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• Carlos Lazo

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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD DEL ZULIA FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS PROGRAMA DE MAESTRÍA EN EDUCACIÓN MENCIÓN: GERENCIA DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS

LA ESTRATEGIA DEL COACHING Y EL CLIMA ORGANIZACIONAL EN LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS

Trabajo de Grado para optar al título de Magister Scientiarum en Educación. Mención: Gerencia de Organizaciones Educativas

Autora: Luz Marina Cañate Reyes Tutora: Msc. María Hernández

Maracaibo, noviembre 2015

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DEDICTORIA

A Dios, por darme vida, salud, constancia, amor y perseverancia en todo lo que realizo, especialmente, en el inicio y culminación exitosa de mi formación académica y humana. A mis hijos, Sergio y Sebastián por ser el centro de inspiración y gran motor a seguir adelante. A mi madre, Neyla Reyes por su apoyo incondicional, gracias por educarme, por guiarme y formar la mujer que soy, hoy en día. Te amo con todo mi Corazón. A mi esposo, William Barrios por su apoyo incondicional con quien comparto mis preocupaciones y alegrías. A mis profesores, María Hernández, y María Valbuena, quienes me enseñaron la importancia de los valores humanos en la enseñanza y en la vida, a través de sus propias vivencias y ejemplo de rectitud, humildad y dignidad. A mis hermanos, familiares, amigos y colegas por creer en mí y apoyarme en mi carrera profesional.

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AGRADECIMIENTO

A nuestra Alma Mater La Universidad del Zulia (LUZ), por mantener abiertas sus puertas en la preparación de profesionales de la docencia, dándome la oportunidad de continuar mis estudios superiores y mejorar mi formación profesional. A mi tutora María Hernández, por su paciencia, experiencia, sabiduría y don de gente quien supo orientarme en mis horas de angustia. Infinitas gracias a la profesora María Valbuena, quien con mucha generosidad supo asesorarme en las clases de seminario el rumbo que tomaría, lo que hoy es mi tesis. Gracias al conocimiento y experiencia en toda su carrera profesional. Un especial agrado a las doctoras Roselia Morillo, Rosario Peley, Petra Lúquez de Camacho, Elizabeth Miquilena, Elizabeth Castro y Mineira Finol de Franco, quienes dedicaron tiempo y entusiasmo para compartir sus saberes y motivarme al estudio, investigación y dedicación en el campo de la educación. A los directivos y docentes, quienes dedicaron tiempo e interés en responder el instrumento aplicado en esta investigación. A los Rectores, Coordinadores y Docentes del Colegio Sagrado Corazón-calle 74 y el Instituto Técnico Nacional de Comercio, por su valiosa colaboración. A mi compañera de estudio, Cristina Cabarca y Sorayda Vanegas, con quien compartí en mi maestría gerencia de las organizaciones educativas, gracias a ella nos conocimos, aprendimos a trabajar juntas, apoyarnos la una de la otra, con ella inicié esta maestría. A todas aquellas personas que de alguna u otra manera hicieron posible este gran logro. Mil gracias...

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ÍNDICE GENERAL Págs. FRONTISPICIO ....................................................................................................... 2 VEREDICTO ............................................................................................................ 3 DEDICATORIA ........................................................................................................ 4 AGRADECIMIENTO ................................................................................................ 5 ÍNDICE GENERAL ................................................................................................... 6 ÍNDICE DE CUADROS ............................................................................................ 8 ÍNDICEDE FIGURAS ............................................................................................... 9 ÍNDICE DE TABLAS ................................................................................................ 10 ÍNDICE DE GRÁFICOS ........................................................................................... 11 RESUMEN ............................................................................................................... 13 ABSTRAC ................................................................................................................ 14 INTRODUCCIÓN ..................................................................................................... 15 CAPÍTULO I.- EL PROBLEMA 1.1. Planteamiento del Problema ............................................................................ 18 1.2. Formulación del Problema ............................................................................... 23 1.3. Sistematización del Problema .......................................................................... 23 1.4. Objetivos de las Investigación ......................................................................... 23 1.4.1. Objetivo General ................................................................................... 23 1.4.2. Objetivos Específicos ............................................................................ 23 1.5. Justificación de la Investigación ....................................................................... 24 1.6. Delimitación de la Investigación ....................................................................... 25 CAPÍTULO II.- MARCO TEÓRICO 2.1. Antecedentes de la Investigación .................................................................... 27 2.2. Bases Teóricas ................................................................................................ 33 2.2.1. Estrategia de Coaching ......................................................................... 37 2.2.1.1. Fases del Coaching .................................................................. 38 a) Fase 1: Recolección y análisis integral de la información ..... 38 b) Fase 2: Elaboración de un plan de acción ............................ 39 c) Fase 3: Monitoreo del desempeño ........................................ 40 d) Fase 4: Evaluación del desempeño ajustes al plan .............. 41 2.2.1.2. Conocimiento del Coaching ...................................................... 42 a) Las Metas ............................................................................. 43 b) Regulación ........................................................................... 43

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c) La Responsabilidad Profesional ............................................ 45 d) La Duración .......................................................................... 46 e) Modo de Aplicación .............................................................. 48 f) Formulación requerida ........................................................... 49 g) La Pericia ............................................................................. 52 2.2.2. Clima Organizacional ............................................................................ 53 2.2.2.1. Características del Clima Organizacional ................................. 56 2.2.2.2. Teorías del Clima Organizacional de Likert............................... 58 2.2.2.3. Variables del Clima Organizacional .......................................... 59 2.2.2.4. Tipos de Clima Organizacional ................................................. 60 a) Sistema I: Autoritarismo Explotador ...................................... 60 b) Sistema II: Autoritarismo paternalista ................................... 61 c) Sistema III: Participativo Consultivo ...................................... 61 d) Sistema III: Participación en grupo ....................................... 62 2.2.2.5. Factores que intervienen en el Clima Organizacional ............... 65 a) Estructura ............................................................................. 65 b) Responsabilidad ................................................................... 66 c) Recompensa......................................................................... 66 d) Desafíos ............................................................................... 67 e) Relaciones ............................................................................ 67 f) Cooperación .......................................................................... 68 g) Estándares ........................................................................... 68 h) Conflicto ............................................................................... 69 i) Identidad ................................................................................ 69 2.3. Sistema de Variables ....................................................................................... 71 CAPÍTULO III.- MARCO METODOLÓGICO 3.1. Tipo de Investigación ....................................................................................... 75 3.2. Diseño de Investigación ................................................................................... 78 3.3. Población ......................................................................................................... 79 3.4. Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos ......................................... 81 3.5. Validez de la Investigación .............................................................................. 82 3.6. Confiabilidad de la Investigación

.................. 83

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3.7. Procesamiento de los Datos ............................................................................ 85 CAPÍTULO IV.- ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS 4.1. Análisis de los Resultados ............................................................................... 87 4.2. Correlación de las Variables ............................................................................ 102 CONCLUSIONES .................................................................................................... 103 RECOMENDACIONES ............................................................................................ 104 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................... 106 ANEXOS

.............................................................................................................. 110

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ÍNDICE DE CUADROS Págs. Cuadro N° 1: Diferencias entre el Coaching y otras estrategias.............................. 41 Cuadro N° 2: Características del clima de tipo autoritario ....................................... 62 Cuadro N° 3: Características del clima de tipo autoritario ....................................... 63 Cuadro N° 4: Características del clima de tipo participativo .................................... 63 Cuadro N° 5: Características del clima de tipo participativo .................................... 64 Cuadro N° 6: Operacionalización de las Variables ................................................. 73 Cuadro N° 7: Coeficiente de Correlación de Spearman .......................................... 77 Cuadro N° 8: Distribución de la Población .............................................................. 80

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ÍNDICE DE FIGURAS Págs. Figura N° 1:

Esquema del Perfil del coah ejecutivo ............................................... 50

Figura N° 2:

Esquemas de competencias del coach ............................................. 52

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ÍNDICE DE TABLAS Págs. Tabla N° 1:

Dimensión Fases .............................................................................. 88

Tabla N° 2:

Dimensión: Conocimiento ................................................................. 90

Tabla N° 3:

Dimensión: Tipos .............................................................................. 94

Tabla N° 4:

Dimensión: Factores ......................................................................... 96

Tabla N° 5:

Variable: Estrategias del Coaching ................................................... 99

Tabla N° 6:

Variable: Clima Organizacional ......................................................... 100

Tabla N° 7:

Correlación de las Variables ............................................................. 101

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Cañate Reyes, Luz Marina. “LA ESTRATEGIA DEL COACHING Y EL CLIMA ORGANIZACIONAL EN LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS”. Trabajo de Grado para optar el título de Magíster Scientiarum en Educación. Mención Gerencia de Organizaciones Educativas. Universidad del Zulia, Facultad de Humanidades y Educación. División de Estudios para Graduados. Maracaibo. Venezuela. 2015. p. 134.

RESUMEN

El estudio estuvo dirigido analizar las estrategias del Coaching y el clima organizacional en las instituciones educativas. Los fundamentos teóricos se basaron en autores como: McGregor (1960) Robbin (1999), Fox (2000), Chiavenato (2007), Senge (2003), entre otros. El estudio se enmarcó en una investigación correlacional y descriptiva, con un diseño no experimental, transaccional. La población estuvo conformada por 10 directivos y 56 docentes, para un total de 66. Para la recolección de los datos se aplicó como técnica la encuesta y como instrumento se diseñaron dos cuestionarios cerrados, con una versión de escala tipo Lickert, con cinco (5) alternativas de respuesta Siempre, Casi siempre, A veces, Casi nunca y Nunca. Los resultados permitieron analizar las variables estudiadas estrategias del Coaching y clima organizacional y como se desenvuelven dentro de la institución educativa de diversas formas, coincidiendo en algunos aspectos entre docentes y directivos y difiriendo de otros. Se concluye que la fase de las estrategias del Coaching más utilizada fue la recolección y análisis integral de la información. En cuanto a la variable clima organizacional se determinó que el tipo de clima organizacional predominante en la institución es el participativo grupal.

Palabras clave: Estrategias, Coaching, clima organizacional.

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Cañate Reyes, Luz Marina. "COACHING STRATEGY AND THE ORGANIZATIONAL CLIMATE IN EDUCATIONAL INSTITUTIONS". Trabajo de Grado para optar el título de Magíster Scientiarum en Educación. Mención Gerencia de Organizaciones Educativas. Universidad del Zulia, Facultad de Humanidades y Educación. División de Estudios para Graduados. Maracaibo. Venezuela. 2015. p. 134.

ABSTRACT

The study was aimed to analyze the strategies of coaching and organizational climate in educational institutions. The theoretical foundations were based on authors such as McGregor (1960) Robbin (1999), Fox (2000), Chiavenato (2007), Senge (2003), among others. The study was part of a correlational and descriptive research, with a nonexperimental, transactional design. The population consisted of 10 directors and 56 teachers, for a total of 66. For data collection technique was applied as an instrument the survey and two closed questionnaires were designed, with a version of Likert type scale, with five (5 ) alternative answers always, almost always, sometimes, rarely and never. The results allowed to analyze the variables studied Coaching strategies and organizational climate and how they operate within the school in various ways, agreeing in some respects between teachers and principals and differing from others. It is concluded that the phase of coaching strategies used is more comprehensive collection and analysis of information. As for the organizational climate Variable it was determined that the predominant organizational climate in the institution is the group participatory. .

Keywords: Strategies, coaching, organizational climate.

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INTRODUCCIÓN

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INTRODUCCIÓN

El presente estudio constituye un análisis de medición y relación entre las estrategias del Coaching y el clima organizacional en el ámbito educacional, a través de esta investigación se pretende contribuir al mejoramiento del proceso educativo y laboral, dando pie a la importancia del uso de estrategias adecuadas del coaching guiadas por los directores para manejar los procesos educativos y la relación con el personal docente examinando hasta que punto estas estrategias influyen sobre el clima organizacional de las instituciones educativas. En este mismo orden de ideas, el clima organizacional puede ser conexión o impedimento para el adecuado proceso y desempeño de una institución educativa y puede ser un indicador de dominio en la conducta de aquellos que la integran, de esta forma, que el adecuado manejo del mismo brinda la adecuación sobre los comportamientos organizacionales. En este sentido, se plantea la implementación del Coaching como proceso estratégico interno y externo, descubriendo con esto la preponderancia del mismo sobre el clima organizacional en las instituciones educativas, todo esto, para lograr fortalecer de forma general, el ambiente laboral y la gerencia del directivo. Coincidiendo con lo anteriormente señalado, se busca alcanzar un mejor desempeño en el Instituto Técnico Nacional de Comercio. De esta forma, que para conseguir este propósito la investigación queda conformada en los capítulos siguientes. En relación al Capítulo I, tenemos la presentación del planteamiento del problema y su formulación, así como la sistematización del problema, también, se plantean los objetivos del estudio, tanto el general como los específicos, aunado a esto, se refleja la justificación de la investigación y por último, la debida delimitación espacial y temporal del estudio. De igual manera, la estructura del Capítulo II se conforma de la siguiente manera: el Marco Teórico, el en cual se hace referencia a los antecedentes del estudio, así como a las bases teóricas que fundamentan la investigación, de igual manera se plantea el sistema de variables relacionados con la temática tratada y por último, el cuadro de variables.

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En cuanto, al Capítulo III lo conforma el Marco Metodológico, el cual contienen el tipo de investigación, así como el diseño del estudio, población, muestra, técnicas e instrumentos de recolección de datos, la validez, confiabilidad, procedimientos de la investigación y por último, el procesamiento de los datos . El Capítulo IV, es referido al análisis de los resultados y discusión de la información recabada mediante la aplicación de los instrumentos, a través de tablas y gráficos estadísticos. Al finalizar se establecen las conclusiones y recomendaciones del estudio,

luego

correspondientes.

se

presentan

las

referencias

bibliográficas

y

los

anexos

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CAPÍTULO I EL PROBLEMA

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CAPÍTULO I

EL PROBLEMA

1.1. Planteamiento del Problema A lo largo de la historia, el hombre ha usado de forma empírica las estrategias para sobrevivir, pero el término en una organización fue aplicado al arte militar en campañas para la aplicación de fuerzas en gran escala contra el enemigo, esto a nivel empresarial se puede entender al enemigo como la competencia y las fuerzas las decisiones que tomamos para obtener beneficios de las oportunidades que nos brindan. En el ámbito pedagógico corresponde a un plan amplio y genérico desarrollado para conducir a la institución a la consecución de sus objetivos a largo plazo. La estrategia de coaching y el clima organizacional estarán en función de los destinos que pretende la organización seguir en el futuro y en función del ambiente de operaciones en que se encuentra. La estrategia en la organización constituye el medio que permite alcanzar sus objetivos de la manera más eficaz posible. En las organizaciones las estrategias se dan cuando un grupo de personas se unen para que, mediante la cooperación, puedan alcanzar objetivos en común. Tratar de entender el impacto que los individuos, los grupos y la estructura tienen sobre el comportamiento dentro de la organización, permite mejorar la eficacia de ésta y el alcance de dichos objetivos. El sector educativo no es la excepción, y las Instituciones Educativas como organizaciones tienen la necesidad de alcanzar objetivos que les permitan ofrecer un servicio educativo con calidad e integridad, en todos los estamentos que la conforman; (docentes, padres de familia, estudiantes, administrativos, personal de servicios generales, entre otros) y lograr así que cada uno sienta satisfacción con lo que hacen, motivados, recompensados desempeñando de manera óptima y responsable su labor educativa. En nuestro tiempo, el funcionamiento eficiente de organizaciones requiere de innovación constante en sus planteamientos operativos y en sus principios de

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organización. Se debe pensar en buscar en el interior de cada organización soluciones que permitan mejorar el trabajo que se realiza para responder de forma favorable a las necesidades que le presenta su contexto interno y externo. Ante esta situación conviene estudiar el clima organizacional, puesto que son diversos los factores que lo determinan, provocando una percepción positiva o negativa en sus integrantes y en los destinatarios de su labor. Cabe señalar que estas percepciones se traducen en actitudes: positivas en el caso de que la percepción sea favorable; si la percepción es negativa habrá poco compromiso hacia los objetivos de la organización. Este está sustentado en las teorías de Gibson, Ivancevich y Donnelly (1996). Para Robbins (1999:189) el clima de una organización "está compuesto por aquellas instituciones o fuerzas fuera de ella que potencialmente afectan su desempeño” las anteriores teorías sustentan la presente investigación. Otro aspecto que cobra una singular importancia es el coaching en la organización. En estos tiempos se proponen nuevos enfoques para conducir de manera distinta las instituciones, mediante novedosos conceptos conducentes a optimizar el desempeño del gerente principal y docentes, buscando cambios dirigidos al logro de la eficiencia y eficacia en el proceso de administración de la institución. Por ello es relevante lo recordado por Nachmias y otros (2004) que el cambio educativo es un componente de un proceso complejo y dinámico que implica la transformación de modelos de comportamiento de los profesores, cambios en la identidad escolar, mejora del desempeño del estudiante y adaptación al medio. Este comportamiento se da debido a que, en la organización, existen ciertos aspectos determinantes como son los hábitos, creencias, valores y tradiciones, típicos de cada organización, conocidos como Clima y cultura organizacional. Es importante analizar las estrategias del coaching y el Clima organizacional en las instituciones educativas y todos aquellos factores que intervienen en el comportamiento de sus miembros, para poder así corregir ciertos errores, como la inexactitud de distribuir los recursos correctamente, darle solución adecuada a los conflictos gerenciales que se presenten en la institución y otros que impidan alcanzar los objetivos, de la organización, exitosamente.

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Es trascendental resaltar hoy, la competencia que exige generar necesariamente un clima adecuado hacia la innovación, unas actitudes del personal de la organización abierta a los cambios, a la formación y actualización permanente, inquietas y preocupadas por las nuevas corrientes y necesidades educativas, en último término una política impulsada por la dirección que permita un nuevo entorno, una nueva construcción social y cultural que implique a todo el personal con el compromiso y la participación de todos. Las instituciones educativa como organización, se crea con un propósito, y es a través de las personas que la conforman, que se pueden cumplir los objetivos y alcanzar las metas, pero además, es indispensable una buena gerencia que planifique, organice, dirija y controle tanto las actividades humanas, como los procesos, y sea capaz de establecer cambios desde las tecnologías, mejorar la comunicación y mantener la motivación, todo esto es posible, sí el gerente logra coordinar el trabajo en equipo y lograr que cada persona miembro de la organización sea corresponsable en el logro de objetivos y se sienta motivado a mantener y mejorar su desempeño. También es primordial recordar, que la educación es uno de los pilares fundamentales sobre los que descansa el desarrollo científico, tecnológico y económico de las sociedades, por eso se observa que los países donde existe mayor bienestar económico y crecimiento industrial, son los que más invierten en la formación de su población y son las instituciones educativas, las encargadas de llevar a cabo esa actividad, por tal motivo es significativo que los directivos posean conocimiento que les permitan implementar acciones orientadas al logro de los objetivos, con eficiencia y calidad. La sociedad hoy en día, se presenta una ola de cambios a nivel gerencial con nuevas gestiones y políticas públicas; Estos nuevos cambios tocan de manera especial a la educación y es en este momento cuando el gerente como parte principal de toda organización debe ponerse de manifiesto con herramientas innovadoras. Más aún el director escolar por cuanto la gerencia educativa es una práctica que ha adquirido gran profundización en las últimas décadas como fortaleza de cambio. Dentro de las nuevas estrategias y herramientas gerenciales se encuentra el coaching, este apareció hace miles de años en la antigua Grecia y uno de sus padres

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fue, nada más ni nada menos que, Sócrates. El filósofo creó un método, que promovía el empleo del diálogo para llegar al conocimiento y que solía utilizar con sus discípulos. Se sentaba a conversar con ellos y, a punta de hacerles preguntas, al final lograba que sacaran a relucir los conocimientos que tenían dentro. De forma muy romántica, lo bautizó Mayéutica, que en griego significa partera, para simbolizar que él también ayudaba a dar a luz. En su caso no a un niño, sino a la verdad que hasta ese momento había permanecido oculta. Visto desde esta perspectiva el coaching se convierte en el asesoramiento personal y profesional que da un entrenador o cocheé a un directivo o coach. Con el fin de que éste optimice su rendimiento, desarrolle su potencial docente, corrija las relaciones con sus compañeros docentes y con sus alumnos, fomentando un liderazgo que aumente su auto motivación, autoestima, y comprenda su implicación en el clima organizacional. En este sentido Chiavenato (2007), al tratar el Coaching como estrategia esencial para la cuestión del talento humano, señala la labor actual del coach, en un mundo moderno en constante cambio, como una tarea clave y conectiva entre las demandas organizacionales y las responsabilidades formativas y educativas. Según este autor, existen hoy en las organizaciones necesidades que la excelencia educativa debe satisfacer desde sus propios contextos. Del mismo modo Senge (1986), dice que “las organizaciones que aprenden, logran mejores resultados, pero deben imprimir una nueva cultura de cambio y así mismo una nueva gestión, ello pasa por efectivizar y actualizar varios procesos de transformación, entre ellos el coaching como herramienta”. El coaching es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas de trabajo e instrumentos de medición y grupos de personas; comprende también un estilo de liderazgo, una forma particular de seleccionar gente o crear agrupaciones de individuos en desarrollo. A su vez ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas de trabajo a través de elogios y retroalimentación positiva basado en observación. Es así, como el coaching en las organizaciones educativas puede facilitar que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente movilizando los valores centrales y los compromisos del ser humano, al mismo tiempo que las estimula hacia la

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producción de resultados sin precedentes. Renovando relaciones y haciendo eficaz la comunicación en los sistemas humanos que hacen vida en la organización escolar motivando a las personas para la colaboración, el trabajo en equipo y la creación de consenso. Despertando potencialidad de las personas, permitiéndoles alcanzar objetivos que de otra manera son considerados inalcanzables. Por otra parte es necesario resaltar la importancia de la persona como centro de todo proceso organizativo ya que no se pueden lograr los procesos propuestos para mejorar. Es así como Abraham Maslow (1962), centran sus estudios en las relaciones de las personas dentro de las Organizaciones. Por tanto determinó que las personas pretendían obtener algo más que recompensas o placer al instante. Según Maslow (1991), las necesidades que quieren satisfacer las personas tienen forma de pirámide. Sin embargo, en este aspectos de las relaciones de las personas en una organización. Para McGregor (1960) el cual presentó otro ángulo del concepto de la “persona compleja”. Distinguió dos hipótesis básicas que llamó la Teoría X y La Teoría Y, la primera, es la posición tradicional de la motivación que sostiene que a los trabajadores les disgusta trabajar y que es preciso motivarlos por la fuerza, el dinero o las alabanzas, y la segunda, es el supuesto de que las personas tienen motivos inherentes para trabajar y hacerlo bien. Estas teorías centradas en lo que sienten las personas, en lo que las motiva, la impulsa, muestran la importancia de hacer lo posible por ayudar a satisfacer las aspiraciones más profunda de cada uno de los trabajadores para que puedan realizar con más empeño y dedicación sus responsabilidades. La

problemática

anteriormente

planteada,

se

está

presentando

en

el

Instituto Técnico Nacional de Comercio con sus sedes 1, 2, 3 y 4 de la ciudad de Barranquilla Departamento del Atlántico en Colombia, adscritas a la secretaria de educación de Barranquilla municipio de este departamento, en lo referente a la estrategia del coaching y el clima organizacional, por lo tanto es meritorio realizar esta investigación con la finalidad de aportar avances significativos en la mejora constante de la calidad en la prestación del servicio educativo de la institución.

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1.2. Formulación del Problema ¿Cómo será la relación de la estrategia del coaching y el clima organizacional en las instituciones educativas?

1.3. Sistematización del Problema Los

planteamientos

antes

señalados

permiten

formular

las

siguientes

preguntas: ¿Cuáles serían las fases de la estrategia del coaching en las instituciones educativas? ¿Qué conocimientos debe de tener el gerente sobre el coaching como estrategia generadora del clima organizacional? ¿Cuáles son los tipos de clima laboral que existen en las instituciones educativas? ¿Qué factores intervienen positiva o negativamente en el clima organizacional de las instituciones educativas? ¿Existe relación entre la estrategia de coaching y el clima organizacional en las instituciones educativas?

1.4. Objetivos de la Investigación 1.4.1. Objetivo General Relacionar la estrategia del coaching y el clima organizacional en las instituciones educativas.

1.4.2. Objetivos Específicos Identificar las fases de la estrategia coaching organizacional en el Instituto Técnico Nacional de Comercio del distrito de Barranquilla. Determinar los conocimientos del gerente sobre el coaching generador del clima organizacional. Identificar los tipos de clima organizacional en el Instituto Técnico Nacional de Comercio del distrito de Barranquilla.

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Caracterizar los factores que interviene en el clima organizacional en el Instituto Técnico Nacional de Comercio del distrito de Barranquilla. Determinar el nivel de relación entre la estrategia del coaching y el clima organizacional en el instituto Nacional de Comercio 1.5. Justificación de la Investigación Esta investigación se convierte para las instituciones de Educación en una herramienta fundamental para la gerencia educativa, desde el aporte a lo concerniente al clima organizacional y la relación con el coaching, y la cual responde a los mismos principios y contempla las mismas funciones que la administración en general, sin embargo, es el contexto y el acto educativo en sí mismos los que dan significado y aportan el sello que la distinguen, es necesario, entonces, entender la gerencia educativa como una actividad implícita en el hecho educativo, en ese sentido, el directivo debe encaminar toda la tarea gerencial al logro de la misión institucional que, necesariamente implica un acto educativo. Desde esa panorámica, el trabajo de investigación se justifica de la siguiente manera: en el aspecto teórico, constituye un valioso aporte referencial, con el respaldo de postulados, axiomas de diversos autores que permitirán sustentar la investigación, en función del coaching que puede aplicar el director y el clima organizacional en las instituciones educativas. En tal sentido, en el aspecto social, la organización institucional debe estar bien manejada por directivos y docentes como recursos humanos de óptima preparación, adecuados para ocupar los puestos en los distintos subsistemas, es decir, un compromiso donde su cometido básico sería el de animar el trabajo de los profesores en las aulas, apoyarlos, supervisarlos, así como ser portavoz, incluso formador en ciertas prácticas, lo cual implica que el director como líder es una persona conocedora del qué y cómo es la educación eficaz para mejorar la práctica educativa. Por otro lado, en el aspecto práctico, la investigación es relevante para los gerentes educativos - directores, subdirectores, coordinadores de departamentos y evaluadores entre otros, debido a que tendrán a su disposición un material de trabajo que refleja con seriedad, validez y confiabilidad la situación que viven, desde la perspectiva del clima laboral de los instituto técnico nacional de comercio.

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En relación al aspecto metodológico constituye una plataforma para próximas investigaciones dado que en la zona se suponen anomalías, desajustes y deficiencias pero no se ha revelado la situación sobre la base de un estudio sistemático sustentado en los instrumentos. Además posee un alto porcentaje de realización puesto que se cuenta con el recurso humano, económico y material idóneo para llevar a cabo está investigación, al mismo tiempo de ser un valioso material de apoyo para otras investigaciones con variables similares descritas en este estudio.

1.6. Delimitación de la Investigación La investigación se realizó en el Instituto Técnico Nacional de Comercio, se encuentra ubicado en Barranquilla, en la llamada puerta de oro de Colombia. Esta institución es oficial de carácter público que hace parte del núcleo educativo Norte Centro histórico del Distrito de Barranquilla dedicada a la formación de jóvenes con una modalidad académica comercial. El tiempo estimado de duración es de 2013 al 2015, al cabo de los cuales se hizo una relación de como las variables Coaching y Clima Organizacional, inciden en la gestión de la institución educativa. Los fundamentos teóricos se basaron en autores como: McGregor (1960) Robbin (1999), Fox (2000), Chiavenato (2007), Senge (2003), entre otros. La misma estuvo enmarcada dentro del programa de la Maestría en Educación Mención: Gerencia de las Organizaciones Educativas de la Universidad del Zulia.

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CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO

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CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

En este capítulo se presentan los antecedentes y bases teorías que sustentan el estudio de las variables; Coaching y Clima organizacional, tomando en cuenta investigaciones previas como los enfoques teóricos .Así mismo, incluye el sistema de variables con su definición conceptual y operacional, además el cuadro de la operaciónalización de las variables del estudio.

2.1. Antecedentes de la Investigación La realización de cualquier investigación conlleva a la búsqueda minuciosa de los antecedentes y las referencias que las mismas tengan. Para ello, se hizo una revisión de algunas investigaciones y otras fuentes de información con miras a lograr aportes valiosos que permitan soportarla científicamente. En este sentido, se presenta a continuación algunas investigaciones que por sus variables relacionadas con el coaching y el clima organizacional, han arrojado datos reveladores para el presente estudio, de acuerdo a su dirección y resultados, perfectamente acordes, con este estudio. González (2009), realizó una investigación titulada Evaluación del desempeño profesional desde la perspectiva del coaching de los directores pertenecientes al municipio escolar 8-C, sector 5, Maturín, estado Monagas con la finalidad de analizar el desempeño laboral de los directores de las Escuela Básicas Bolivarianas perteneciente al municipio escolar 8-C, sector 5, desde la perspectiva del Coaching como herramienta gerencial aplicable a la gerencia educativa. La investigación fue de campo-descriptivo. La muestra poblacional estuvo conformada por 10 directivos y 62 docentes a los que se aplicó un cuestionario. Se concluyó que los gerentes educativos medianamente están cumpliendo con su rol al frente de los grupos de trabajo bajo su tutela. Se recomienda la implementación del Coaching para instruir a los directivos en cuanto a los principios gerenciales de este

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programa, al mismo tiempo poner en práctica las pautas proporcionadas por el coaching como estilo de liderazgo emergente. Esta investigación sirve de aporte para la presente investigación ya que analiza el desempeño laboral de los directivos desde la perspectiva del Coaching como herramienta gerencial aplicable a la gerencia educativa. Por su parte la autora Fernández (2008), en su estudio titulado El Coaching Gerencial y la Responsabilidad Social como herramientas empresariales en el sector bancario. El objetivo de esta investigación determino la relación entre el coaching gerencial y la responsabilidad social como herramienta empresariales en el sector bancario, apoyándose en enfoques teóricos de Bass (2000), González (2000), Libro verde de la comisión de las comunidades Europeas (2001), Perry y Skiffngton (2003), entre otros. Metodológicamente, el estudio tífico como descriptivo, correlacional de campo, con un diseño de carácter transeccional –correlacional; seleccionándose como población a 17 gerentes y 17 subgerentes para un total de 34 sujetos del sector en estudio. Para la recolección de los datos se concluyó con dos cuestionarios estructurados con 58 ítems para la variable coaching gerencial y 62 para la responsabilidad social, bajo la escala tipo intervalo de Likert con 5 opciones de respuestas, asimismo los cuestionarios fueron validados por diez expertos, aplicando el análisis discriminatorio de ítem para sustentar dicha validación. Se puede concluir que donde se aplicaron análisis de resultados estadísticas descriptivas realizando cálculo de distribución de frecuencias, apoyadas en medidas de tendencia central y medidas de dispersión. Los resultados obtenidos del proceso investigativo permitió a la autora concluir que existe una relación de magnitud fuerte, casi perfecta y de dirección positiva entre el coaching gerencial y la responsabilidad social de ambas variables de 0.99. Los resultados indican que el coaching gerencial y la responsabilidad social conllevan a la proporción de beneficios entre los diferentes grupos de interés que operan en el entorno laboral, así como el personal hacia una gestión acorde con las necesidades de la empresa, clientes, capital humano, medio ambiente, grupos desfavorecidos, accionistas, proveedores, ciudadanía, medios de comunicación y en general, de la sociedad. En este sentido, se puede observar como el coaching provee

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de una retroalimentación positivas en relación al entorno organizacional, por lo que se considera un gran aporte en cuanto al manejo de los elementos de esta variable desde el punto de vista teórico y pragmático para el análisis de esta investigación. También existe una investigación realizada por Márquez (2011), cuyo propósito fue determinar la relación entre el coaching directivo y confort laboral en instituciones de educación básica nivel educación primaria del municipio La Cañada de Urdaneta; ésta brinda aportes teóricos-metodológicos para desarrollar la gerencia educativa tomando en cuenta el confort laboral de los espacios de trabajo. Se fundamenta en las teorías de: Sendra (2009) Whetten y Cameron (2007) Payeras (2004) Zeus y Skiffington, (2003), Bou (2009) Chiong (2008) Ramírez (2008) y Chiavenato (2007) entre otros. La metodología utilizada es de índole descriptiva, correlacional, con un diseño no experimental, transaccional, de campo. La población estuvo conformada por 6 directivos y 69 docentes de la cual se tomó como muestra; partiendo de los criterios de Tamayo, donde se aplicó el censo poblacional. La información fue recolectada mediante la técnica de la encuesta direccionada a directivos y docentes, con un cuestionario constituido por 42 ítems con cuatro alternativas de respuestas múltiples: siempre, casi siempre, casi nunca y nunca, el cual fue validado a juicio de cinco expertos en el área de gerencia educativa. Estimándose, la confiablidad, a través de la fórmula del coeficiente alfa de Cronback con un resultado de 0,99 para los directores y 0,92 para los docentes; que según los criterios de Ruiz es muy alta. Para determinar la correlación entre las variables coaching directivo y confort laboral se calculó el coeficiente de correlación Pearson, cuyos resultados fue una correlación positiva considerable a nivel de 0,01 (bilateral) con el valor obtenido en el coeficiente de 0,739 entre ambas variable, enmarcado en el límite de + 0,75 (correlación positiva considerable), lo que deriva que el coaching directivo y el confort laboral intervienen de manera proporcional; mientras más alto sea el nivel de manejo del coaching por parte de los directivos, aumentará de forma considerable el nivel de confort laboral y viceversa. En lo que respecta a todas las investigaciones relacionadas con el coaching organizacional, se han verificado hallazgos significativos, basados en las acciones

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que pueden aplicarse para orientar y dirigir el coaching en las organizaciones como elemento primordial para lograr un mejor desempeño del trabajador y por ende, de la institución donde el mismo desempeña sus funciones. Además de las investigaciones

realizadas

relacionadas

con

el

coaching

organizacional,

es

necesario también mencionar aquellas que guardan relación con la otra variable en estudio la cual es el clima organizacional. A continuación se presentan investigaciones relacionadas con esta última variable que permitirán dar mayores aportes al presente estudio. En un estudio elaborado por Mayor (2002), realizó una investigación titulada Clima organizacional y liderazgo de los directivos de las escuelas del Municipio Mara como propósito analizar la relación entre Clima Organizacional y Liderazgo de los directivos en instituciones del municipio Mara, las teorías se fundamentaron en autores como Bass y Avolio (2004), Guerra (2008), Davis (2004), Bass (2004), Benavides (2005), Darf y Marcic (2005), entre otros y en relación al Clima Organizacional Robinns y Coulter (2005), Koontz y Weihrich (2004), Beckchard (2004), Covey (2006), Chiavenato (2008) entre otros. Se enmarcó en una investigación descriptiva, correlacional, y de campo, con un diseño no experimental, transaccional. La población estuvo conformada por 7 directivos y 68 docentes. Para la recolección de los datos se diseñó una encuesta tipo cuestionario versionado, con cuatro alternativas de respuesta en escala tipo Likert, conformado por 57 ítems. La validez fue dada por cinco (05) expertos en el área. La confiabilidad se obtuvo a través de la una prueba piloto aplicada a 5 directivos y 10 docentes fuera del campo investigativo, a la cual se aplicó la fórmula de Alfa Cronbach, obteniendo un resultado de rtt= 0,98 y 088, para la variable clima y rtt=099 y 0,89 para la variable liderazgo, indicando alta confiabilidad. En cuanto a la correlación se obtuvo un r = - 0,002 indicando una relación baja estadísticamente negativa significativa entre las variables objeto de esta investigación significando con ello que a medida que disminuyen negativamente los valores de la variable Clima Organizacional disminuyen de forma negativa los valores de la variable liderazgo. Los resultados develan una presencia en las instituciones objeto del estudio de un clima autoritario, y paternalista y un liderazgo autocrático, como también

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liberal. Por lo tanto, es necesario que los directivos dediquen mayor atención al estilo transformacional, para lograr que las competencias de liderazgo sean efectivas, en pro de garantizar un mejor clima que conlleve al buen funcionamiento de la institución. Por lo antes señalado, se indica que dicho estudio de investigación es de importancia para el análisis de una de las variables consideradas en el trabajo a realizar; el clima organizacional, pudiéndose tomar en cuenta las fundamentaciones teóricas de la misma. También se resalta a Colina (2013) realizó su trabajo de investigación Clima organizacional y satisfacción laboral del docente en instituciones educativas públicas nacionales, que tuvo como objetivo, determinar la relación que existe entre el clima organizacional y la satisfacción laboral del docente en instituciones educativas públicas nacionales y diseñar lineamientos para mejorar el clima organizacional y la satisfacción laboral del personal docente de dichas instituciones. Se fundamenta en los enfoques teóricos de Brunet (2011), Chiavenato (2000), Lickert (1967), Herzber (1966), Robbins (2004) y Newstrom (2007). Este estudio se ubica en una investigación descriptiva, correlacional, con un diseño de campo no experimental, transaccional, utilizando para su ejecución dos instrumentos de recolección de datos, por una parte un cuestionario, el cual arrojo un índice de confiabilidad de Alfa Cronbach de 0,734, que además, consta de un total de 47 preguntas de respuestas cerradas con cuatro (4) alternativas de respuesta (Siempre, Casi Siempre, Nunca, Casi Nunca), éste primer instrumento aplicado a los docentes , y un segundo instrumento representado por un guión de entrevista semiestructurado, que consta de cinco (5) preguntas abiertas, éste último instrumento aplicado al personal directivo, ambos instrumentos fueron validados por 5 expertos en el área y aplicados a una muestra de 79 docentes y 5 directivos en las escuelas básicas nacionales bolivarianas pertenecientes al Municipio Escolar San Francisco 3, Parroquia Los Cortijos, Municipio San Francisco, Estado Zulia. Los resultados arrojaron que el nivel de correlación entre las variables clima organizacional y satisfacción laboral fue de 0,869, encontrándose entre una correlación positiva moderada hacia una correlación positiva fuerte, basado en el coeficiente de

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correlación de Pearson, por lo que se plantearon una serie de lineamientos para mejorar el clima organizacional y la satisfacción laboral en las organizaciones educativas estudiadas. Los aportes teóricos de esa investigación son de gran particularidad, debido a que coincide en las guías de estudio de diferentes autores que han escrito sobre el clima organizacional, asimismo, los indicadores inmersos de esta variable guardan relación con la investigación; así como en el soporte paralelismo del cuadro de operaciones de la variable en estudio. Del mismo modo, Luengo (2103), realizó un trabajo titulado Clima organizacional y desempeño laboral del docente en centros de educación inicial, el propósito de esta investigación fue analizar la relación entre Clima Organizacional y Desempeño Laboral de Docentes en Centros de Educación Inicial del Municipio Mara, estado Zulia. La investigación fue de tipo descriptivo–correlacional enmarcada en un diseño no experimental, transversal y de campo. La población estuvo constituida por 49 sujetos, 5 directores y 44 docentes siendo considerada como muestra su totalidad. La técnica utilizada fue la encuesta y para recabar información se empleó como instrumento de medición dos cuestionarios, uno dirigido a los docentes y otro al personal directivo, cada uno con 36 ítems, respectivamente, con selección de escala tipo Lickert con alternativas de respuestas, siempre, casi siempre, algunas veces, casi nunca y nunca. Fue validado por cinco (05) expertos y sometido a la prueba de Alpha de Cronbach para obtener la confiabilidad, cuyo resultado fue de 0.87, en ambos casos, indicando que el instrumento es altamente confiable. Asimismo se realizó el análisis de los resultados, calculando medias aritméticas, frecuencias y porcentajes. Para la correlación se optó por el coeficiente de Spearman, obteniéndose un valor de 0,726 lo cual indica que hay una relación alta y estadísticamente significativa entre las variables objeto de investigación. Los resultados arrojaron que en los centros educativos predomina un clima autoritario, donde el director no es visto como líder, evidenciándose un ambiente laboral que no estimula los docentes quienes no se sienten identificados plenamente con la organización, lo que ha venido influyendo en su desempeño laboral manifestando monotonía en el día a día, situación que los sitúa al margen de los avances

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tecnológicos y pedagógicos, además de presentar debilidades en las habilidades administrativas sobre todo en las técnicas y conceptuales, así como en las estrategias relacionadas con la participación en equipos de trabajo y la socialización de valores. La correlación entre las variables clima organizacional y desempeño laboral fue alta y estadísticamente significativa. La relevancia de este estudio representa un aporte importante para el desarrollo de la investigación debido a su relación, donde se encontraron algunos indicadores inmersos dentro de la misma, tales como los tipos de clima, así como también en la parte metodológica los resultados servirán de base para verificar como influye el clima de acuerdo con el coaching que practiquen los directivos en las instituciones educativas. Al analizarse los antecedentes presentados, se puede indicar, que proporcionan al presente estudio, un amplio conocimiento sobre las distintas concepciones teóricas y aportes de la Estrategia del Coaching y el Clima Organizacional, lo que conduce a detectar diferentes enfoques y resultados de distintas investigaciones que permiten tener un amplio conocimiento de las variables en estudio. Posterior a esto se analizan algunos enfoques teóricos de diferentes autores acerca de las variables relacionadas con la investigación.

2.2. Bases Teóricas Las bases teóricas expuestas a continuación se desarrollaron en torno a los aspectos fundamentales para comprender el alcance y la naturaleza de la presente investigación. Atendiendo a ello, se revisaron algunos aspectos teóricos, en relación a las variables objeto de estudio: Estrategia Coaching y Clima organizacional, además, se abordaron aspectos que sirvieron para definir conceptual y operacionalmente la misma fundamentada en teorías de diferentes autores para brindar conocimiento e información sobre las dimensiones e indicadores que se estudian. .

Coaching.En el marco de la presente investigación el coaching tiene como esencia efectuar

transformaciones positivas en la capacidad humana, relacionada con el aprendizaje orientado a las capacidades de forma tal, que se aproxime cada vez más a las metas,

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es por ello que los gerentes tiene como objetivo hacer que hagan, generar nuevos comportamientos, integrados con la motivación, el crecimiento personal-individual orientado al logro de los resultados. Antes de profundizar en esta variable, es importante entender los antecedentes del coaching, según Ferrer y Déniz (2007), existen dos momentos históricos que indican desde cuándo se aplica este concepto. El primer momento, a partir el siglo V antes de Cristo, desde el punto de vista filosófico, el mayor referente con el que nos encontramos es Sócrates y su arte de la Mayéutica. Según el cual no existe el enseñar, sino el aprender, sintetiza así la filosofía del coaching. Según Sócrates, no se le podía enseñar nada a nadie, ya que todos tenemos el conocimiento dentro de nosotros mismos, y sólo a través de la Mayéutica se conseguía extraer del interior la esencia de cada uno de nosotros. Independientemente de si es posible o no enseñar algo a alguien, lo importante es tomar conciencia de que el verdadero aprendizaje es aquel mediante el cual aprendes a partir de tu propio conocimiento. Pero Sócrates no es la única influencia filosófica e importante en el coaching. Su pupilo, Platón, escribió los denominados Diálogos de Platón, considerados por algunos como las primeras sesiones de coaching de la historia. En los que el poder de las preguntas era la principal fuente de conocimiento. Aristóteles también contribuyó en la evolución del coaching gracias a su Tabula Rasa cuya idea clave es que el hombre puede conseguir todo aquello que se proponga. Esta teoría plantea que el hombre se divide en dos tipos de naturalezas diferentes: Por un lado, el Ser, lo que nos viene dado, dónde estamos. Y por otro lado, el Deber ser, a dónde quiero llegar. La única forma de llegar de un punto a otro es la acción, considerándose el coaching el medio para conseguir este tránsito. El segundo momento histórico que hace referencia al coaching, es el origen deportivo de la palabra coach. Se dice que en los años 60 del siglo XX, se comenzó a utilizar este término por los entrenadores norteamericanos, en el cual desarrollaban estrategias para desbloquear mentalmente a los jugadores y, por tanto, hacerles desarrollar todo su potencial. El objetivo de los entrenadores era ayudar a los deportistas a aprender en lugar de enseñarle, quería que cada uno, descubriera sus propios bloqueos y generara, en consecuencias, sus propias soluciones para alcanzar el máximo potencial.

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Afirma López (2005), que, efectivamente, el coaching tal y como lo conocemos hoy procede del ámbito deportivo y tuvo una rápida expansión en la década de los años ochenta, en el siglo XXI su difusión ya es global y se demuestra, día a día, su eficacia como herramienta para el entrenamiento de la fuerza mental de los deportista en el especial de los tenistas. Por consiguiente, la esencia del coaching desde sus orígenes es ayudar a las personas a moverse en pro de desarrollar sus habilidades, así como de orientarse hacia la dirección que desea, despertando de manera oportuna todo su potencial. Es así como a nivel de las organizaciones empresariales esta estrategia se ha introducido como herramienta para alcanzar un alto nivel profesional y personal. Entonces, el coaching se concibe en esta investigación como una estrategia que ayuda a mejorar las competencias personales y profesionales de las personas en la organización, y por consiguiente, su desempeño y de este modo, aumentar la satisfacción laboral del empleado. El coaching pone en énfasis en donde más se necesita, en las competencias y habilidades de las personas, convirtiéndose hoy en día en la nueva riqueza de las organizaciones y la primera ventaja competitiva. Es así, como el coaching se presenta como estrategia pretende descubrir la ciencia del ser humano como ente particular. Es un proceso que se crea como mínimo entre dos personas donde uno (el coach) procura que el otro (el coachee) tome conciencia, fortalezca su creencia en sí mismo y encuentre motivación para actuar responsablemente, tras el dominio de su cuerpo, emociones y su lenguaje, desafiándose a sí mismo para conseguir sus objetivos tanto dentro del dominio del ser como del hacer. Por esto, los procesos de coaching se han clasificado en internos y externos, según se lleven a cabo por profesionales de la propia organización o por otros ajenos a ella, respectivamente. También según se realicen en la propia organización o en otro contexto diferente. Colomo y Casado (2006) han analizado otra clasificación que también es muy conocida: el coaching empresarial, ejecutivo y personal. El coaching empresarial se aplica a individuos y equipos ejecutivos de grandes corporaciones, así como a propietarios y directivos de pequeñas empresas y otras

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organizaciones. Es independiente del tamaño de la organización, del sector de actividad a la que se dedique ésta y del área de la empresa objeto de coaching: por tanto, cualquier empresa puede aplicar el coaching. Por su parte, el coaching ejecutivo constituye una relación de colaboración individualizada entre un ejecutivo y el coach, con el propósito de conseguir un cambio sostenido en el comportamiento de éste y transformar su calidad de vida profesional o personal. Aunque el coaching ejecutivo siempre se centra en la vida laboral del sujeto, es indudable que el desarrollo de determinadas habilidades y competencias vinculadas al trabajo pueden transferirse al ámbito personal y privado. Por último, el coaching personal tiene como finalidad la clarificación de valores y visiones asociadas al proyecto vital del sujeto, así como el establecimiento de objetivos y nuevas acciones para que el individuo pueda llevar una vida más satisfactoria. Como se deduce de esta definición tan amplia, a través del coaching personal se pueden desarrollar y mejorar virtualmente todos los aspectos de la vida del sujeto. Esta investigación, se centra en el coaching empresarial o también llamado por otros autores coaching ejecutivo de equipo y grupal, que según Villa y Caperán (2010) este tiene como objetivo alienar un equipo directivo entorno a la visión y misión organizacional, mejorar el rendimiento del equipo, dinamizar a un grupo y ayudarles en las transformaciones y cambios empresariales. Por lo tanto se he necesario el coaching como herramienta de cambio en las organizaciones, para contrastar los niveles de competencia de la organización con una visión externa, detectar el grado de potencial y lograr un ajuste perfecto persona-puesto-organización haciendo al trabajador participe de los valores de la empresa. En la actualidad nos encontramos en un mundo de cambios constantes en el que la competitividad maneja nuestros días. A través del Coaching Ejecutivo de equipo y grupal facilita el desarrollo profesional de las personas que componen una organización. A continuación Ravier (2013), propone tipos de coaching que van desde el individual hasta el organizacional.

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Cuadro N° 1 Tipos de Coaching: Individual, Equipos y Organizacional

Fuente: Ravier (2013:123)

2.2.1. Estrategia de Coaching Las organizaciones creadas para alcanzar objetivos en un ambiente variable y dinámico, requieren reasignar, reajustar y reconciliar continuamente sus recursos disponibles con las oportunidades percibidas en su ambiente, mediantes estrategias que garanticen el éxito total de la organización. La noción de estrategias surgió en la actividad militar. El antiguo concepto militar define estrategia como la aplicación articulada y coherente de fuerzas en gran escala contra algún enemigo. Las estrategias son planes de acción a gran escala para interactuar con el medio a fin de alcanzar los objetivos y metas. Es la acción de proyectar un futuro deseado y los medios efectivos para conseguirlo y hacer que el futuro de la organización se comporte como se planeó. Según Chiavenato (2002) señala que la estrategia debe ser implementada a través de tácticas organizacionales y esta exige planes operacionales para implementarla.

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De acuerdo con lo antes expuesto, una estrategia es un programa general que se traza para alcanzar los objetivos de una organización y ejecutar su misión. Su adecuada aplicación conlleva a los directivos a profundizar en el logro de los objetivos, así como a una proyección del éxito de los mismos. En ese marco de ideas, se conciben la estrategia del coaching como objetivo para desarrollar el potencial de las personas, de forma metódica, estructurada y eficaz, orientada a obtener la perfecta adecuación y desarrollo del potencial humano en las funciones y tareas fundamentales asignadas. El coaching, es una estrategia que es imprescindible y permanente en las organizaciones, sin embargo, debe priorizarse cuando la organización se encuentra en un proceso de cambio o de metamorfosis para el fortalecimiento de la gestión; a través de un nuevo plan estratégico, ajustes estructurales, incorporación de nueva tecnología, etc. La estrategia del coaching, se basa en función de las siguientes fases según Hoffmann (2007), son: de recolección y análisis integral de la información, elaboración de un plan de acción, monitoreo del desempeño y evaluación del desempeño ajuste al plan.

2.2.1.1. Fases del Coaching El proceso del coaching debe cumplir con cuatro fases, cada fase cuenta con un conjunto de herramientas, de evaluación unas y de desarrollo otras, que permiten conocer los pasos que deben seguir y a su vez, sujetar los objetivos a la evaluación de procesos y justificación de la inversión. Hoffmann (2007), expone que el proceso de hacer coaching es un trabajo estructurado en tiempo, objetivo y metas, el mismo está diseñado con el fin de hacer crecer a una persona de manera integral, así como de forma consistente en el tiempo. En este sentido el autor desprende cuatro fases las cuales integran diferentes acciones, mostradas a continuación.

a) Fase 1: Recolección análisis integral de la información En esta fase, probablemente la más importante, se trata de identificar las necesidades del cliente, analizar su contexto, los problemas de rendimientos y las

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posibles causas antes de diseñar el proyecto. El objetivo primordial en esta fase es conocer las fortalezas y áreas de oportunidad en los cuatros grupos de acción, a partir de los cuales se desarrolla el trabajo del todo el proceso. Para conocer cómo está ubicada la empresa, en términos de fortalezas y oportunidades de mejora según el rol y exigencia del cargo, es necesario que el coach se apoye en diferentes estrategias de recolección inicial de información, tales como entrevistas abiertas y estructuradas con jefes, clientes; visitas acordadas y cualquier fuente de información confiable que esté a disposición del coach. Las acciones que integran esta primera fase en el proceso del coaching organizacional son: mediciones cualitativas y cuantitativas del desempeño, establecer un mapa integral sobre el desempeño y estilo de aprendizaje del cliente, relacionar conductas competencias y resultados, al final se entrega al cliente una guía para que reflexione y trabaje en sus resultados. En esta fase del proceso inicial, las fortalezas del individuo marcan pautas, considerado que desde esta realidad, se pueden aumentar las probabilidades de éxito a corto plazo, y una vez culminada la recolección se procede a realizar el análisis profundo de la información con el propósito de crear estrategias para iniciar la primera reunión como se explica en el siguiente paso.

b) Fase 2: Elaboración de un plan de acción. Esta fase se centra en elaborar y planificar los procesos, secuencias e indicadores; inicia con la primera reunión de coaching, se plantea objetivos generales y específicos, el primero consiste según Hoffmann (2007), en facilitar un encuentro desde la perspectiva del aprendizaje entre el individuo y la información recopilada previamente, esto permite el acercamiento del individuo a si mismo realizando una reflexión acerca de las fortalezas, oportunidades y consecuencias; con el propósito de garantizar un exitoso inicio de la primera reunión. Esta primera reunión significa un gran reto, debido a que el coach puede facilitar la estrategia de aprendizaje y cambio, o por el contrario, revestirse haciendo un proceso difícil, por ello, el coach propiciara las condiciones de aprendizaje real o potenciales, utilizando ciertas técnicas para realizar el trabajo con efectividad.

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En este sentido el coach utilizaría las siguientes técnicas para su trabajo como: Observar todo y relacionarlo, a través de esta observación puede obtener informaciones valiosas en término de desempeño, creencias, manejo emocional, pensamientos, intensiones, etc. La observación debe ser natural sin incomodar al cliente. La otra técnica es escuchar atentamente, mantener el hilo y el objetivo de la conversación a través de preguntas y es por esta razón que la técnica de preguntar es clave en el proceso de coaching, desde esta técnica se lleva al cliente a que descubra su situación. Esto permite entonces que se realice la técnica de confrontar. Siguiendo con esta segunda fase Hoffmann (2007) afirma que se integran las acciones de: garantizar las mejores condiciones para la primera reunión, que el coach mantenga el rol adecuado en el proceso, que el cliente presente su análisis detallado según estructura provista por el coach, que el cliente comprenda, reflexione y elabore nuevas estrategias de desempeño frente a otras personas o procesos claves dentro de su gestión y que el cliente construya un plan de acción de mejora del desempeño. Al obtener la información necesaria se procede a dar monitoreo al individuo y ajustar ciertos elementos de ser necesarios, como se presenta a continuación en la fase tres y cuatro del proceso, definido por Hoffmann (2007).

c) Fase 3: Monitoreo del desempeño Esta fase es posterior a la reunión formal de coaching, es la puesta en marcha del proceso implementado, lo diseñado. Se trata de poner en práctica una y otra vez las nuevas estrategias de desempeño productivo y su relación que garantiza el éxito del proceso. Las acciones que contiene esta fase, según Villa y Caperán (2010), son: firmar un contrato de coaching, es el compromiso entre el coach y el coachee se considera necesario la firma de un contrato de confidencialidad de las sesiones, cómo se resolverán las incidencias y de qué y quién depende realmente el logro de los objetivos que se plantean. Otras de las acciones es el desarrollo de sesiones que van entre 6 a 10 sesiones con una duración entre 60 y 90 minutos afirma esto el autor. También se encuentra en esta fase la acción de un plan de desarrollo individual se consensua la realización de una series de tareas directamente relacionadas con el

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desarrollo de las sesiones de coaching que deberá llevar a cabo en su día a día. Y por última acción en esta fase se encuentra el reporte al cliente y coachees de progresos no es más que un control de progresos y feedback que según Villa y Caperán (2010), en el cual se revisan los resultados por ambas partes tanto del coach con su coachee que se ha puesto en práctica; se analiza lo sucedido, los cambios que se han generado, y se redefinen las técnicas y estrategias ajustándolos a la realidad con una orientación particularmente aplicada.

Fase 4: Evaluación del desempeño ajustes al plan Esta fase se presenta posterior a la reunión formal de coaching inicial y después del monitoreo de desempeño, en esta última parte del proceso de coaching organizacional se comienza a revisarse los logros alcanzados y como pueden mejorarse o fortalecerse, por ello el coach ofrece retroalimentación al mismo tiempo de hacer reingeniería para su máximo aprovechamiento de las secciones de coaching. Según Villa y Caperán (2010), en esta fase se da un seguimiento y evaluación que consiste en que durante el proceso corresponde al cliente la reportación de los avances y resultados del proyecto, en este caso del coaching ejecutivo se reportan dos niveles: el coachee reporta sus avances y progresos individuales y la organización reporta la evolución general del programa, participación, ajuste temporal y el logro de resultados en función de los objetivos inicialmente previstos. Estos reportes se realizan durante el proceso y al final. En la mediación de los resultados se evalúa afirma Villa y Caperán (2010), mejora motivacional, reducción de la rotación no deseada, mejora del rendimiento, cambios de comportamiento, reducción de conflictos, adaptación al cambio, adquisición y aplicación de nuevas competencias. Se evalúa los cambios pasados dos o tres meses desde la finalización del coaching. Se recomienda unas herramientas que el cliente puede emplear para evaluar como son: evaluación de rendimiento y desempeño, evaluaciones de clima laboral, encuestas de satisfacción de clientes, evaluación 360°, que es la más recomendable y fiable. En la aplicación de esta herramienta el coach ha de manejar con destreza la distribución forzada de los resultados hacia puntuaciones bajas y altas, sobre todo en equipos de trabajo de pequeño tamaño para eliminar sesgos.

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Retomando las fases indicadas por el autor Hoffmann (2007), se determina la estructura del proceso de coaching el cual debe ser definida, organizada y establecida bajo lineamientos específicos con el fin de ser aplicado desde el punto de vista individual u organizacional, de otro modo se estaría realizando intervenciones poco profesionales en el cuál los objetivos de los involucrados se basarían en falsas hipótesis. Las fases mencionadas tienen como objetivos esenciales, facilitar al individuo las impresiones de su gestión personal, ayudarle a entender como su estilo de pensar, sentir y hacer, influyen determinantemente, en lo que es capaz de obtener en términos de resultados. De este modo, se aprende a organizar de manera estructurada las aspiraciones de cambio, logrando este objetivo, surgen nuevas acciones del proceso de coaching para aumentar las probabilidades de éxito. Con relación a lo descrito se infiere la importancia de establecer las fases del proceso del coaching en el entorno de la presente investigación, tomando como referencia al autor Hoffmann (2007), afirmándose en Villa y Caperán (2010), considerando que los elementos expuesto por los autores se adaptan a la realidad del presente estudio y conforman un marco referencial importante para el alcance de los objetivos.

2.2.1.2. Conocimiento del Coaching En el coaching se sigue un proceso de acompañamiento a un individuo o grupo con el objetivo de profundizar el conocimiento propio y guiarlo en el desarrollo de nuevas acciones Ponti (2003). El trabajo esencial en el coaching suele estar muy relacionado con el conocimiento hacia nosotros mismos y la autoestima, ya que cuanto mejor nos conozcamos, sabremos qué necesidades son realmente las que precisamos cubrir para sentirnos bien con nosotros mismos. El conocimiento absoluto de uno mismo es imposible, ya que cada persona está en constante evolución, redefinición y continua modificación. Pero lo que sí es posible y aconsejable es conocerse más y mejor para, lograr la estabilidad y equilibrio en el plano emocional y psicológico y facilitar tanto la determinación de metas, como la consecución de las mismas.

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A continuación se puntualiza aspectos que involucran el conocimiento del coaching como son las metas, la regulación, la responsabilidad profesional, la duración, el modo de aplicación, la formulación requerida y la pericia según Ferrer y Déniz (2007).

a) Las Metas Según la Real Academia de la lengua una meta es el fin hacia el que se dirigen las acciones o deseos. De manera general, las metas se identifica con los objetivos o propósitos que una persona o una organización se marca. Las metas deben estar en consonancia con los cambios que desean alcanzar, deben ser claras y definibles. Según Wolfgang (2007), citado por Ferrer y Déniz (2007), se pueden establecer dos tipos de metas, las personales que se enfocan en los cambios del desempeño, así como, en el impacto productivo y relacional que éste genera; y la segunda, las metas que junto al equipo de trabajo se establecen. Esta segunda se mide aparte de los números del negocio, el grado de compromiso que se está alcanzando producto del cambio personal que el cliente está realizando. El conjunto de comportamientos dirigidos a alcanzar una meta, debe ser medido, existen diferentes formas de medición que el coach puede utilizar, sin embargo, la experiencia indica que entre más sencillo, el proceso de medición es más útil, pedagógico y efectivo. Afirma Hoffmann (2007), que en el proceso de coaching el coach puede utilizar dos formas para medir el desempeño del cliente, la primera está basada en la observación directa y la segunda recoger la opinión de la gente que trabaja con el cliente.

b) Regulación El Diccionario de la Real Academia de la legua define que la regulación es la acción y efecto de regular (ajustar o poner en orden algo, reglar el funcionamiento de un sistema, determinar normas). El término suele utilizarse como sinónimo de normativa. La regulación, por lo tanto, consiste en el establecimiento de normas, reglas o leyes dentro de un determinado ámbito. El objetivo de este procedimiento es mantener un orden, llevar un control y garantizar los derechos de todos los integrantes de una comunidad.

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Distintas organizaciones e instituciones son sometidas a la regulación. Quienes son regulados deben acatar una serie de reglas ya establecidas para evitar cometer una falta. Por eso es importante que las autoridades lleven a cabo un adecuado control para asegurarse del adecuado cumplimiento de sus medidas vigentes. Según Ferrer y Déniz (2007), En el coaching la regulación está a cargo del ICF España (International Coach Federation) se ha consolidado como el Chapter europeo de ICF que ocupa el primer lugar en el Top Ten europeo por número de coaches certificados, ICF es pionera a nivel mundial en auto-regulación de la profesión de Coaching y certifica tres niveles de capacitación profesional. Los distintos niveles tienen su correlación en base a la formación, experiencia y demostración de competencias profesionales en un riguroso examen. Con 459 asociados en total en los tres niveles de capacitación profesional que otorga ICF: ACC, PCC y MCC. Esto ha estado motivado principalmente porque cada vez más los responsables de las grandes empresas prefieren coaches certificados por ICF para realizar sus procesos de Coaching. La estadística informa que entre los años 2012-2013 se han certificado 166 miembros. ICF España cuenta con 336 ACC, 114 PCC y 9 MCC entre sus asociados. Los procesos de acreditación, ACC, PCC y MCC están gestionados a nivel mundial y están abiertos los 12 meses del año. Para obtener la acreditación se debe presentar la documentación que justifique los requisitos de formación y experiencia exigidos; una vez realizado este trámite y habiendo sido valorado de forma positiva deberá superar una evaluación escrita y/o oral de ICF, en el idioma escogido. La acreditación ACC (Coach Asociado Certificado) precisa como requisitos mínimos 60 horas de formación específica de Coaching y 100 horas de experiencia con clientes. Para la PCC (Coach Profesional Certificado) hay que poseer 125 horas de formación específica de Coaching y 750 horas de experiencia con clientes. Y para el rango mayor que ofrece la ICF, el MCC (Coach Máster Certificado) y de los que en la actualidad sólo hay 637 en todo el mundo, se establecen 200 horas de formación específica de Coaching y 2.500 horas de experiencia con clientes. Nuevas investigaciones de la International Coach Federation (ICF) revelan que el conocimiento sobre coaching aumenta en Latinoamérica a medida que los consumidores recurren a coaches empresariales o de vida para alcanzar sus objetivos personales y profesionales.

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En

toda

Latinoamérica,

los

individuos

y

las

organizaciones

están

aprovechando el coaching para mejorar su rendimiento laboral, ampliar sus oportunidades profesionales y mejorar estrategias de gestión empresarial, afirmó Damián Golvarg, presidente de ICF Global 2014 y coach principal certificado, quien agregó: “Los consumidores satisfechos están haciendo correr la voz acerca de los diferentes beneficios del coaching”. c) La Responsabilidad profesional Según la real academia de la lengua define la responsabilidad como la obligación que tiene un individuo de responder por sus acciones, de sufrir las consecuencias de su actuación. Esta actuación se puede dar por acción u omisión. Ahora bien la responsabilidad profesional corresponde a la capacidad que tiene el profesional de responder (dar cuenta, dar razón) de su accionar. Menéndez (1992), en su libro Ética profesional, define a la responsabilidad como sinónimo auténtico de conciencia: la obligación de rendir cuenta de los propios actos. El autor de Ética profesional agrupa arbitrariamente los principales tipos de responsabilidades en tres clases: Responsabilidad profesional consigo mismo: que exige una conciencia fiel a un triple deber de competencias físicas, intelectuales y sociales. Un ejemplo de su deterioro se da en el caso de profesionales que, por dinero o un mayor status, usan su título profesional para venderse al mejor postor, sin considerar las actividades que apadrinarán, sus fines o su lealtad al trabajo. Responsabilidad profesional con el prójimo: se refiere al trato con los prójimos profesionales: colegas, colaboradores, clientes y acreedores. Ejemplos de ella son el aprecio hacia un colega que obtuvo méritos, la fidelidad hacia nuestros colaboradores, la comprensión de las necesidades de los clientes y las exigencias de un acreedor. Responsabilidad profesional con la sociedad: es la responsabilidad que tiene el profesionista por el hecho de poseer un título universitario. De su inteligencia en la opinión y sus energías en la acción depende la conducción del pueblo, quien marcha siempre dirigido por un guía.

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Aquí podemos señalar a los líderes que defienden a las poblaciones explotadas por compañías petroleras o aquellos que regresan después de sus estudios fuera de su tierra natal para mejorar la calidad de vida de sus pueblos. En el Coaching se persigue como objetivo prioritario el máximo desarrollo profesional y personal del coachee y, realizado de una forma óptima y correcta, puede suponer una profunda transformación del individuo que lo recibe. Por esta razón el coach no es el cabeza del proceso sino el cliente. En este sentido Hoffmann (2007), dice que el coach debe recordar que el objetivo de todo es enseñar al cliente a aprender, a hacer un acercamiento integral a su propio desempeño, emociones, que le permitan analizar, comparar, establecer causas y consecuencias, reflexionar sobre sus necesidades que lo lleven a darse cuenta, a descubrirse en todas sus facetas. Aunque los clientes son los responsables de su proceso de aprendizaje, el coach profesional entiende que ellos van de menos a más y que es parte importante de su rol como facilitadores el crear un ambiente de sinceridad, apoyo y confianza en el cual se puedan generar situaciones de aprendizaje que permitan el desarrollo integral de su cliente. Tanto el coach como el coachee tienen una responsabilidad compartida para trabajar juntos en la mejora continua del desempeño. Todos los participantes comparten la responsabilidad de alcanzar un logro.

d) La Duración El coaching es un proceso de duración determinada, se debe concretar un principio y un final. Aunque el tiempo global del proceso se define en función de cada situación y de los objetivos a alcanzar, su duración oscila entre 8 y 12 sesiones esto lo afirma Villa y Caperán (2010). Las sesiones suelen programarse semanalmente con una duración de 1 hora a 1 hora y media aproximadamente. Pero la duración de cada sesión, frecuencia de las sesiones y duración del proceso variará mucho dependiendo del coach, del coachee (cliente), de los aspectos a trabajar y de los objetivos a conseguir.

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En el coaching la duración se presenta por procesos y objetivos, mientras no se cree dependencia, cada proceso de coaching es distinto pero el tiempo mínimo aconsejable para obtener resultados es de tres a seis meses, esto lo afirma Villa y Caperán (2010), cada sesiones tienen una duración de entre una a dos horas según requiera el tema y el programa en el que se encuentra. Las sesiones de coaching constan de diálogos entre coach y coachee de duración de entre 60 y 90 minutos, el número de sesiones depende de los objetivos que se quiere conseguir, donde el coach guía al cliente, por medio de preguntas estratégicamente planteadas hacia los objetivos y deseos, ayudándole a clarificar sus ideas y la búsqueda de recursos y soluciones. Según Villa y Caperán (2010) las sesiones deben seguir una secuencia lógica para alcanzar distintos fines que sustenten los objetivos finales, estas pueden ser así: 1. Sesiones de relación, son las primeras de conocimiento entre el coach y el coachee, se busca la clasificación del proceso, objetivos, reglas de juego y compromisos, así como generar entre ambos la confianza necesaria. 2. Sesiones de establecimiento y metas, en el cual el coachee define su situación y objetivos o metas que quiere alcanzar en el proceso. 3. Sesiones de análisis del potencial del coachee, en esta se identifican las fortalezas, debilidades, recursos, apoyos, obstáculos, sentimientos, creencias y valores que influirán en el camino hacia la consecución del objetivo. 4. Sesiones de diseño del plan de desarrollo individual, se describe un plan de desarrollo individual de mutuo acuerdo, donde el coachee se compromete a ejecutar las acciones para lograr los objetivos. 5. Sesiones de seguimiento y feedback, se analiza los resultados conseguidos, las desviaciones e incidencias que impidieron el resultado deseado, se rediseñan las acciones planteadas en función de su puesta en práctica a la realidad. Las anteriores sesiones buscan garantizar un orden lógico y un desarrollo del proceso de coaching solido ajustado a objetivos y resultados. Esta duración permite que el cliente junto a su coach establezcan los niveles iníciales que le admitan al cliente comparar mes a mes los avances o retrocesos en su proceso.

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Hoffmann (2007), al respeto de este aspecto de la duración señala que este no puede ser cosa de tres sesiones, se necesita tiempo, trabajo dedicado e inteligente para producir estos cambios en los ejecutivos o personal organizacional. El proceso no es sencillo, se trata de modificar viejos comportamientos, hábitos, creencias y solo se logra con práctica constante mediante la experiencia que generan el convencimiento espontaneo del darse cuenta. e) Modo de Aplicación El acompañamiento que hace el coach durante los meses de trabajo es muy importante para el proceso de cambio que experimenta el cliente. Las sesiones de coaching según Villa y Caperán (2010) constan de diálogos entre el coach y coachee de una duración de entre 60 y 90 minutos, donde el coach guía al cliente o coachee medio de preguntas estratégicas utilizando el método socrático. Estas sesiones se pueden hacer de tres formas diferentes: presencial, telefónica e mail esto lo afirma Ferrer y Déniz (2007) Coaching presencial: Sesiones presenciales individuales o colectivas con el Coach. Son aquellas sesiones que se realizan entre el coach y el coachee ó incluso coachees. Su duración variará por diferentes motivos pero por expresar un tiempo está sería de unos 60minutos, con una frecuencia semanal. Pero hay que contemplar las siguientes variables: si se trata de coaching en la empresa la duración puede variar dependiendo de si se trata de coaching individual o coaching grupal, en caso de grupal cuantos coachees van a participar en el proceso. Estas secesiones se pueden realizar: En el despacho del coach, en el despacho del coachee, en la sala de reuniones de la empresa o en un lugar público, (vivencial). Coaching telefónico: Te permite evitar desplazamientos y puede realizarse desde cualquier lugar sin ningún límite geográfico. Sólo es necesaria la ausencia de ruidos y que sea un lugar cómodo para ti. La duración de la sesión, frecuencia, duración del proceso son similares a las de las sesiones presenciales. Es importante, que tenga la sesión en un lugar donde no esté condicionado para poder mantener una conversación abierta. Todo el proceso

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cuenta con total confidencialidad de los temas y datos tratados mediante acuerdo de confidencialidad. Coaching por Internet: A través de videoconferencias por Skype o Facetime. En este modo de aplicación las sesiones se realizan cara a cara, ayuda cuando se tiene dificultad de desplazamiento, bien por horarios o por distancia, está es una opción. Solamente requiere de una buena conexión a Internet y un lugar tranquilo, donde encontrarse cómodo. Es una variante del coaching presencial y el telefónico, podemos contar con audio, voz e imagen mediante una webcam. Es muy utilizado por muchos coachees mantener las sesiones por este medio dado la libertad de espacios geográficos y la comodidad para su realización. La duración y frecuencia serán similares al coaching presencial y telefónico. La estructura del proceso puede intercalar y combinar cualquiera de estas variantes, y decidir en función de la disponibilidad o las necesidades que exista. La duración de cada sesión es entre 60 y 90 minutos, y con una periodicidad de una semana o 15 días inicialmente, y espaciándose un poco más a medida que el proceso avanza.

f) Formación requerida El concepto de formación según el Diccionario de la Real Academia de la lengua proviene de la palabra latina formatio. Se trata de un término asociado al verbo formar (otorgar forma a alguna cosa, concertar un todo a partir de la integración de sus partes). Actualmente, la noción de formación suele ser asociada a la capacitación, sobre todo a nivel profesional. La formación de una persona, por lo tanto, está vinculada a los estudios que cursó, al grado académico alcanzado y al aprendizaje que completó, ya sea a nivel formal o informal. Parte de esta educación suele ser obligatoria en muchos países y en general comprende los conocimientos necesarios para desenvolverse en la vida adulta, sea para trabajar, como para afrontar la compra de una casa y el mantenimiento de la misma. Por lo tanto la formación profesional debe ser concebida como una secuencia continua a lo largo de todo el ciclo vital. Cabe destacar que dentro de la formación profesional quedan incluidas la formación profesional de base, la formación profesional

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específica y la formación profesional continua. En el caso de la formación de coaching se requiere de la formación profesional específica y continua. El coaching como actividad, es una disciplina que permite identificar y descubrir los obstáculos que impiden a la persona cumplir con sus objetivos, así como descubrir nuevas metas que la sitúen en un estado de crecimiento, para mejorar el desarrollo de sus competencias. Las actividades de coaching están actualmente siendo ofertadas en el mercado por una diversidad de profesionales, entre ellos los Psicólogos. Como única referencia para el buen hacer del coach esta la International Coach Federation. España (ICF-España), quien regula y certifica la capacitación profesional. Según Ferrer y Déniz (2007), existe actualmente varias organizaciones en España que basan su modelo de formación en coaching en las definiciones, código de ontológico y competencias de la ICF. Estas son la Augere Fonundation, la escuela Europea de Coaching y el Instituto Internacional Ola coach. Sin duda, en el futuro irán surgiendo escuelas y formación en Coaching, pero para obtener la garantía de que cumplen con la calidad suficiente en cuanto a la filosofía, las técnicas, los principios y el conocimiento, tendrá que contar con el sello de la International Coach Federation (ICF). Ahora bien los requisitos formativos mínimos de un coach ejecutivo según Villa y Caperán (2010) son Formación, experiencia profesional y valores. Además debe ser competente.

psicologo

coach socratico

entrenador

maestro/formador

Figura N° 1: Esquema del Perfil del coach ejecutivo Fuente: Villa y Caperán (2010)

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“La formación en Psicología, pedagogía, en management si va a realizar coaching ejecutivo/empresarial, en gestión de recursos humanos, en teorías del aprendizaje de adultos, en habilidades directivas. Experiencia profesional (al menos de 5 a 8 años): en puestos directivos, experiencia en dirección de equipos de trabajo, consultoría de recursos humanos y/o management. Valores: interés destacado por las relaciones humanos y en especial el deseo y habilidad de ayudar a otros. Las competencias clave de un coach son: Liderazgo: es capaz de visionar nuevos escenarios y estrategias, se convierte en un referente dentro del equipo. Desarrollo de colaboradores: fija objetivos claros y definidos, marca prioridades y proporciona feedback a sus colaboradores promoviendo la autonomía y el desarrollo de los suyos. Empatía: habilidad para ponerse en el lugar del otro, de manera que anticipe reacciones que le proporcionan feedback para modificar su comportamiento. Flexibilidad: para adaptarse y trabajar con distintas personas, entornos y problemáticas, variar situaciones con personas y grupos. Asertividad: la persona expresa lo que siente, piensa, cree o necesita, sin ofender a los otros, abriendo posibilidades de dialogo y confianza con los demás. Innovación: facilidad para promover soluciones innovadoras por su originalidad y audacia y, a su vez, eficaces y accesibles. Impacto e influencia: capaz de persuadir, convencer, influir, generar confianza e impresionar a los demás para que alcancen sus propios objetivos. Autocontrol:

la

persona

tiene

un

conocimiento

de

sí

mismo

lo

suficientemente alto como para ejercer un control sobre sus respuestas, tanto físicas como psicológicas.

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liderazgo desarrollo de colaborado res

autocontrol

impacto e influencia

competencias clave de un coah

innovacion

Empatia

flexibilidad

asetividad

Figura N° 2: Esquemas de competencias del coach Fuente: Cañate (2015)

g) La Pericia El Diccionario de la Lengua Española dice que esta palabra viene del latín peritĭa que significa habilidad, sabiduría y experiencia en una determinada materia. Quien cuenta con pericia recibe el nombre de perito: Entonces se trata de un especialista que suele ser consultado para la resolución de conflictos. Una pericia puede ser un estudio que desarrolla un perito sobre un asunto, que incluye la presentación de un informe. El informe pericial siempre incluye una descripción detallada del objeto, la persona o la situación en estudio, la relación de todas las operaciones practicadas durante la pericia con su resultado, la enumeración de los medios científicos y técnicos que se utilizaron para emitir el informe y las conclusiones. En el coaching, el coach se convierte en el perito, es decir en el experto que acompaña al, coachee, al equipo o grupos para el desarrollo de sus potenciales en el marco de objetivos personales. Combinando el proceso de coaching con otras herramientas como; la inteligencia emocional, la programación neurolingüística, la hipnosis y la grafología. El rol del coach es ayudar según Hoffmann (2007), al cliente a diagnosticar el desfase, los problemas o situaciones críticas que impactan negativamente sus

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resultados y buscar opciones diferentes de desempeño que generen los resultados esperados, utilizando las cuatro técnicas del coach profesional: observar, escuchar, preguntar y confrontar. En el proceso de coaching los resultados y el desempeño depende de diversos factores, tales como: las características o herramientas disponibles para la gestión, la actitud del cliente, el desempeño de los diferentes equipos de trabajo involucrados, factores externos a la compañía, la cultura y las normas de la organización, el conjunto de procesos a través de los cuales las personas interactúan para alcanzar los resultados parciales y las metas finales entre otros. En este sentido los aspectos tratos anteriormente con relación al conocimiento del coaching, fundamentado en autores, son de importancia para los fundamentos teóricos de la presente investigación.

2.2.2. Clima Organizacional A continuación se presentan las diferentes definiciones y teorías que enmarcan y sustentan el estudio del clima organizacional. Es importante señalar que si bien esta es una investigación que es realizada en una institución Educativa, la misma como organización, se fundamenta en las teorías de la administración, el comportamiento y las relaciones humanas. Daft,(2005), define a las organizaciones como entidades sociales que están dirigidas al alcance de metas, diseñadas con una estructura previamente analizada, donde se trabaja en coordinación y que está vinculada al medio ambiente. Por tanto, una de las características principales, de las organizaciones, es que están formadas por personas y las relaciones interpersonales se dan con el fin de desempeñar acciones que ayuden al logro de sus metas. Esta apreciación del autor está muy relacionada con el significado de Clima porque el clima organizacional puede considerarse como un medio para el éxito de una determinada organización, muchas organizaciones han demostrado que este tema representa un método que permite conocer el curso de su organización en relación a ciertos criterios importantes. El concepto de Clima Organizacional se ha desarrollado recientemente, pues fue introducido por primera vez en psicología organizacional por Gellerman en

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1960. Y es tal vez por esa juventud que de su estudio no existe una unificación de definiciones

y

metodologías

que

permitan

elaborar

una

clara

definición

y

distinción. Las descripciones varían desde factores organizacionales puramente objetivos, como estructura, políticas y reglas, hasta atributos percibidos tan subjetivos como la cordialidad y el apoyo, esto ha llevado a que los investigadores se hayan circunscrito más al aspecto metodológico que a la búsqueda de consenso en su definición, en sus orígenes teóricos, y en el papel que juega el clima en el desarrollo de la organización. En lo que sí se visualiza un consenso es en expresar que el clima organizacional tiene efectos sobre los resultados individuales debido a su impacto sobre el empleado, de acuerdo a su percepción. El clima organizacional nace de la idea de que el hombre vive en ambientes complejos y dinámicos, puesto que las organizaciones están compuestas de personas, grupos y colectividades que generan comportamientos diversos y que afectan ese ambiente. Para Dessler (1976), la importancia del concepto de clima está en la función que cumple como vínculo entre aspectos objetivos de la organización y el comportamiento subjetivo de los trabajadores. Es por ello, que su definición se basa en el enfoque objetivo de Forehand y Gilmer (1964), plantea el clima como el conjunto de características permanentes que describen una organización, la distinguen de otra, e influyen en el comportamiento de las personas que la forman. Se considera que el enfoque estructural es más objetivo porque se basa en variables que son constantes dentro de la organización y definidas por la dirección, mientras que en el enfoque subjetivo de Halpin y Crofts (1962) se plantea el clima organizacional como organizacional como la opinión que el empleado se forma de la organización. Mencionan como elemento importante del clima el espirit cuyo significado es la percepción que el empleado tiene de sus necesidades sociales, si se satisfacen y si gozan del sentimiento de la labor cumplida. Existe un tercer enfoque que es el de síntesis, que es el más reciente sobre la descripción del término desde el punto de vista estructural y subjetivo; los representantes de este enfoque son Litwin y Stringer (1968), para ellos el clima

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organizacional comprende los efectos subjetivos, percibidos del sistema formal, el estilo informal de los administradores y de otros factores ambientales importantes sobre las actitudes, creencias, valores y motivación de las personas que trabajan en una organización. Los orígenes teóricos de las siguientes definiciones, tienen sus bases en los enfoques antes planteados. Vamos a estudiar a continuación las definiciones de clima organizacional desde la óptica de varios autores. De acuerdo con Chiavenato (2007:47), “el clima organizacional es la cualidad o propiedad del ambiente percibido o experimentado por los miembros de la organización en su comportamiento”. Este concepto aporta un elemento que ayuda a comprender que el clima organizacional en esencia nos remite a la percepción de los que integran una organización, por lo que da lugar a tomar en cuenta distintas fuentes de información de los integrantes de una institución. Chiavenato (2002), explica que el clima organizacional se refiere al ambiente interno existente entre los miembros de la organización, que está estrechamente ligado al grado de motivación de los empleados e indica de manera específica las propiedades motivacionales del ambiente organizacional que desencadena diversos tipos de motivación entre los miembros. Por consiguiente es favorable cuando proporciona la satisfacción de las necesidades personales elevando la moral de los miembros, siendo desfavorable cuando no logra satisfacer esas necesidades. El clima organizacional influye en el estado motivacional de las personas y viceversa. Los autores Davis y Newstrom (2003), señalan que todas las organizaciones funcionan en el contexto de un ambiente externo y uno interno. El interno se llama clima organizacional y este ejerce influencia para el grupo de personas que conforman la empresa, afectando las actitudes de las personas, y las condiciones de trabajo, además de generar competencia por los recursos y el poder. El clima es algo que debe considerarse en el estudio del comportamiento humano en las organizaciones. Méndez (2006), manifiesta que el origen del clima organizacional está en la sociología; en donde el concepto de organización dentro de la teoría de las relaciones humanas enfatiza la importancia del hombre en su función del trabajo y por su participación en un sistema social. Define el clima como el resultado de la forma como

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las personas establece procesos de interacción social y donde dichos procesos están influenciados por un sistema de valores, actitudes y creencias, así como también de su ambiente interno. El clima organizacional de acuerdo con Méndez (2006) ocupa un lugar destacado en la gestión de las personas y en los últimos años ha tomado un rol protagónico como objeto de estudio en organizaciones de diferentes sectores y tamaños que buscan identificarlo y utilizan para su medición las técnicas, el análisis y la interpretación de metodologías particulares que realizan consultores del área de gestión humana o desarrollo organizacional de la empresa. Goncalves (2007), define el clima como "un fenómeno que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización tales como la productividad, satisfacción, rotación, etc. Para la presente investigación, se toma la definición del clima organizacional recogida por Chiavenato (2000), por encerrar esta las percepciones que los individuos, se forman de su ambiente de trabajo tales como las políticas, el estilo de liderazgo, las relaciones interpersonales, la remuneración, etc.. Es significativo recordar que la percepción de cada trabajador es distinta y ésta determina su comportamiento en la organización por lo que el clima organizacional varía de una organización a otra. Por esta razón en esta investigación se mencionan una serie de características comunes que vale la pena resaltar.

2.2.2.1. Características del Clima Organizacional Existen una serie de características del clima organizacional que son importantes conocer para poder analizarlas en una institución educativa. El clima organizacional se caracteriza por: El clima organizacional es permanente, es decir las empresas o instituciones como es el caso en esta investigación guardan cierta estabilidad de clima laboral con ciertos cambios graduales. Los comportamientos de los trabajadores son modificados por el clima de una empresa.

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El clima de la empresa ejerce influencia en el compromiso e identificación de los trabajadores. Los trabajadores modifican el clima laboral de la organización y también afectan sus propios comportamientos y actitudes. Continuando con estos aspectos de las características fundamentales del clima organizacional, Silva (1996) anota las siguientes: Es externo al individuo Le rodea pero es diferente a las percepciones del sujeto Existe en la organización Se puede registrar a través de procedimientos varios Es distinto a la cultura organizacional Rodríguez (2001), menciona que el clima organizacional se caracteriza por: Ser permanente, es decir, las empresas guardan cierta estabilidad de clima laboral con ciertos cambios graduales. El comportamiento de los trabajadores es modificado por el clima de una empresa. El clima de la empresa ejerce influencia en el compromiso e identificación de los trabajadores. Los trabajadores modifican el clima laboral de la organización y también afectan sus propios comportamientos y actitudes. Diferentes variables estructurales de la empresa afectan el clima de la misma y a su vez estas variables se pueden ver afectadas por el clima. Problemas en la organización como rotación y ausentismo pueden ser una alarma de que en la empresa hay un mal clima laboral, es decir que sus empleados pueden estar insatisfechos. Como se puede observar, el clima organizacional y el comportamiento de las personas tienen una estrecha relación, pues el primero produce un importante efecto sobre las personas, es decir, de modo directo e indirecto la percepción que las

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personas tengan del clima organizacional produce consecuencias sobre su proceder. Asimismo, se puede decir que el comportamiento de las personas causa un impacto en el clima organizacional. Koys y DeCottis (1991), citado por De Araujo (2009), describen que las percepciones del clima tiene ciertas características: 1. Las percepciones del clima resumen la descripción que el individuo hace de sus experiencias organizacionales, más que la relación evaluativa o afectiva de lo que ha experimentado. 2. Las percepciones del clima son relativamente estables en el tiempo. 3. Las percepciones del clima son compartidas ampliamente por los miembros de la unidad organizacional relevante. No obstante pueden existir múltiples climas dentro de la misma organización, puesto que la vida en la organización puede ser percibida de forma diferente por sus miembros en los diferentes niveles de la misma. El clima organizacional cuenta con características definidas con las cuales se identifica, y gracias a las que se puede entender su estructura. El clima organizacional tiene un fuerte impacto sobre los comportamientos de los miembros de una organización. Un buen clima puede traer como consecuencia una mayor disposición de los individuos a participar activa y eficientemente en el desempeño de sus tareas. El clima organizacional débil, puede hacer difícil la conducción de la organización y la coordinación de las labores dentro de la misma. Cabe resaltar, que además de las características antes mencionadas, es importante entender cada una de las variables que forman parte de la percepción individual del clima en las organizaciones. Diferentes variables estructurales de la empresa afecta el clima de la misma. A su vez estas variables se pueden ver afectadas por el clima.

2.2.2.2. Teoría del Clima Organizacional de Likert Brunet, (2004), señala que la teoría del clima organizacional, o de los sistemas de organización, de Rensis Likert, permite visualizar en términos de causa y efecto la naturaleza de los climas que se estudian, y permite también analizar el papel de las variables que conforman el clima que se observa.

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En la teoría de Sistemas, Likert, (citado por Brunet, 2004) plantea que el comportamiento de los subordinados es causado, en parte, por el comportamiento administrativo y por las condiciones organizacionales que éstos perciben y, en parte, por sus informaciones, sus percepciones, sus esperanzas, sus capacidades y sus valores. Dice, también, que la reacción de un individuo ante cualquier situación siempre está en función de la percepción que tiene de ésta. Lo que cuenta es cómo ve las cosas y no la realidad subjetiva.

2.2.2.3. Variables del Clima Organizacional La teoría de clima Organizacional de Likert establece que el comportamiento asumido por los subordinados depende directamente del comportamiento administrativo y las condiciones organizacionales que los mismos perciben, por lo tanto se afirma que la reacción estará determinada por la percepción. Likert establece tres tipos de variables que definen las características propias de una organización y que influyen en la percepción individual del clima. 1. Variables causales: definidas como variables independientes, las cuales están orientadas a indicar el sentido en el que una organización evoluciona y obtiene resultados. Dentro de las variables causales se citan la estructura organizativa y la administrativa, las decisiones, competencia y actitudes. 2. Variables Intermedias: este tipo de variables están orientadas a medir el estado interno de la empresa, reflejado en aspectos tales como: motivación, rendimiento, comunicación y toma de decisiones. Estas variables representan gran importancia ya que son las que constituyen los procesos organizacionales como tal de la Organización. 3. Variables finales: estas variables surgen como resultado del efecto de las variables causales y las intermedias referidas con anterioridad, están orientadas a establecer los resultados obtenidos por la organización tales como productividad, ganancia y pérdida. Es importante destacar que la motivación y el desempeño de los trabajadores tienen que ver con el ambiente laboral que existe dentro de la organización y que los factores extrínsecos e intrínsecos no influyen directamente sobre la misma sino sobre cómo perciben estos factores los trabajadores de una organización.

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Resulta entonces importante analizar la naturaleza de dichas variables, su interacción dentro de la composición del clima organizacional y los efectos que provocan dentro de la organización, por lo que es necesario estudiar los tipos de clima organizacional.

2.2.2.4. Tipos de Clima Organizacional Likert (s/f), citado por Brunet (2004), en su teoría de los sistemas, determina dos grandes tipos de clima organizacional, o de sistemas, cada uno de ellos con dos subdivisiones. Estos son: de tipo autoritario y de tipo participativo, el que se divide en sistema autoritario explotador; sistema II autoritario paternalista y el sistema III participativo consultivo y sistema IV participativo en grupo. Menciona Brunet que se debe evitar confundir la teoría de los sistemas de Likert con las teorías de liderazgo, pues el liderazgo constituye una de las variables explicativas del clima y el fin que persigue la teoría de los sistemas es presentar un marco de referencia que permita examinar la naturaleza del clima y su papel en la eficacia organizacional. Según Likert los siguientes tipos de clima que surgen de la interacción de las variables causales, intermediarias y finales. Sistema I. Autoritarismo Explotador: En este tipo de clima la dirección no tiene confianza en sus empleados. La mayor parte de las decisiones y de los objetivos se toman en la cima de la organización y se distribuyen según una función puramente descendente. Los empleados tienen que trabajar dentro de una atmósfera de miedo, de castigo, de amenazas, ocasionalmente de recompensas y la satisfacción de las necesidades permanece en los niveles psicológicos y de seguridad. Las pocas interacciones que existen entre los superiores y los subordinados se establecen con base en el miedo y en la desconfianza. Aunque los procesos de control estén fuertemente centralizados en la cúspide, generalmente se desarrolla una organización informal que se opone a los fines de la organización formal. Este tipo de clima presenta un ambiente estable y aleatorio en el que la comunicación de la dirección con sus empleados no existe más que en forma de directrices y de instrucciones específicas.

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Sistema II. Autoritarismo paternalista: En este la dirección tiene una confianza condescendiente en sus empleados, como la de un amo con sus siervos. La mayor parte de las decisiones se toman en la cima, pero algunas se toman en los escalones inferiores. Las recompensas y algunas veces los castigos son los métodos utilizados por excelencia para motivar a los trabajadores. Las interacciones entre los superiores y los subordinados se establecen con condescendencia por parte de los superiores y con preocupación por parte de los subordinados. Aunque los procesos de control permanecen siempre centralizados en la cima, algunas veces se delegan a los niveles intermedios e inferiores. Puede desarrollarse una organización informal pero ésta no siempre reacciona a los fines formales de la organización. Bajo este tipo de clima, la dirección juega mucho con las necesidades sociales de sus empleados que tienen, sin embargo, la impresión de trabajar dentro de un ambiente estable estructurada. Sistema III consultivo: La dirección que evoluciona dentro de un clima consultivo tiene confianza en sus empleados. La política y las decisiones se toman generalmente en la cima pero se permite a los subordinados que tomen decisiones más específicas en los niveles inferiores. La comunicación es de tipo descendente. Las recompensas, los castigos ocasionales y cualquier implicación se utilizan para motivar a los trabajadores; se trata también de satisfacer sus necesidades de prestigio y de estima. Hay una cantidad moderada de interacción de tipo superior-subordinado y muchas veces un alto grado de confianza. Los aspectos importantes del proceso de control se delegan de arriba hacia abajo con un sentimiento de responsabilidad en los niveles superiores e inferiores. Puede desarrollarse una organización informal, pero ésta puede negarse o resistir a los fines de la organización. Este tipo de clima presenta un ambiente bastante dinámico en la cual la administración se da bajo la forma de objetivos por alcanzar.

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Sistema IV. Participación en grupo: La dirección tiene plena confianza en sus empleados. Los procesos de toma de decisiones están dimensionados en toda la organización y muy bien integrados a cada uno de los niveles. La comunicación no se hace solamente de manera ascendente, sino también de forma lateral. Los empleados están motivados por la partición y la implicación, por el establecimiento de objetivos de rendimiento, por el mejoramiento de los métodos de trabajo y por la evaluación del rendimiento en función de los objetivos. Existe una relación de amistad y de confianza entre los superiores y los subordinados. Hay muchas responsabilidades acordadas en los niveles de control con una implicación muy fuerte de los niveles inferiores. Las organizaciones formales e informales son frecuentemente las mismas. En resumen todos los empleados y todo el personal de la dirección forman un equipo de trabajo para alcanzar los fines y los objetivos de la organización que se establecen bajo la forma de planeación estratégica. En los cuadros 2, 3, 4, y 5 se muestran a detalle las características de cada uno de los tipos de climas antes mencionados.

Cuadro N° 2 Características del clima de tipo autoritario Sistema I: Autoritarismo explotador Métodos de mando

Objetivos de resultados y formación

Estrictamente autocrático sin ninguna relación de confianza superiores/subordinados.

Investigación de los objetivos a nivel medio y pocas posibilidades de formación.

Fuerzas motivacionales

Modos de comunicación

Miedo, temor, dinero y estatus, se ignoran los otros motivos. Las actitudes son hostiles y se considera a los empleados como esclavos. Prevalece la desconfianza y casi no hay sentimiento de responsabilidad más que en los superiores de la jerarquía. Hay una insatisfacción fuertemente sentida por los empleados frente a su tarea, sus semejantes, el administrador y la organización completa. Proceso de influencia

Hay poca comunicación ascendente, lateral o descendente, y generalmente es percibida con desconfianza por parte de los empleados puesto que la distorsión caracteriza generalmente esta comunicación. Proceso de toma de decisiones

No existe el trabajo en equipo y hay poca influencia mutua. No existe más que una influencia descendente, moderada, generalmente subestimada. Proceso de establecimiento de objetivos

Proceso de control

Éstos no son más que órdenes. Parece que se aceptan pero generalmente surge una resistencia intrínseca

Fuente:.Brunet (2004)

Las decisiones se toman en la cumbre, basadas en la información parcial inadecuada. Estas decisiones son poco motivantes y las toma generalmente un solo hombre.

El control no se efectúa más que en la cumbre. Los elementos son muchas veces falsos o inadecuados. Existe una organización informal y busca reducir el control formal.

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Cuadro N° 3 Características del clima de tipo autoritario Sistema II: Autoritarismo paternalista Métodos de mando De naturaleza autoritaria con un poco de relación de confianza entre los superiores y los subordinados.

Objetivos de resultados y formación Investigación de objetivos elevados posibilidades de formación.

Fuerzas motivacionales

Modos de comunicación

Los motivos se basan en las necesidades de dinero, del ego, del estatus, del poder y algunas veces de miedo. Las actitudes son frecuentemente hostiles pero algunas veces favorables hacia la organización. La dirección tiene una confianza condescendiente hacia sus empleados, como la de un amo hacia su siervo. Los empleados no se sienten responsables del logro de los objetivos. Se encuentra insatisfacción y rara vez satisfacción en el trabajo, con sus semejantes, con el administrador y la organización. Proceso de influencia Existe poco trabajo en equipo y poca influencia ascendente salvo a través de medios informales. En cuanto a la influencia descendente, ésta es sobre todo mediana.

con

pocas

Hay poca comunicación ascendente, descendente y lateral. Las interacciones entre superiores y subordinados se establecen con condescendencia por parte de los superiores y con precaución por parte de los subordinados. Proceso de toma de decisiones Las políticas de deciden en la cumbre pero algunas decisiones con respecto a su aplicación se hacen en los niveles más inferiores, basadas sobre información adecuada y justa. Las decisiones se toman sobre una base individual, desalentando el trabajo en equipo Proceso de control El control se efectúa en la cumbre. Los elementos son generalmente incompletos e inadecuados. Algunas veces se desarrolla una organización informal pero ésta puede apoyar parcialmente o resistirse a los fines de la organización.

Proceso de establecimiento de objetivos Se reconocen órdenes con ciertos posibles comentarios. Hay una aceptación abierta de los objetivos pero con una resistencia clandestina.

Fuente: Brunet (2004)

Tabla N° 4 Características del clima de tipo participativo Sistema llI :Consultivo Métodos de mando Consulta entre superiores/ subordinados con una relación de confianza bastante elevada.

Objetivos de resultados y formación Investigación de los objetivos, muy elevada con buenas posibilidades de formación.

Fuerzas motivacionales

Modos de comunicación

Las recompensas, los castigos ocasionales y cualquier implicación se utilizan para motivar a los empleados. Las actitudes son generalmente favorables y la mayor parte de los empleados se sienten responsables de lo que hacen. Se observa una satisfacción mediana en el trabajo, con los semejantes, el administrador y la organización. Proceso de influencia

La comunicación es de tipo descendente con frecuente comunicación ascendente y lateral. Puede darse un poco de distorsión y de filtración. Proceso de toma de decisiones Las políticas y las decisiones generalmente se toman en la cumbre pero se permite a los subordinados tomar decisiones más específicas en los niveles inferiores.

Existe una cantidad moderada de interacciones del tipo superior/subordinado, muchas veces con un nivel de confianza bastante elevado. Proceso de establecimiento de objetivos

Proceso de control Los aspectos importantes de los procesos de control se delegan de arriba hacia abajo con un sentimiento de responsabilidad en los niveles superiores e inferiores. Se puede desarrollar una organización informal, pero ésta puede negarse o resistirse parcialmente a los fines de la organización.

Los objetivos están determinados por las órdenes establecidas después de la discusión con los subordinados. Se observa una aceptación abierta pero algunas veces hay resistencias.

Fuente: Brunet (2004)

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Tabla N° 5 Características del clima de tipo participativo Sistema IV: Participación de grupo Métodos de mando

Objetivos de resultados y formación

Delegación de responsabilidades con una relación de confianza sumamente grande entre superiores y subordinados.

Investigación de objetivos extremadamente elevada y posibilidades de formación excelentes.

Fuerzas motivacionales

Modos de comunicación

La dirección tiene plena confianza en sus empleados. Los empleados están motivados por la participación y la implicación, por el establecimiento de objetivos, por el mejoramiento de los métodos de trabajo y por la evaluación del rendimiento en función de los objetivos.

La comunicación no se hace solamente de manera ascendente o descendente, sino también de forma lateral. No se observa ninguna filtración o distorsión.

Proceso de influencia

Proceso de toma de decisiones

Los empleados trabajan en equipo con la dirección y tienen bastante influencia.

El proceso de toma de decisiones está diseminado en toda la organización, bien integrado en todos los niveles.

Proceso de establecimiento de objetivos

Proceso de control

Los objetivos se establecen mediante la participación del grupo salvo en casos de urgencias. Hay plena aceptación de los objetivos por parte de todos los empleados.

Existen muchas responsabilidades implicadas a nivel del control con una fuerte implicación de los niveles inferiores.

Fuente: Brunet (2004)

Los tipos de clima organizacional más frecuentes en las organizaciones educativas entre los que destaca los de tipos autoritarios, que se relacionan con el autoritario paternalista y el participativo destacando entre estos el consultivo y el participativo en grupo. Con base a lo mencionado, vale referir que los sistemas I y II corresponden a un clima cerrado, donde existe una estructura rígida por lo que el panorama es desfavorable; por otro lado los sistemas III y IV corresponden a un ambiente abierto con una estructura flexible que conlleva un clima favorable dentro de la organización. En ese sentido, se infiere que los factores o dimensiones varían de un autor a otro y en algunos casos se reafirman entendiéndose que existen magnitudes comunes para la medición del entorno laboral, es decir, que de acuerdo a la visión de los autores, se han diseñado variedad de instrumentos a fin de medir la tipología existente en cuanto al clima organizacional se refiere en las diferentes sistemas organizacionales e institucionales. A continuación es importante presentar esos factores que influyen en el clima organización de las instituciones educativas y en las empresas.

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2.2.2.5. Factores que intervienen en el Clima Organización A continuación se muestran los enfoques propuestos por diferentes autores los cuales miden la percepción del clima organizacional en función a ciertos factores, haciendo notar que todos estos autores son citados por Brunet (2011). Los factores tienen un efecto directo sobre la satisfacción, motivación y comunicación de las personas que integran una organización; estas repercuten de manera directa en el rendimiento de los individuos en su puesto de trabajo. Sikula (1997), menciona que la satisfacción constituye una resultante efectiva del trabajo, que va a depender de la interacción dinámica de dos palabras llamadas necesidades humanas. En este sentido, cuando el individuo se encuentra dentro de una organización y, hay una respuesta adecuada a sus necesidades, entonces se podrá determinar que está satisfecho. Según la teoría de Litwin y Stinger (1968), establece nueve factores que a criterio de ellos, repercuten en la generación del Clima Organizacional: estructura, responsabilidad, recompensa, desafíos, relaciones, cooperación, estándares, conflictos e identidad. A continuación se muestra una breve descripción de lo que es cada uno de ellos. a) Estructura: El concepto, según la real academia de la lengua procede del latín structura, hace mención a la disposición y el orden de las partes dentro de un todo. Según Jiménez (2011) la estructura hace referencia a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de las organizaciones en cuanto a las relaciones entre los diferentes niveles jerárquicos, indistintamente de la posición en el nivel. Su fundamento tiene una relación directa con la composición orgánica, plasmada en el organigrama, y que comúnmente conocemos como Estructura Organizacional. También Robbins (2004:167), afirma que la estructura organizacional define “como se dividen, agrupan y coordinan formalmente las tareas en el trabajo y que existen seis elementos básicos como: la especialización laboral, departamentalización, cadena de mandos, tramo de control, centralización y descentralización y formalización”.

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Dependiendo de la organización que asuma la empresa, para efectos de hacerla funcional será necesario establecer las normas, reglas, políticas, procedimientos, etc., que facilitan o dificultan el buen desarrollo de las actividades en la empresa, y a las que se ven enfrentados los trabajadores en el desempeño de su labor. El resultado positivo o negativo, estará dado en la medida que la organización visualice y controle el efecto sobre el ambiente laboral. La conformación de una adecuada estructura organizacional en la empresa, facilita o dificulta el flujo de las comunicaciones, aspecto transcendental en cualquier tipo de comunidad que aspire a convivir de la mejor manera.

b) Responsabilidad Este aspecto necesariamente va ligado a la autonomía en la ejecución de la actividad encomendada y guarda a su vez, una estrecha relación con el tipo de supervisión que se ejerza sobre las misiones dadas a los trabajadores. Según Robbins (2004:45), la responsabilidad “es el sentimiento de los miembros de la organización acerca de su autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo”. Es la medida en que la supervisión que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble supervisión en el trabajo. Para cada persona que labora en una organización, independientemente del cargo que ocupe o del oficio que realice, si está desarrollando la actividad que le place hacer, la labor siempre será importante, manteniendo la idea de que está aportando un grano de arena a la organización, y esa importancia se mide con una relación directa vinculada con el grado de autonomía asignada, los desafíos que propone la actividad y el compromiso que asuma con los mejores resultados. c) Recompensa La real academia de la lengua dice que es la acción y efecto de recompensar y aquello que sirve para eso. Este verbo, por otra parte, refiere a retribuir un servicio, premiar un mérito o compensar un daño. Desde luego en la medida en que la organización utiliza más el premio que el castigo los miembros de la organización van a estar más motivados y van a realizar su labor con emoción. La recompensa suele ser un incentivo ofrecido para la realización de una determinada tarea. En este sentido, el

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concepto está asociado a un premio o un estímulo ¿Qué se recibe a cambio del esfuerzo y dedicación y ante todo de los buenos resultados obtenidos en la realización del trabajo? Un salario justo y apropiado, acorde con la actividad desarrollada, constituye el primer incentivo en una relación laboral. Es importante no olvidar que a pesar de que el salario justo y los resultados del trabajo logren el equilibrio esperado, los humanos reclamamos reconocimiento adicional. Esto lo afirma Robbins (2004).

d) Desafíos En la medida que la organización promueva la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos, los desafíos ayudarán a mantener un sano clima competitivo, necesario en toda organización. Según (Jiménez 2011). Y este concepto va relacionado con la definición de la real academia de la lengua que dice que es la acción y efecto de desafiar, una verbo que hace referencia a competir, retar o provocar a alguien. Un desafío puede ser, por lo tanto, una competencia donde una rivalidad queda en manifiesto. Por lo tanto, desafiar a otra persona puede consistir en contrariar sus acciones o voluntad, generando un enfrentamiento, las situaciones complicadas y de difícil resolución son consideradas como desafíos: por ejemplo: Vivir solo en un país desconocido fue un desafío muy grande pero pude progresar, Este puesto es el desafío más importante de mi carrera profesional. Para tener presente, el desafío es algo positivo; es bueno que las personas se pongan a prueba y se enfrenten a otras para crecer y progresar en aquello que saben hacer. Sin embargo, a veces se muestra como algo negativo porque las personas no entienden el verdadero sentido de esto.

e) Relaciones Estas se fundamentarán en el respeto interpersonal a todo nivel, el buen trato y la cooperación, con sustento en base a la efectividad, productividad, utilidad y obediencia, todo en límites precisos, sin que se torne excesivo y llegue a dar lugar al estrés, acoso laboral y otros inconvenientes de este estilo. Lo afirma Jiménez (2011).

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Por lo tanto se entiende, como la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas Relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados. Toda relación humana implica, necesariamente, al menos a dos individuos. A partir de las interacciones, las personas pueden desarrollar una vida compartida de manera amistosa y cordial. La clave está en aceptar ciertas reglas que deben respetar todos los integrantes de la comunidad y en no avanzar sobre los derechos individuales de cada sujeto. La buena relación entre empleados y cuerpo directivo también es un elemento que facilitará ciertamente el desarrollo de la organización.

f) Cooperación El concepto de cooperación según la real academia de la lengua nos dice que “se admite sujetos múltiples que colaboran entre sí para lograr fines comunes”. El trabajo cooperativo no compite, sino que suma fuerzas hacia el objetivo. Puede suceder que un grupo cooperativo compita con otro, pero dentro del grupo, nadie quiere ganar a su compañero, sino juntos, al otro equipo. Cada integrante del equipo cooperativo debe poner lo mejor de sí mismo para el bien de todos. Nadie quiere ganar individualmente sino beneficiarse en conjunto. El integrante del grupo cooperativo siente afinidad por sus compañeros, y es parte de un plan de acción, con el que se involucra, y comparte sus valores. Sabe que solo siendo solidario, permitiéndose ser ayudado y ayudar, obtendrá la finalidad deseada. Según Jiménez (2011), la cooperación se relaciona con el apoyo oportuno, con el nacimiento y mantenimiento de un espíritu de equipo en vías de lograr objetivos comunes relacionados a su vez, con los objetivos de la empresa. Por lo tanto este factor es la ayuda mutua que tienen los miembros de la empresa por parte de los gerentes y otros empleados del grupo. Y se destaca el apoyo mutuo de niveles superiores e inferiores.

g) Estándares La palabra estándar proviene del inglés Standard, que a su vez se originó en el francés standor, palabra integrada por “stand” que significa parado, y ort = lugar alto, que es donde los francos colocaban su bandera para que no la tomaran los enemigos

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en la época de las invasiones bárbaras. Este también es el origen del vocablo estandarte. Debido a su origen, estándar pasó a significar un modelo, norma, regla o patrón a seguir, en referencia a esa bandera que guiaba a los ejércitos. Fijan pautas mínimas a lo que se deben ajustar las conductas o productos para ser eficaces, positivos, útiles o confiables. En las organizaciones un estándar, establece entonces un parámetro o patrón que indica su alcance y cumplimiento. En la medida que los estándares sean fijados con sentido de racionalidad y ante todo de que puedan ser logrados sin exagerar los esfuerzos necesarios para ello, los miembros del grupo percibirán estos, con sentido de justicia o de equidad. Afirma Jiménez (2011)

h) Conflicto El conflicto implica rivalidad, choque, dificultad de entendimiento, sea de un individuo consigo mismo, o con otros. Según la definición de la real academia de la lengua. Robbins (2004), define el conflicto como un proceso que comienza cuando una parte percibe que otra afectó o va a afectar algo que le interesa. Analizando los conceptos anteriores, se puede decir que el conflicto es algo natural, producto de la existencia social, donde no todos pueden tener los mismos pensamientos e intereses, y no siempre es negativo; puede conducir, a través del diálogo, a buscar soluciones comunes y alternativas que incluso, enriquezcan los caminos de búsquedas de opciones. Sin embargo, a veces esos acuerdos no se logran y se recurre a la violencia. Esto se sustentan con lo que afirma Jiménez (2011), el conflicto siempre será generado por las desavenencias entre los miembros de un grupo. Este sentimiento bien podrá ser generado por motivos diferentes: relacionados con el trabajo o bien con lo social y podrá darse entre trabajadores de un mismo nivel o en la relación con jefes o superiores. i) Identidad Hoy día la conocemos como Sentido de Pertenencia. Es el orgullo de pertenecer a la empresa y ser miembro activo de ella y tener la sensación de estar aportando sus esfuerzos por lograr los objetivos de la organización. Afirma Jiménez (2011)

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Se destaca en este factor el sentimiento de pertenecer a una empresa y la sensación de compartir los objetivos personales con los miembros de la organización, identificándose con metas individuales y grupales para la organización. La identidad en la organización genera agrupar a sus individuos que comparten las mismas costumbres, principios, filosofías y tradiciones, que los distingue del resto de las organizaciones. Cada uno de los aspectos mencionados produce en los colaboradores diferentes tipos de percepción que inciden de manera directa en la Moral Laboral individual y la suma de todas a nivel grupal, termina conformando el clima organizacional. Las percepciones dependen en buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la Organización, y pueden tender a la determinación de creencias, mitos, conductas y valores que harán parte de la Cultura Organizacional. La generación de un adecuado Clima Organizacional guarda una relación directa con la calidad del liderazgo en la empresa, líderes cercanos, que motiven, formen equipos interdisciplinarios y que les den la mayor importancia a las comunicaciones, como eje fundamental en las relaciones. Por su parte, un clima organizacional negativo, repercute directamente en los objetivos de la empresa, y por desapercibido que parezca al sentir de los directivos, los expertos gerenciales concuerdan en que tarde o temprano, su influencia generará además de un mal ambiente laboral, una repercusión negativa en la satisfacción de los trabajadores, aumento de conflictos internos, disminución en la productividad, alta rotación, inadaptación, ausentismo, baja innovación o creatividad, etc., y todo ello, en el corto, mediano o largo plazo en los resultados económicos de la empresa. Es de extrema importancia el que las empresas trabajen sobre su capital intelectual: el hombre, y aproveche las consecuencias favorables generadas por un excelente clima organizacional. Todos estos factores son de interés en la presente investigación, en el cual el clima organizacional es una de las variables a desarrollar. Según esta clasificación los individuos deben regirse por normas, con individualidad propia de su personalidad para tomar riesgos y tomar la decisión de apoyar ante cualquier conflicto que pueda presentarse por el bien de la organización.

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2.3. Sistema de Variables Variable 1. Estrategia del Coaching Definición Conceptual: El coaching es un proceso transformacional de conciencia personal y profesional, descubrimiento y crecimiento. Para la International Coach Federation (ICF), el coaching consiste en una relación profesional continuada que ayuda a obtener resultados extraordinarios en la vida, profesión, empresa o negocios de las personas. Mediante el proceso de coaching, el gerente profundiza en su conocimiento, aumenta su rendimiento y mejora su calidad de vida. En cada sesión, el gerente elige el tema de conversación mientras el coach escucha y contribuye con observaciones y preguntas. Este método interactivo crea transparencia y motiva al gerente para actuar. El coaching acelera el avance de los objetivos del gerente, al proporcionar mayor enfoque y conciencia de sus posibilidades de elección. El coaching toma como punto de partida la situación actual del gerente y se centra en lo que éste esté dispuesto a hacer para llegar a donde le gustaría estar en el futuro, siendo conscientes de que todo resultado depende de las intenciones, elecciones y acciones del gerente, respaldadas por el esfuerzo del coach y la aplicación del método de coaching. Definición Operacional: Puede verse el coaching como una disciplina nueva que nos acerca al logro de objetivos permitiéndonos desarrollarnos personal y profesionalmente.

Es una

competencia que ayuda a pensar diferente, a mejorar las comunicaciones que mantiene el gerente de la institución y profundizar en uno mismo. Será medida a través de un cuestionario con las dimensiones e indicadores presentados en el cuadro de operaciónalización. Variable 2: Clima Organizacional Definición conceptual: El clima organizacional refleja la influencia ambiental en la motivación de los participantes. Por tanto, puede describirse como cualidad o propiedad del ambiente

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organizacional percibida o experimentada por los miembros de la organización, que influyen en su comportamiento. Chiavenato (2000) Definición operacional: El clima organizacional será estudiado bajo la percepción formada por los empleados que laboran en el Instituto Técnico Nacional de Comercio de la ciudad de Barranquilla, en términos del tipo de clima y factores de la misma. Tomando en cuenta los resultados del instrumento a aplicar el cual considera los siguientes indicadores que se muestran en el cuadro, relacionados con la operaciónalización de la variable donde se reflejan los mismos en combinación con sus respectivas dimensiones.

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Cuadro N° 6 Operacionalización de las Variables Objetivo General: Relacionar la estrategia del coaching y el clima organizacional en las instituciones educativas. OBJECTIVOS ESPECIFICOS

VARIABLES

Identificar las fases de la estrategia coaching organizacional en el Instituto Técnico Nacional de Comercio del distrito de Barranquilla. Determinar los conocimientos del gerente sobre el coaching generador del clima organizacional.

Identificar los tipos de clima organizacional en el Instituto Técnico Nacional de Comercio del distrito de Barranquilla. Caracterizar los factores que interviene en el clima organizacional en el Instituto Técnico Nacional de Comercio del distrito de Barranquilla.

Determinar el nivel de relación entre la estrategia del coaching y el clima organizacional en el instituto Nacional de Comercio.

DIMENSIONES

Fases Estrategia Coaching

Conocimiento

Tipos

Clima Organizacional Factores

INDICADORES De recolección y análisis integral de la información. Elaboración de un plan de acción. Monitoreo del desempeño. Evaluación del desempeño, ajustes al plan. Meta Regulación Responsabilidad profesional Duración Modo de aplicación Formulación requerida Pericia Autoritario Explotador Autoritario Paternalista Participativo Consultivo Participativo en grupo. Estructura Responsabilidad Recompensa Desafíos Relaciones Cooperación Estándares Conflicto Identidad

UNIDAD DE ANALISIS Directivos Docentes

TECNICAS INSTRUMENTOS

Cuestionario

Se establece mediante la aplicación de medidas de correlación de variables a través de la fórmula de Pearson.

Fuente: Cañate (2015) 73

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CAPÍTULO III MARCO METODOLÓGICO

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CAPÍTULO III

MARCO METODOLÓGICO

En este capítulo, denominado Marco Metodológico, correspondiente al momento técnico operacional del proceso investigativo, se expone el conjunto de métodos, técnicas, protocolos e instrumentos que permitirán obtener la información requerida para el estudio propuesto sobre estrategia del Coaching y el Clima organizacional en el Instituto Técnico Nacional de Comercio. Según, Chávez (2007:78), “se trata del abordaje del objeto de estudio para lograr confrontar la visión teórica del problema con los datos reales”. En el mismo, se explican las estrategias metodológicas utilizadas; tales como: tipo de investigación, población y muestra, las técnicas e instrumentos de recolección de datos, así como la técnica de tratamiento, análisis de dichos datos y el procedimiento de la investigación.

3.1. Tipo de Investigación Este trabajo de investigación se realizó bajó diversos criterios de clasificación de la investigación, en tal sentido Hernández, Fernández y Baptista (2006:60), afirma que “los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades, las características, y los perfiles de personas grupos, comunidades, procesos, objetos o cualquier otro fenómeno que se someta a un análisis”;

es decir miden, evalúan o recolectan datos sobre

diversos conceptos (variables), aspectos dimensiones o componentes del fenómeno a investigar. De igual manera, se resalta en esta investigación, la importancia que tienen los estudios descriptivos que miden de manera bien independiente los conceptos o variables a los cuales se refiere el estudio, pero que desde luego, pueden integrar las mediciones de cada una de dichas variables para decir como es y cómo ha de manifestarse el fenómeno de interés. Por su parte, Tamayo y Tamayo (2004), aseguran que los estudios descriptivos son aquellos dirigidos a la descripción, registro, análisis e interpretación de la

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naturaleza actual de la variable o fenómeno investigado. Así mismo, Méndez (2005: 137), afirma que “el estudio descriptivo identifica características del universo de investigación, señala forma de conductas, actitudes del universo investigado; establece comportamientos concretos, descubre y comprueba la asociación entre variables de investigación. También, la investigación puede considerarse correlacional si se toma en cuenta lo expuesto por Chávez (2007: 45), la cual establece que los estudios correlaciónales “tienen como propósito determinar el grado de relación entre las variables, detectando hasta qué punto las alteraciones de una depende de la otra”, lo que quiere decir, que este tipo de estudio tiene como propósito fundamental medir el grado de relación que existe entre dos o más variables. Según Tamayo y Tamayo (2004: 50), en la investigación correlacional “se persigue fundamentalmente determinar el grado en el cual las variaciones de uno o varios factores son concomitantes con la variación en otro u otros factores”. Es importante resaltar, que la correlación de variable no significa que exista entre los valores relaciones de causalidad, ya que hay otros factores que deben tomarse en cuenta. Además, este tipo de estudio mide el grado de asociación entre dos o más variables, es decir, miden cada variable presuntamente relacionada y después miden y analizan la correlación. Según Hernández et al. (2006), la utilidad principal de los estudios correlacionales es saber cómo se puede comportar una variable al conocer el comportamiento de otras variables relacionadas es decir, intenta predecir el valor aproximado que tendrá un grupo de individuos o caso en una variable, a partir del valor que poseen en la o las variables relacionadas. En la presente investigación, se medirá la relación que puede existir entre Estrategia del Coaching y Clima Organizacional en el Instituto Técnico Nacional de Comercio de la ciudad de Barranquilla, Colombia. Mediante el Coeficiente de Correlación de Pearson. Es importante resaltar, que para determinar la relación existente entre las variables Estrategia del Coaching y Clima Organizacional se utilizará el coeficiente de correlación de Pearson, que según Hernández, Fernández y Baptista (2006:453), “es una prueba estadística para analizar la relación entre dos variables medidas en un nivel por Intervalo o de razón”. Los resultados para este coeficiente de correlación no

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consideran a las variables como dependientes e independientes ya que no evalúa causalidad y se calcula a partir de las pruebas obtenidas en una muestra de dos variables, relacionando las puntuaciones de una variable con las obtenidas de la otra, utilizando los mismos casos. El coeficiente de correlación de Spearman (r) puede variar de -1,0 a +1,0 (ver cuadro).

Cuadro N° 7 Coeficiente de Correlación de Spearman Coeficiente de Correlación de Sperman

Magnitud de la Correlación Significado

-1,0

Correlación negativa perfecta

-0,90

Correlación negativa muy fuerte

-0,75

Correlación negativa considerable

-0,50

Correlación negativa media

-0,25

Correlación negativa débil

-0,10

Correlación negativa muy débil

0,0

No existe correlación alguna entre las variables

+0,10

Correlación positiva muy débil

+0,25

Correlación positiva débil

+0,50

Correlación positiva media

+0,75

Correlación positiva considerable

+0,90

Correlación positiva muy fuerte

+1,0

Correlación positiva perfecta

Fuente: Hernández, Fernández y Baptista (2006)

De esta manera, la presente investigación es de tipo descriptiva, correlacional por que busca medir las variables estrategia del Coaching y el Clima Organizacional en el Instituto Técnico Nacional de Comercio, dentro de una determinada problemática, que puede ser analizada desde diversos puntos de vistas, interpretando la naturaleza actual de los hechos y presentar una interpretación correcta de los mismos.

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3.2. Diseño de la Investigación Una vez previsto el tipo de estudio a realizar, se debe concebir la manera práctica y concreta de responder a las preguntas formuladas en el mismo, es decir, se debe seleccionar un diseño de investigación y aplicarlo al contexto del análisis que se realizará. Al respecto, Arias (2006: 46), establece que el diseño de un trabajo “es la estrategia que adopta el investigador para responder al problema planteado, con el fin de ajustarse al tipo de estudio o destreza a emplear”. El diseño de investigación señala al investigador lo que debe hacer para alcanzar sus objetivos de estudio, contestar las interrogantes planteadas y analizar la certeza de las hipótesis formulada en un contexto en particular. La presente investigación puede decirse que presenta un diseño de campo no experimental transeccional. Según Chávez (2007: 46), “el estudio de campo es aquel en el cual los datos e información se obtienen directamente en el lugar de los hechos”. En el presente trabajo, tal como lo establece este mismo autor, los datos e información se tomarán directamente de las fuentes primarias, es decir, del personal docente y directivo del Instituto Técnico Nacional de Comercio de la ciudad de Barranquilla. También, la investigación posee un diseño de investigación no experimental, ya que se dirige a describir las variables estudiadas para asociarlas sin manipularlas. Según Hernández, Fernández y Baptistas (2006), han definido la investigación no experimental como aquella en la cual no se manipulan deliberadamente las variables, lo que se hace es observar los fenómenos tal y como se dan en su contexto natural, para luego analizarlos. En un estudio no experimental no se construye ninguna situación sino que se observan situaciones ya existentes no provocadas intencionalmente en la investigación por quien la realiza. Así mismo Kerlinger y Lee (2000), definen que en la investigación no experimental no es posible manipular las variables o asignar aleatoriamente a los participantes o los tratamientos. Además, Tamayo y Tamayo (2006), señalan que la investigación no experimental se realiza sin manipular deliberadamente las variables, los fenómenos se observan tal como se dan en su contexto natural, para después analizarlos. Por lo tanto, esta investigación se clasifica como no experimental debido a que la variable objeto de estudio se observan sin ser manipuladas, es decir, se observa el comportamiento tal cual y como se da en el contexto real, para después analizarlo.

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Así mismo, se clasifica dentro del diseño de investigación no experimental, como una investigación transeccional o transversal definida por Hernández y otros (2006), como aquella que recolecta datos en un solo momento en un tiempo único, por lo tanto dicho estudio tiene por finalidad medir los valores en que se manifiesta el clima organizacional y la estrategia de coaching en un grupo de personas una sola vez y en un momento En tal sentido, la presente investigación que se realizara en el Instituto Técnico Nacional de Comercio lo cual encaja dentro del concepto transaccional dado que los datos se recolectan en un tiempo único en un solo momento, y su propósito es describir la variable y analizarla. Así mismo, Bavaresco (2006), señala que las investigaciones de campo “in situ” se realizan en el propio sitio donde se encuentra el objeto de estudio, lo cual permite el conocimiento más afondo del problema por parte del investigador, pudiéndose manejar datos con más seguridad. En opinión de Sabino (2002), afirma que las investigaciones de campo “son las que se refieren los métodos a emplear cuando los datos de interés se recogen en forma directa de la realidad, mediante el trabajo concreto del investigador y su equipo”. De tal manera este estudio se considera de campo por cuanto la información es obtenida por la investigadora directamente en el Instituto Técnico Nacional de Comercio.

3.3. Población En todo estudio, la población representa la totalidad de un fenómeno de estudio; la población la cual es definida por Tamayo y Tamayo (2009:36), como “totalidad de un fenómeno de estudio, incluye la totalidad de unidades de análisis o entidades de población que integran dicho fenómeno y que debe cuantificarse para un determinado estudio integrando un conjunto N de entidades que participan de una características”. Por su parte, Chávez (2007:35), afirma que “la población de un estudio es el universo de la Investigación sobre el cual se pretende generalizar los resultados”. La misma está constituida por características o estratos que le permiten distinguir los sujetos unos de otros, así mismo, puede estar constituida por sujetos, objetos, fenómenos o situaciones que se desean investigar.

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Para la presente investigación basada en la variable estrategia del Coaching y el Clima organizacional, la población esta conformada por 115 docentes titulares de las diferentes áreas y/o asignaturas un rector y nueve coordinadores que desempeñan funciones académicas y disciplinarias, en el Instituto Técnico Nacional de Comercio; ubicado en en la localidad Centro–Norte Histórico, Barrio Modelo del Distrito Especial, Industrial y Portuario de Barranquilla perteneciente al Departamento del Atlántico (Colombia). Durante el año escolar 2014-2015. Esta población se tipifica como finita, ya que según lo reseña Sierra (2001), este tipo de universos son iguales o inferiores a cien mil (100.000) unidades. Según se muestra en el cuadro siguiente:

Cuadro N° 8 Distribución de la Población Población Docentes

Cantidad 115

Rector

1

Coordinadores

9

Total

125

Fuente: Instituto Técnico Nacional de Comercio

En el cuadro N° 8, se muestran las características de los sujetos de la investigación representada por 1 Rector, 9 coordinadores y 115 docentes, seleccionados para los efectos de este estudio por lo cual se estableció como un censo poblacional, dando así una muestra representativa de sujetos a investigar. Es decir, en esta investigación, la población estará constituida por personal que laboran en el Instituto Técnico Nacional, adscritas a la Secretaría de Educación de la ciudad de Barranquilla. Por lo tanto, la población se considera finita y accesible. Para Hurtado (2010), una población es finita cuando los elementos son identificados por el investigador, donde la población es seleccionada de acuerdo a las características específicas o criterios de la misma. Esta institución quedó seleccionada de acuerdo a las características establecidas como son: Escuelas Técnicas pertenecientes a la Secretaría de Educación, Escuelas Técnicas con más de 5 Coordinadores y Escuelas Técnicas con más de 100 docente; ubicadas en la localidad del Centro Norte – Histórico de Barranquilla – Colombia.

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3.4. Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos El proceso de recolección de datos requiere del empleo de técnicas e instrumentos que permitan acceder a la información necesaria durante la investigación. Según Hurtado (2010:771), “las técnicas comprenden procedimientos y actividades que le permiten al investigador obtener la información necesaria para dar respuesta a sus preguntas de investigación”. En relación a las técnicas Bavaresco (2006), plantea que estas conducen a la verificación del problema planteado, de acuerdo al tipo de investigación se determinara las técnicas a utilizar y cada técnica establece herramientas, instrumentos o medios que serán empleados. Dentro de este marco de ideas, las técnicas utilizadas varían de acuerdo al tipo de investigación, así como, lo deseable a medir, con el propósito de englobar pertinentemente la exploración, por tal motivo, se hace preciso optar por la técnica adecuada para la misma. Para tales efectos investigativos, durante la realización de este estudio, las técnicas que se utilizarán, con el objeto de recolectar la información serán: el análisis de artículos, tesis, revistas electrónicas, entre otros. Cabe destacar, que durante el desarrollo de la presente investigación, con el objeto de estudiar la población afectada, se utilizara para ello técnica de encuesta, el cual facilita el registro de información a través de un cuestionario. Dentro de este marco, del uso de la encuesta se encuentra el instrumento siendo utilidad, el cual permitirá obtener la información que se desea alcanzar acerca de la variable en estudio, el mismo, se aplicará tomando en cuenta, una serie de preguntas previamente establecidas, en relación a lo expuesto en el marco teórico del presente estudio, con la finalidad, de obtener información que direccione hacia el cumplimiento de los objetivos planteados. Según Tamayo y Tamayo (2009:134), plantea que el instrumento es una “ayuda o elementos que el investigador construye para la recolección de datos a fin de facilitar la medición de los mismos Ej: encuestas, cuestionarios, entrevistas, entre otros.” A este respecto, el instrumento que se utilizó, fue el cuestionario el cual se basa en la redacción y aplicación de una serie de preguntas dirigidas a la población

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previamente seleccionada en el proceso, el cual permitirá facilitar la fase de codificación, además, la tabulación de los resultados obtenidos. Asimismo, el cuestionario en este caso estuvo, constituido por veinte (20) ítems o preguntas abiertas estructuradas. Ahora bien, el cuestionario presenta una escala de múltiples alternativas de respuestas, tipo Likert: tales como: siempre (S), casi siempre (CS),a veces (AV), casi nunca (CN), nunca (N). De acuerdo a lo antes planteado, se selecciona, como técnica el cuestionario pues, permitirá la obtención de información precisa acerca de la variable objeto de estudio, en el área afectada con opciones de respuestas fáciles de seleccionar por la población. Por tanto, un cuestionario según Tamayo y Tamayo (2009), “es de gran utilidad en la investigación científica, ya que constituye una forma concreta de la técnica de observación, logrando que el investigador fije su atención en ciertos aspectos y se sujeten a determinadas condiciones. El cuestionario contiene los aspectos del fenómeno que se consideran esenciales; permite, además aislar ciertos problemas que nos interesan principalmente, reduce la realidad a cierto número de datos esenciales y precisa el objeto de estudio”.

3.5. Validez de la Investigación Desde la perspectiva más general, la aplicación del instrumento requiere seguir un proceso de validación, el cual permitirá determinar el nivel de importancia del mismo. Por consiguiente, la validez del instrumento anteriormente mencionado se obtendrá por medio del juicio de expertos en el área, con la finalidad de corregir su diseño y hacer las pertinentes recomendaciones que sean necesarias. Para dicho proceso, se continuará a tomar la opinión de cinco (5) expertos en gerencia educativa e investigación, quienes determinarán la pertinencia del mismo, considerando las variables, objetivos, dimensiones, indicadores e ítems. Ahora bien, Hernández, Fernández y Baptista (2010:220), afirman que “la validez es el grado en que un instrumento realmente mide la variable que se pretende medir, es decir, personas de gran experiencia en el campo de la investigación y conocedoras del área de estudio, aportan sus opiniones en relación a los ítems elaborados y su

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consistencia con los objetivos, dimensiones y variables”. Igualmente Ruiz (2008:115), define la validez “como la apreciación por parte de los expertos sobre la correcta construcción del cuestionario, sobre la base de la determinación de forma y el contenido en la redacción de los ítems y su congruente relación con los objetivos, dimensiones e indicadores de las variables del estudio” .

3.6. Confiabilidad de la Investigación En torno, a la confiabilidad de la investigación, se puede decir que ésta revela la seguridad de los instrumentos, los cuales, deben ser aplicados a personas relacionadas directamente en el área estudiada, logrando la medición cuantitativa, así como, la congruencia de los instrumentos sirviendo de apoyo en dicha investigación. Ahora bien, la confiabilidad según Ramírez (2006:54), es la “medida que indica que un registro esté exento de errores. Teóricamente es el radio entre el radio verdadero y la varianza observada” Igualmente Chávez (2007), se refiere a la confiabilidad, a la estabilidad de las mediciones; es decir, que aplicado un instrumento varias veces a una misma población sin alterar sus condiciones, los resultados obtenidos deberán ser muy similares. Entonces la confiabilidad de un instrumento de medición se puede determinar mediante diversos métodos, cuyas fórmulas son calculadas sobre la tabulación de una prueba. Para verificar la confiabilidad del presente estudio se utilizará la fórmula de Alfa Cronbach, la cual se presenta a continuación: Para determinar la confiabilidad de los instrumentos se realizará un procedimiento a través de fórmulas cuyos resultados deberán oscilar entre los valores 0 y 1. Donde un coeficiente de 0 significa nula confiabilidad y 1 total confiabilidad. La confiabilidad de los cuestionarios aplicados a los docentes se realizará empleando el mismo a una cantidad de 10 sujetos con características similares. Sustituyendo: Criterio de confiabilidad valores: No es confiable

-1 a 0

84

Baja confiabilidad

0.01 a 0. 49

Moderada confiabilidad

0.5 a 0.75

Fuerte confiabilidad

0.76 a 0.89

Alta confiabilidad

0.9 a 1

Su fórmula es: rtt

k k 1

1-

Donde: rtt = Coeficiente a calcular k = número de ítems ∑Si2 = Varianza de cada ítem St2 = Varianza de los puntajes totales Desarrollo de la formula:

K= 10 36,14

rtt = 10

1-

_________ 260,40

10-1 rtt: 1,11 rtt = 10

(1-

9 rtt= 1,11 rtt= 0,95

( 0,86)

0,14)

Sl2 S2t

85

3.7. Procesamiento de los Datos La técnica de análisis de datos es utilizada para representar la forma de cómo será procesada la información o los conocimientos recolectados, esta se puede procesar de dos maneras ya sea cualitativa o cuantitativa, según la variable en estudio, en esta ocasión se utilizará la forma cualitativa. Este se refiere al que se procede hacer con la información de tipo verbal que, de un modo general se ha recogido mediante encuestas o instrumentos de observación. De esta manera, Chávez (2007:69) afirma que la técnica de análisis de datos que emplea el investigador, es la que permite la organización de los datos en la investigación de la variable e indicadores, ya que estos requieren de un proceso cuidadoso y sistemático por ende a las preguntas realizadas en la encuesta y debido a las respuestas emitidas por la población en estudio. Es así como Piñuel (2001:14) establece que la técnica de análisis de datos es el conjunto de procedimientos interpretativos que proceden de procesos singulares previamente registrados y que basados en la técnica de medición, a veces cuantitativa como estadísticas, y a veces cualitativas de lógica, tienen como objeto procesar datos sobre las condiciones que puedan darse. Hernández y otros (2006), aclaran que si el estudio es de naturaleza descriptiva, como lo es en realidad la presente investigación, el análisis de los datos es de igual naturaleza, es decir, tratamiento estadístico descriptivo. En consecuencia, tal tratamiento estadístico consistirá en el cálculo de las distribuciones de frecuencias absolutas, las cuales servirán como plataforma para el cálculo de los resultados, para su discusión y análisis, así como para la presentación de las conclusiones y recomendaciones. Después de aplicar el instrumento de recolección de datos a los sujetos que conforman

la

población

en

estudio,

los

datos

obtenidos

serán

analizados

estadísticamente. En este sentido, se elaborará una matriz de doble entrada, donde las filas representan las respuestas a las variables de cada individuo y las columnas representan los ítems del instrumento. Los datos obtenidos, serán analizados, utilizando para ello el tipo de estadística descriptiva, concretamente frecuencias absolutas y relativas y sus respectivas representaciones mediante tablas sinópticas.

86

CAPÍTULO IV ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS

87

CAPÍTULO IV

ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS

De esta forma, el presente capitulo se examinan, analizan y discuten los resultados obtenidos a través de la aplicación de los instrumentos de recolección de información, es por ello que se exponen en el orden de presentación de las dimensiones y variables del estudio. Se describen las interpretaciones de las respuestas suministradas, tanto al personal docente como el directivo, en este sentido, se plantean tablas construidas para tal fin, para así poder realizar las conclusiones y recomendaciones de la investigación.

4.1. Análisis de los Resultados En cuanto al tema, para distribuir y procesar los datos se diseñó tablas de doble entrada donde se plasmaron los datos proporcionados por los sujetos en atención a la sistematización de variables. Para análisis de los datos, es necesario determinar de qué forma serán procesados y bajo que lineamientos. Según lo afirma Chávez (2007), la tabulación de los datos es una técnica empleada por los investigadores para procesar la información recolectada, la cual permite lograr la organización de los datos relativos a una variable, indicadores e ítems. En este sentido, se hace necesaria la realización de un proceso sistemático y cuidadoso con relación al traslado de las respuestas emitidas por el sujeto de la muestra a una tabla de tabulación, de igual forma debe presentarse el análisis que se le dio a cada uno de los indicadores planteados en el estudio. En este mismo orden de ideas, según los autores Tamayo y Tamayo (2006:102) definen el procesamiento de los datos como las fases que permiten obtener conclusiones sobre las interrogantes del estudio, propone las siguientes fases: Establecer categoría, Codificarlas, Tabular y Llevarlas a cuadros y gráficos que permitan analizar las variables de estudio. En este orden de ideas, La información se mostró en tablas de distribución frecuencial y porcentual por indicadores para su análisis. Posteriormente, para la discusión de los resultados, se elaboraron tablas de distribución de medias aritméticas para los indicadores, dimensiones y variables. A

88

continuación se muestran cada tabla con su respectivo análisis descriptivo de los instrumentos aplicados a los docentes y a los directivos del Instituto Técnico Nacional de Comercio. Variable: Estrategias del Coaching. Tabla N° 1: se le dio respuesta al objetivo específico de la investigación, encaminado a identificar las fases de la estrategia coaching organizacional en el Instituto Técnico Nacional de Comercio del distrito de Barranquilla.

Tabla N° 1 Dimensión Fases Indicadores

Recolección y análisis integral de la información Elaboración de un plan de acción Monitoreo del desempeño Evaluación del desempeño, ajustes al plan Resumen general Resumen por alternativa

Siempre Dir Doc

Casi siempre Dir Doc

A veces Dir Doc

Casi Nunca Dir Doc

Nunca Dir Doc

%

%

%

%

%

%

%

%

%

%

50

9.5

50

35.7

0

24.4

0

22

0

8.3

20

2.3

50

19.6

26.6

47.6

3.3

30.4

0

0

26.6

8.9

46.7

8.9

23.3

44.6

3.3

32.7

0

4.8

6.7

4.7

36.6

16.1

46.7

51.7

10

12.5

0

14.9

103.3

25.4

183.3

80.4

96.6

168.3

16.6

97.7

0

28

24.2 42.1 33.15

4.2

24.4 14.3

0

25.8 6.36 16.1

45.8 20.1 32.95

7 3.5

Fuente: Cañate (2015)

Según la presente distribución estadística de la tabla N° 1, de la dimensión fases, se exponen los resultados del indicador recolección y análisis integral de la información, en donde se observa una paridad entre las respuestas de los directores con 50% de siempre y casi siempre ofrece oportunidad de escucha y manejo adecuado de las diferencias del personal de su organización, igualmente, maneja la información adecuada y lateralmente con los miembros de su organización. Así mismo, los docentes confirman que el director casi siempre analiza los conflictos en la institución y busca la solución en equipo, con 35,7%, mientras que un

89

24,4% de a veces, seguido de un 22% de casi nunca, luego la alternativa siempre con 9.5 % y por último, un 8.3% de la opción nunca. En este sentido, estos resultados muestran que los directivos manejan la información de forma adecuada. En relación al indicador elaboración de un plan de acción, los directores consideran en un 50% que casi siempre diseñan estrategias integrales de cambio y de gestión que se recojan en un plan de acción, al igual que realizan un plan de acción en el proceso de aprender a aprender con los miembros de la organización, como ruta de cambio integral., mientras el 26.6% se inclinaron en a veces, un 20% de siempre y un 3.3% de casi nunca, nunca no tuvo respuestas. Para los docentes difieren con los directores en que a veces el director reconoce e internaliza con los miembros de la organización las áreas de fortalezas, oportunidades y las consecuencias que estas generan en la institución, con un 47.6% , mientras que el 30.4% opina que casi nunca, seguido de un 19.6% que señalan la alternativa casi siempre, luego la opción siempre con 2.3% y por último nunca no tuvo frecuencia de respuesta. En cuanto al indicador monitoreo del desempeño los directores consideran en un 46.7% que casi siempre analizan el progreso del plan de acción que se implementa en la institución, igualmente realizan con los miembros de la organización ajustes pertinentes a los cambios que ha generado el plan de acción, mientras que el 26.6% opina que siempre, seguido de un 23.3% de a veces, un 3.3 de casi nunca, en cuanto a la opción nunca no tuvo tendencia de respuesta. De esta forma, los docentes dan respuesta y difieren con un 44.6% de los directores, señalando que el director a veces revisa el proceso del plan de acción en la organización, admite sus errores y aprende de ellos, mientras un 32.7% de los docentes opinan que casi nunca lo hacen, seguido de un 8.9% que selecciono las opciones casi siempre y siempre, luego un 4.8% de nunca. En relación al indicador evaluación del desempeño ajustes al plan, los directores consideran en un 46.7% que a veces reporta a los miembros de la organización los avances obtenidos en el proceso, al igual que evalúa los cambios que se presentaron a los miembros de la organización al aplicar el plan de acción, mientras el 36.6% se inclinaron en casi siempre, un 10% de casi nunca y un 6.7 de siempre.

90

Para los docentes coinciden en que los directores a veces informa de los ajustes del plan de acción, a los miembros de la organización durante y al final de este, con un 51.7%, mientras que el 16.1% opina que casi siempre, seguido de un 14.9% que señalan la alternativa nunca, luego la opción casi nunca con un 12.5% y por último un 4.7 de siempre. En el mismo orden de ideas, los resultados por su parte coinciden con el autor Hoffmann (2007), el cual señala en sus argumentos que el proceso de hacer coaching es un trabajo estructurado en tiempo, objetivo y metas, el mismo está diseñado con el fin de hacer crecer a una persona de manera integral, así como de forma consistente en el tiempo, tomando en cuenta todas sus fases. Tabla N° 2: se le dio respuesta al objetivo específico de la investigación, encaminado a determinar los conocimientos del gerente sobre el coaching generador del clima organizacional.

Tabla N° 2 Dimensión Conocimiento Indicadores Meta Regulación Responsabilidad profesional Duración Modo de aplicación Formulación requerida Peripecia Resumen general Resumen por alternativa

Siempre Dir Doc % % 43.3 6.5 36.7 0.6 46.7 9.5

Casi siempre Dir Doc % % 56.7 23.2 63.3 7.1 50 8.9

A veces Dir Doc % % 0 33.3 0 6.5 3.3 15.5

Casi Nunca Dir Doc % % 0 30.3 0 69.6 0 54.1

Nunca Dir Doc % % 0 6.5 0 16.1 0 11.9

33.3

1.2

66.7

14.8

0

36.3

0

32.7

0

14.9

13.3

7.1

26.6

10.7

23.3

26.1

30

42.9

6.7

13.1

26.6

2.9

46.7

17.9

20

42.8

6.7

32.7

0

3.5

33.3

0.6

66.7

11.9

0

63.1

0

20.8

0

3.6

233.2

28.4

376.7

94.5

46.6

223.6

36.7

283.1

6.7

69.7

33.3

4.1

53.8

13.5

6.6

31.9

5.3

40.44

0.9

9.9

18.7

33.7

19.25

22,87

5.4

Fuente: Cañate (2015)

Según la presente distribución estadística de la tabla N° 2, de la dimensión conocimiento, se exponen los resultados del indicador meta, en donde se observa que los directores en un 56.7% casi siempre mantiene en la institución un

91

calendario preciso de revisiones y seguimiento, igualmente establecen junto con los miembros de la organización, metas claras y definidas, seguido de la opción siempre con 43.3 %. Así mismo, los docentes confirman que los directores a veces con un 33.3% se motiva a los miembros de la organización para alcanzar metas retadoras que generan mejoramiento continuo, mientras que un 30.3% considera que casi nunca, seguido de un 23.2% en la opción casi siempre, luego los que opinaron sobre las alternativas nunca y siempre con un 6.5%. En cuanto al indicador regulación los directores consideran en un 63.3% que nunca desarrolla con el coaching el rendimiento laboral de todos los miembros de la organización según los estándar de regulación del ICF, igualmente Conoce la regulación del coaching según las normas vigentes establecidas por las instituciones competentes, mientras que el 36.7% opina que casi nunca, en cuanto a las opciones siempre, casi siempre y a veces no tuvieron tendencia de respuesta. De esta forma, los docentes dan respuesta y coinciden con un 69.6% que los directores casi nunca determina con el proceso de coaching oportunidades profesionales para todos los miembros de la organización según el ICF, mientras que con un %de los docentes opinan que casi nunca lo hacen, seguido de un % que selecciono la opción casi siempre, luego un % de la alternativa siempre y por ultimo un % de la opción nunca. En relación al indicador responsabilidad profesional los directores consideran en un 50% que casi siempre son pacientes, amables y eficaces, para con todos los miembros de la organización, al igual facilitan la capacitación en el proceso del coaching para que los miembros de la organización desarrollen destrezas y progresen profesionalmente, mientras que el 46.7% en la opción siempre, un 3.3 de a veces, en cuanto a las alternativas casi nunca y nunca no tuvieron tendencia de respuestas. Para los docentes difieren con los directores, ya que opinan que casi nunca el director expone con el proceso de coaching valoraciones objetivas de las fortalezas y necesidades que tienen los miembros de la organización, con un 54.1%, mientras que

92

el 15.5% opina que a veces, seguido de un 11.9% que señalan la alternativa nunca, luego la opción siempre con 9.5% y por último la alternativa casi siempre con un 8.9%. En cuanto al indicador duración los directores consideran en un 66.7% que casi siempre establece espacios en la jornada de trabajo, para que los miembros de la organización puedan pensar y reflexionar, igualmente indica el tiempo de las reuniones en la planificación de la organización, mientras que el 33.3% opina que siempre, en cuanto a las opciones casi nunca, a veces y nunca no tuvieron tendencia de respuesta. De esta forma, los docentes dan respuesta y difieren con un 36.3% de los directores, señalando que el director a veces determinan en las reuniones programadas, equilibrio entre la disposición de tiempo y su aprovechamiento en la organización, mientras que con un 32.7% de los docentes opinan que casi nunca lo hacen, seguido de un 14.9% que selecciono la opción nunca, luego un 14.8% de la alternativa casi siempre y por ultimo un 12% de la opción siempre. En relación al indicador modo de aplicación los directores consideran en un 30% que casi nunca efectúa periódicamente las jornadas de coaching con los miembros de la organización, al igual experimenta reuniones semipresenciales con los miembros de su organización, por vía internet o personal, mientras que el 26.6% cada una se inclinaron por casi siempre, en cuanto a veces un 23.3%, un 13.3 de siempre y un 6.7 de nunca En cuanto, a los docentes coinciden en que los directores casi nunca el director realiza acompañamiento a los miembros de la organización durante los meses de trabajo, con un 42.9%, mientras que el 26.1% opina que a veces, seguido de un 13.1% que señalan la alternativa nunca, luego la opción casi siempre con un 10.7% y por último, la alternativa siempre con un 7.1%. En cuanto al indicador formulación requerida los directores consideran en un 46.7%

que

casi

siempre

desarrolla

mejoras

en

las

competencias

de

los

miembros de la organización y le manifiesta nuevas metas para alcanzar, igualmente

93

reconoce los obstáculos que impide cumplir sus objetivos en la organización, mientras que el 26.6% opina que siempre, seguido de un 20% de casi nunca, y un 6.7 de casi nunca. De esta forma, los docentes dan respuesta y difieren con un 42.8% de los directores, señalando que el director a veces identifica y busca los recursos necesarios para mejorar el desempeño de los miembros de la organización, mientras que con un 32.7%de los docentes opinan que casi nunca lo hacen, seguido de un 17.9% que selecciono la opción casi siempre, luego un 3.5% de la alternativa nunca y por ultimo un 2.9% de la opción siempre. En relación al indicador pericia los directores consideran en un 66.7% que casi siempre saben cuándo dejar de planear y comenzar actuar en la organización, al igual que son eficientes en manejar problemas que se presentan entre los miembros de la organización, mientras un 33.3% de siempre, en cuanto a las alternativas casi nunca, a veces y nunca no tuvieron tendencia de respuestas. Para los docentes difieren de la opinión de los directores ya que a veces superan los obstáculos que se presentan en la organización para culminar satisfactoriamente los proyectos, con un 63.1%, mientras que el 20.8% opina que casi nunca, seguido de un 11.9% que señalan la alternativa casi siempre, luego la opción nunca con un 3.6%y por último la alternativa siempre con un 0.6%. Por su parte, los resultados coinciden con lo expuesto por Ponti (2003) en que el coaching se sigue un proceso de acompañamiento a un individuo o grupo con el objetivo de profundizar el conocimiento propio y guiarlo en el desarrollo de nuevas acciones. El trabajo esencial en el coaching suele estar muy relacionado con el conocimiento hacia nosotros mismos y la autoestima, ya que cuanto mejor nos conozcamos, sabremos qué necesidades son realmente las que precisamos cubrir para sentirnos bien con nosotros mismos. Tabla N° 3: se le dio respuesta al objetivo específico de la investigación, encaminado a identificar los tipos de clima organizacional en el Instituto Técnico Nacional de Comercio del distrito de Barranquilla.

94

Tabla N° 3 Dimensión tipos Siempre Indicadores

Autoritario Explotador Autoritario paternalista Participativo consultivo Participativo en grupo Resumen general Resumen por alternativa

Casi siempre

A veces

Casi Nunca

Nunca

Dir

Doc

Dir

Doc

Dir

Doc

Dir

Doc

Dir

Doc

%

%

%

%

%

%

%

%

%

%

0

2.3

0

9.5

0

54.2

33.3

28.6

66.7

5.3

46.7

9.5

53.3

21.4

0

56.5

0

8.9

0

3.6

26.6

3.6

40

19.1

6.7

41.6

26.6

34.5

0

1.2

26.7

0

73.3

16.7

0

56.5

0

23.9

0

2.9

100

15.4

166.6

66.7

6.7

208.8

59.9

95.9

66.7

13

25

3.85

41.65

16.7

1.68

52.2

14.9

23.9

16.68

3.25

14.42

29.2

26.94

19.4

9.96

Fuente: Cañate (2015)

Según la presente distribución estadística de la tabla 3, de la dimensión tipos,

se

exponen

los

resultados

del

indicador

autoritario

explotador,

en

donde se observa que los directores en un 66.7% casi nunca mantienen desconfianza hacia los miembros de la organización, seguido de la opción nunca con un 33.3%. Así mismo, los docentes difieren con los directores, señalando que a veces el director, con un 54.2% da órdenes estrictas, sin ninguna relación de confianza con los miembros de la organización, mientras que un 28.6% considera que casi nunca, seguido de un 9.5% en la opción casi siempre, luego los que opinan sobre la alternativa nunca con 5.3% y por último, un 2.3% de la opción siempre. En cuanto al indicador autoritario paternalista los directores consideran en un 53.3% que casi siempre tienen una relativa confianza con los miembros de la organización en cuanto al trabajo que estos desempeñan, igualmente propicia un ambiente de trabajo estable y seguro en la organización, mientras que el 46.7% opina que siempre, en cuanto a las opciones a veces, casi nunca y nunca no tuvieron tendencia de respuesta.

95

De esta forma, los docentes dan respuesta y difieren con un 56.5% de los directores, señalando que el director a veces establece relaciones interactivas con condescendencia entre los .miembros de la organización, mientras que con un 21.4%de los docentes opinan que casi siempre lo hacen, seguido de un 9.5% que selecciono la opción siempre, luego un 8.9% de la alternativa casi nunca y por ultimo un 3.6% de la opción nunca. En relación al indicador participativo consultivo los directores consideran en un 40% que casi siempre delegan aspectos importantes del proceso de control con un sentimiento de responsabilidad en los niveles superiores e inferiores, mientras que una paridad con el 26.6% cada una se inclinaron en las opciones siempre y casi siempre, un 6.7% para casi nunca. Para los docentes difieren de los directores ya que a veces el director utiliza para motivar a los miembros de la organización las recompensas, los castigos ocasionales y cualquier implicación, con un 41.6%, mientras que el 34.5% opina que casi nunca, seguido de un 19.1% que señalan la alternativa casi siempre, luego la opción siempre con un 3.6% y por último la alternativa nunca con un 1.2%. En relación al indicador participativo en grupo los directores consideran en un 73.3% que casi siempre establece una comunicación efectiva con los miembros de la organización en todos los niveles jerárquicos, al igual que motivan e influyen a los miembros de la organización en la toma de decisiones, mientras que un 26.7% de siempre. Para los docentes coinciden en que los directores en que casi siempre el director trabaja en equipo con los miembros de la organización, con un 56.5%, mientras que el 23.9% opina que casi nunca, seguido de un 16.7% que señalan la alternativa casi siempre, luego la opción nunca con un 2.9% y por último la alternativa siempre no tuvo respuestas. Por su parte, los resultados coinciden con Likert (citado por Brunet, 2004), en cuanto a lo participativo en grupo, la dirección tiene plena confianza en sus empleados. Los procesos de toma de decisiones están dimensionados en toda la organización y muy bien integrados a cada uno de los niveles. La comunicación no se hace solamente de manera ascendente, sino también de forma lateral.

96

Tabla N° 4: se le dio respuesta al objetivo específico de la investigación, encaminado a caracterizar los factores que interviene en el clima organizacional en el Instituto Técnico Nacional de Comercio del distrito de Barranquilla.

Tabla N° 4 Dimensión Factores Indicadores Estructura Responsabilidad Recompensa Desafíos Relaciones Cooperación Estándares Conflicto Identidad Resumen general Resumen por alternativa

Siempre Dir Doc % % 60 6.5 30 17.8 20 7.7 0 3.6 40 4.7 60 9.5 30 11.9 60 9.5 60 0.6 360 71.8 40 7.9 23.95

Casi siempre Dir Doc % % 40 26.8 70 35.7 46.7 23.2 13.3 14.9 60 31.5 40 26.8 50 16.6 40 35.7 40 7.1 400 218.3 44.4 24.25 34.32

A veces Dir Doc % % 0 39.2 0 30.9 0 35.7 73.3 34.5 0 58.3 0 45.8 20 45.8 0 24.4 0 6.5 93.3 321 10.4 35.6 23

Casi Nunca Dir Doc % % 0 18.5 0 11.9 13.3 22.6 13.3 30.9 0 4.8 0 14.9 0 22 0 22 0 69.6 26.6 217.2 2.95 24.1 13.5

Nunca Dir Doc % % 0 8.9 0 3.6 20 10.7 0 16.1 0 0.6 0 2.9 0 3.6 0 8.3 0 16.1 20 70.8 2.2 7.86 5.03

Fuente: Cañate (2015)

Según la presente distribución estadística de la tabla 4, de la dimensión factores, se exponen los resultados del indicador estructura, en donde se observa que los directores en un 60% siempre conocen la misión, visión y reglas de la organización, igualmente, relaciona el trabajo que desarrollo con los objetivos de la organización seguido de la opción casi siempre con un 40% cada una. Así mismo, los docentes difieren de los directores ya que a veces el director está satisfecho y comprometido con las directrices estratégicas de la organización, con un 39.2%, mientras que un 26.8% considera que casi siempre, seguido de un 18.5% en la opción casi nunca, luego los que opinan sobre la alternativa nunca con un 8.9% y por último, un 6.5% de la opción siempre. En cuanto al indicador responsabilidad los directores consideran en un 70% que casi siempre trazan planes generales de lo que se debe hacer en la organización, y la responsabilidad de cada uno en el trabajo realizado, igualmente realiza su trabajo sin tener que ser verificado, mientras que el 30% opina que siempre.

97

De esta forma, los docentes dan respuesta y coinciden con 35.7% con los directores, señalando que el director casi siempre toma iniciativas en la organización y realizan cosas por sí mismo, mientras que con un 30.9% de los docentes opinan que a veces lo hacen, seguido de un 17.8% que selecciono la opción siempre, luego un 11.9% de la alternativa casi nunca y por ultimo un 3.6% de la opción nunca. En relación al indicador recompensa los directores consideran en un 46.7% que casi siempre recibe una compensación salarial acorde con sus habilidades y experiencia, al igual que está satisfecho con los beneficios de la organización, mientras que una paridad con el 20% cada una se inclinaron en las opciones siempre y nunca, un 13.3 de casi nunca, en cuanto a la alternativa a veces no tuvieron tendencia de respuestas. Para los docentes difieren de los directores ya que a veces el director distribuye entre los miembros de la organización los premios y reconocimientos en forma justa, con un 35.7%, mientras que el 23.2% opina que casi siempre, seguido de un 22.6% que señalan la alternativa casi nunca, luego nunca con un 10.7% y por último la alternativa siempre con un 7.7%. En cuanto al indicador desafíos los directores consideran en un 73.3% que a veces realiza una evaluación cada (año, semestre, trimestre) de su desempeño, igualmente recibe feedback adecuado por parte de los miembros de la organización sobre la calidad de trabajo que realiza, mientras que el 13.3% opina que casi siempre y casi nunca. Las opciones siempre y nunca no tuvieron tendencia de respuesta. De esta forma, los docentes dan respuesta y coinciden con un 34.5% de los directores, señalando que el director a veces en la institución se toman riesgos en los momentos oportunos, mientras que con un 30.9 % de los docentes opinan que casi nunca lo hacen, seguido de un 16.1% que selecciono la opción nunca, luego un 14.9% de la alternativa casi siempre y por ultimo un 3.6% de la opción siempre. En relación al indicador relaciones los directores consideran en un 60% que casi siempre puede contar con los miembros de la organización cuando los necesite, al igual que tiene confianza a los miembros de la organización, mientras que un 40% de siempre, en cuanto a las alternativas casi nunca, a veces y nunca no tuvieron tendencia de respuestas.

98

Para los docentes difieren de los directores ya que a veces el director guarda una relación de apoyo entre los miembros de la organización en cuanto a las actividades académicas y extracurriculares, con un 58.3% , mientras que el 31.5% opina que casi siempre, seguido de un 4.8% que señalan la alternativa casi nunca, luego la opción siempre con un 4.7% y por último la alternativa nunca con un o.6%. En cuanto al indicador cooperación los directores consideran en un 60% que casi siempre suponen que si los miembros de la organización están bien, la organización marchara bien, mientras que el 40% opina que siempre, en cuanto a las opciones casi nunca, a veces y nunca no tuvieron tendencia de respuesta. De esta forma, los docentes dan respuesta y difieren con un 45.8% de los directores, señalando que el director a veces exige un rendimiento alto a los miembros de la organización, mientras que con un 26.8%de los docentes opinan que casi siempre lo hacen, seguido de un 14.9% que selecciono la opción casi nunca, luego un 9.5% de la alternativa siempre y por ultimo un 2.9% de la opción nunca. En relación al indicador estándares los directores consideran en un 50% que casi siempre trabaja en equipo con los miembros de la organización, juntos para resolver los problemas que se presente, mientras que un 30% de siempre y un 20% de a veces, en cuanto a las alternativas casi nunca y nunca no tuvieron tendencia de respuestas. Para los docentes difieren con los directores ya que a veces con un 45.8% el director logra contar con los miembros de la organización cuando los necesite, mientras que el 22% opina que casi nunca, seguido de un 16.6% que señalan la alternativa casi siempre, luego la opción siempre con un 11.9% y por último la alternativa nunca con un 3.6%. En relación al indicador identidad los directores consideran en un 60% que siempre utiliza siempre las imágenes corporativas que identifica la organización, mientras que un 40% de casi siempre, en cuanto a las alternativas casi nunca y nunca no tuvieron tendencia de respuestas. Para los docentes difieren con los directores ya que casi nunca con un 69.6% el director porta uniformes con el escudo de la institución que identifica que hace parte de una organización, mientras que el 16.1% opina que nunca, seguido de un 7.1% que

99

señalan la alternativa casi siempre, luego la opción a veces con un 6.5% y por último la alternativa siempre con un 0.6%. Por su parte, los resultados difieren de los propuestos por Sikula (1997), donde menciona que los factores tienen un efecto directo sobre la satisfacción, motivación y comunicación de las personas que integran una organización; estas repercuten de manera directa en el rendimiento de los individuos en su puesto de trabajo. También que la satisfacción constituye una resultante efectiva del trabajo, que va a depender de la interacción dinámica de dos palabras llamadas "necesidades humanas". Tabla N° 5: Se plantea el estudio de las dimensiones fases y conocimiento que le dan respuesta a la variable de estudio estrategias del coaching.

Tabla N° 5 Variable Estrategias del Coaching. Siempre

Fases

Dir % 25.8

Doc % 6.36

Casi siempre Dir Doc % % 45.8 20.1

Conocimiento

33.3

4.1

53.8

13.5

6.6

31.9

5.3

40.44

0.9

9.9

Resumen general

59.1

10.46

99.6

33.6

30.8

74

9.5

64.84

0.9

16.9

14.7

2.6

24.9

8.4

7.7

18.5

2.37

16.2

0.2

4.2

Indicadores

A veces

Casi Nunca

Nunca

Dir % 24.2

Doc % 42.1

Dir % 4.2

Doc % 24.4

Dir % 0

Doc % 7

Fuente: Cañate (2015)

En este sentido, en la Tabla N° 5 se plantea el estudio de las dimensiones fases y conocimiento que le dan respuesta a la variable de estudio estrategias del coaching. En el caso general tanto directores como docentes la mayor tendencia porcentual, se detecto en la opción casi siempre con un 24.9% para los directores y un 18 .5% de a veces para los docentes, proporcionalmente se reflejó en la alternativa casi siempre, el 14.7% para los directores y un 16.2 para los docentes. En este caso, para Aceves (2004), el coaching empresarial o también llamado por otros autores coaching ejecutivo de equipo y grupal, este tiene como objetivo alienar un equipo directivo entorno a la visión y misión organizacional, mejorar el rendimiento del equipo, dinamizar a un grupo y ayudarles en las transformaciones y cambios empresariales.

100

Tabla N° 6: Se plantea el estudio de las dimensiones autoritario explorador y factores que le dan respuesta a la variable de estudio clima organizacional

Tabla N° 6 Variable Clima Organizacional Siempre Indicadores

Casi siempre

A veces

Casi Nunca

Nunca

Dir

Doc

Dir

Doc

Dir

Doc

Dir

Doc

Dir

Doc

%

%

%

%

%

%

%

%

%

%

Tipos

25

3.85

41.65

16.7

1.68

52.2

14.9

23.9

16.68

3.25

Factores

40

7.9

44.4

24.25

10.4

35.6

2.95

24.1

2.2

7.86

Resumen general

65

11,75

86.1

40.95

12.1

87.8

17.8

48

18.88

11.1

16.25

2.9

21.5

10.23

3.02

21.95

4.45

12

4.72

2.77

Fuente: Cañate (2015)

En este sentido, en la Tabla N° 6 se plantea el estudio de las dimensiones autoritario explorador y factores que le dan respuesta a la variable de estudio clima organizacional. En el caso general tanto directores un 21.5% de tendencia a casi siempre, para los docentes la mayor tendencia porcentual, se detecto en la opción a veces con un 21.95%, un 16.25% proporcionalmente se reflejó en la alternativa siempre para los directores, el 10.23 % en la opción casi siempre para los docentes. En este caso, para Aceves (2004), en la teoría de sistemas, Likert, (citado por Brunet, 2004), plantea que el comportamiento de los subordinados es causado, en parte, por el comportamiento administrativo y por las condiciones organizacionales que éstos perciben y, en parte, por sus informaciones, sus percepciones, sus esperanzas, sus capacidades y sus valores. Dice, también, que la reacción de un individuo ante cualquier situación siempre está en función de la percepción que tiene de ésta. Lo que cuenta es cómo ve las cosas y no la realidad subjetiva.

4.2. Correlación de las Variables Correlación de Spearman para el grado de relación entre estrategias del Coaching y clima organizacional en instituciones educativas. Al culminar, el análisis de los resultados y ya culminada la tabulación, se procedió a establecer la correlación existente entre las variables del estudio. De esta forma,

101

poder medir el grado de asociación de las dos variables; la fuerza de una relación entre dos se puede medir con el coeficiente Rho, es decir, mediante el Coeficiente Spearman, cuyo valor va desde -1 para la correlación negativa perfecta y hasta +1 para la correlación positiva perfecta, tal como se refleja para la presente investigación en la siguiente tabla.

Tabla 7 Correlaciones de las Variables

Rho de Spearman

Estrategias del coaching Coeficiente de correlación Sig. (bilateral) N Clima organizacional Coeficiente de correlación Sig. (bilateral) N

Estrategias del Coaching 1,000

Clima Organizacional ,759**

.

103 ,759**

,000 103 1,000

,000 102

102

**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).

Luego de aplicando el Coeficiente de Spearman se obtuvo el valor de 0,759 significativamente positivo bilateral, lo que demuestra que a medida que se elevan los valores de la variable estrategias del coaching, aumenta de forma positiva y significativa la variable clima organizacional, puesto que el valor 0.000 obtenido para la significancia bilateral es menor que la probabilidad de error esperada 0.01, cuya relación de valores de la otra variable clima organizacional es significativa estadísticamente y viceversa.

102

CONCLUSIONES

Una vez culminada la investigación, se presentan en este apartado las conclusiones derivadas del estudio, las cuales se plantean en atención a los objetivos específicos previamente formulados. Es por ello que, para el objetivo Identificar las fases de la estrategia coaching organizacional en el Instituto Técnico Nacional de Comercio del distrito de Barranquilla, se pudo concluir que: Existe correspondencia en algunos de los criterios manejados por los docentes y directivos, de lo que se desprende que en la institución objeto de estudio, se vienen analizando los conflictos que se presentan a objeto de conseguirles una solución oportuna. No obstante, se evidencia discrepancia en lo que respecta a la elaboración de un plan de acción en el que se expongan las fortalezas y oportunidades con las que cuenta la institución y la forma de hacer un uso apropiado de estas ventajas. Asimismo, hay diferencia de criterios entre docentes y directivos en lo que concierne a la revisión y monitoreo del plan, por lo cual no se viene cumpliendo en su totalidad con todas las fases de la estrategia de coaching organizacional. Seguidamente, en lo referente a los conocimientos del gerente sobre el coaching generador del clima organizacional, se comprobó que los directivos de las instituciones seleccionadas establecen metas claras y definidas, las cuales son monitoreadas sistemáticamente a fin de establecer sus alcances. Sin embargo, esta aseveración es cuestionada por los docentes quienes consideran que no se vienen aplicando oportunamente las estrategias de motivación que los involucren con estas metas que han sido establecidas, por lo cual se puede concluir que los gerentes educativos de esta institución manejan un conocimiento fraccionado sobre el coaching, lo cual se evidencia al no cumplir con todas las etapas de este proceso. En este mismo orden de ideas, los directivos afirman que dan cumplimiento a su responsabilidad profesional, lo que se traduce en conductas de amabilidad, paciencia y eficacia para todos los miembros y procesos que se ejecutan en la organización; sin embargo, los docentes le confieren una valoración negativa a este indicador al asumir que los directivos no son objetivos al ponderar las fortalezas y necesidades del personal

103

adscrito a la institución. A partir de esto se refleja otro cumplimiento pericial de los procesos y estrategias del coaching para el clima organizacional del centro educativo. Prosiguiendo, en cuanto a

los tipos de clima organizacional en el

Instituto

Técnico Nacional de Comercio del distrito de Barranquilla, se comprobó que existe un clima autoritario explotador en el cual los directivos en ocasiones emiten órdenes estrictas que coartan la confianza que se pudiera dar a los docentes, lo cual es negado por los directivos quienes consideran que mantienen una relación de confianza con el personal subordinado, en la misma medida que hacen esfuerzos por propiciar un ambiente de trabajo estable. También los resultados apuntan a un clima de participación grupal dentro de la institución. Dentro de esta coyuntura, también se evidenció que el directivo establece una comunicación asertiva con los docentes, lo que, eventualmente, los estimula a participar en las decisiones relacionadas con la institución. En consecuencia, la dirección tiene confianza en el personal, sin embargo no se la transmite de manera oportuna, para que los docentes se sientan valorados y tomados en cuenta en todo momento. Continuando, en relación a los factores que interviene en el clima organizacional en el Instituto Técnico Nacional de Comercio del distrito de Barranquilla, los instrumentos reflejaron que los directivos reconocen la misión, visión y reglamento sobre el que se sustenta la convivencia en la institución educativa. Sin embargo, los docentes le otorgaron una valoración negativa a este indicador al referir que solo en ciertas ocasiones el directivo demuestra conocimiento pleno de las directrices estratégicas de la organización. Por otro lado, se comprobó que existe correspondencia en lo referente al indicador responsabilidad, lo cual se evidencia en la planificación y toma de iniciativa en los asuntos referentes a la institución. Sin embargo al abordar el aspecto de la recompensa, hay una significativa diversidad de criterios, ya que los directivos consideran que su remuneración compensa su labor, mientras que los docentes opinan lo contrario. Partiendo de este punto, se puede inferir que mientras no exista uniformidad de criterios y una valoración positiva de este indicador, no se puede establecer un clima organizacional que facilite la misión, visión y objetivos organizacionales del Instituto Técnico Nacional de Comercio del distrito de Barranquilla.

104

RECOMENDACIONES

Para la dimensión fases en relación a las estrategias del coaching en el Instituto Técnico Nacional de Comercio del distrito de Barranquilla, se recomienda: Elaborar un plan de acción coordinado entre docentes y directivos para la resolución de los conflictos más recurrentes en la institución educativa, el cual deberá ser monitoreado conjuntamente a fin de establecer las posibles fallas y adoptar medidas correctivas pertinentes y oportunas. Realizar un análisis FODA del Instituto Técnico Nacional de Comercio del distrito de Barranquilla, para determinar los aspectos positivos con los que se cuenta y aquellos que deberán ser atendidos a través de una planificación coordinada y un trabajo en equipo. En lo concerniente a la dimensión conocimientos en relación a las estrategias del coaching, las recomendaciones más significativas son las siguientes: Los directivos del Instituto Técnico Nacional de Comercio del distrito de Barranquilla, deben ampliar sus conocimientos sobre el coaching y su impacto en el clima organizacional de los centros educativos, lo cual puede realizarse a través de la autoformación o por medio de cursos y seminarios especializados en esta temática y su impacto en las organizaciones educativas. Asimismo, los docentes en su carácter de gerentes de aula, deben conocer los fundamentos del coaching educativo a fin de establecer mecanismos apropiados para desarrollar su motivación y despertarla en sus educandos como parte de un proceso educativo integral. Para ello también resulta oportuna la autoformación o la realización de círculos de estudio en el centro educativo en donde se aborde este tema, junto a otros aspectos como el clima y la cultura organizacional. Atendiendo a lo planteado en la dimensión tipos, referentes al clima organizacional en el Instituto Técnico Nacional de Comercio del distrito de Barranquilla, se recomienda: Establecer puentes de acercamiento a través de una comunicación asertiva que permitan transitar de un clima autoritario a uno participativo y democrático. Para ello, es

105

fundamental que el tren directivo conozca las inquietudes y expectativas que tiene el personal docente, lo cual puede realizarse a través de conversaciones informales o instrumentos diseñados para tal fin. En este mismo orden de ideas, resulta pertinente hacer consultas periódicas al personal y monitorear el clima organizacional que se presenta en la institución a fin de que se puedan tomar las medidas correctivas cuando el clima organizacional presente no responda a la misión, visión y objetivos del Instituto Técnico Nacional de Comercio del distrito de Barranquilla. Finalmente, para la dimensión factores, relacionados con el clima organizacional en el Instituto Técnico Nacional de Comercio del distrito de Barranquilla, se extrajeron las siguientes recomendaciones: Los directivos deben asumir y fomentar el compromiso con las directrices estratégicas de la institución que liderizan, ya que a través de su praxis y su ejemplo despertarán en los docentes este mismo compromiso. Aunado a ello, se puede institucionalizar un sistema de recompensas no monetarias y basadas en acciones y logros específicos que estimulen al docente a cumplir con su labor e incluso tener iniciativa para otras actividades. También se recomienda con relación a este objetivo realizar evaluaciones periódicas del rendimiento, que permitan la retroalimentación por parte del docente y en la que no solo se detallen las fallas, sino que se reconozcan los aspectos positivos de la praxis. Asimismo se sugiere al personal directivo someterse a una evaluación por parte del personal docente ya que esto permitirá conocer muchas diferencias de criterios que se evidenciaron con la aplicación del cuestionario de esta investigación.

106

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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108

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110

ANEXOS

111

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD DEL ZULIA FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS PROGRAMA: MAESTRÍA EN EDUCACIÓN MENCIÓN: GERENCIA DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS

“LA ESTRATEGIA DEL COACHING Y EL CLIMA ORGANIZACIONAL EN

LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS”

VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO POR LOS EXPERTOS PARA LA RECOLECCIÓN DE DATOS

Autora: Lcda. Luz Marina Cañate Reyes Tutora: Mg. María Hernández

Maracaibo, abril 2015

112

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD DEL ZULIA FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS MAESTRÍA: GERENCIA DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS

HOJA DE IDENTIFICACIÓN

1.

IDENTIFICACIÓN DEL EXPERTO Nombre y Apellido: __________________________________ Institución donde trabaja: _____________________________ Título de Pre - Grado: ________________________________ Institución donde lo obtuvo: ____________________________ Título de Maestría: ___________________________________ Institución donde lo obtuvo: ____________________________ Título de Doctorado: __________________________________ Institución donde lo obtuvo: ____________________________

2.

TITULO DE LA INVESTIGACIÓN: “LA ESTRATEGIA DEL COACHING Y EL CLIMA ORGANIZACIONAL EN LAS

INSTITUCIONES EDUCATIVAS.” 3.

OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

3.1. Objetivo General Relacionar la estrategia del coaching y el clima organizacional en las instituciones educativas. 3.2. Objetivos Específicos Identificar las fases de la estrategia coaching organizacional en el Instituto Técnico Nacional de Comercio del distrito de Barranquilla.

113

Determinar los conocimientos del gerente sobre el coaching generador del clima organizacional. Identificar los tipos de clima organizacional en el Instituto Técnico Nacional de Comercio del distrito de Barranquilla. Caracterizar los factores que interviene en el clima organizacional en el Instituto Técnico Nacional de Comercio del distrito de Barranquilla. Determinar el nivel de relación entre la estrategia del coaching y el clima organizacional en el instituto Nacional de Comercio

4.

TÉCNICA E INSTRUMENTOS PARA LA RECOLECCIÓN DE DATOS TÉCNICA: Encuesta tipo cuestionario INSTRUMENTO: Cuestionario versionado de 72 preguntas cerradas y con 5 alternativa de

respuestas en escala de Tipo Lickert.

5.

POBLACION: Directivos y Docentes y Coordinadores: Total 125

114

Operacionalización de las Variables Objetivo General: Relacionar la estrategia del coaching y el clima organizacional en las instituciones educativas. OBJECTIVOS ESPECIFICOS Identificar las fases de la estrategia coaching organizacional en el Instituto Técnico Nacional de Comercio del distrito de Barranquilla. Determinar los conocimientos del gerente sobre el coaching generador del clima organizacional.

Identificar los tipos de clima organizacional en el Instituto Técnico Nacional de Comercio del distrito de Barranquilla. Caracterizar los factores que interviene en el clima organizacional en el Instituto Técnico Nacional de Comercio del distrito de Barranquilla.

Determinar el nivel de relación entre la estrategia del coaching y el clima organizacional en el instituto Nacional de Comercio.

DIMENSIONES

INDICADORES

UNIDAD DE ANALISIS

TECNICAS INSTRUMENTOS

De recolección y análisis integral de la información. Elaboración de un plan de acción. Fases Monitoreo del desempeño. Evaluación del desempeño, ajustes al plan. Estrategia Coaching Meta Regulación Responsabilidad profesional Conocimiento Duración Modo de aplicación Directivos Formulación requerida Docentes Pericia Cuestionario Autoritario Explotador Autoritario Paternalista Tipos Participativo Consultivo Participativo en grupo. Estructura Clima Responsabilidad Organizacional Recompensa Desafíos Factores Relaciones Cooperación Estándares Conflicto Identidad Se establece mediante la aplicación de medidas de correlación de variables a través de la fórmula de Pearson.

114

Fuente: Cañate (2014)

VARIABLES

115

TABLA DE VALIDACIÓN CUESTIONARIO DIRIGIDO A LOS DIRECTIVOS Y DOCENTE Objetivo General: Relacionar la estrategia del coaching y el clima organizacional en las instituciones educativas.

ÍTEM

VARIABLES No Pertinente Pertinente

DIMENSIONES No Pertinente Pertinente

INDICADORES No Pertinente Pertinente

TIPO DE PREGUNTA No Pertinente Pertinente

REDACCIÓN No Pertinente Pertinente

115

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33

OBJETIVOS No Pertinente Pertinente

116

TABLA DE VALIDACIÓN CUESTIONARIO DIRIGIDO A LOS DIRECTIVOS Y DOCENTE Objetivo General: Relacionar la estrategia del coaching y el clima organizacional en las instituciones educativas.

ÍTEM

VARIABLES No Pertinente Pertinente

DIMENSIONES No Pertinente Pertinente

INDICADORES No Pertinente Pertinente

TIPO DE PREGUNTA No Pertinente Pertinente

REDACCIÓN No Pertinente Pertinente

116

34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66

OBJETIVOS No Pertinente Pertinente

117

TABLA DE VALIDACIÓN CUESTIONARIO DIRIGIDO A LOS DIRECTIVOS Y DOCENTE Objetivo General: Relacionar la estrategia del coaching y el clima organizacional en las instituciones educativas.

ÍTEM

OBJETIVOS No Pertinente Pertinente

VARIABLES No Pertinente Pertinente

DIMENSIONES No Pertinente Pertinente

INDICADORES No Pertinente Pertinente

TIPO DE PREGUNTA No Pertinente Pertinente

REDACCIÓN No Pertinente Pertinente

67 68 69 70 71 72

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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD DEL ZULIA FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS MAESTRÍA: GERENCIA DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS

SOLICITUD DIRIGIDO A LOS EXPERTOS

Estimado(a). Profesor: ______________________ A través de la presente solicito su valiosa colaboración en la validación del instrumento del trabajo cuyo propósito es Relacionar la estrategia del coaching y el clima organizacional en las instituciones educativas. Considerando que su aporte será valioso para la conducción de esta investigación, agradezco su dedicación en la revisión y efectuar las recomendaciones a bien realizar a través del mismo usted encontrará la variable, objetivos, dimensiones, indicadores, unidad de análisis y técnicas de instrumentos para su aprobación y consideración respectiva. Sin más a que referirme y agradeciendo de antemano su colaboración se despide de usted,

Atentamente,

____________________________ Lcda. Luz Marina Cañate Reyes

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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD DEL ZULIA FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS PROGRAMA: MAESTRÍA EN EDUCACIÓN MENCIÓN: GERENCIA DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS

“LA ESTRATEGIA DEL COACHING Y EL CLIMA ORGANIZACIONAL EN

LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS.”

INSTRUMENTO PARA LA RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN CUESTIONARIO DIRIGIDO AL PERSONAL DOCENTE

Autora: Lcda. Luz Marina Cañate Reyes Tutora: Mg. María Hernández

Maracaibo, Abril 2015

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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD DEL ZULIA FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS MAESTRÍA: GERENCIA DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS

INSTRUMENTO DIRIGIDO AL PERSONAL DOCENTE

Este instrumento tiene como objetivo Relacionar La Estrategia del Coaching y el Clima Organizacional en las Instituciones Educativas. La información que Usted suministre será confidencial y de mucha utilidad para la investigación. De la sinceridad dependerá la confiabilidad de los resultados de este trabajo. Gracias anticipadas por su colaboración.

Atentamente,

________________________________ Lcda. Luz Marina Cañate Reyes

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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD DEL ZULIA FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS MAESTRÍA: GERENCIA DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS

INSTRUCCIONES PARA RESPONDER EL CUESTIONARIO Es importante que lea todas las preguntas antes de responder el cuestionario 1. No necesita escribir su nombre 2. Por favor lea bien cada una de las preguntas y sus diferentes alternativas, correspondiente a una escala de Lickert con 5 alternativas de respuestas, siempre (S), casi siempre (C S), a veces (A V), casi nunca (C N), y Nunca (N). 3. Una vez seleccionada la respuesta, marque con una equis (x) en el espacio señalado para ellos, (solo una opción). 4.

Si presenta duda pregúntele al encuestador

5.

El éxito de la investigación depende de su objetividad y sinceridad al

responder cada pregunta.

Gracias por su colaboración.

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INSTRUMENTO DIRIGIDO AL PERSONAL DOCENTE N°

ITEMS

Usted como docente del Instituto Técnico Nacional de Comercio considera que el personal directivo Variable: ESTRATEGIA DEL COACHING

ALTERNATIVAS S

CS

Dimensión: FASES Indicador: DE RECOLECCIÓN Y ANÁLISIS INTEGRAL DE LA INFORMACIÓN 1

Ofrece oportunidad de escucha y manejo adecuado de las diferencias del personal de su organización. 2 Maneja la información adecuada y lateralmente con los miembros de su organización. 3 Analiza los conflictos en la institución y busca la solución en equipo. Indicador: ELABORACIÓN DE UN PLAN DE ACCIÓN 4

Diseña estrategias integrales de cambio y de gestión que se recojan en un plan de acción. 5 Realiza proceso de aprender a aprender con los miembros de la organización, como ruta de cambio integral. 6 Reconoce e internaliza con los miembros de la organización las áreas de fortalezas, oportunidades y las consecuencias que estas generan en la institución. Indicador: MONITOREO DEL DESEMPEÑO 7

Analiza el progreso del plan de acción que se implementa en la institución. 8 Realiza con los miembros de la organización ajustes pertinentes a los cambios que ha generado el plan de acción. 9 Revisa el proceso del plan de acción en la organización, admite sus errores y aprende de ellos. Indicador: EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO, AJUSTES AL PLAN 10

Reporta a los miembros de la organización los avances obtenidos en el proceso. 11 Evalúa los cambios que se presentaron a los miembros de la organización al aplicar el plan de acción. 12 Realiza información del proceso a los miembros de la organización durante y al final de este. Dimensión: CONOCIMIENTO Indicador: META 13

Mantiene en la institución un calendario preciso de revisiones y seguimiento. 14 Establece junto con los miembros de la organización , metas claras y definidas 15 Motiva a los miembros de la organización para alcanzar metas retadoras que generan mejoramiento continuo. Indicador: REGULACIÓN 16

Desarrolla con el coaching el rendimiento laboral de todos los miembros de la organización.

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Desarrolla con el proceso de coaching oportunidades profesionales para todos los miembros de la organización.

18

Aplica el coaching como estrategias de gestión en la institución.

AV

CN

N

123 N°

ITEMS

Usted como docente del Instituto Técnico Nacional de Comercio considera que el personal directivo Indicador: RESPONSABILIDAD PROFESIONAL Son pacientes, amables y eficaces, para con todos los miembros de la organización. 20 Facilita capacitación en el proceso del coaching para que los miembros de la organización desarrollen destrezas y progresen profesionalmente. 21 Expone con el proceso de coaching valoraciones objetivas de las fortalezas y necesidades que tienen los miembros de la organización. Indicador: DURACIÓN

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22

Establece espacios en la jornada de trabajo, para que los miembros de la organización puedan pensar y reflexionar. 23 Establece el tiempo de las reuniones en la planificación de la organización. 24 Establece en las reuniones programadas, equilibrio entre la disposición de tiempo y su aprovechamiento en la organización. Indicador: MODO DE APLICACIÓN 25

Realiza periódicamente las jornadas de coaching con los miembros de la organización. 26 Experimenta reuniones semipresenciales con los miembros de su organización, por vía internet. 27 Realiza acompañamiento a los miembros de la organización durante los meses de trabajo. Indicador: FORMULACIÓN REQUERIDA 28

Identifica los obstáculos que impide cumplir sus objetivos en la organización. 29 Desarrolla mejora en las competencias de los miembros de la organización y le manifiesta nuevas metas para alcanzar. 30 Identifica y busca los recursos necesarios para mejorar el desempeño de los miembros de la organización. Indicador: PERICIA 31 Saben cuándo dejar de planear y comenzar actuar en la organización. 32 Son eficientes en manejar problemas que se presentan entre los miembros de la organización. 33 Superan los obstáculos que se presentan en la organización para culminar satisfactoriamente los proyectos. Variable: CLIMA ORGANIZACIONAL Dimensión: TIPOS Indicador: AUTORITARIO EXPLOTADOR 34 Dan órdenes estrictas, sin ninguna relación de confianza con los miembros de la organización. 35 Mantiene desconfianza hacia los miembros de la organización. 36

Toman las decisiones en la organización.

Indicador: AUTORITARIO PATERNALISTA 37 Tiene una relativa confianza con los miembros de la organización en cuanto al trabajo que estos desempeñan. 38 Propicia un ambiente de trabajo estable y seguro en la organización. 39 Establece relaciones interactivas con condescendencia entre los .miembros de la organización.

ALTERNATIVAS S

CS

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CN

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124 N°

ITEMS

Usted como docente del Instituto Técnico Nacional de Comercio considera que el Personal Directivo Indicador: PARTICIPATIVO CONSULTIVO 40 Mantiene buenas relaciones entre los miembros de la organización y reina la confianza en los diferentes sectores de la institución. 41 Delega aspectos importantes del proceso de control con un sentimiento de responsabilidad en los niveles superiores e inferiores. 42 Utiliza para motivar a los miembros de la organización las recompensas, los castigos ocasionales y cualquier implicación. Indicador: PARTICIPATIVO EN GRUPO 43 Establece una comunicación efectiva con los miembros de la organización en todos los niveles jerárquicos. 44 Motivan e influyen a los miembros de la organización en la toma de decisiones. 45 Trabaja en equipo con los miembros de la organización. Variable: CLIMA ORGANIZACIONAL Dimensión: FACTORES Indicador: ESTRUCTURA 46

Conoce la misión, visión y reglas de la organización.

47

Relaciona el trabajo que desarrollo con los objetivos de la organización. 48 Está satisfecho y comprometido con las directrices estratégicas de la organización. . Indicador: RESPONSABILIDAD 49 Trazan planes generales de lo que se debe hacer en la organización, y la responsabilidad de cada uno en el trabajo realizado. 50 Realiza su trabajo sin tener que ser verificado. 51

Toma iniciativas en la organización y realizan cosas por sí mismo. Indicador: RECOMPENSA 52

Recibe una compensación salarial acorde con sus habilidades y experiencia. 53 Está satisfecho con los beneficios de la organización. 54 Distribuye entre los miembros de la organización los premios y reconocimientos en forma justa. Indicador: DESAFÍOS 55

Recibe feedback adecuado por parte de los miembros de la organización sobre la calidad de trabajo que realiza. 56 Realiza una evaluación Cada (año, semestre, trimestre) de su desempeño. 57 En la institución se toman riesgos en los momentos oportunos. Indicador: RELACIONES 58 59 60

Puede contar con los miembros de la organización cuando los necesite. Tiene confianza a los miembros de la organización. Tiene una relación de apoyo entre los miembros de la organización en cuanto a las actividades académicas y extracurriculares.

ALTERNATIVAS S

CS

AV

CN

N

125 N°

ITEMS

Usted como docente del Instituto Técnico Nacional de Comercio considera que el personal directivo Indicador: COOPERACIÓN 61 Trabaja en equipo con los miembros de la organización, juntos para resolver los problemas que se presente. . 62 Puede expresar su punto de vista, aun cuando contradiga al de los demás miembros. 63 Puede contar con los miembros de la organización cuando los necesite. Indicador: ESTÁNDARES 64 Exige un rendimiento alto a los miembros de la organización. 65 Supone que si los miembros de la organización están bien, la organización marchara bien. 66 Establecen que el trabajo que realizan los miembros de la organización puede ser mejor. Indicador: CONFLICTO 67 Estimula las discusiones abiertas entre los miembros de la organización. 68 Selecciona lo positivo de un conflicto en la organización como método de prevención ante otro de igual naturaleza. 69 Identifica los orígenes del conflicto en la organización. Indicador: IDENTIDAD 70 Siente orgullo de pertenecer a esta organización. 71

Siente que hace parte de una organización que funciona bien.

72

Es lealtad con los miembros de la organización.

ALTERNATIVAS S

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REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD DEL ZULIA FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS PROGRAMA: MAESTRIA EN EDUCACIÓN MENCION: GERENCIA DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS

“LA ESTRATEGIA DEL COACHING Y EL CLIMA ORGANIZACIONAL EN

LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS.”

INSTRUMENTO PARA LA RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN CUESTIONARIO DIRIGIDO AL PERSONAL DIRECTIVO

Autora: Lcda. Luz Marina Cañate Reyes. Tutora: Mg. María Hernández

Maracaibo, abril 2015

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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD DEL ZULIA FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS MAESTRÍA GERENCIA DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS

INSTRUMENTO DIRIGIDO AL PERSONAL DIRECTIVO

Este instrumento tiene como objetivo Relacionar la estrategia del coaching y el clima organizacional en las instituciones educativas. La información que Usted suministre será confidencial y de mucha utilidad para la investigación. De la sinceridad dependerá la confiabilidad de los resultados de este trabajo. Gracias anticipadas por su colaboración.

Atentamente,

________________________________ Lcda. Luz Marina Cañate Reyes

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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD DEL ZULIA FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS MAESTRIA: GERENCIA DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS

INSTRUCCIONES PARA RESPONDER EL CUESTIONARIO Es importante que lea todas las preguntas antes de responder el cuestionario 1. No necesita escribir su nombre 2. Por favor lea bien cada una de las preguntas y sus diferentes alternativas, correspondiente a una escala de Lickert con 5 alternativas de respuestas, siempre (S), casi siempre (C S), a veces (A V), casi nunca (C N), y Nunca (N). 3. Una vez seleccionada la respuesta, marque con una equis (x) en el espacio señalado para ellos, (solo una opción). 4.

Si presenta duda pregúntele al encuestador

5.

El éxito de la investigación depende de su objetividad y sinceridad al

responder cada pregunta.

Gracias por su colaboración.

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INSTRUMENTO DIRIGIDO AL PERSONAL DIRECTIVO N°

ITEMS

ALTERNATIVAS

Usted como miembro del personal directivo del Instituto Técnico S CS Nacional de Comercio considera que: Variable: ESTRATEGIA DEL COACHING Dimensión: FASES Indicador: DE RECOLECCIÓN Y ANÁLISIS INTEGRAL DE LA INFORMACIÓN 1 Maneja las diferencias personales que surgen entre los miembros de la organización. 2 Maneja la información suministrada por los docentes en forma objetiva. 3 Analiza los conflictos en la institución y busca la solución en equipo. Indicador: ELABORACIÓN DE UN PLAN DE ACCIÓN 4 Diseña estrategias integrales de cambio en un plan de acción. 5 Realiza un proceso de aprender a aprender con sus docentes, como ruta de cambio integral. 6 Reconoce e internaliza con sus docentes las áreas de fortalezas, oportunidades y las consecuencias que estas generan en la institución. Indicador: MONITOREO DEL DESEMPEÑO 7 Analiza con sus docentes el progreso del plan de acción que se implementa en la institución. 8 Realiza con sus docentes ajustes pertinentes a los cambios que ha generado el plan de acción. 9 Revisa los procesos, admite sus errores y aprende de ellos. Indicador: EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO, AJUSTES AL PLAN 10 Reporta a los miembros de su organización los avances obtenidos en el proceso. 11 Evalúa los cambios que se presentaron al aplicar el plan de acción. 12 Entrega información a los miembros de su organización del proceso durante y al final del plan. Dimensión: CONOCIMIENTO Indicador: META 13

Mantiene en la institución un calendario preciso de revisiones y seguimiento. 14 Establece junto a los miembros de su organización , metas claras y definidas 15 Motiva a los miembros de su organización alcanzar metas retadoras que generan mejoramiento continuo. Indicador: REGULACIÓN 16

Desarrolla coaching de rendimiento laboral con el personal de su organización. 17 Genera oportunidades profesionales para los docentes con el proceso de coaching. 18 Mejora estrategias de gestión en su organización. Indicador: RESPONSABILIDAD PROFESIONAL 19 20 21

Con el proceso de coaching, los docente son pacientes, amables y eficaces. Facilita el proceso de coaching la capacitación para que los docentes desarrollen destrezas y progresen profesionalmente. Con el proceso de coaching se expone valoraciones objetivas de las fortalezas y necesidades de los docentes.

AV

CN

N

130 N°

ITEMS

Usted como miembro del personal directivo del Instituto Técnico Nacional de Comercio Indicador: DURACIÓN 22 Establece a los miembros de su organización espacios en la jornada de trabajo, para pensar y reflexionar. 23 Establece a los miembros de su organización el tiempo de las reuniones en la planificación de la organización. 24 Existe en las reuniones programadas con el personal de la organización un equilibrio entre la disposición de tiempo y su aprovechamiento. Indicador: MODO DE APLICACIÓN 25

Realiza periódicamente las jornadas de coaching con los docentes. 26 Experimenta reuniones semipresenciales con los docentes , por vía internet 27 Realiza acompañamiento a los docentes durante los meses de trabajo. Indicador: FORMULACIÓN REQUERIDA 28

Identifica en sus docentes los obstáculos que impiden cumplir los objetivos. 29 Manifiesta nuevas metas que permitan mejorar el desarrollo de las competencias de sus docentes. 30 Identifica los recursos necesarios para mejorar el desempeño de sus docentes. Indicador: PERICIA 31 Identifica cuándo dejar de planear y cuando comenzar actuar. 32 Maneja con eficiencia los problemas que se presenta en la organización. 33 Supera los obstáculos para culminar satisfactoriamente los proyectos. Variable: CLIMA ORGANIZACIONAL Dimensión: TIPOS Indicador: AUTORITARIO EXPLOTADOR 34 Da órdenes estricta, sin ninguna relación de confianza con sus docentes 35 Prevalece la desconfianza con sus docentes. 36 Toma las decisiones en la institución, sin tener en cuenta los aportes de sus docentes. Indicador: AUTORITARIO PATERNALISTA 37

Existe una relativa confianza hacia el personal docente en cuanto al trabajo que estos desempeñan. 38 Existe un ambiente de trabajo estable y seguro en su organización. 39 Existen interacciones entre los miembros de la organización con condescendencia. Indicador: PARTICIPATIVO CONSULTIVO 40 Se presentan buenas relaciones entre los miembros de su organización y reina la confianza en los diferentes sectores de la institución. 41 Delega los aspectos importantes del proceso de control de arriba hacia abajo con un sentimiento de responsabilidad en los niveles superiores e inferiores. 42 Utiliza para motivar a los docentes las recompensas, los castigos ocasionales y cualquier implicación.

ALTERNATIVAS S

CS

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N

131 N°

ITEMS

Usted como miembro del personal directivo del Instituto Técnico Nacional de Comercio considera que Indicador: PARTICIPATIVO EN GRUPO 43 Es efectiva la comunicación entre los miembros de su organización en todos los niveles jerárquicos. 44 Existe la motivación en el personal de su organización debido a que son considerados en la toma de decisiones. 45 Realiza en su organización trabajo en equipo con todos los miembros buscando un bienestar común. Variable: CLIMA ORGANIZACIONAL Dimensión: FACTORES Indicador: ESTRUCTURA 46

Conocen los miembros de su institución la misión, visión y reglas de su organización. 47 Desarrolla actividades con los miembros de su organización que se relaciona con sus objetivos. 48 Están comprometidos y satisfechos los miembros de su organización con las directrices estratégicas. Indicador: RESPONSABILIDAD 49 50 51

Responden los miembros de su organización con los planes generales trazados de lo que deben hacer. Realizan los docentes su trabajo sin tener que ser verificado.

Tratan los miembros de su organización hacer las cosas por iniciativa propia. Indicador: RECOMPENSA 52 Reciben los miembros de su organización una compensación salarial acorde con sus habilidades y experiencia. 53 Están satisfechos los miembros de su organización de los beneficios de la institución. 54 Son distribuidos en forma justa los premios y reconocimientos. Indicador: DESAFÍOS 55 Recibe feedback adecuado por parte de los miembros de su institución sobre la calidad de trabajo que realiza. 56 Realiza cada (año, semestre, trimestre) una evaluación de desempeño a los miembros de su organización. 57 Se toman en su organización riesgos en los momentos oportunos. Indicador: RELACIONES 58 Puede contar con miembros de su organización cuando los necesita en su trabajo. 59 Existe una relación de confianza entre los miembros de su organización. 60 Existe una relación de apoyo entre los miembros de su organización en cuanto a las actividades académicas y extracurriculares. Indicador: COOPERACIÓN 61 Se trabaja en equipo, junto en su organización para resolver los problemas que se presentan. 62 Participan expresando sus puntos de vista los miembros de su organización, aun cuando contradiga la opinión de los demás miembros. 63 Puede contar con los miembros de su organización cuando los necesita.

ALTERNATIVAS S

CS

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ITEMS

Usted como miembro del personal directivo del Instituto Técnico Nacional de Comercio considera que Indicador: ESTÁNDARES 64 Se exige en su organización un rendimiento alto a todos sus miembros. 65 Funciona bien su organización, si los miembros que la conforman están bien. 66 El trabajo que realizan los miembros de su organización puede ser mejor. Indicador: CONFLICTO 67 Se estimula en su organización las discusiones abiertas entre los sus miembros. 68 Toma en su organización lo positivo de un conflicto como método de prevención ante otro de igual naturaleza. 69 Identifica en su organización y entre sus miembros los orígenes del conflicto. Indicador: IDENTIDAD 70 Tienen sentido de pertenecía los miembros de su organización, sintiéndose orgulloso de pertenecer a ella. 71 Se sienten bien los miembros de su organización, como un equipo que funciona bien. 72 Existe lealtad por parte de los miembros de su organización.

ALTERNATIVAS S

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1. JUICIO DEL EXPERTO PARA EL INSTRUMENTO 1.1.

Considera usted que los reactivos del cuestionario miden los indicadores de manera. _____ Suficiente _____ Medianamente suficiente _____ Insuficiente. Observaciones _______________________________________________ ___________________________________________________________

1.2.

Considera usted que los reactivos del cuestionario miden las dimensiones de manera. _____ Suficiente _____ Medianamente suficiente _____ Insuficiente.

Observaciones: _______________________________________________ ____________________________________________________________ 1.3.

Considera usted que los reactivos del cuestionario miden las Variables de manera. _____ Suficiente _____ Medianamente suficiente _____ Insuficiente.

Observaciones: ______________________________________________ ___________________________________________________________ 1.4.

Según su opinión, como experto en el área, el instrumento diseñado es: _______ Válido ______ No válido

____________________ FIRMA

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CONSTANCIA DE JUICIO DEL EXPERTO

Quien suscribe ______________________________________ titular de la Cédula

de

Identidad

N°

_______________________

de

profesión

__________________ hago constar que realice la evaluación como experto al instrumento (cuestionario) dirigido a la población seleccionada para desarrollar la investigación titulada: “La Estrategia del Coaching y el Clima Organizacional en las Instituciones Educativas”, cuya autoría pertenece a la Lcda. Luz Marina Cañate Reyes.

Maracaibo, a los ______________________ del mes _______________ de 2015

___________________________ Firma del Experto