemos que las ideas nuevas surgen casi por generación espontánea, que les llegan a las personas sin que estas hagan esfuerzo alguno, que se producen “por inspiración”; que, en otras palabras, las ideas les “caen de las nubes” a ciertas personas que tienen la suerte de que eso les suceda.

17 La realidad no es así. Las personas que trabajan en actividades que se consideran exclusivamente creativas (escritores, poetas, músicos, creativos publicitarios y similares) saben perfectamente que no es así. Alguien dijo que una obra artística es el resultado de “un diez por ciento de inspiración y un noventa por ciento de transpiración”, de sudor, de trabajo y dedicación.

Salvo casos excepcionales (los niños prodigio, por ejemplo), la creatividad puede y debe ser estimulada en todo tipo de personas. Esto se logra por medio de la aplicación de una serie de técnicas, simples pero eficaces, que veremos en el desarrollo de este libro.

Pero, lo primero era que usted llegase a comprender en qué consiste una nueva idea, cuál es su “secreto”, cuál es la mecánica de su generación. Es decir:

Relacione dos o más ideas ya existentes y tendrá una idea nueva.

Y para comenzar, le recomendamos que se acostumbre a realizar, de manera consciente, sistemática y repetida: LA INTERRELACIÓN DE DISPARES: UN EJERCICIO SENCILLO PERO MUY VALIOSO Si sabemos que una nueva idea constituye una nueva forma de interrelacionar dos o más ideas ya existentes, es importante que nos acostumbremos a buscar la relación que existe entre objetos e ideas aparentemente no relacionados o “desconectados” entre sí, utilizando el ejercicio denominado INTERRELACIÓN DE DISPARES. ¿Cómo hacerlo?

Es casi seguro que en el transcurso de cada día usted tiene varios momentos en los que no tiene la mente ocupada en un asunto específico y concreto: en su oficina, en la fila para comprar o pagar, mientras conduce su automóvil, espera para ver un cliente, ve la televisión o escucha la radio, etcétera. Aproveche esos cortos momentos de ocio mental para realizar un ejercicio muy sencillo que le ayudará a desarrollar y potenciar su creatividad. El ejercicio interrelación de dispares se divide en dos fases, tal y como podemos ver en la Figura 1.1.

18 Figura 1.1.

La interrelación de dispares: un ejercicio Paso 1

FASE 1

Paso 2 Paso 3 Paso 4

FASE 2 Paso 5

Observe las cosas que hay a su alrededor y seleccione dos de ellas (sólo dos) que aparentemente no tengan relación entre sí. Trate de establecer, primero, las relaciones lógicas y obvias que existen entre esas dos cosas. A continuación, trate de establecer las relaciones menos obvias. Analice las funciones de las dos cosas u objetos seleccionados. Recuerde que todas las cosas tiene una función (de no ser así no existirían). Establezca de qué forma se interrelacionan las funciones de esas dos cosas.

Para facilitar la comprensión del ejercicio veamos un ejemplo:

Digamos que usted está en la cocina de su casa y selecciona un plato y el quemador de la cocina estufa de gas. Relaciones obvias entre estos dos objetos: los dos se utilizan en la cocina, usualmente los dos son redondos, los dos se utilizan para la acción de comer, a los dos hay que lavarlos o limpiarlos. Relaciones menos obvias: los dos podrían utilizarse para apoyar otras cosas, combinando platos y quemadores de forma artística alguien podría crear un cuadro o una escultura, se podría utilizar el plato para cubrir el quemador de forma que este no se vea, ambos pueden ser utilizados como armas arrojadizas, el plato está expuesto a mayores posibilidades de rotura, los platos tienen decoraciones y los quemadores no, si cualquiera de los dos se rompe o deteriora representa una pérdida económica, etcétera. Función del plato: recipiente para comidas.

Función del quemador:

regular la llama

(controlar el calor). Interrelacionando las ideas que hemos producido hasta ahora podrían surgir las siguientes nuevas ideas:

Un plato que mantenga caliente la comida (ya existe). Un plato diseñado en forma de quemador. Un plato que sirva también para cocinar. Un quemador que tenga decoraciones similares a las de los platos. Un quemador hecho de cerámica. Etcétera.

19 Seguir señalando las posibles ideas que surgen de este ejercicio conllevaría extenderlo demasiado. Lo hemos incluido sólo para que usted tuviese una idea más precisa sobre la mecánica de la INTERRELACIÓN DE DISPARES.

Recomendaciones

Le recomendamos que las primeras veces que ponga en práctica el ejercicio de la interrelación de dispares:

Realice los primeros ejercicios con objetos físicos; luego puede pasar a interrelacionar ideas. No se complique demasiado tratando de llevar el análisis hasta sus últimas consecuencias; dado que es un ejercicio, no se trata de llegar a conclusiones definitivas, sino simplemente de obligar su mente a buscar relaciones entre objetos e ideas aparentemente desconectadas entre sí. No se desanime si al principio no puede establecer muchas relaciones; siga repitiendo el ejercicio; luego notará cómo sus habilidades para establecer relaciones se irán incrementando progresivamente con el tiempo. Es recomendable que los primeros ejercicios los haga por escrito; de esa forma podrá analizarlos más tarde para determinar si puede establecer nuevas relaciones, modificar o mejorar las que haya establecido, etcétera.

Le repetimos que la interrelación de dispares constituye un ejercicio muy valioso.

El desarrollo de una habilidad (como en el caso de los atletas) depende de que esta se ejercite sistemática y repetitivamente.

Lo ideal es que esta forma de analizar los objetos y las ideas se convierta en una segunda naturaleza de su personalidad; es decir, que usted llegue a interrelacionar elementos dispares casi sin darse cuenta.

20 En adición a las técnicas creativas que veremos en este libro, un enfoque que le ayudará a mejorar su nivel de creatividad consiste en desarrollar, de forma consciente y voluntaria, las que se conocen como las:

CUALIDADES Y ACTITUDES DE LAS PERSONAS CREATIVAS

Una gran cantidad de estudios coinciden en indicar que las personas tienden a ser más creativas si logran desarrollar ciertas cualidades y actitudes. Nótese que:

DADO QUE CONSTITUYEN CUALIDADES Y ACTITUDES MENTALES, ES SIEMPRE POSIBLE DESARROLLARLAS Y MEJORARLAS A VOLUNTAD.

Las cualidades y actitudes que usted debe esforzarse en desarrollar son las seis siguientes:

1.

Curiosidad.

2.

Flexibilidad mental.

3.

Tolerancia.

4.

Tendencia a posponer los juicios.

5.

Capacidad de visualización.

6.

Persistencia.

Veámoslas brevemente por separado.

Curiosidad

Las personas creativas se caracterizan porque se interesan por todos los aspectos del mundo que les rodea: ideas, eventos mundiales, la naturaleza, las personas, los avances de la tecnología, etcétera.

21 Esta es una característica muy importante ya que si una idea es el resultado de la unión de dos o más ideas existentes con anterioridad:

Las personas que son curiosas, que leen periódicos, libros y revistas con frecuencia, disponen de un mayor caudal o “inventario” mental de ideas, lo que les permite establecer una mayor cantidad de relaciones.

Por el contrario, las personas que limitan su vida a un ámbito de actividades muy reducidas (muy rutinarias), tienden a ser menos creativas.

De ahí que a cualquier persona que desee incrementar su creatividad se le recomiende que:

No se encierre en su “pequeño mundo”, que se interese por cuanto le rodea, que lea todo cuanto caiga en sus manos, que mantenga su mente abierta, para que pueda recibir, aceptar y procesar todo tipo de ideas.

Flexibilidad mental

Facultad que permite cambiar con facilidad de asunto o tema de análisis para pasar de una idea o preocupación a otra.

Tal y como señala Simon Majaro, “un individuo creativo es capaz de

mantener, al mismo tiempo, como los malabaristas, una gran cantidad de objetos diferentes en el aire (mentalmente hablando, se entiende)”.

Tolerancia

Las personas creativas tienden a ser muy tolerantes con las ideas de los demás: no las rechazan sin antes haberlas sometido a un juicio crítico y objetivo para evaluar sus posibles ventajas y desventajas.

Tendencia a posponer los juicios

Las personas creativas tienden a no precipitarse en la emisión de un juicio definitivo sobre sus propias ideas o sobre las de los demás. Reconocen que de una idea aparentemente absurda puede

22 surgir, si se analiza desde otro ángulo, un concepto valioso. Su forma de actuar se puede resumir en la siguiente oración: “No nos apresuremos; todo es posible”.

Capacidad de visualización

Con mucha frecuencia, las personas creativas tienden a visualizar los problemas que deben resolver en forma de imágenes, cual si fuese una película que estuviesen viendo, en vez de manejar ideas puras e intangibles. Esto les permite manejar “objetos”, aunque sean mentales, y no conceptos que, a veces, pueden ser muy difíciles de analizar.

Persistencia

Es frecuente que las personas creativas se obsesionen por los problemas que deben resolver. No los dejan hasta que logran su solución. Parece que sus mentes son capaces de seguir trabajando en un problema aunque estén ocupados en otra cosa o, incluso, cuando duermen.

Y, finalmente, una recomendación:

Tome debida nota de estas cualidades y actitudes para que, mediante un esfuerzo consciente y voluntario, trate de desarrollarlas e incrementarlas como forma de vida. Si se lo propone con interés y sinceridad, ¡PUEDE LOGRARLO!

6.

EVALUACIÓN DEL NIVEL DE CREATIVIDAD DE SU EMPRESA

Tal y como su título lo señala, el objetivo de este libro es suministrarle un conjunto de guías, instrumentos y métodos para desarrollar la creatividad en su empresa.

En consecuencia, es

importante que, antes de iniciar cualquier esfuerzo a este respecto, determine cuál es el nivel de creatividad de la empresa en la que trabaja; es decir, establecer cuál es su punto de partida. Esta evaluación se hace calificando el NIVEL DE INNOVACIÓN que existe en su organización. Para

23 tales fines, complete el cuestionario que incluimos en la sección de Diagnósticos en el sitio Web de RGPymes titulado EVALUACIÓN DEL NIVEL DE INNOVACIÓN DE SU EMPRESA.

Note que no se trata de evaluar su nivel de creatividad personal, si no el de su empresa.

7.

OCHO PASOS PARA ESTIMULAR LA CREATIVIDAD EN SU EMPRESA

Pero, no piense que el personal de su empresa se volverá creativo de la noche a la mañana. Como sucede en todo proceso empresarial, el personal reaccionará positivamente sólo cuando exista un plan debidamente establecido que estimule y fomente la creatividad. Existen empresa que, incluso, penalizan la creatividad, aunque sólo sea con una expresión como: “¡Deja eso, aquí no se inventa, aquí se trabaja!” Para diseñar ese plan de acción pueden serle útiles las recomendaciones que hace Carlos López, en Gestiopolis.com, y que vamos a citar a continuación, aunque no textualmente:

0. Diseñar políticas específicas que atraigan y beneficien a los miembros de la organización que demuestren dotes de creatividad y deseos de innovar, en lugar de hacerlo sólo con los conformistas y "mantenedores" del statu quo. 1. Establecer programas de formación y capacitación por medio de los cuales toda la organización, empezando por sus directivos y ejecutivos, entienda claramente que la innovación es la mejor estrategia para asegurar el éxito y por ende prolongar y reproducir la organización en sí. Si no fuese de este modo, Microsoft habría desaparecido si se hubiera quedado estancada con su primera versión de Windows o la Ford habría muerto produciendo el famoso modelo T. 2. Definir objetivos de creatividad e innovación que sean evaluados periódicamente con el fin de maximizar ingresos y minimizar pérdidas de toda índole. Estos objetivos deben estar alineados con estudios de mercado realizados entre período y período, sólo así, conociendo lo que desea el cliente, será posible ganar la carrera a la competencia. 3. Dar libertad a las personas para que innoven. Esto no significa dejarles todo el tiempo libre a los directivos, ejecutivos y mandos medios para que se pongan a pensar qué cosa nueva podrían hacer. Significa que se deben crear grupos especializados en investigación y

24 desarrollo, no sólo de nuevos productos sino de nuevos mercados, que cuenten con apoyo logístico y financiero para realizar los nuevos desarrollos. 4. Perder el miedo al error. Si se están creando nuevos productos o tratando de mejorar los existentes, debe haber espacio para el error, no siempre las novedades funcionarán, pero cuando funcionen y la empresa sea la primera en llegar al mercado con ellas, habrá desarrollado una ventaja competitiva. 5. Entender que por muy buenos que sean nuestros productos o servicios, todos tienen un período de vida limitado. Esto exige conocer muy bien el negocio, exige experiencia y, aunque es importante, no siempre la juventud con sus nuevas ideas puede llegar a decisiones críticas en momentos críticos. Habrá que apoyarse en el análisis del ciclo de vida del producto . 6. Determinar qué cosas deben ser desechadas, estableciendo por medio de los estudios del portafolio de productos o servicios de la empresa las unidades estratégicas del negocio y su posición. 7. Elaborar un plan para la innovación, en el que se especifiquen: los objetivos, los plazos, las personas, el dinero, las herramientas y la información. El fin último es conducir a la empresa a ser su propia competidora en términos de innovación, es decir, la organización debe buscar que sus productos se vuelvan obsoletos con sus propios desarrollos y no con los de la competencia.

25 __________________________________________________________________________________

RESUMEN RECORDATORIO DEL CAPÍTULO 1 __________________________________________________________________________________ 1

La gestión de cualquier empresa constituye, en el fondo, un proceso continuo de solución de problemas.

__________________________________________________________________________________

2

Las empresas se mantienen en un permanente proceso de cambio ya que, de no hacerlo así, serían “barridas” inexorablemente por las circunstancias.

__________________________________________________________________________________

Para responder a las nuevas y continuas situaciones internas y externas que deben enfrentar, las empresas disponen de dos vías:

LA VÍA RUTINARIA: hacer siempre lo mismo o, simplemente, más de lo mismo. LA VÍA CREATIVA: enfrentar las nuevas situaciones con nuevas respuestas que respondan mejor a las nuevas condiciones. __________________________________________________________________________________

4

Cuando la empresa reacciona de forma rutinaria, en realidad no está respondiendo a las situaciones actuales, si no que pretende resolver los problemas actuales con las respuestas que aprendió en el pasado.

__________________________________________________________________________________

5

La creatividad es absolutamente necesaria para mantener funcionando la empresa.

__________________________________________________________________________________

6

La experiencia, por sí sola, no genera nuevas ideas.

__________________________________________________________________________________

26 ________________________________________________________________________________

7

Si pretende que su empresa progrese, mejore, tenga éxito, genere mayor rentabilidad... SU EMPRESA DEBERÁ SER CREATIVA.

__________________________________________________________________________________

8

La creatividad, al igual que todas las habilidades intelectuales o mentales del ser humano, PUEDE SER APRENDIDA, MEJORADA Y DESARROLLADA A VOLUNTAD.

__________________________________________________________________________________

9

La mayoría de nosotros estamos condicionados por un problema de educación que consiste sencillamente en que no nos enseñaron a ser creativos.

__________________________________________________________________________________

10

La creencia de que NO somos creativos es el resultado de hábitos y actitudes que hemos desarrollado a lo largo de nuestras vidas, pero NO ES UNA CONDICIÓN INNATA EN NOSOTROS. ¡TODO LO CONTRARIO!

__________________________________________________________________________________

11

Los hábitos y actitudes que hemos desarrollado en nuestras vidas SE PUEDEN MODIFICAR Y/O CAMBIAR A VOLUNTAD.

__________________________________________________________________________________

12

Siempre, siempre, una idea, aparentemente nueva o completamente original, no será más que la unión de dos o más ideas o conceptos que existían antes.

__________________________________________________________________________________

13

Para incrementar sus niveles de creatividad, usted debe esforzarse en desarrollar las siguientes cualidades y actitudes: Curiosidad, Flexibilidad mental, Tolerancia, Tendencias a posponer los juicios, Capacidad de visualización y Persistencia.

__________________________________________________________________________________

27 __________________________________________________________________________________

14

Si usted pretende desarrollar la creatividad en el personal de la empresa, debe saber que ese personal reaccionará positivamente sólo cuando exista un plan debidamente establecido que estimule y fomente la innovación y la creatividad.

__________________________________________________________________________________

28

Apéndice 1 ________________________________________________________________________________

LAS PELIGROSAS LIMITACIONES DE LA EXPERIENCIA ________________________________________________________________________________

La experiencia no es objetiva

La experiencia siempre está matizada y, hasta cierto punto, deformada por los juicios, criterios, prejuicios... y hasta por la personalidad y el carácter de quien la va acumulando. ________________________________________________________________________________

2.

La experiencia se basa en la repetición de los hechos

La experiencia se forma, fundamentalmente, como resultado de la repetición de acontecimientos y eventos ocurridos en el pasado y del conocimiento que se adquiere al analizar sus consecuencias. Se basa en la “esperanza” de que los hechos se repitan con las mismas características y matices. Pero, lamentablemente, el pasado nunca se repite de forma idéntica. ________________________________________________________________________________

3.

La experiencia tiende a esquematizar las respuestas

Debido a que está basada fundamentalmente en el pasado, los directivos y ejecutivos que sólo se guían por la experiencia tienden a encasillar sus respuestas, a responder siempre de la misma manera a los problemas que enfrentan. ________________________________________________________________________________

29

________________________________________________________________________________

4.

La experiencia puede llegar a ser la vía más costosa

Aunque, aparentemente, la experiencia es el método menos costoso para enfrentar un problema, muchas veces resulta todo lo contrario. Por ejemplo, hacer una inversión que luego el desarrollo de los acontecimientos demuestra que no era la más apropiada; posiblemente un análisis más actualizado hubiese impedido o modificado la decisión. Hace varios años, IBM perdió varios millones de dólares al instalar la planta más moderna para fabricar impresoras con el viejo sistema de impresión de puntos (que era lo que le recomendaba su experiencia), cuando ya el mercado estaba cambiando aceleradamente hacia la impresión láser. ________________________________________________________________________________

30

CÓMO UTILIZAR LA CREATIVIDAD PARA MEJORAR LA EMPRESA: CINCO TÉCNICAS DE FÁCIL APLICACIÓN

Capítulo 2

__________________________________________________________________________________

EL PRIMER PASO: ¿CUÁL ES LA SITUACIÓN? ¿QUÉ QUEREMOS LOGRAR? __________________________________________________________________________________

Contenido del Capítulo 2 • Introducción • Análisis de la situación La técnica de los “por qué” en secuencia. El propósito de la idea La idea ideal

31

Capítulo 2

EL PRIMER PASO: ¿CUÁL ES LA SITUACIÓN? ¿QUÉ QUEREMOS LOGRAR? __________________________________________________________________________________

1.

INTRODUCCIÓN

Tal y como señalamos en el Capítulo 1, las ideas no surgen de la nada.

Las ideas siempre se generan dentro de un contexto determinado y específico.

Esto es aún más cierto en la gestión de empresas en las que la búsqueda de nuevas ideas siempre se refiere a dar respuesta a situaciones muy concretas, específicas, usualmente operativas, muy “pegadas al terreno”.

Esas situaciones pueden ser, en algunos casos, la búsqueda de una solución a un problema real; es decir, a una situación conflictiva que está acarreando perjuicios a la organización. En otros casos se trata de generar una idea para mejorar algo que ya está funcionando (aunque no represente una situación perentoriamente conflictiva).

Pero, en ambos casos:

La búsqueda de una nueva idea constituirá siempre la búsqueda de una solución a una situación determinada y específica.

32 En consecuencia, para facilitar luego la búsqueda de la idea que permita responder con precisión a la situación bajo análisis, el primer paso consiste en el:

0.

ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN

Piense en las dos siguientes ideas:

0. Muy difícilmente lograremos dar la solución adecuada a una determinada situación si no la conocemos a fondo.

1. Muy difícilmente lograremos mejorar una faceta de la gestión de una empresa si no conocemos profundamente, con todo detalle, todos los aspectos relacionados con la misma.

Lo anterior quiere decir que, antes de preocuparnos por generar nuevas ideas, lo primero que debemos hacer es conocer en profundidad la situación que enfrentamos. Esto nos obliga llamar su atención a un error que se comete con mucha frecuencia:

Pasar directamente a la búsqueda de la solución sin antes haber analizado a fondo la situación o problema para el que se busca una nueva idea que mejore la situación o solucione el problema existente.

Muchas veces, la presión que conlleva el tener que trabajar contra reloj induce a muchos directivos y ejecutivos a “saltarse” el necesario análisis de la situación (“¡no puedo perder tiempo en eso!”).

Pero, en realidad, esa actitud no ahorra tiempo; por el contrario:

33

Es casi seguro que el resultado final será que, luego, tenga que dedicársele más tiempo a la solución.

Esto así debido a que cuanto menos se conoce respecto a una situación dada,:

•

Más tiempo necesitaremos para encontrar la solución a esa situación

•

Mayores posibilidades existen de que se llegue a una solución equivocada, lo que no sólo provocará pérdida de recursos y tiempo, sino que obligará a replantear la situación o problema e iniciar, de nuevo, la búsqueda de la nueva idea que aporte la solución correcta.

La experiencia confirma, cada vez con más fuerza, la validez de la conocida frase que dice que:

“Un problema bien analizado representa la mitad de la solución”.

El propio análisis detallado de la situación y de cada una de las facetas y matices que la componen y caracterizan, dan pautas y pistas que conducen a una mejor solución; es decir, a una mejor nueva idea.

Además, si, como hemos señalado, una nueva idea es siempre la interrelación de dos o más ideas que existían antes:

Cuanto más se conoce sobre una situación, mayores posibilidades existen de disponer de una mayor cantidad de “ideas ya existentes” con las que producir interrelaciones y, en consecuencia, generar nuevas ideas.

34 Figura 2.1.

El esquema de los ocho interrogantes

¿QUÉ?

¿En qué consiste, realmente, el asunto o tema analizado?

¿CUÁNDO?

¿En qué momento se produjo?

¿DÓNDE?

¿En qué áreas de la empresa se está produciendo?

¿QUIÉN?

¿Quién es el responsable de la situación?

¿CÓMO?

¿Cómo se detectó la situación actual?

¿CUÁL?

¿Cuáles son las causas y orígenes de la situación?

¿CUÁNTO?

¿Cuáles son las dimensiones de la situación?

¿QUÉ SUCEDERÍA?

¿Qué sucedería si la situación se mantiene tal y como está ahora?

Nótese que el conocimiento está formado por ideas. Cuanto más se conoce sobre algo, mayor cantidad de ideas se manejan.

Finalmente, el análisis de la situación permite:

Establecer la verdadera importancia de la situación bajo análisis, evitándose así reacciones alarmistas y emocionales. Centrarse en los aspectos más importantes de la situación, dejando a un lado o posponiendo aquellos aspectos que tienen poca repercusión en el resultado final deseado.

Respecto al proceso a seguir para realizar el análisis de la situación, y para evitar repeticiones innecesarias, le recomendamos al lector referirse al:

Libro digital de RGPymes titulado CÓMO TOMAR MEJORES DECISIONES PARA POTENCIAR LA EFICIENCIA DE LA EMPRESA al que usted, como suscriptor tiene libre acceso, en especial al Capítulo 2 de dicho libro.

En dicho libro incluimos el que se conoce como el instrumento clave de apoyo para realizar el análisis de una situación: el esquema de los ocho interrogantes básicos, del que, como guía o recordatorio, incluimos al Figura 2.1 su descripción resumida.

35 Le recomendamos que cuando utilice el esquema de los ocho interrogantes básicos siga las siguientes indicaciones:

Dentro de límites razonables, trate de realizar un análisis lo más amplio, detallado y preciso posible; es decir, cubra la mayor cantidad de preguntas, profundice en las respuestas, procure que estas sean lo más precisas posible y elimine los juicios, prejuicios y criterios personales. Aunque el esquema puede ser aplicado por una sola persona, se obtendrán resultados más rápidos y amplios si se aplica en grupo: los conocimientos y experiencias individuales de los integrantes del grupo incrementan el análisis y sus resultados. Inicialmente no se complique con las razones, orígenes u objetivos del análisis: eso vendrá después. Al principio limítese a la descripción de la situación.

Una vez descrita y analizada la situación, con la mayor precisión posible, idealmente recurriendo a los enfoques explicados en el antes citado Capítulo 2 del libro de RGPymes:

CÓMO TOMAR

MEJORES DECISIONES PARA POTENCIAR LA EFICIENCIA DE LA EMPRESA (reiteramos la conveniencia de referirse a él), es necesario analizar las causas que han llevado a la situación actual. Para tales fines, es muy útil recurrir a:

3.

LA TÉCNICA DE LOS “POR QUÉ” EN SECUENCIA

La razón de este paso es que:

Para generar una idea que realmente responda a una determinada situación, es necesario llegar hasta las causas reales de esa situación.

Por ejemplo, si usted trata de solucionar un problema y no profundiza en sus causas y raíces, muy posiblemente estará solucionando simplemente los síntomas de la situación.

Aunque existen muchas técnicas para determinar las causas de una situación, en su mayoría siguen una misma secuencia lógica; es decir, procuran llegar hasta las raíces de la situación siguiendo un enfoque sistemático. En consecuencia, nos limitaremos a la más utilizada: la denominada TÉCNICA DE LOS “POR QUÉ” EN SECUENCIA. La lógica de la mecánica de este análisis es muy sencilla. Consiste en, a partir del análisis de la situación antes elaborado:

36 Figura 2.2.

La técnica de los “por qué” en secuencia: ejemplo 1 En los últimos meses se ha producido un fuerte descenso en las ventas.

¿Por qué? Un competidor recién instalado en la zona nos está quitando clientes.

Otras causas.

Otras causas.

¿Por qué? Ofrece productos más actualizados y a la moda.

Ofrece precios más bajos.

Esta realizando una campaña promocional.

Compra en proveedores distintos a los que nosotros utilizamos.

Su sistema de ventas tiene costes de gestión más bajos

Compra directamente en los fabricantes; nosotros compramos a mayoristas.

Forma parte de una gran cadena minorista con lo que logra precios más bajos.

Es importador.

¿Por qué?

¿Por qué?

¿Por qué?

¿Por qué? Sabemos que se trata de una estrategia que no continuará. ¿Por qué?

Etcétera

Plantear un primer ¿por qué? Cuando se obtiene una primera respuesta que, usualmente, tiene distintas vertientes o alternativas, se plantea, para cada una de ellas, un sucesivo ¿por qué? Y así se sigue, sucesivamente, hasta agotar todas las facetas que integran la situación bajo análisis.

Para comprender mejor esta mecánica, veamos en la Figura 2.2 un ejemplo referido al caso de una gran empresa de venta minorista o al detalle que está enfrentando un fuerte descenso en ventas. En ese ejemplo se trata de una situación claramente problemática (la caída de las ventas).

37 Figura 2.3.

La técnica de los “por qué” en secuencia: ejemplo 2 Debemos mejorar las estructuras y sistemas del servicio de reparaciones.

¿Por qué?

Otras causas.

Consideramos que nuestro servicio no es el mejor del mercado

Otras causas.

Las expectativas de nuestros clientes están cambiando.

Hemos recibido algunas quejas de nuestros clientes.

Ahora exigen un mejor cumplimiento de las fechas prometidas.

Ahora consideran que nuestros precios son altos.

¿Por qué? El competidor ABC ofrece un servicio mejor que el nuestro ¿Por qué? Ahora exigen un servicio más rápido.

¿Por qué? Está recibiendo ofertas de Se ha vuelto muy sensibles a los La mayoría de nuestros clientes empresas que piensan instalarse y costes que provocan las demoras han informatizado sus que tienen un excelente historial en el servicio operaciones al respecto.

¿Por qué?

¿Por qué?

¿Por qué?

Etcétera

Veamos otro ejemplo de una situación no directamente conflictiva, pero cuya solución implicaría una mejor gestión de la empresa. Se trata de mejorar las estructuras y sistemas del servicios de reparaciones de la empresa: véase en .la Figura 2.3 su desarrollo. Respecto a los ejemplos anteriores es pertinente hacer algunas aclaraciones:

38

Los dos ejemplos son hipotéticos. Ninguno de los dos está desarrollado por completo, a plenitud. En cada caso, nos hemos limitado a señalar únicamente tres posibles vías de desarrollo ante cada ¿por qué?, pero, en la realidad, pueden surgir muchas y muy variadas vías en cada caso. En ambos casos nos hemos limitado a desarrollar una sola línea central de solución, pero a cada una de las posibles vías surgidas se le debe aplicar el mismo proceso de ¿por qué? en secuencia.

En realidad, hemos incluido estos dos ejemplos sólo con el propósito de que usted comprenda mejor la mecánica de esta técnica. En ambos casos, siguiendo la línea central de desarrollo de cada ejemplo, al final podemos hacer un resumen de la situación, que, para cada uno de los dos ejemplos anteriores, sería el siguiente:

•

Primer ejemplo: en los últimos meses se ha producido un fuerte descenso en las ventas (síntoma o problema aparente), debido a que un competidor recién instalado en la zona nos está quitando clientes, ya que ofrece precios más bajos, en razón de que compra en proveedores distintos a los que nosotros utilizamos (forma parte de una cadena de tiendas minoristas o detallistas, con lo que logra precios de compra más bajos).

•

Segundo ejemplo:

debemos mejorar nuestra estructura y sistema del servicio de

reparaciones debido a que, en la actualidad, nuestro servicio no es el mejor del mercado, ya que las expectativas de los clientes están cambiando y ahora exigen un mejor cumplimiento en las fechas, puesto que se han vuelto muy sensibles a los costes que provocan las demoras en el servicio.

Este tipo de resumen constituye un buen punto de partida para los pasos siguientes del proceso creativo. Una de las grandes ventajas que ofrece el análisis de los por qué en secuencia es que:

PERMITE DIFERENCIAR CLARAMENTE LOS “SÍNTOMAS” DEL VERDADERO PROBLEMA, LO QUE FACILITA, LUEGO, UNA GENERACIÓN MÁS ACERTADA DE LAS NUEVAS IDEAS.

39

Recomendaciones

Cuando utilice este método de análisis:

Trate de llevar cada una de las secuencias que se van derivando lo más lejos posible; es decir, para cada una de las vertientes que surjan trate de responder a la mayor cantidad posible de “por qué”. No elimine, en principio, ninguna vía posible de desarrollo hasta que la respuesta a uno de los “por qué” no indique claramente que es la vía incorrecta. Aunque la técnica puede ser aplicada por una sola persona, se obtendrán resultados más rápidos y amplios si se aplica en grupo: los conocimientos y experiencias individuales de los integrantes del grupo incrementan el análisis y sus resultados.

4.

EL PROPÓSITO DE LA IDEA

Muy bien, debemos generar nuevas ideas, pero ¿PARA QUÉ?

Responder a esta pregunta implica determinar cuáles o cuáles son los objetivos que se pretenden alcanzar con el proceso creativo que se llevará a cabo. Esto evitará incurrir en otro error muy común, que:

Es el que cometen muchos directivos y ejecutivos que se lanzan a buscar ideas para mejorar sus empresa sin antes haber establecido un objetivo para esa búsqueda.

¿Por qué es importante establecer un propósito, un objetivo preciso para la búsqueda de una nueva idea?

Sencillamente:

40

PORQUE SE EVITA TENER QUE ESTAR LUEGO DANDO “PALOS A CIEGAS”, LO QUE IMPLICA PÉRDIDA DE TIEMPO, DINERO Y OTROS RECURSOS.

Cuando se conoce el rumbo que se va a seguir, es más fácil llegar a la solución deseada y, además:

•

Se incrementan las probabilidades de que la nueva idea a la que se llegue sea la correcta.

Así, podemos ver cómo en el resumen que hicimos antes para los dos ejemplos mostrados antes sobre el desarrollo de dos casos de por qué en secuencia aparecen las primeras directrices para el establecimiento de los correspondientes objetivos:

•

En el primer ejemplo se trata de generar una idea que permita igualar o compensar los costes más bajos que tiene el competidor.

•

En el segundo ejemplo se trata de mejorar el servicio de reparaciones para que se puedan cumplir con más puntualidad las fechas de entrega que se prometen.

Nótese como en ambos casos, el área de búsqueda de la nueva idea se reduce, permitiendo, de esa forma, centrar mejor los esfuerzos del proceso creativo.

El objetivo final a definir deberá ser, siempre, en todo caso:

5.

LA IDEA IDEAL

Es decir, llegar a la idea óptima. Véase, también en este caso, el libro de RGPymes, titulado CÓMO TOMAR MEJORES DECISIONES PARA POTENCIAR LA EFICIENCIA DE LA EMPRESA, en especial el punto del Capítulo 3 dedicado a LA DECISIÓN IDEAL.

Tal y como señalamos en esa ocasión, la estructuración de la idea o solución ideal tiene un doble propósito:

41 Primero:

Establecer un “gran objetivo ideal” que guíe todo el proceso posterior de búsqueda de la idea “ideal”, la idea óptima.

Segundo:

Eliminar todo tipo de barreras iniciales a la búsqueda de la mejor idea posible.

Así, en el segundo ejemplo (mejora de la fecha de entrega de las reparaciones) la idea ideal sería aquella que le permita a la empresa:

Establecer un sistema que le garantice de que podrá ofrecer sus servicios de reparación, incluso, ¡antes de que los clientes se den cuenta de que los necesitan?

¿Cree que esto es imposible? Veamos los siguientes casos reales:

•

Algunas empresas dedicadas a la reparación de grandes equipos industriales han dispuesto, de manera permanente, personal y equipos fijos en las instalaciones de sus clientes más importantes: el servicio de reparaciones se ofrece al instante, en el mismo momento en que se produce el desperfecto.

•

Otras empresas han desarrollado sofisticados y eficaces sistemas de prevención que les permiten recomendar a sus clientes, por ejemplo, la sustitución (en períodos de descanso) de piezas y equipos clave antes de que sufran alguna rotura.

El propósito de definir la “idea ideal” es el de procurar que, luego, la solución práctica que se elija se acerque lo más posible a la idea inicialmente definida como la “ideal” u óptima.

Al final de estos tres pasos iniciales:

•

Análisis de la situación,

•

la técnica de los por qué en secuencia, y

42 •

el establecimiento del propósito de la búsqueda,

usted estará en óptimas condiciones para iniciar el proceso creativo, propiamente dicho, lo que veremos en el próximo capítulo. Los tres pasos anteriores establecen las bases para iniciar un proceso de generación de ideas que, sin lugar a dudas, será más eficaz y productivo.

43 __________________________________________________________________________________

RESUMEN-RECORDATORIO DEL CAPÍTULO 2 __________________________________________________________________________________ 1

La búsqueda de una nueva idea constituirá siempre la búsqueda de una solución a una situación determinada y específica.

__________________________________________________________________________________

2

Para facilitar la búsqueda de la idea que permita responder con precisión a la situación bajo análisis, el primer paso consiste en el análisis de la situación.

__________________________________________________________________________________

0

Muy difícilmente lograremos dar la solución adecuada a una determinada situación si no la conocemos a fondo.

__________________________________________________________________________________

4

Cuanto más se conoce sobre una situación, mayores posibilidades existen de disponer de una mayor cantidad de “ideas ya existentes” con las que producir interrelaciones y, en consecuencia, generar nuevas ideas.

__________________________________________________________________________________

5

Para generar una idea que realmente responda a una determinada situación, es necesario llegar hasta las causas reales de esa situación; para tales fines, es útil aplicar la técnica de los “por qué” en secuencia.

__________________________________________________________________________________

6

Una de las grandes ventajas que ofrece el análisis de los por qué en secuencia es que permite diferenciar claramente los “síntomas” del verdadero problema, lo que facilita, luego, una generación más acertada de las nuevas ideas.

__________________________________________________________________________________

44

__________________________________________________________________________________

7

El error que cometen muchos directivos y ejecutivos es que se lanzan a buscar ideas para mejorar sus empresas sin antes haber establecido un objetivo para esa búsqueda.

__________________________________________________________________________________

8

Cuando se conoce el rumbo que se va a seguir, es más fácil llegar a la solución deseada y, además, se incrementan las posibilidades de que la nueva idea sea la correcta.

__________________________________________________________________________________

9

La identificación de la solución o “idea ideal” tiene un doble propósito: (a) establecer un “gran objetivo ideal” que guíe todo el proceso posterior de búsqueda de la idea óptima; y (b) eliminar todo tipo de barreras iniciales a la búsqueda de la mejor idea posible.

__________________________________________________________________________________

10

El propósito de definir la “idea ideal” es el de procurar que, luego, la solución práctica que se elija se acerque lo más posible a la idea inicialmente definida como “ideal” u óptima.

__________________________________________________________________________________

45

CÓMO UTILIZAR LA CREATIVIDAD PARA MEJORAR LA EMPRESA: CINCO TÉCNICAS DE FÁCIL APLICACIÓN

Capítulo 3

__________________________________________________________________________________

¿DÓNDE BUSCAR NUEVAS IDEAS? ________________________________________________________________________________

Contenido del Capítulo 3 • • • • •

Introducción Enfoque general: fuentes de ideas y métodos de observación Los métodos de observación Las fuentes de ideas Recordatorio

Anexo 2: Principales áreas de cambio que se deben observar

46

Capítulo 3

¿DÓNDE BUSCAR NUEVAS IDEAS? __________________________________________________________________________________

1.

INTRODUCCIÓN

Hemos dicho y repetido que una nueva idea no es más que una nueva forma de interrelacionar dos o más conceptos o ideas preexistentes, entre los que anteriormente no se había establecido una relación.

Lo anterior implica que si se dispone de un número mayor de ideas y conceptos en el proceso de generación de ideas, mayores serán las posibilidades de que se logre encontrar la idea buscada y de que se alcance la solución o idea ideal.

Nótese que:

Cuando se inicia un proceso sistemático y formal de generación de ideas, el propósito que se persigue NO es el de generar una sola idea para ponerla en práctica de inmediato.

Este constituiría un GRAVÍSIMO ERROR.

Como veremos en el Capítulo 4, las distintas técnicas de generación de ideas que vamos a analizar son capaces de “producir” una gran cantidad de ideas para una misma situación o problema, que constituyen, a su vez, posibles soluciones.

¡Y DE ESO, PRECISAMENTE, SE TRATA!

Es necesario disponer de una amplia variedad de soluciones posibles para, entre ellas, elegir la que mejor satisfaga dos requisitos (que son fundamentales para el éxito de la empresa):

47

Primer requisito: La nueva idea debe responder con la mayor eficiencia posible a las condiciones reales y prácticas de la empresa, especialmente en términos de sus recursos, potencialidades y posibilidades, características, personal y estructuras.

Para cumplir el requisito anterior, en función de las condiciones reales y prácticas de la empresa, la nueva idea deberá ser: fácil de aplicar, eficiente en costes, rentable, importante para la clientela, agilizar los procesos y procedimientos, incrementar el uso de los conocimientos existentes en la organización, etcétera; es decir, ser capaz de mejorar la gestión de la empresa.

Segundo requisito: La nueva idea debe acercarse lo más posible a la “idea ideal” establecida con anterioridad.

Es decir, el compromiso que se llegue entre la “idea ideal” y las posibilidades reales de la empresa debe situarse en el punto más cercano a la situación ideal definida con anterioridad.

Una advertencia:

La experiencia indica que, cuando se trata de una situación muy compleja (por ejemplo, el desarrollo de un nuevo producto o servicio), es necesario generar, inicialmente, entre 50 y 60 ideas distintas antes de llegar a una nueva idea final que sea capaz de ofrecer altas probabilidades de éxito.

Afortunadamente, las fuentes de ideas susceptibles de ser, luego, mezcladas o conectadas entre sí son muy variadas. El objetivo de este capítulo es el de proporcionar una visión global de las mismas con el fin de ayudarle a evitar otro error muy común:

48

Literalmente, “encerrarse” en una sola idea inicial y tratar de encontrar la solución que se busca recurriendo a esa única vía.

Este enfoque reduce de forma drástica (¡y dramática!) las posibilidades de encontrar una buena idea; es decir, una buena solución.

Repetimos:

A MAYOR NÚMERO DE IDEAS Y CONCEPTOS DISPONIBLES, MAYORES SERÁN LAS POSIBILIDADES DE ÉXITO.

Con estas ideas en mente, veamos: 0.

ENFOQUE GENERAL: FUENTES DE IDEAS Y MÉTODOS DE OBSERVACIÓN

Denominamos fuentes de ideas a las distintas áreas que usted puede observar para reunir ideas (relacionadas o no con la situación o problema que se esté analizando), con el fin de detectar y recopilar las ideas que puedan serle útiles en su proceso creativo. Nótese que hemos utilizado la palabra observar. No se trata de realizar un análisis profundo de cada idea detectada (y muchos de evaluarlas), si no únicamente de establecer su existencia. Es decir, simplemente saber que existe y tomar nota de ello. Y nada más.

Las fuentes de ideas se agrupan en cinco grandes áreas:

0.

La propia empresa.

1.

El sector de negocios en que opera la empresa.

2.

El mercado.

3.

Las áreas de cambio.

4.

El resto del mundo.

Las veremos más adelante en este mismo capítulo. Por su parte, para la recopilación de ideas se aplican distintos métodos de observación que permiten incrementar el número de ideas detectadas.

49 En consecuencia, antes de analizar las fuentes de ideas, veamos, en primer lugar, los métodos que se pueden utilizar para que el proceso de búsqueda sea más eficaz.

La idea central de estos dos enfoques es el de aplicar, de forma sistemática, los METODOS DE OBSERVACIÓN a las FUENTES DE IDEAS.

3.

LOS MÉTODOS DE OBSERVACIÓN

Los seis principales métodos de observación son los siguientes:

0.

Deficiencias de los demás.

1.

Ausencias percibidas.

2.

Nuevos usos para cosas actuales.

3.

Las incongruencias.

4.

Lo extraordinario/inesperado.

5.

Necesidad de un proceso.

Veámoslos brevemente por separado.

Deficiencias de los demás En otras palabras, observar qué están haciendo mal o no están haciendo las demás empresas. Pero, ¡OJO!:

No limite su observación únicamente a sus competidores.

Analice detenidamente todas las empresas con las que usted entra en contacto; es decir: proveedores, empresas con las que tiene relaciones por razones diversas, sitios a los que acostumbra a ir, los servicios públicos, etcétera.

50

Por ejemplo, las empresas de envío urgente de paquetes (los couriers) surgen para superar una deficiencia de los servicios públicos de correos: la entrega rápida de los envíos. Otra deficiencia del servicio de correos ha provocado la aparición y desarrollo de empresas privadas dedicadas a ofrecer servicios de apartados de correos. Así mismo, la falta de oferta de cajas de seguridad por parte de los bancos ha permitido la creación de empresas dedicadas a este servicio.

Las deficiencias de los demás le pueden dar ideas tanto para el desarrollo de nuevos productos o servicios como para tomar conciencia de los inconvenientes que causa una deficiencia que, quizás, existe en su propia empresa (por ejemplo, no cumplimiento de las promesas, desorden, filas muy largas, abusos en los precios, excesivos tiempos de espera, etcétera).

Ausencias percibidas ¿Cuántas veces ha dicho o escuchado frases como las siguientes:

¿Por qué no habrán hecho algo que sirva para...? ¿Por qué no habrán hecho algo que evite...? ¿Por qué no habrán hecho algo que facilite...?

Esos son casos de ausencias percibidas. Esa percepción de que “algo falta” ha sido el origen de muchos inventos, productos, servicios, formas de gestión, etcétera. Por ejemplo, el abrelatas, la tarjeta de crédito, el contestador telefónico automático, y muchos más.

Este es un método fundamental de observación ya que:

Una ausencia percibida constituye, en realidad, una necesidad que existe en el mercado que no está siendo debidamente satisfecha.

Y, claro está, una necesidad no satisfecha constituye el mejor punto de partida para desarrollar productos, servicios, paquetes de servicios, sistema de trabajo, campañas promocionales, que sean, además de nuevos, atractivos para el mercado.

51

Nuevos usos para cosas actuales Los productos o servicios existentes en un mercado pueden tener otras aplicaciones útiles. Por ejemplo, algunas empresas que procesan el arroz utilizan la cáscara (que antes debían destruir) como combustible, con lo que logran importantes ahorros en costes.

Así también, algunos

materiales de construcción se utilizan como elementos decorativos; algunos alimentos utilizan envases que, luego, pueden ser utilizadas por las amas de casa para conservar cosas en sus refrigeradores. Posiblemente, los casos más conocidos son el de los palitos o hisopos de algodón, creados inicialmente para limpiar los oídos de los niños y que hoy tienen mil aplicaciones; o el de la levadura para hornear, que luego se utilizó como “deodorizador” de refrigeradores; la vaselina, que inicialmente se destinó al peinado de los hombres, hoy tiene múltiples usos: boxeo, lubricante para máquinas pequeñas, limpieza del rostro, etcétera.

Las incongruencias

Se dice que existe una incongruencia cuando se percibe una discrepancia entre “como deberían ser las cosas” y “como son en la realidad”. Las principales áreas de incongruencias son:

Sistemas o sectores que no funcionan como, en teoría, deberían hacerlo (por ejemplo, los sistemas de seguridad social, lo que ha provocado la aparición de los sistemas privados de pensiones). Las características y beneficios que ofrecen los productos o servicios de un sector en comparación con lo que, en realidad, esperan los consumidores, usuarios o clientes. Procesos y sistemas de trabajo de la empresa que no producen los resultados esperados. Productos, servicios, procesos, sistemas, etcétera, que no se adaptan a los cambios que se producen en el mercado o en las estructuras sociales.

Lo extraordinario o inesperado

Consiste en analizar los éxitos o fracasos extraordinarios o inesperados que se producen fuera del sector en que opera la empresa. Constituyen situaciones que, en teoría, se producen contra toda lógica, pero que pueden ser el resultado de la influencia de una situación o tendencia existente en el

52 mercado que no se había detectado antes o de la que no se conocía su verdadera importancia e incidencia en una determinada área de negocios.

Necesidad de un proceso

Finalmente, las ideas pueden provenir de la constatación de que, dentro del proceso global que se sigue para la elaboración de un producto o la prestación de un servicio, pueden existir “lagunas” o “vacíos” (gaps) que podrían convertirse en oportunidades para las empresas que los llenen.

Un caso muy común es el desarrollo de paquetes de servicios, que se van integrando alrededor de un servicio o producto central. En estos casos, los servicios periféricos sirven para completar el proceso y elevar los niveles de satisfacción de los clientes. Otro ejemplo es el de las pequeñas unidades para el reciclaje de lubricantes que permiten a ciertas industrias reutilizarlos varias veces.

Resumen

Como se habrá podido notar, los métodos de observación constituyen, en el fondo, formas de observar la realidad que nos rodea. Son esquemas de pensamiento a los que podemos recurrir para analizar el mundo desde otro ángulo y con otros objetivos.

La actitud contraria es limitarnos a “ver” lo que sucede a nuestro alrededor, pero sin observarlo y analizarlo con un propósito específico; es decir, con el objetivo de detectar ideas que podrían sernos útiles.

Y, ahora, después de ver los métodos de observación, pasemos a:

4.

LAS FUENTES DE IDEAS

Existen ciertos sectores en los que es importante centrar el proceso de búsqueda, aplicando, claro está, los métodos de observación. Esos sectores son los que denominamos fuentes de ideas. Tal y como señalamos antes, son cinco:

53

La propia empresa, el sector negocios en que opera la empresa, el mercado, las áreas de cambio y el resto del mundo.

Veámoslos por separado.

LA PROPIA EMPRESA

Sin lugar a dudas, la primera fuente de ideas es la propia empresa. A este respecto, el problema se plantea en términos de que, muchas veces, los directivos y ejecutivos se limitan a esta única área, con lo que reducen demasiado su ámbito de observación y, en consecuencia, limitan las posibilidades de analizar una gran cantidad de ideas. Esto quiere decir que:

La observación de la propia empresa debe ser sólo un punto de partida, que indicará hacia qué áreas externas a la organización deberá orientarse la búsqueda.

Dentro de la empresa, las principales fuentes de ideas son:

Los empleados. Registros y estadísticas. Informes y auditorías. Éxitos y fracasos. Quejas y reclamaciones.

Veamos.

54 Los empleados A este respecto, no cometa otro error muy común:

Creer que los empleados de la empresa son incapaces de generar buenas ideas; es decir, creer que los altos niveles jerárquicos son los únicos que conocen la empresa y los únicos que saben (siempre) que es lo que hay que hacer.

Muy por el contrario, con frecuencia los empleados constituyen la mejor fuente de ideas cuando se trata de:

Mejorar un sistema de trabajo: ellos son los que deben enfrentar a diario las deficiencias del sistema. Mejorar la imagen o el servicio que la organización ofrece a sus clientes: usualmente, los empleados son los que mantienen el mayor número de contacto con los clientes y son quienes reciben, día tras día, sus quejas y reclamaciones.

Así mismo, los empleados pueden aportar ideas interesantes cuando se trata de desarrollar un producto o servicio nuevo ya que, si se les entrena para ello, pueden convertirse en valiosos “investigadores” de las expectativas de los clientes para determinar qué esperan de los productos y servicios de la empresa, qué carencias perciben en los productos/servicios actuales, etcétera.

Por esas razones, muchas empresas se preocupan de mantener un constante proceso creativo interno, para lo que entrenan a su personal en el uso y aplicación de las técnicas creativas como, por ejemplo, las que analizamos en este libro.

¡Nunca subestime el potencial creativo de sus empleados! NUNCA.

Registros y estadísticas

55 Una segunda fuente interna de ideas la forman los registros y estadísticas de la empresa; por ejemplo, estadísticas de ventas, de rotación del personal, de quejas y reclamaciones, de devoluciones de productos, de suspensión de contratos de servicios, etcétera. Esos registros, si se organizan y analizan adecuadamente, pueden ayudar a detectar tendencias, deficiencias o carencias de los productos o servicios, áreas que deben mejorarse, problemas que ha tenido la empresa con sus productos/servicios o con sus sistemas operativos, etcétera.

Informes y auditorías No cometa el mismo error de muchos de creer que las recomendaciones contenidas en los informes de los profesionales externos son sólo “discursos bonitos”. El principal aporte que hacen los profesionales externos, aparte de sus conocimientos especializados, radica en la experiencia que adquieren al tener que lidiar con distintos tipos de empresas, en distintas áreas y mercados, lo que les da una visión más amplia de los problemas y sus posibles soluciones.

Éxitos y fracasos Tan importante es saber por qué se fracasó en el pasado con un determinado producto, servicio, proceso o sistema, como saber las razones de por qué otros han tenido éxito. En ambos casos, esas experiencias pueden constituir importantes fuentes de ideas sobre cosas que se podrían hacer (o evitar) en el futuro, al interrelacionarlas con nuevas situaciones o con productos/servicios distintos.

Quejas y reclamaciones Para la mayoría de las empresas, las quejas y reclamaciones de los consumidores, usuarios o clientes representan un verdadero problema que tratan de evitar, ocultar, desconocer o, simplemente, enfrentar para “salir del paso”. Por el contrario:

En las empresas excelentes se considera que las quejas y reclamaciones constituyen oportunidades valiosas para mejorar los productos y servicios o los sistemas operativos.

56 Y ese es el enfoque lógico que se debe seguir. Gran cantidad de productos y servicios de éxito, o de mejoras en los sistemas operativos, han surgido como respuesta a las quejas de los clientes. Cuando los clientes de su empresa griten... ¡escúchelos! En su organización pueden aprender mucho de ellos.

EL SECTOR DE NEGOCIOS EN EL QUE OPERA LA EMPRESA Mientras que en otras áreas del quehacer humano la imitación está mal vista, en el sector empresarial no. Constituye una estrategia válida y ampliamente aplicada. Incluso las grandes multinacionales recurren a ella. Por ejemplo, después que lo hizo el primero, todos los grandes fabricantes de cerveza del mundo lanzaron cervezas lights. Lo mismo sucede con los grandes fabricantes de cigarrillos; las líneas aéreas ofrecen prácticamente el mismo servicio; lo mismo sucede con los bancos. En el sector servicios, la imitación o copia es aún más fácil ya que, en realidad, no existen servicios suficientemente protegidos como para que puedan ser considerados como exclusivos.

Una de las vías de mejora de las actividades y sistemas operativos es el enfoque que se conoce como benchmarking, que consiste en analizar, entre otras, las actividades de la competencia con el fin de reproducir sus “mejores prácticas” en la empresa.

Un amplio sector de los estudiosos y profesionales de la gestión de empresas y, principalmente, del área de marketing señalan que:

La buena gestión de empresas radica en tener un ojo puesto en los consumidores, usuarios y clientes y el otro en la competencia.

EL MERCADO La otra gran fuente de ideas (en extremo importante) lo es el propio mercado de la empresa; es decir:

57 Los consumidores, usuarios y clientes actuales y potenciales de la organización y sus necesidades, deseos y expectativas.

Lo importante es este caso es saber escuchar a los consumidores usuarios y clientes y reconocer que constituyen una parte importante del negocio, no adversarios de la empresa. En el fondo, una empresa sin consumidores, usuarios o clientes deja de existir y lo fundamental es que se gestionen con un objetivo central: satisfacer, en el nivel más alto posible, sus necesidades, deseos y expectativas.

La única característica en común que tienen todas las empresas que se consideran excelentes a nivel internacional es su clara y decidida orientación al mercado.

Para tales fines recurra a todos los medios posibles para lograr que la “voz del cliente” penetre dentro de la empresa: investigaciones de mercado; contactos frecuentes de los altos mandos con los clientes; solicitar quejas; pedir sugerencias; mantener una política de “puertas abiertas” hacia el mercado y sus integrantes; informarse de todo cuanto acontece en el mercado; y cualquier otra vía que se considere útil y válida.

LAS ÁREAS DE CAMBIO Todas las sociedades (y los mercados que existen en ellas) se mantienen en un continuo proceso de cambio. Nada es igual hoy a como lo era hace cinco o más años (¡o quizás menos!, según el sector de negocios). Ahora bien, dado que las empresas existen con el propósito de mantenerse operando durante muchos años (década o, quizás, siglos), es fundamental:

Gestionarlas en el presente de tal forma que se establezcan las bases para que puedan subsistir a largo plazo.

58 Y una de las formas de hacerlo es precisamente, detectando los cambios que se producen en el entorno para adaptar la empresa no sólo a las situaciones actuales, si no a las que se prevé que se producirán a medio plazo.

Lo anterior conlleva mantener un constante proceso de observación sobre lo que sucede en las áreas que podrían incidir en las operaciones futuras de la empresa. En el Anexo 2, que encontrará en las páginas finales de este capítulo, mostramos las principales tendencias de cambio que existen en la actualidad y su incidencia en la demanda de determinados productos y servicios, o en los cambios que se podrían introducir en ellos. Nótese que las listas que aparecen en el Anexo 2 no pretenden ser exhaustivas. Deberán ser completadas con los cambios que se están produciendo o que estén afectando, de manera específica, el sector de negocios concreto en que opera su empresa. Al hacer esta observación de 360 grados, recuerde que:

Los cambios que se producen en el entorno “crean” las oportunidades más importantes (a veces, espectaculares) para desarrollar y mejorar la gestión de las empresas y asegurar su permanencia y crecimiento a largo plazo.

EL RESTO DEL MUNDO Además de observar atentamente las áreas anteriores, es necesario mantenerse vigilantes a cuanto sucede en muchas otras áreas; por ejemplo: otros países más avanzados; otras actividades profesionales; los acelerados cambios tecnológicos; las políticas y disposiciones gubernamentales; etcétera.

RECORDATORIO

Para cerrar este capítulo, recordemos, en primer lugar que:

La idea central es la de aplicar, de forma sistemática, los METODOS DE OBSERVACIÓN a las FUENTES DE IDEAS.

59

Así, por ejemplo, al analizar la empresa, se puede aplicar el método de las ausencias percibidas, el de nuevos usos para las cosas actuales, el de las incongruencias, el de la necesidad de un proceso, etcétera.

Lo mismo se aplica para analizar, por ejemplo, las áreas de cambio. En este caso se podrá utilizar el método de las ausencias percibidas, el de las incongruencias, nuevos usos futuros para cosas, actuales, etcétera. Y así para cualquier otra fuente de ideas.

En segundo lugar, recordemos la idea clave (el “truco”, el “secreto”) de la creatividad:

Todo radica en vincular e interrelacionar ideas ya existentes o de interrelacionar de forma diferente aquellas que ya habían sido vinculadas de forma tradicional.

Con estas dos ideas básicas en mente, pasemos, pues, al Capítulo 4.

60 __________________________________________________________________________________

RESUMEN-RECORDATORIO DEL CAPÍTULO 3 __________________________________________________________________________________ 1

Cuando se inicia un proceso sistemático y formal de generación de ideas, el propósito que se persigue NO es el de generar una sola idea para ponerla en práctica de inmediato. Este constituiría un GRAVÍSIMO ERROR.

__________________________________________________________________________________

2

Una nueva idea, para que sea considerada eficaz debe: (a) responder con eficiencia a las condiciones reales y prácticas de la empresa, y (b) acercarse lo más posible a la solución ideal definida con anterioridad.

__________________________________________________________________________________

0

A mayor número de ideas y conceptos disponibles, mayores serán las posibilidades de éxito.

__________________________________________________________________________________

4

Las fuentes de ideas se agrupan en cinco grandes áreas: la propia empresa, el sector empresarial en que opera la empresa, el mercado, las áreas de cambio y el resto del mundo.

__________________________________________________________________________________

5

Los seis principales métodos de observación son: deficiencias de los demás, ausencias percibidas, nuevos usos para cosas actuales, las incongruencias, lo extraordinario o inesperado y la necesidad de un proceso.

__________________________________________________________________________________

6

¡Nunca subestime el potencial creativo de sus empleados! NUNCA.

__________________________________________________________________________________

61 __________________________________________________________________________________

7

En las empresas excelentes se considera que las quejas y reclamaciones constituyen oportunidades para mejorar los productos y servicios o los sistemas operativos.

__________________________________________________________________________________

8

La buena gestión de una empresa radica en tener un ojo puesto en los consumidores, usuarios y clientes y el otro en la competencia.

__________________________________________________________________________________

9

La única característica en común que tienen todas las empresas que se consideran excelentes a nivel internacional es su clara y decidida orientación al mercado.

__________________________________________________________________________________

10

RECUERDE que la idea central es la de aplicar, de forma sistemática, los MÉTODOS DE OBSERVACIÓN a las FUENTES DE IDEAS.

__________________________________________________________________________________

11

RECUERDE que todo radica en vincular ideas ya existentes o de interrelacionar de forma diferente aquellas que ya habían sido vinculadas de forma tradicional.

__________________________________________________________________________________

62 Anexo 2 ________________________________________________________________________________

PRINCIPALES ÁREAS DE CAMBIO QUE SE DEBEN OBSERVAR ÁREAS DE CAMBIO Mayores ingresos personales per capita

Inciden directamente en la mayor demanda de: Ropa, accesorios, calzado, ordenadores o computadoras personales, aparatos de aire acondicionado, restaurantes y lugares de diversión, productos gourmets, viviendas, etcétera, así como en la necesidad de un mayor nivel de calidad en esos productos y servicios. Más alto nivel Educación y capacitación (profesional, idiomas, tecnologías), libros, revistas, educativo de la periódicos, programas informáticos, enciclopedias, galerías y obras de arte, población centros de información, bancos de datos, etcétera. Estilos de vida Más tiempo libre, que incide en centros deportivos, destinos turísticos, tours, clubes de viaje, tiendas especializadas, centros de aprendizaje de actividades artísticas, jardinería, etcétera. Tendencia a vivir solos, que incide en departamentos más pequeños, electrodomésticos para uso individual, agencias matrimoniales, centros de “contactos”, uso de Internet, organización de actividades recreativas, programas turísticos, etcétera. Mayor esperanza Servicios médicos especializados en geriatría, servicios remotos de vigilancia de vida médica, residencias para ancianos, viajes y actividades recreativas especiales, productos farmacéuticos propios para la edad avanzada, planes de retiro privados, centros de capacitación y/o de diversión, productos relacionados con hobbies y aficiones propias de la tercera edad, salas de fiesta con música apropiada, etcétera. Mayor Jardines de infancia, preescolares, servicios domésticos, alimentos de fácil y participación rápida preparación, electrodomésticos más rápidos (por ejemplo, microondas), laboral de la servicios de entrega a domicilio, horarios especiales (nocturnos, días de mujer fiesta), etcétera. Medio ambiente y Procesos de reciclado, productos ecológicos, servicios de limpieza y temas ecológicos destrucción de residuos tóxicos, productos elaborados con papel reciclado, camisetas con frases ecológicas, centros de investigación, nuevos materiales para la construcción, nuevas carreras profesionales, etcétera. Incremento de la Empresas de seguridad, cerraduras de seguridad y blindaje, sistemas de delincuencia alarma, productos para la defensa personal, programas y centros de enseñanza de defensa personal, etcétera. Tecnologías Nuevos productos y servicios, exigencia de sistemas operativos más rápidos y eficientes, nuevas fuentes de energía (desarrollo, venta, instalación y mantenimiento de los nuevos equipos), etcétera.

63

ÁREAS DE CAMBIO Entorno económico Mayor preocupación por llevar una vida sana

Inciden directamente en la mayor demanda de: Los períodos de crecimiento o recesión de la economía producen cambios importantes (positivos o negativos) en los mercados y en la demanda global de la mayoría de los productos y servicios. Productos lights, tiendas y restaurantes macrobióticos y/o vegetarianos, bebidas sin alcohol, productos dietéticos, bares en los que sólo se venden bebidas sin alcohol, gimnasios, etcétera.

64

CÓMO UTILIZAR LA CREATIVIDAD PARA MEJORAR LA EMPRESA: CINCO TÉCNICAS DE FÁCIL APLICACIÓN

Capítulo 4

__________________________________________________________________________________

LA GENERACIÓN DE IDEAS: CINCO TÉCNICAS DE FÁCIL APLICACIÓN __________________________________________________________________________________

Contenido del Capítulo 4: • • • • • • • • • • • • •

Introducción El análisis de los atributos El análisis de los atributos en productos tangibles El análisis de los atributos en servicios y procesos La parrilla de ideas Las sesiones creativas Las tres “reglas de juego” inviolables de una sesión creativa Normas, condiciones y características de una sesión creativa Secuencia del desarrollo de una sesión creativa Asuntos adecuados e inadecuados Las sesiones de generación individual La matriz para la identificación de áreas de mejoras del producto o servicio Conclusión

Anexo: Aplicación del análisis de los atributos a un libro

65

Capítulo 4

LA GENERACIÓN DE IDEAS: CINCO TÉCNICAS DE FÁCIL APLICACIÓN __________________________________________________________________________________

1.

INTRODUCCIÓN

Si resumimos la esencia de los conceptos que hemos visto hasta ahora, obtenemos un esquema como el siguiente: Capítulo Tema analizado Analizamos el concepto de 1 generación de ideas, su significado, qué es una nueva idea. Analizamos el por qué y el 2 para qué de una nueva idea. 3

Analizamos los métodos de observación y las fuentes de ideas.

Concepto básico Una nueva idea no es más que una nueva forma de interrelacionar dos o más ideas o conceptos preexistentes con anterioridad. Toda nueva idea es la solución de un problema real o la forma que permite mejorar algunas partes o aspectos de la gestión de la empresa. El objetivo es identificar la mayor cantidad posibles de ideas y conceptos (ya existentes) que puedan sernos útiles en el proceso creativo.

En este capítulo analizaremos las técnicas que se utilizan para crear la interrelación que dará como resultado una nueva idea.

Al igual que para las otras áreas cubiertas en este libro, también para la generación de ideas se han desarrollado muchas técnicas diferentes. Sin embargo, muchas de esas técnicas son excesivamente complicadas o requieren soportes técnicos que usualmente sobrepasan las posibilidades y recursos de la mayoría de las pequeñas y medianas empresas (por ejemplo, complejos sistemas informáticos, grupos de profesionales especializados en distintas áreas, necesidad de recurrir a expertos externos a la organización, etcétera).

En consecuencia, en este libro nos vamos a centrar en las cinco técnicas creativas que no sólo son las más utilizadas, si no que, además, son las que pueden ser aplicadas con mayor facilidad en cualquier empresa. Nos referimos a:

66

El análisis de los atributos. La parrilla de ideas. Las sesiones creativas. Las sesiones de generación individual. La matriz para la identificación de áreas de mejora del producto o servicio. n individual. Sin embargo, antes de iniciar la exposición de esas técnicas, es conveniente hacer una ADVERTENCIA IMPORTANTE:

La creatividad o generación de ideas no radica sólo en la habilidad para aplicar técnicas, si no que constituye una forma de “vivir” la gestión de la empresa; es decir, representa una “filosofía de vida”, una forma de enfrentar los retos que a diario plantea la administración de una empresa, por pequeña que sea.

En este sentido, creemos conveniente repetir un señalamiento anterior: la necesidad de desarrollar en todos los miembros del personal de la empresa, de forma consciente y voluntaria, las seis características de las personas creativas, es decir:

Flexibilidad mental. Capacidad de visualización. Tendencia a posponer los juicios. Tolerancia. Persistencia. Curiosidad.

Veamos, ahora, por separado, las dos primeras técnicas que se pueden utilizar para dar mayor formalidad, rigor, eficacia y productividad al proceso creativo, comenzando por:

2.

EL ANÁLISIS DE LOS ATRIBUTOS

El análisis de los atributos constituye una técnica muy simple, pero muy útil, cuando se trata de mejorar un producto, servicio, proceso o sistema de trabajo existente. Su principal objetivo es el de evitar un error muy común que consiste en:

67

Tratar de encontrar la forma de mejorar un producto, servicio o proceso analizándolo como un todo.

En esos casos, sucede lo que se ha repetido tantas veces: “el bosque no deja ver los árboles”. Muchas veces (¡CUIDADO!), la búsqueda de una idea global, salvadora, que mejore el todo:

•

Impide descubrir la característica específica que, por sí sola, podría producir el resultado deseado.

El análisis de los atributos, por el contrario, se basa en dos postulados fundamentales:

Primero: Todo producto, servicio o proceso está compuesto por distintas partes, y la unión de las funciones individuales de cada una de esas partes es lo que produce el resultado final.

Segundo: Para mejorar un producto, servicio o proceso es imprescindible mejorar, de forma individual e independiente, una o varias de las partes que lo integran.

Para cumplir estos dos postulados, el análisis de los atributos recurre a la secuencia de pasos que mostramos en la Figura 4.1 y que, por sencilla, no deja de ser útil y eficaz:

3.

EL ANÁLISIS DE ATRIBUTOS EN PRODUCTOS TANGIBLES

En el caso de los productos tangibles, es relativamente fácil identificar las partes que lo integran y establecer sus respectivas características o atributos, ya que esas partes constituyen, en su gran mayoría, elementos físicos o tangibles que pueden ser aislados del “todo” con cierta facilidad. Sin

68 Figura 4.1.

El análisis de los atributos: secuencia de su aplicación

Paso 1 Identifique las distintas partes que integran el producto, servicio o proceso. Paso 2 Haga una lista de los atributos o características de cada una de esas partes. Paso 3 Utilizando los métodos de observación y las fuentes de ideas, analice cada una de esas partes para determinar la forma en que se podría mejorar cada una de ellas. Paso 4 Con el total de ideas que vayan surgiendo se confecciona una lista final y, luego, se evalúan.

Estas partes pueden ser físicas, si se trata de un producto tangible, o etapas de un procedimiento, si se trata de un servicio o un proceso. Veremos más adelante (en este mismo capítulo) los aspectos que se deben individualizar. Una forma de realizar este análisis es planteándose preguntas sucesivas y cada vez más específicas; por ejemplo, ¿cómo se podría mejorar esta parte?, ¿sería posible fabricar este elemento con otro material?, este paso del proceso, ¿se podría realizar de una forma que fuese más rápida, fiable o más acorde con las expectativas de los clientes?, etcétera. La evaluación tiene el propósito de determinar cuál es la idea más adecuada en el sentido de que: (a) responde mejor a la situación de una empresa, y (b) se acerca más a la solución ideal planteada con anterioridad.

embargo, y para no dejar nada fuera del análisis, es necesario pensar siempre en cinco áreas de componentes que, desde la óptica del análisis de los atributos, integran todo producto tangible; es decir:

•

Los elementos físicos y operativos que lo integran: piezas, elementos varios, materias primas, productos intermedios, ingredientes, mecanismos para accionarlos, fórmulas, controles, motores, etcétera.

•

Las funciones que cumple cada una de esas partes: unir, engranar, resistencia, fuerza, movimientos, durabilidad, etcétera.

•

La presentación y las características externas del producto: empaquetado, envases, marcas, gama de colores, olores, sabores, tamaños en que se ofrece, textura, etcétera.

•

La forma de utilizar el producto: usos a que se destina, necesidad o no de ciertas habilidades o conocimientos para utilizarlo, etcétera.

•

El proceso que se sigue para la elaboración del producto: sistemas de producción, procesos, equipos y maquinarias, integración y habilidades del personal, etcétera.

Cuando se aplica el análisis de los atributos a un producto tangible es necesario centrar la atención en cada una de esas cinco áreas de componentes y en cada uno de los elementos o factores que las integran. Por ejemplo, caso por caso, algunas de las preguntas que podrían plantearse son las que

69 Figura 4.2.

El análisis de los atributos en los productos tangibles

Componentes del producto Secuencia de preguntas Elementos tangibles y ¿Cómo se podría mejorar este elemento? operativos ¿Se podría fabricar con otro material? Etcétera. Funciones que cumple cada ¿Se podría lograr que funcionara mejor? uno de los elementos ¿Qué fuera más rápido, más fiables, más preciso, más duradero? Etcétera. Presentación y ¿Se podría hacer más atractiva para el consumidor? características externas ¿Se podrían incluir nuevas características? ¿Se podría reducir o ampliar la gama de presentaciones? Etcétera. Forma de utilizar el ¿Podríamos lograr que su uso fuese más fácil, seguro, económico, producto etcétera? ¿Podríamos encontrarle nuevos usos al mismo producto? Etcétera. Proceso de producción ¿Podríamos lograr que el proceso fuese más rápido, fiable, con menos defectos, con menos desperdicio, más eficiente? Etcétera aparecen en la Figura 4.2, que, repetimos, incluimos sólo a título de ejemplo: para cada uno de los elementos, las preguntas posibles podrían ser infinitas considerando las características de los productos (su mayor menor complejidad), los mercados, las cultura de las empresas, y factores similares.

En el Anexo 3 (en las páginas finales de este capítulo), mostramos la aplicación del análisis de atributos a un producto conocido por todos: un libro.

Recuerde siempre que:

La única forma de perfeccionar un producto, como un todo (que es lo que compra el consumidor), es mejorando una o varias de las partes que integran. NO EXISTE OTRA FORMA.

4.

EL ANÁLISIS DE LOS ATRIBUTOS EN SERVICIOS Y PROCESOS

70 Muchas veces no percibimos con claridad que:

Un servicio no es más que una serie de pasos o etapas que componen el proceso global.

Es decir, en el fondo, todo servicio es un procedimiento que establece una secuencia de etapas que se deben cumplir para lograr el resultado final, que es lo que se percibe como servicio final (este resultado es lo que compran los clientes y usuarios).

Esta concepción de los servicios como procesos (integrados por pasos secuenciales) se visualiza mejor recurriendo a los que se conoce como blueprint o plano del servicio, también conocido como “los pasillos del cliente” o “recorrido del cliente”. En la Figura 4.3 mostramos un ejemplo: el blueprint o plano del servicio resumido de una visita médica a un cardiólogo en un consultorio privado.

Nótese en la Figura 4.3 que cada una de esas etapas o pasos cumple una función y su integración armónica y eficaz es lo que conforma la prestación del servicio final; es decir, la visita al cardiólogo en el ejemplo.

Este mismo enfoque se aplica a cualquier otro tipo de servicio (sin excepciones): transporte, apertura y gestión de una cuenta corriente, el envío de un paquete, el servicio telefónico, reparación de un electrodoméstico o de un automóvil, consultorías empresariales, etcétera. En el sector servicios, las empresas más eficientes (las consideradas excelentes) son las que han sabido subdividir cada paso de sus servicios en los elementos que lo integran y se preocupan de que cada una de esas partes cumpla con requisitos o estándares muy altos de calidad y satisfacción del cliente.

Esas empresas no sólo controlan el servicio final y la percepción que de él tienen los clientes, si no que:

71

Figura 4.3.

Ejemplo de un blueprint o plano del servicio: el servicio concebido como proceso

Recepción del paciente

Aplicación electrocardiograma

Aplicación ecodoppler

Visita del Despedida cardiólogo del paciente

Verificación de la cita

Acompañamiento a sala de espera

Llamada al paciente para electrocardiograma

Vuelta del paciente a sala de espera

Vuelta del paciente a sala de espera

Llamada el paciente para ecodoppler

Llamada al paciente para visita del cardiólogo

Procesamiento resultados del electrocardiograma

Procesamiento resultados del ecodoppler

Preparación de los resultados

Archivos de pacientes

Cobro del servicio

Archivos, Contabilidad, etcétera

Controlan minuciosa y estrictamente cada una de las partes que lo integran.

En este caso también se aplica el mismo principio que vimos antes y que, por su importancia, vamos a repetir:

La única forma de perfeccionar el servicio final es mejorando una o varias de las fases o etapas que integran el proceso que se requiere para su prestación.

72 Es importante recordar que en el sector servicios cada una de las etapas o fases que integran el proceso total utiliza una serie de “soportes” tangibles (tarjetas, libretas, formularios, pólizas, billetes o boletos, programas informáticos, contratos, telecomunicaciones, equipos y máquinas varias y similares) o de otros servicios que son necesarios para su realización.

Cuando se aplica el análisis de los atributos en el sector servicios:

Es necesario considerar, en profundidad, cada uno de los soportes que se utilizan con el fin de estudiar la posibilidad de mejorarlo.

Ahora bien:

Todo cuanto hemos dicho respecto a los servicios se aplica por igual a los procesos o procedimientos internos de trabajo; también, en este caso, es indispensable mejorar una o varias de sus partes para lograr el perfeccionamiento del proceso total.

En consecuencia, el análisis de los atributos se puede utilizar para lograr que un proceso interno (ligado o no a la fabricación de un producto o a la prestación de un servicio), sea más rápido, más confiable, más económico, etcétera.

Para el análisis de los atributos, en sus dos versiones: productos y servicios y procesos, puede serle de utilidad auxiliarse de las técnicas de trabajo que incluimos en el libro digital de RGPymes titulado CUÁLES SON LOS NUEVOS INSTRUMENTOS DE LA GESTIÓN QUE USTED DEBE CONOCER, en especial los siguientes instrumentos:

La reingeniería. El modelo DRW. El modelo QFD.

73 5.

LA PARRILLA DE IDEAS

Una segunda técnica para la generación de ideas es la llamada parrilla de ideas (también conocida como “matriz de análisis morfológico”). Esta técnica permite generar una gran cantidad de ideas en un período de tiempo relativamente corto.

El objetivo de la parrilla de ideas es el de:

Permitir la interrelación rápida, y de forma casi mecánica, de dos series de ideas para establecer nuevas formas de combinarlas entre sí.

El instrumento central de la parrilla es una matriz en cuyos ejes vertical y horizontal se señalan las dos series de ideas que se van a analizar. La mecánica de la parrilla consiste, dicho en palabras simples, en:

Indicar en cada uno de los ejes de la matriz (vertical y horizontal) dos series de ideas. Luego se establece la interrelación entre ellas buscando la casilla en la que se interceptan cada una de las ideas que integran las dos series tomadas en consideración.

La mecánica es más simple de lo que parece. Más adelante veremos un ejemplo, pero antes debemos hacerle una advertencia:

Cuando se trabaja con la parrilla de ideas, el objetivo inicial es el de generar el mayor número de ideas, si considerar sus posibilidades de aplicación práctica.

Es decir, en una primera fase, las ideas no deben ser criticadas ni evaluadas. A la evaluación de las ideas se procede después, una vez que el equipo se ha asegurado de que ha generado un número suficiente de ideas. Le recordamos que la evaluación debe hacerse para determinar cuál de las ideas cumple mejor los dos requisitos que hemos señalado ya varias veces; es decir:

74 Responder a las condiciones y potencialidades reales de la empresa. Acercarse lo más posible a la idea ideal definida antes.

Veamos, ahora, un ejemplo de la parrilla de ideas. Asumamos que se trata de una fábrica de mochilas para niños y adolescentes que desea incorporar algunos nuevos modelos que permitan ofrecer algo diferente al mercado con el propósito de diferenciar sus productos de los de la competencia. Para generar posibles ideas, los responsables de la empresa han decidido trabajar con dos series de ideas:

Usos o situaciones en que se utilizan las mochilas (eje vertical). Accesorios innovadores que se les podría incorporar a las mochilas (eje horizontal).

Las dos serie de ideas se distribuyen en los dos ejes de la matriz, tal y como aparece en la Figura 4.4.

Después de distribuir las dos series de ideas en los dos ejes (Figura 4.4.), el próximo paso consiste en establecer, como señalamos antes, las casillas en las que se interceptan las ideas contenidas en cada serie. Así por ejemplo, la casilla en la que se intercepta la idea 1 del eje vertical con la idea 1 del eje horizontal nos plantea la siguiente idea:

Una mochila para ir al colegio que incorpore un envase térmico.

Pero la misma idea 1 del eje vertical se puede interrelacionar con otras de las ideas que aparecen en el eje horizontal; por ejemplo con las ideas 1, 8 y 9; de esa formas tendríamos:

Una mochila para ir al colegio que incorpore un envase térmico, una calculadora y lápices y bolígrafos.

Por igual si interrelacionamos las casillas en las que se une la idea número 4 del eje vertical (Excursiones) con una o con varias de las ideas que aparecen en el eje horizontal, tendríamos la siguiente posibilidad:

75 Figura 4.4.

La parrilla de ideas: un ejemplo Posibles accesorios innovadores

Posibles usos Ir al colegio Ir de compras Viajes Excursiones Ciclismo Playa Patinar Ir a la piscina Fiestas campestres Eventos deportivos

E n v a s e

B o l s i l l o

t é r m i c o

R a d i o

s e c r e t o

1

2

3

B o l s i l l o s

J u e g o

L á p i c e s

d e

B r ú j u l a

B i n o c u l a r e s

i p e r m e a b l e s s

h e r r a m i e n t a s

C a l c u l a d o r a

b o l í g r a f o s

L i n t e r n a

4

5

6

7

8

9

10

y

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Una mochila para excursiones que incorpore los siguientes accesorios: un envase térmico, una radio, uno o varios bolsillos secretos, una brújula, unos binoculares, uno o varios compartimentos impermeables, un juego de herramientas ligeras y una linterna.

El señalamiento de las intercepciones que hemos señalado antes (ideas 1 y 4 del eje vertical) aparecen en la Figura 4.5.

Nótese que al tener la matriz del ejemplo diez casillas en cada eje, las ideas totales que se producen pueden llegar a ser hasta 100 ideas diferentes.

76 Figura 4.5.

La parrilla de ideas: señalamiento de las ideas identificadas. Posibles accesorios innovadores

Posibles usos Ir al colegio Ir de compras Viajes Excursiones Ciclismo Playa Patinar Ir a la piscina Fiestas campestres Eventos deportivos

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

E n v a s e

B o l s i l l o

t é r m i c o

R a d i o

s e c r e t o

1

2

3

B o l s i l l o s

J u e g o d e

B r ú j u l a

B i n o c u l a r e s

i p e r m e a b l e s s

h e r r a m i e n t a s

C a l c u l a d o r a

b o l í g r a f o s

L i n t e r n a

4

5

6

7

8

9

10

X

X

X

X

X

X

L á p i c e s

X

X

X

y

X

X

Es obvio que en el ejemplo mostrado se podrían agregar más ideas en cada uno de los ejes, lo que implica que el número de ideas que se obtendrían se incrementaría proporcionalmente.

La parrilla de ideas tiene múltiples aplicaciones. Veamos sólo algunos ejemplos:

Crear paquetes de servicios: en un eje se incluyen los tipos de clientes y en el otro los servicios que ofrece la empresa y, luego, se va combinando. Mejorar los pasos o etapas de un servicio: en un eje se señalan las formas en que se podría realizar cada etapa y en el otro las situaciones en las que son utilizados por los clientes.

77 Mejorar los pasos o etapas de un proceso interno: en los dos ejes se incluyen las posibles formas en que se podría realizar cada paso o etapa y, luego, se interrelacionan entre sí. Desarrollar campañas promocionales: en un eje se señalan los tipos de clientes o situaciones de compra o, incluso, los objetivos que se pretenden alcanzar (aumento de las ventas, fidelización de los clientes, dar a conocer el producto entre más clientes, etcétera) y en el otro los mecanismos que se podrían utilizar en la promoción (concursos, regalos, productos gratis, ofertas 2 por 1, coleccionables, puntos acumulables, etcétera. Otras aplicaciones similares.

Como hemos visto, la parrilla de ideas es útil en cualquier caso en que se puedan interrelacionar dos series de ideas diferentes con el propósito de combinarlas y, de esa forma, generar nuevas ideas. Cuando se utiliza la parrilla de ideas:

El factor crítico radica en la selección de las series de ideas que se incluirán en cada eje.

Para la selección de las series de ideas se recomienda trabajar en grupo, aplicando la técnica de las sesiones creativas, que veremos a continuación. Pero, además, para seleccionar las ideas que aparecerán en cada eje no deseche la posibilidad de recurrir a:

Sus colabores y empleados.

Repetimos: nunca subestime la capacidad creadora de sus

empleados y colaboradores. NUNCA. Sus clientes. Usted puede recopilar muy buenas ideas de los consumidores, usuarios y clientes de la empresa, incluso, por medio de conversaciones informales, siempre y cuando dirija sus preguntas y observaciones hacia un objetivo específico: recabar sus opiniones e ideas, incluyendo sus quejas y reclamaciones.

Una advertencia final:

Aunque la parrilla de ideas puede ser aplicada por una sola persona, su productividad y eficacia se incrementan si se trabaja en grupo.

78 Los conocimientos y experiencias del grupo potencian la productividad y la generación de ideas diferentes.

Cuando se trabaja en grupo, es muy útil seguir las indicaciones operativas que

señalamos a continuación como parte de:

6.

LAS SESIONES CREATIVAS

Existen ocasiones en las que nos posible resolver un problema o generar una nueva idea utilizando sólo dos series de ideas pre-existentes. En esos casos, es necesario recurrir a otro tipo de técnica creativa que permita una mayor libertad de pensamiento y que, en consecuencia, permita explorar más ampliamente las distintas dimensiones y matices del problema que se desea resolver o de la situación que se pretende mejorar. Para afrontar este tipo de situación es preferible recurrir a las llamadas sesiones creativas, también conocidas como tormentas de cerebros (que es una traducción literal de la expresión en inglés brain storming).

Aunque se pueden utilizar para muchos otros fines, en ocasiones se recurre a las sesiones creativas para determinar cuáles serán las series de ideas que se utilizarán en una parrilla de ideas.

Las sesiones creativas se fundamentan en algunas ideas desarrolladas por Alex Osborn a principios de los años 50. Desde entonces se vienen utilizando, con éxito demostrado, en todo tipo de grupo, empresas grandes y pequeñas, partidos políticos, universidades, comités de trabajo de distinta índole, etcétera. De acuerdo con Osborn:

Las personas pueden ser más creativas si dejan de ser tan críticas con sus propias ideas y si trabajan en un ambiente relajado y exento de juicios precipitados, que les ayude a eliminarlos “frenos” o bloqueos mentales que reducen sus capacidades y potencialidades para la generación de ideas.

Por su nombre se comprenderá que las sesiones creativas se fundamentan en la participación de varias personas, lo que implica que es imposible que un solo individuo pueda utilizar esta técnica.

Aunque, en cierto sentido, las sesiones creativas podrían concebirse como “sesiones de trabajo”, es necesario señalar que no se trata de las reuniones comunes y corrientes, de las tantas que habitualmente se celebran en las empresas y que, por regla general, están caracterizadas por:

79 Un líder autocrático que busca imponer sus propias ideas. Luchas soterradas para imponer las ideas personales de los participantes. Escasa participación de la mayoría de los participantes. Miedo a no plantear las propias ideas para no exponerse a hacer el ridículo. Continuas interrupciones. Críticas y juicios precipitados. Ataques personales (encubiertos o no), burlas, comentarios maliciosos, etcétera. Mucho hablar, pero pocas ideas realmente nuevas. Y similares.

Lo que se procura, por el contrario, es que en el desarrollo de real y verdadera sesión creativa no se repitan esas mismas situaciones que cohíben la libre creatividad. 7.

LAS TRES “REGLAS DE JUEGO” INVIOLABLES DE UNA SESIÓN CREATIVA

Para la realización de una sesión creativa existen algunas “reglas de juego” básicas, inalterables e inviolables que deben ser conocidas por todos los participantes y es responsabilidad del conductor darlas a conocer. Esas reglas son, fundamentalmente, las que mostramos a continuación:

Primera regla

El propósito de toda sesión creativa es el de generar la mayor cantidad posible de ideas.

Segunda regla

Están totalmente prohibidas las críticas o juicios a cualquier idea planteada: todas las ideas deberán ser aceptadas y registradas (luego, se procederá a su evaluación).

Tercera regla

Es absolutamente necesario que los participantes se muestren dispuestos a dejar que sus mentes “corran” en libertad y liberar las ideas que tengan, no importa cuán locas, estúpidas o extrañas puedan parecer en ese momento;

80 de la cantidad, se obtendrá luego la calidad.

Si se pretende que una sesión creativa tenga éxito, es indispensable aplicar, sin excepciones, estas tres reglas fundamentales. La ausencia o alteración de cualquiera de ellas puede provocar el fracaso de la sesión.

8.

NORMAS, CONDICIONES Y CARACTERÍSTICAS DE UNA SESIÓN CREATIVA

Las sesiones creativas deben realizarse cumpliendo una serie de normas, condiciones y características prácticas, muy propias y específicas, que permiten incrementar las posibilidades de que las mismas sean eficaces y altamente productivas. Las mismas se refieren a los siguientes seis aspectos:

Lugar. Número de participantes. Figuras clave. Funciones del conductor. Duración. Organización.

Veámoslos por separado.

Lugar El lugar ideal es una habitación ni muy pequeña ni muy grande: las personas no deben sentirse agolpadas las unas sobre las otras, pero tampoco tan lejanas que se les haga difícil interactuar y comunicarse.

Número de participantes La experiencia indica que los grupos de seis a diez participantes son más productivos y trabajan menor.

81 Figuras clave En las sesiones creativas existen dos personajes que son clave y de quienes depende, en gran medida, el éxito de las mismas. Nos referimos a el conductor de la sesión y al secretario de la misma.

El conductor, como su nombre lo indica, dirige los trabajos de la sesión.

En el punto siguiente analizaremos con más detalle las funciones de esta importantísima figura de toda sesión creativa. El conductor:

Debe ser capaz de mantener el control de la sesión sin recurrir al autoritarismo. La posición puede ser rotativa entre los distintos participantes si un mismo asunto exige más de una sesión. No es necesario que se elija, entre los presentes, a la persona de mayor autoridad dentro de la jerarquía de la empresa.

En muchos casos, y dependiendo del clima laboral existente en la empresa, asignarle esta función a la persona de mayor autoridad puede ser, incluso, negativo ya que tiende a cohibir a los participantes.

La función del secretario es la de escribir y anotar todas las ideas que vayan surgiendo durante la sesión. Debe ser capaz de escribir legiblemente con rapidez y de expresar una idea en pocas palabras.

Funciones del conductor ) Instrucción: instruir a los participantes sobre las normas y procedimientos que se aplicarán y se seguirán en la sesión. a) Participación: provocar, estimular e, incluso, en algunos casos, “obligar” al más alto nivel de participación por parte de todos los participantes.

82 b) Estimulación: estimular el más alto nivel creativo por parte de los participantes, recurriendo a cualquier método adecuado: preguntas directas, solicitud de ideas a personas específicas, etcétera. c) Coordinación: el conductor es el responsable de mantener incrementar la armonía y la productividad del grupo coordinando todos sus trabajos. d) Problemas y objetivos: definir con claridad el problema que se pretende resolver, o el aspecto que se desea mejorar, así como establecer el o los objetivos específicos de la sesión. e) Control: mantener el control sobre el desarrollo de la sesión, pero sin recurrir a excesos de autoridad. f) Atención y concentración: evitar que el grupo se disgregue, se distraiga y se aparte del asunto que se pretende resolver en la sesión. g) Cordialidad: una sesión creativa no debe constituir un trabajo aburrido; el conductor deberá mantener el justo equilibro entre cordialidad e, incluso, carácter divertido de la sesión, manteniendo la necesaria disciplina de trabajo. h) Cierre e informe: lograr que el grupo llegue a acuerdos finales sobre las ideas generadas y, conjuntamente con el secretario, redactar un informe final sobre los resultados de la sesión.

Duración Una sesión creativa no debe prolongarse por más de dos horas. La duración ideal es entre una hora y hora y media. Si el asunto que se está analizando requiere más tiempo, es preferible dividir el trabajo en dos o tres sesiones cortas, en vez de prolongar una sola sesión durante horas y horas. Es importante que en la convocatoria a la sesión se fije e informe la hora de inicio y la de cierre.

Organización Lo ideal es que los participantes se sienten formando un semicírculo, mirando hacia una pizarra (o rotafolio) en la que se irán escribiendo las ideas a medida que se van planteando. En un extremo del semicírculo se situará el conductor y en el otro el secretario.

9.

SECUENCIA DE DESARROLLO DE UNA SESIÓN CREATIVA

Para la realización de una sesión creativa se sigue la siguiente secuencia: Reunión del grupo (procure ser puntual, es más importante de lo que usualmente se cree).

83 El conductor instruye al grupo sobre la técnica de la sesión creativa y sobre las reglas que se seguirán durante su desarrollo.

Si el grupo es nuevo en la aplicación de la técnica, es conveniente realizar, inicialmente, algunos ejercicios de calentamiento (puede ser una sesión creativa simulada sobre un asunto muy extraño; por ejemplo, usos posibles de un lápiz que no escribe).

El conductor define el asunto que se tratará en la sesión y establece los objetivos de la misma. Inicio formal de los trabajos de la sesión: a los participantes se les pide que generen y aporten la mayor cantidad posible de ideas sobre el asunto. Durante este proceso se estimula la interacción del grupo, pero sin criticar o evaluar las ideas sometidas.

Los estudios indican que un grupo con suficiente experiencia en la aplicación de esta técnica puede generar de 120 a 150 ideas en menos de media hora.

6. Todas las ideas se escriben en la pizarra o rotafolio: sin excepción. 7. El conductor y el secretario de la sesión elaboran la lista final de las ideas generadas y el informe con los resultados de la sesión. 8. La sesión debe terminar a la hora anunciada en la convocatoria.

10.

ASUNTOS ADECUADOS E INADECUADOS

De acuerdo con Majaro, los asuntos que mejor se prestan para las sesiones creativas son los siguientes:

Problemas o asuntos que se pueden definir con facilidad y precisión. Problemas o asuntos para los que se dispone de suficiente información. Problemas o asuntos muy centrados en un aspecto muy específico.

84 Situaciones que pueden provocar la generación de un gran número de ideas; por ejemplo, desarrollo de un nuevo producto o servicio, búsqueda de una marca, mecanismos promocionales, nuevas formas para estimular las ventas, mejores procesos internos, etcétera.

Por otra parte, el mismo autor antes citado considera poco adecuados los:

•

Problemas o asuntos que ofrecen muy pocas alternativas de solución (por ejemplo, asuntos cuya solución sea un “sí” o un “no”).

•

Asuntos que requieren de un muy alto nivel de autoridad para ser solucionados o implementados (usualmente, los integrantes de una sesión creativa no tienen ese nivel de autoridad).

•

Aspectos que requieren conocimientos muy técnicos, profesionales o especializados, a menos que no exista la certeza de que todos los integrantes tienen el mismo nivel de conocimientos.

11.

LAS SESIONES DE GENERACIÓN INDIVIDUAL

Existe otro tipo de técnica creativa que sigue un procedimiento de trabajo diferente al de las sesiones creativas o “tormentas de cerebros” que acabamos de ver. Como vimos, en las sesiones creativas se estimula, desde un principio, la interacción entre los participantes en el proceso creativo.

En las sesiones de generación individual, los participantes trabajan inicialmente en silencio, de forma independiente, y una vez que se tienen las ideas es que se procede a su planteamiento y discusión en grupo.

La mecánica de las sesiones de generación individual sigue la siguiente secuencia: 0. Reunión del grupo (procure ser siempre puntual). 1. El conductor instruye al grupo sobre la técnica de la generación individual, su mecánica y sobre las reglas que se seguirán durante el desarrollo de la sesión.

85 2. El conductor define el asunto y establece los objetivos de la sesión. 3. Inicio formal de los trabajos: a cada participante se le entrega una o varias hojas de papel y se le pide que anote cuantas ideas pueda generar y que, según cada uno de ellos, ayudarían a resolver el problema o a mejorar la situación que se analiza. 4. Luego de unos 10 o 15 minutos, durante los que los participantes trabajan en silencio y de forma individual, se pide a cada uno que lea sus ideas y estas se escriben en la pizarra o rotafolio. 5. A continuación, el grupo analiza y discute esas ideas con el fin de encontrar formas que permitan mejorarlas o combinarlas de forma diferente, con lo que se van generando nuevas ideas adicionales. 6. Las modificaciones o variaciones se anotan hasta que se considera que se ha generado una cantidad suficiente de ideas. 7. El conductor y el secretario de la sesión elaboran la lista final de las ideas generadas y el informe con los resultados de la sesión.

Existe una variante a la mecánica anterior; es la siguiente:

•

Después que los participantes han elaborado individualmente durante 10 o 15 minutos sus listas de posibles ideas o soluciones, cada uno de ellos pasa su lista al compañero que está sentado a su izquierda.

•

Los participantes trabajan en las ideas contenidas en las listas que han recibido con el fin de mejorarlas, combinarlas de forma diferente, generar y añadir nuevas ideas, etcétera.

•

Se pasan de nuevo las listas hacia la izquierda, se repite el proceso de análisis y se vuelven a pasar varias veces.

•

La circulación de las listas se suspende antes de que lleguen a quienes las redactaron inicialmente.

•

A continuación, cada participante lee, de las ideas contenidas en la lista que en ese momento tiene en sus manos (que nunca será la suya propia), las que considere que son las tres o cuatro ideas más adecuadas para el objetivo que se persigue.

•

Las ideas se anotan en la pizarra o rotafolio a medida que se van leyendo y el grupo, de forma colectiva, procede a su análisis y discusión con el fin de mejorarlas, combinarlas de forma diferente, etcétera.

86 El propósito de las dos vertientes de las sesiones individuales es evitar que algunos de los participantes se sienta tan cohibido que no se atreva a presentar sus ideas en público, de forma verbal, tal y como sucede en las sesiones creativas.

Y para concluir, le recordamos (de nuevo) que, tanto en las sesiones creativas como en las sesiones de generación individual:

El objetivo es el de generar la mayor cantidad posible de ideas, sin criticarlas ni evaluarlas (eso vendrá después).

12.

LA MATRIZ PARA LA IDENTIFICACIÓN DE ÁREAS DE MEJORA DEL PRODUCTO O SERVICIO

Un instrumento muy útil cuando se trata de mejorar un producto o servicio es la matriz para la identificación de áreas de mejoras del producto o servicio. Con esta matriz lo que se procura es

Analizar en profundidad los adelantos o avances que se han producido en el mercado en los años recientes con el objetivo de identificar aquellas áreas en las que la empresa podría desarrollar nuevos productos o mejorar los que ya tiene en su portafolio.

Como es lógico, esto se hace con el fin de ofrecer al mercado una característica que supere las ya existentes en el mercado y, en consecuencia, generar una ventaja competitiva que le permita superar a la competencia.

87 Figura 4.6.

Matriz para la identificación de áreas de mejoras del producto o servicio: ejemplo de las cortadoras para el césped

Beneficios procurados por los compradores 1. Capacidad de corte

2. Consumo de gasolina

3. Reputación de la marca

4. Facilidad de manejo

5. Duración del equipo

(1) Productos innovadores

(2) Característica innovadora

(3) Ideas de mejora del producto propio

1. 2. 3. 1. 2. 3. 1. 2. 3. 1. 2. 3. 1. 2. 3.

Esta matriz requiere de un conocimiento fondo del mercado, en especial que permitan identificar cuáles son los beneficios básicos que procuran los consumidores, usuarios o clientes y que, en consecuencia, determinan cuáles son los motivos que los inducen a adquirir una u otra marca de las que existen en un determinado mercado. En otras palabras, esos beneficios determinan por qué un consumidor, usuario o cliente elige una marca y no otra. La lógica nos dice que si podemos mejorar uno o varios de esos beneficios tendremos mayores oportunidades de convencer a un mayor número de compradores y, en consecuencia, se amplían nuestras posibilidades de alcanzar mayores ventas e ingresos.

Para el ejemplo que mostramos en la Figura 4.6 hemos utilizado un ejemplo clásico en la bibliografía empresarial: los beneficios que procuran los compradores de cortadoras para el césped, pero ese esquema se puede aplicar a cualquier tipo de producto o servicio. En el caso de las cortadoras de césped, los beneficios más importantes eran los que aparecen en la Figura 4..6 bajo la columna de la izquierda:

En la columna No. 1, Productos innovadores, se identifican los productos o servicios que durante los últimos 10 años se caracterizan por su condición de innovadores; es decir, han mejorado sustancialmente los atributos del producto o servicio provocando un impacto claramente percibido

88 por el mercado. Nótese que el concepto de “innovación” no se limita a los aspectos tecnológicos; puede ser una innovación en la forma de distribuir el producto antes no utilizada, en las campañas publicitarias (para crear una mejor imagen), en sus políticas de venta. Por ejemplo, Dell, con mucho éxito, ha innovado el mercado de los ordenadores o computadoras al vender directamente a los usuarios finales, vía Internet, equipos “armados” a la medida de cada comprador individual.

En la columna No. 2, Característica innovadora, se hace una descripción de los atributos del producto o servicio que le permiten ser calificado como innovador. Si se considera conveniente, la persona o equipo que realiza el análisis se puede auxiliar para estos fines del modelo del Análisis de los atributos que vimos antes en este mismo capítulo.

En la columna No. 3, Ideas de mejora del producto o servicio propio, se van señalando aquellas características que podrían mejorar los atributos del producto o servicio de la empresa y que permitan superar a los ya existentes en el mercado.

Esta matriz puede ser realizada por una sola persona o utilizarse, una vez elaborada, como material de trabajo para ser desarrollada, en grupo, en una sesión creativa, en especial, en lo que respecta a la búsqueda de características que podrían mejorar el producto o servicio de la empresa.

13.

CONCLUSIÓN

Tal y como señalamos al inicio de este capítulo, en el área de la generación de ideas se han desarrollado múltiples modelos y esquemas de análisis y desarrollo. También señalamos que muchas de esas técnicas son excesivamente complicadas o requieren soportes técnicos que usualmente sobrepasan las posibilidades y recursos de la mayoría de las pequeñas y medianas empresas. En este libro nos hemos centrado en cinco técnicas de fácil aplicación.

Sin embargo, el lector puede estar seguro de que si se decide a aplicar de manera sistemática y seria las cinco técnicas analizadas, la capacidad creativa de su empresa se multiplicará de forma importante.

Nótese que las técnicas que hemos visto lo que procuran, en el fondo, es dotarle de un sistema para enfrentar de manera más formal y organizada el proceso creativo. Nadie podrá venir de fuera de su

89 Figura 4.7.

Matriz creatividad-innovación de Majaro Nivel de creatividad Alto

Nivel de innovación

Medio

Bajo

Alto

GANADOR

Imitador creativo

Imitador no creativo

Medio

Innovador creativo

Promedio

Indeciso no creativo

Bajo

Creativo extravagante

Derrochador creativo

PERDEDOR

empresa a decirle cuáles son las nuevas ideas que usted debe desarrollar. A usted, como máximo responsable, directivo o ejecutivo de su empresa, le corresponde la responsabilidad de iniciar el camino que le permitirá a su organización mantenerse al paso de los días y no sucumbir ante los avances de la competencia sencillamente por no haber liberado esa fuerza que existe dentro de cada uno de los miembros del personal de la misma.

Ahora bien, la creatividad por sí sola no mejorará su empresa si la misma no se convierte en innovación. Majaro define estos dos términos de la siguiente manera:

•

“Creatividad: es el proceso mental que nos ayuda a generar ideas.

•

“Innovación: es la aplicación práctica de esas ideas con el propósito de alcanzar los objetivos de la organización de manera más eficaz.”

Este mismo autor propone la matriz que mostramos en la Figura 4.7, en la que muestra “el impacto que pueden tener los niveles de creatividad e innovación en el desempeño de su empresa”. Como verá en los ángulos opuestos de esa matriz nos encontramos el “Ganador” y el “Perdedor”.

90 Nuestro objetivo es que su empresa se coloque durante muchos años en la posición de GANADOR. Este libro, sin dudas, le ayudará a lograrlo.

Finalmente, le recomendamos al lector que complemente el contenido de este libro con otro texto de RGPymes titulado CÓMO TOMAR MEJORES DECISIONES PARA POTENCIAR LA EFICIENCIA DE LA EMPRESA, ya que, en el fondo, toda nueva idea y su aplicación práctica (para convertirla en “innovación”) requiere de la toma de una o varias decisiones.

91

________________________________________________________________________________

RESUMEN-RECORDATORIO DEL CAPÍTULO 4 ________________________________________________________________________________

1

La creatividad o generación de ideas no radica sólo en la habilidad para aplicar técnicas, si no que constituye una forma de “vivir” la gestión de la empresa; es decir, representa una “filosofía de vida”, una forma de enfrentar los retos que a diario plantea la gestión de una empresa, por pequeña que sea.

__________________________________________________________________________________

2

El principal objetivo del análisis de los atributos es el de evitar un error muy común: tratar de encontrar la forma de mejorar un producto, un servicio o un proceso analizándolo como un todo.

__________________________________________________________________________________

3

El primer postulado del análisis de los atributos señala que todo producto, servicio o proceso está compuesto por distintas partes, y la unión de las funciones individuales de cada una de esas partes es lo que produce el resultado final.

__________________________________________________________________________________

4

El segundo postulado del análisis de los atributos afirma que para mejorar un producto, servicio o proceso es imprescindible mejorar, de forma individual e independiente, una o varias de las partes que lo integran.

__________________________________________________________________________________

5

En resumen, el análisis de los atributos se compone de cuatro pasos: (1) desagregar el producto, servicio o proceso en las partes que lo componen; (2) elaborar una lista de las características o atributos de esas partes; (39 analizar cada uno de esos atributos o características para determinar la forma de mejorarla; y (4) elaborar una lista con las ideas generadas.

__________________________________________________________________________________

92

__________________________________________________________________________________

6

Un servicio no es más que una serie de pasos o etapas que componen el proceso global que concluye con la prestación del servicio.

__________________________________________________________________________________

7

La mecánica de la parrilla de ideas consiste en, utilizando una matriz cuadriculada, indicar en sus ejes (vertical y horizontal) dos series de ideas y, luego, establecer la interrelación entre ellas.

__________________________________________________________________________________

8

Cuando se trabaja con la parrilla de ideas, el objetivo inicial es el de generar el mayor número posible de ideas, sin considerar sus posibilidades de aplicación práctica; la evaluación de las ideas se realiza después.

__________________________________________________________________________________

9

Para la aplicación de la parrilla de ideas, el factor crítico radica en la selección de las series de ideas que se incluirán en cada eje.

__________________________________________________________________________________

10

Las personas pueden ser más creativas si dejan de ser tan críticas con sus propias ideas y si trabajan en un ambiente relajado y exento de juicios precipitados, que les ayude a eliminar los frenos o bloqueos mentales que reducen sus capacidades y potencialidades para la generación de ideas.

__________________________________________________________________________________

11

En las sesiones creativas existen dos personajes que son clave y de quienes depende, en gran medida, el éxito de las mismas: el conductor y el secretario.

__________________________________________________________________________________

93 __________________________________________________________________________________

12

Las funciones del conductor de una sesión creativa son: instruir a los participantes, definir el asunto que se analizará, fijar el o los objetivos de la sesión, provocar la participación, estimular el más alto nivel creativo, incrementar la armonía y la productividad, mantener el control, evitar que el grupo pierda concentración, crear una atmósfera cordial e, incluso, divertida, y lograr que el grupo llegue a acuerdos finales.

__________________________________________________________________________________

13

Después de una hora de trabajo intenso, el interés y la creatividad decaen de forma exponencial.

__________________________________________________________________________________

14

Recuerde siempre que el propósito de las sesiones creativas es el de generar una gran cantidad de ideas, que, luego, serán evaluadas.

__________________________________________________________________________________

15

En las sesiones de generación individual los participantes trabajan inicialmente en silencio, de forma independiente, y una vez que cada uno de ellos ha generado una cierta cantidad de ideas es que se procede al análisis y discusión en grupo

__________________________________________________________________________________

16

El objetivo de la mecánica que se aplica en las sesiones de generación individual es el de reducir en lo posible las presiones o imposiciones que puedan surgir durante el proceso inicial de generación de ideas y que pueden coartar la espontaneidad creativa de algunos participantes.

__________________________________________________________________________________

17

El objetivo de la matriz para la identificación de áreas de mejoras del producto o servicio es el de analizar en profundidad los adelantos o avances que se han producido en el mercado en los años recientes con el objetivo de identificar aquellas áreas en las que la empresa podría desarrollar nuevos productos o mejorar los que ya tiene en su portafolio.

________________________________________________________________________________

94

Anexo 3 ________________________________________________________________________________

APLICACIÓN DEL ANÁLISIS DE LOS ATRIBUTOS A UN LIBRO ________________________________________________________________________________ Tal y como señalamos en el texto, para aplicar el análisis de los atributos a un producto tangible es necesario considerar las siguientes cinco áreas: elementos tangibles y operativos, funciones que cumple cada uno de los elementos, presentación y características externas, forma de utilizar el producto y proceso de producción. Veamos. ________________________________________________________________________________ Elementos tangibles y operativos ________________________________________________________________________________ En un libro se podrían considerar aspectos como, por ejemplo: papel, fuente de letras utilizada, encuadernación, composición (diagramación, figuras, organización del texto, número de columnas, ilustraciones), número de páginas, y similares. Posibles preguntas: ¿Podríamos utilizar otro papel, otra fuente de letras? ¿Podríamos modificar la composición para hacerla más fácil de leer? ¿Podríamos incluir ilustraciones a color? La encuadernación, ¿es suficientemente fuerte? ¿Podríamos utilizar otros materiales? Etcétera. ________________________________________________________________________________ Funciones de las partes ________________________________________________________________________________ En un libro, el objetivo es el de facilitar y hacer más agradable la lectura del texto. Posibles preguntas: ¿El papel y la fuente de letras facilitan la lectura? ¿Podríamos utilizar un papel con menos brillo? ¿Un tipo de letra más grande? ¿Vale la pena? ¿Podríamos utilizar otro tipo de figuras e ilustraciones que fuesen más fáciles de comprender? Etcétera. ________________________________________________________________________________

95

________________________________________________________________________________ Presentación y características externas ________________________________________________________________________________ Objetivo: lograr que el libro sea más atractivo para el lector. Posibles preguntas: ¿Deberíamos utilizar otro formato? ¿Deberíamos utilizar más o menos colores, o más o menos letras en las portadas? ¿Letras más grandes? ¿Una explicación más amplia sobre el contenido del libro? ¿Qué color deberíamos utilizar en las portadas? Etcétera. ________________________________________________________________________________ Formas de uso ________________________________________________________________________________ Objetivo: facilitar la manipulación y uso del libro; facilitar la transmisión del contenido del texto. Posibles preguntas: ¿Deberíamos incluir más ejemplos? ¿Podríamos utilizar otro tipo de encuadernación que facilitase su lectura? (Por ejemplo, en forma de carpetas y hojas sueltas.) ¿Deberíamos incorporar un marcador de páginas, una cinta, una tira de cartulina? Etcétera. ________________________________________________________________________________ Proceso de producción ________________________________________________________________________________ Sistemas y procesos utilizados para la elaboración del libro. Posibles preguntas: ¿Podríamos hacerlo más rápido? ¿Podríamos lograr que fuese más económico? ¿Podríamos subcontratar externamente parte de la elaboración? Etcétera. ________________________________________________________________________________ NOTA: En este ejemplo nos hemos limitado a las grandes áreas de componentes. Cada una de ellas se subdivide, a su vez, en distintos sub-componentes, procesos, métodos de trabajo, etcétera, que deben ser analizados en detalle e individualmente.

96

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98 009- Cómo elevar los niveles de eficacia de la gestión del marketing mix para incrementar o mantener las ventas (91 páginas) 010- Cómo implantar la planificación para elevar los niveles de éxito de la empresa a corto, medio y largo plazo (87 páginas)

Los títulos de nuestros Diagnósticos D-001 D-002 D-003 D-004 D-005 D-006 D-007 D-008 D-009 D-010 D-011 D-012 D-013 D-014 D-015 D-016 D-017 D-018 D-019 D-020 D-021 D-022 D-023 D-024 D-025 D-026 D-027 D-028 D-029 D-030

Matriz general para la evaluación de la posición competitiva de la empresa Matriz de la posición estratégica Matriz de evaluación comparada del producto o servicio (1) Matriz para la evaluación de los activos de marketing Análisis de los vacíos de planificación Análisis de las fortalezas y debilidades de la empresa Análisis de alternativas estratégicas Matriz para la evaluación de los objetivos de la empresa Evaluación de la aplicación de los principios de la dirección en la empresa Evaluación de las funciones directivas Evaluación de la eficacia del marketing de la empresa Evaluación de la implantación de las estrategias de marketing Guía-control para la evaluación de las estrategias de marketing Matriz de evaluación del aporte del producto o servicio Matriz de evaluación comparada del producto o servicio (2) Auto-evaluación de los rasgos de personalidad que caracterizan los procesos de toma de decisiones Evaluación de las actitudes de sus colaboradores ante la toma de decisiones Evaluación del nivel de innovación de la empresa Matriz para la calificación de ventajas competitivas Matriz del ciclo vital de la empresa Evaluación de la gestión de la delegación Evaluación de la productividad de los mandos medios Identificación del estilo de dirección: ¿que tipo de superior jerárquico es usted? Evaluación operativa de la agencia publicitaria Lista control para la elaboración de un programa de formación en la empresa Matriz para la identificación de las políticas y directrices seguidas respecto al personal Características de gestión requeridas en función de la orientación estratégica ¿Es usted un directivo o ejecutivo “apaga fuegos”? Evaluación de la orientación personal al mercado Evaluación de la gestión publicitaria por parte de la empresa

Los títulos de nuestros Instrumentos

I-001 I-002 I-003 I-004 I-005 I-006

Componentes y sub-componentes del producto total Guía-control para el análisis del entorno Guía-control para el análisis del sector de negocios Guía-control de los indicadores básicos para el control de gestión Análisis de los recursos y potencialidades de la empresa Los factores clave para el éxito (FCE)

I-007 I-008 I-009 I-010

Razones e índices financieros Matriz Boston Consulting Group o “BCG” Análisis FODA, DAFO o “SWOT” Guía para el desarrollo de la estrategia básica de la empresa

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Ciclo de vida del producto Punto muerto o punto de equilibrio La matriz General Electric Funciones que integran las actividades primarias y las actividades de apoyo de la cadena del valor Lista control de Aaker para la selección de la estrategia Guía-control de las investigaciones de marketing a realizar cuando se debe ingresar en mercados o segmentos nuevos Guía-control para la auditoría del producto o servicio Estructura de los sectores de negocios: modelo de Porter El modelo de los factores dinámicos de la empresa o las “7S” Análisis “ABC” u 80-20 El liderazgo situacional La jerarquía de las necesidades de Maslow Las teorías “X” e “Y” de McGregor La matriz de decisiones Balanced score card (BSC) o tablero de comando Indicadores clave de desempeño (ICD) o key performance indicators (KPI) La gestión por políticas Guía control de los datos básicos del mercado Los catorce puntos de Deming Modelo de las etapas de los mercados de Porter

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