• Author / Uploaded
• Veimar

Citation preview

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ESTE FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS CARRERA DE CONTABILIDAD

Tema: EL CONTROL PRESUPUESTARIO TRABAJO PRÁCTICO DE GESTION

PROFESOR: INTEGRANTES:   

Veimar Pereira González Roque Rodolfo Duarte Villar Sergio Germán Santacruz

CURSO: 4to. «B»

Ciudad del Este

-

Año 2018

INTRODUCCION

El control presupuestal es un instrumento del que se valen las empresas para dirigir todas sus operaciones, lo anterior se logra a través de la comparación sistemática del conjunto de previsiones establecidas para cada uno de sus departamentos, con los datos históricos que refleja la contabilidad durante el mismo periodo. Cuando se habla de Control Presupuestal, se está indicando la coordinación de las actividades de los diversos departamentos de la Organización, por medio de la estructuración de un plan, cuyas partes forman un conjunto coherente e indivisible, en el que la comisión de cualquiera de sus secciones afectaría el logro de los objetivos deseados. Se puede decir que CONTROL PRESUPUESTAL tiene como reflejo el conjunto de presupuestos parciales, correspondientes a cada una de las diferentes actividades de una entidad. Es conveniente la elaboración de un programa de producción que se realice por periodos mensuales durante el primer año de operación del proyecto especialmente en los casos de demanda estacional o irregular, con el fin de que los aspectos financieros relativos a los ingresos, costos utilidades sean determinados de manera más precisa.

PRESUPUESTO  Son la expresión monetaria de la planificación que una empresa quiere llevar a cabo durante un periodo de tiempo.

SE UTILIZAN COMO:  Instrumentos de planificación  Instrumentos de Control

EL CONTROL PRESUPUESTARIO: El control presupuestario consiste básicamente en la comparación de las cifras presupuestarias con las reales, atendiendo, prioritariamente por el principio de excepción, a los desvíos negativos de mayor importancia. Pueden intervenir en él algunas cifras adicionales tanto históricas como presupuestadas, con el propósito de brindar un análisis más claro de la realidad. Con posterioridad, y a medida que se van regularizando los desvíos más significativos, se irán atacando los de menor importancia, por cuanto los mismos no merecieron en su momento un enfoque prioritario.

ANALISIS DE DESVIACIONES A) No hay desviación : P. Real = P. previsto B) Desviación Positiva : P. Real > P. previsto C) Desviación Negativa : P. Real < P. previsto

PRESUPUESTO PREVISTO

PRESUPUESTO REAL

DESVIACION TOTAL P. REAL – P. PREVISTO

Ventas Precio Cost. Var. CF

10 $ 5 $/U 3 $/U 15 $

Ventas Precio Cost. Var. CF

15 $ 4 $/U 2.5 $/U 15 $

Ingresos -CV

50 $ -30 $

Ingresos -CV

60 $ -37.5 $

MC -CF

20 $ -15 $

MC -CF

22.5 $ -15 $

Rdo

5$

Rdo

7.5 $

DESVIACION TOTAL P. REAL – P. PREVISTO 7.5 – 5 = 2.5 $

'Las comparaciones en el presupuesto operativo se realizan con: A) el presupuesto original anual, o sea el plan básico decisional. B) el presupuesto ajustado, realizado en períodos predeterminados (semestre, trimestre, etc.) y desarrollado con elementos de juicio más recientes. C) el presupuesto ajustado en períodos no preestablecidos, para el caso de actualizaciones que son producto de cambios imprevistos de significación en las pautas o premisas presupuestarias. Las comparaciones permiten establecer si los desvíos o variaciones están o no bajo control o están sujetos a decisiones propias de la gestión. Esto implica determinar si son atribuibles a la responsabilidad de los sectores involucrados y el grado factible de previsión o pronóstico que existía al momento de la presupuestación. Los controles y comparaciones alcanzan un mayor detalle a medida que se va descendiendo en la escala organizacional. Una vez detectadas las causas de los desvíos, corresponde el emprendimiento de las acciones correctivas. Si en los planes se debe contemplar algún hecho incierto o eventual que demande un esfuerzo particular, se lo elimina de los cálculos del presupuesto y se lo presenta como un objetivo, lo que no obsta para que los procedimientos de control por su realización difieran de los que corresponden al presupuesto.

En relación con este tema Jomo y PLANDIOUXopinan que: “El control presupuestario lleva aparejado, durante el período que se considera:  Por una parte, el examen del conjunto de las operaciones de toda clase representadas en cifras (cantidades, volúmenes, peso, valores, tiempos);  Por otra parte, el análisis minucioso de las condiciones de explotación y de los diversos factores que han podido influenciar la marcha de la empresa; y en consecuencia:  El cotejo sistemático, en períodos fijos (generalmente el mes) del conjunto de cifras reales (productos y desembolsos) registrados por la contabilidad en todos los aspectos de la gestión con las previsiones de ingresos y de costos correspondientes;  La investigación de las causas de todas las desviaciones constatadas entre los resultados obtenidos y las previsiones; la desviación de valor puede ser la resultante de las desviaciones en cantidad, volumen, peso, mano de obra.

Implica:  

Un control permanente, riguroso, metódico, que exige una estrecha colaboración entre lo técnico, lo comercial, lo contable, lo financiero, y coordina los esfuerzos necesarios para la ejecución del plan establecido; La organización científica y racional del trabajo."

LA CONTABILIDAD Y ELCONTROL PRESUPUESTARIO El sistema contable de la empresa es el elemento básico para la elaboración de los estados proyectados y la posterior etapa del control presupuestario. Para esto es indispensable que se confeccionen estados contables mensuales de carácter interno y que las registraciones sean llevadas rigurosamente al día. Esto último es importante para: a) Contar con un estado patrimonial cercano a la fecha de inicio de la ejecución del presupuesto, de manera que el período a cubrir entre ambos (último estado real e inicio de la ejecución) sea el más breve posible; disminuyendo por tanto la magnitud de los desvíos en la presupuestación de ese lapso de “enganche”; b) Para que el control de la ejecución (control presupuestario) sea llevado a cabo inmediatamente de la finalización de cada mes. Una manera de simplificar el control presupuestario consiste en hacer concordar los ítems/rubros presupuestarios con las cuentas del plan contable (al menos hasta los niveles más concentrados del plan de cuentas). De haberse optado por esta alternativa, la simple comparación de presupuesto económico, presupuesto financiero, balance proyectado, estado de origen y aplicación de fondos y otros estados con los equivalentes al presupuesto permitirá practicar el control, sin que resulte necesario realizar ningún ajuste ni proceder a la compatibilización o equivalencia previa. La complementación entre la contabilidad y el control presupuestario es comentada por ENRIQUE FOWLER NEWTON en los siguientes términos: Desde el punto de Vista organizativo, lo único que se necesita es que el presupuesto esté estructurado sobre el plan de cuentas utilizado. A su vez, éste deberá estar diseñado de

modo tal que permita la realización de las comparaciones requeridas por el control presupuestario, y facilite el análisis de las variaciones. Así puede resultar necesario que el plan prevea cuentas separadas para controlar los costos que aumentan o disminuyen de acuerdo con el nivel de ingresos (habitualmente denominados variables)de aquellos que no dependen de dicho nivel (habitualmente llamados fijos) La comparación entre resultados proyectados y reales puede hacerse para el ente considerado en su conjunto y también para las distintas unidades operativas que lo componen, siempre, claro está, que la forma de preparar el presupuesto y el plan de cuentas lo permitan." “La parte mecánica del trabajo puede ser programada para su realización por parte de un equipo de procesamiento electrónico, en forma coordinada con la obtención de la información contable de rutina. Incluso puede preverse que los listados pertinentes destaquen las variaciones que exceden a ciertos porcentajes o de determinados montos."

LOS INFORMES MENSUALES DEL CONTROL PRESUPUESTARIO Los informes de control presupuestario deben emitirse con frecuencia mensual, siguiendo un diseño estandarizado para todos los períodos, pero no entre empresas o sectores económicos, salvo que se trate de empresas de un mismo conjunto económico y con el propósito de facilitar la consolidación del control de gestión. La información deberá elaborarse en forma “ascendente” a travésde los niveles establecidos en la estructura jerárquica, teniendo presente el distinto grado de significatividad que representa para cada uno de dichos niveles. Todas las grandes áreas o gerencias funcionales de la empresa tendrán la obligación de elevar a la dirección un informe sobre los principales desvíos y su justificación. Debe tenerse presente que estos informes deben proporcionar a la gerencia conocimientos sustanciales de todos los aspectos de la eficiencia en el desarrollo de las operaciones. Por lo tanto los informes de control presupuestario (o de control de gestión) deben ser: 1) Ajustados a las necesidades de los diversos usuarios 2) Comprensibles y despojados de complejidad conteniendo básicamente la información relevante. 3) Adaptados a la estructura de la organización, contemplándola asignación de responsabilidades. 4) Preparados para observar el principio de excepción. 5) De uso reiterado, comprendiendo períodos determinados y breves. 6) Enfocados en procura de objetivos constructivos… 7) Elaborados y presentados con celeridad para que se aplíquenlas acciones correctoras en el momento preciso. 8) Confeccionados con exactitud, expresando las distinciones Significativas. 9) Las conclusiones alcanzadas deben estar perfectamente demostradas. 10) El costo de obtener la información no debe exceder al de su beneficio. 11) Deben acompañarse gráficos adicionales en los casos en que ayuden a mejorar la comprensión de los datos numéricos. 12) La información debe ser revisada periódicamente para readaptarla a los cambios de escenarios en los que se desenvuelve la empresa. INFORMES DE CONTROL DEGESTION O DE PLANEAMIENTO. NIVELES DE DECISION: En general no deberían existir diferencias entre la información para el control de gestión (o información gerencial) y los informes de planeamiento o de control presupuestario. Si se lo observa bajo un punto de vista totalizador (filosofía del presupuesto integrado enpunto1,3), el proceso de control y evaluación de la gestión es una parte del proceso de planeamiento. Ambos actúan en permanente interacción influenciándose mutuamente. El planeamiento a largo plazo, (aspecto estratégico) cuyo análisis pormenorizado se constituye en el presupuesto integrado operacional del primer año (aspecto táctico), ejerce enorme influencia sobre el proceso de evaluación del desempeño, que puede ser considerado como control de gestión en un sentido amplio. El análisis de las variaciones será efectuado con menor o mayor rigor según el período de planeamiento al que correspondan. Como también se dijo en el capítulo 3, las conclusiones logradas en los

procedimientos de control afectarán el planeamiento para el período siguiente, y así sucesivamente en un permanente proceso de realimentación ofeed back. El aspecto anterior está conectado con las características que deben adoptar los informes en función de los niveles de decisión a los que deben llegar. Influirán en esto el tamaño y las particularidades de la empresa. El presidente y los directores (o los máximos niveles jerárquicos según el tipo de sociedad) estarán interesados en información que abarque aspectos estratégicos como los que se describen a continuación:  Seguimiento de grandes proyectos de inversión (compra, instalación y financiamiento a largo plazo).  Franjas de mercado alcanzadas y que fueron previstas en los objetivos estratégicos.  Incidencia global sobre los resultados de la empresa de políticas de control de precios o de precios administrados por parte del gobierno.  Tasa de retorno sobre la inversión en activo o patrimonio neto y su comparación con la competencia.  Resultado de la política de endeudamiento en base a la estructura de financiamiento adoptada. Los niveles correspondientes a directores o gerentes funcionales, que abarcan áreas específicas necesitarán información sobre:  Contribución marginal por línea de producto (mensual y acumulado) y su comparación con presupuesto e igual período de años anteriores, para el responsable de Comercialización.  Cumplimiento mensual de planes de fabricación por departamentos o divisiones productivas, en el caso del responsable de Producción.  Evolución de presupuestos financieros de corto y mediano plazo, tasas de interés cobrado y pagado para quien dirija el área de Finanzas. Descendiendo en la estructura, y siempre con carácter ejemplicativo.  Comparación de ingresos y gastos y su comparación (mensual y acumulada) en todos los sectores que ejerzan ese control.  Variaciones entre estándar y real por centros de costos productivos y elementos del costo (materiales, mano de obra y carga fabril), para jefes y supervisores de producción.  Volúmenes vendidos y sus precios por zonas, agencias, canales de distribución y productos, para jefes de ventas. La principal finalidad de los informes es motivar a la organización & optimizar el desempeño, para lo que es necesario un permanente análisis de las necesidades informativas de cada uno de los responsables del presupuesto y su correlativo control de gestión. REVISION Y ACTUALIZACION DEL PRESUPUESTO El presupuesto operativo anual debería experimentar un proceso de revisión y actualización en períodos preestablecidos, al menos cada seis meses. Frecuentemente durante la aplicación del plan, se advierte que las pautas o premisas en las que ha sido basado no se cumplen totalmente. Por lo tanto, las estrategias desarrolladas deben readaptarse con las consecuentes modificaciones en el plan originario. Aquí es recomendable practicar una revisión del plan, que introduzca la nueva información disponible y las expectativas que ahora se tienen con relación al devenir del horizonte presupuestario. Al modificar las premisas o supuestos básicos, la revisión del presupuesto incluirá la modificación de estrategias, tácticas y políticas, adecuándolas a las nuevas premisas adoptadas. El presupuesto no puede estar ajeno a la posibilidad de revisiones, teniendo en cuenta que sólo es un proyecto elaborado en un momento determinado y en medio de un escenario que, como en el caso de la Argentina, está impregnado de una gran inestabilidad. La frecuencia y magnitud de las revisiones estarán, por lo tanto, condicionadas a la velocidad e importancia de la modificación de las premisas o supuestos sobre los que se basaron los cálculos proyectados. En un marco de relativa certeza, un presupuesto necesitará revisiones de poca significación y en lapsos prolongados. En caso contrario, las revisiones deben ser frecuentes y de gran magnitud, para de esa forma lograr la optimización en el control de gestión. Para el caso específico del presupuesto financiero, la dinámica propia de esta área obliga a la reformulación de las previsiones mensualmente, de manera independiente a su inserción en el presupuesto operativo anual. El manejo adecuado de los fondos por parte del

sector financiero exige un constante seguimiento y la proyección mensual o bimestral del cash flow, con reprogramación mensual y desagregación por día. En general resulta conveniente la adopción de presupuestos móviles, los que permiten contar siempre con un mismo horizonte presupuestario, agregando la proyección de meses adicionales en reemplazo de los períodos transcurridos.

CONTROL CON PRESUPUESTOS FLEXIBLES Cuando se encara la presupuestación de los costos indirectos de producción, particularmente cuando se trabaja con costeo integral, se plantea la necesidad de una adecuada estructuración teniendo envista el posterior control de gestión. La temática incluye también a los costos de comercialización y administración. Es importante que el control presupuestario permita obtener conclusiones que respondan con coherencia a la realidad de los hechos ocurridos. Un presupuesto rígido no está en condiciones de cumplir con esta exigencia, por cuanto el análisis de sus desviaciones carece de la suficiente fuerza argumental para atribuir con certeza el quantum de las responsabilidades. El enfoque del presupuesto flexible ha pretendido superar las limitaciones apuntadas, utilizando el presupuesto por niveles de actividad, consistente en la previsión de los costos a incurrir para determinados “escalones” de producción dentro del entorno más probable. Esta alternativa no brinda soluciones correctas para los tramos intermedios entre dos escalones de producción, por ejemplo para producciones previstas de 4.000; 5.000; 6.000 y 7000 toneladas, que deben servir para comparar los costos reales que resultaron de 5.543 toneladas. Para superar los inconvenientes anteriores se utiliza el presupuesto flexible con valores continuos en función de la producción, siendo las unidades de producto la forma de medir la actividad de las empresas mono productoras. En los casos más frecuentes de poli producción, deberá buscarse otro criterio que permita relacionar los costos incurridos con la producción realizada, siendo lo ideal el empleo de mediciones de carácter físico; en primer lugar “unidades físicas equivalentes", de no ser posible: horas máquina, horas de mano de obra directa, etc., desechando las que incluyen el componente monetario como por ejemplo los salarios de mano de obra directa. La circunstancia de presupuestar en base a un sistema de costeo integral no excluye en manera alguna la conveniencia de segregar los costos en fijos y variables, en atención a su comportamiento global frente a las oscilaciones en el nivel de actividad. Como señala CHARLES T. HORNGREN, un presupuesto flexible no necesita ser limitado a los costos variables solamente. Puede referirse también a los ingresos y a los costos fijos, cuando son considerados aparte, serían la misma cifra total independiente de la fluctuación del volumen dentro de un rango relevante. Sin embargo, en la práctica el presupuesto flexible, en la mayoría de los casos incluye, tanto la parte variable como la parte fija del costo. Por tanto, es obvio que el presupuesto flexible para los costos totales cambiará dentro del rango relevante.

Conclusión Los presupuestos son herramientas que utilizan las empresas como previsión de gastos e ingresos para un determinado periodo de tiempo, por lo general un año. El presupuesto es un documento que permite a los gobiernos y las organizaciones privadas establecer prioridades y evaluar la consecución de sus objetivos. Para alcanzar estos fines puede ser necesario incurrir en déficit o, por el contrario, ahorrar, en cuyo caso el presupuesto presentará un superávit. Para su mayor compresión y mayor control los presupuestos clasifican las cuentas con el fin de crear un sistema de información confiable y una herramienta que le permitirá adquirir una ventaja competitiva sostenible, haciendo eficientes sus procesos y optimizando sus operaciones. El presupuesto Nacional es un instrumento de planificación a corto plazo (para un año) tiene entre sus fines y objetivos aprobar los lineamientos de la política en la asignación de recursos financieros, los mismos que rigen la administración económica y financiera en forma anual de los diversos organismos. Es importante mostrar una clasificación adecuada para el presupuesto, ya que por la misma se puede mostrar con claridad las informaciones hacerlas confiables y mostrando hacia donde dan los fondos de las organizaciones y se justifican adecuadamente los gastos del mismo.

BIBLIOGRAFIA https://www.monografias.com/trabajos81/integracion-control-presupuestal/integracioncontrol-presupuestal.shtml#introducca LIBRO “PRESUPUESTO INTEGRADO” DE OSVALDO A. MOCCIARO