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• Erick Rodriguez

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CONCEPTOS Y HERRAMIENTAS DE GESTION DE CALIDAD TOTAL 1. Gestión de Calidad Total (conceptos) La Gestión de Calidad Total (abreviada TQM, del inglés Total Quality Management) es una estrategia de gestión creada por W. E. Deming orientada a crear conciencia de calidad en todos los procesos organizacionales. La Gestión de Calidad Total ha sido ampliamente utilizada en manufactura, educación, gobierno e industrias de servicio. Se le denomina «total» porque en ella queda concernida la organización de la empresa globalmente considerada y las personas que trabajan en ella. La gestión de calidad total está compuesta por tres paradigmas: Gestión: el sistema de gestión con pasos tales como planificar, organizar, controlar, liderar, etc. Total: organización amplia. Calidad: con sus definiciones usuales y todas sus complejidades. Concepto de calidad total En el concepto de calidad se incluye la satisfacción del cliente y se aplica tanto al producto como a la organización. La Calidad Total pretende, teniendo como idea final la satisfacción del cliente, obtener beneficios para todos los miembros de la empresa. Por tanto, no sólo se pretende fabricar un producto con el objetivo de venderlo, sino que abarca otros aspectos tales como mejoras en las condiciones de trabajo y en la formación del personal. El concepto de la calidad total es una alusión a la mejora continua, con el objetivo de lograr la calidad óptima en la totalidad de las áreas. 2. Herramientas para la Gestión de la Calidad Total Las herramientas nos facilitan la laborar del control de calidad agiliza el proceso y es mas practico, existen diferentes tipos de herramientas. 3.1 Hojas de Control La Hoja de Control llamada también Hoja de Registro o de Verificación es un formulario que se usa para registrar la frecuencia con que se presentan las características de cierto producto o servicio relacionadas con la calidad. Para elaborar este tipo de formulario se ha de conocer el tipo de datos que se recogerán, cómo los vamos a recoger y almacenar y, los puntos de recogida. Los datos deben obtenerse de forma simple, clara y ordenada, huyendo de la ambigüedad, evitando los posibles errores o malas interpretaciones con el objeto de facilitar el análisis posterior. En dicho análisis de podrán determinar tendencias, analizar problemas o decidir acciones prioritarias a desarrollar, entre otras posibilidades. Esta técnica es de gran utilidad por diversos motivos:

* Recoge la información que es básica para el control de procesos y que sirve como soporte de otras técnicas o herramientas que se nutren de ella. * Facilita la recogida de dicha información de forma homogénea y uniforme, independientemente de las personas que participen. * Facilita el análisis y control de los datos sobre procesos. Permite observar el grado de cumplimiento de determinadas funciones, actividades, especificaciones o estándares. 3.2 Diagrama de dispersión Llamado también diagrama de correlación, pretende determinar si existe reciprocidad entre dos características de un proceso. En unos ejes de coordenadas se sitúa en abscisas la escala correspondiente a una de ellas y en ordenadas la correspondiente a la otra. En cada realización del proceso se miden los valores Xi e Yi de ambas características, los cuales definirán un punto en el plano antes definido. Tras una serie de medidas se tendrá una nube de puntos de cuya estructura podría deducirse si existe o no correlación y si ésta es positiva o negativa La ventaja de esta técnica es que permite comprobar cómo la aplicación de una serie de mejoras en un sentido se corresponde con otras apreciadas en otra variable. 3.3 Diagrama causa-efecto Se trata de una herramienta orientada a localizar los lugares del proceso donde pueden surgir los problemas de calidad o donde colocar puntos de inspección. El objetivo es identificar las distintas causas que se piensan afectan a los resultados de calidad, señalando mediante flechas la relación causa-efecto entre ellas . Se le conoce también con el nombre de “diagrama de Ishikawa” debido a que Kaouru Ishikawa fue el primer autor que lo utilizó para resolver problemas de calidad o “diagrama de espina de pez” debido a su aspecto final a la derecha del diagrama se sitúa el “efecto” que es la característica de calidad sobre la que se quiere investigar. A la izquierda, todas las “causas” o factores que influyen en dicha característica. Una vez que se tiene decidida la característica a analizar y trazado el tronco del diagrama, se clasifican las causas. Esta clasificación se puede realizar de dos formas: expandiendo las ramas grandes o bien las pequeñas. 3.4 Diagrama de Pareto El diagrama de Ishikawa puede llegar a identificar muchas causas de defectos pero no indica por “donde empezar”. Para identificar cuáles son los problemas a atajar con prioridad, e incluso en qué orden, se dispone del diagrama de Pareto. Se trata de una herramienta para tomar decisiones sobre qué causas hay que resolver prioritariamente para lograr mayor efectividad en la resolución de problemas.

La regla de V. Pareto, economista italiano, consistía en que aproximadamente el 80% de los problemas se deben a tan sólo el 20% de causas. Esto es, un mínimo porcentaje de causas originan un gran porcentaje de problemas. El diagrama de Pareto permite identificar ese pequeño porcentaje de causas más relevantes sobre las que primero se debe actuar. Para su realización se emplea un diagrama de barras donde cada barra representa cada una de las causas de los fallos. La amplitud vertical indicará el número de fallos o el número de problemas que origina la causa que representa. Con objeto de seleccionar las causas más relevantes se ordenan las barras por amplitud, situándolas de mayor a menor a partir de la izquierda También se representa una curva que establece, para cada causa, el porcentaje acumulado de fallos sobre el total donde se aprecia en mayor o menor medida la regla de Pareto. Para poder establecer las prioridades de las causas se puede realizar otro diagrama de Pareto paralelo y concebido de forma similar pero relacionada con los costes de los fallos originados. De este modo, se pueden establecer las prioridades sobre las causas que generan el número de fallos y sobre los costes de las mismas y a partir de ahí decidir cómo actuar. Para llevar un diagrama de Pareto deben seguirse las siguientes etapas: 1) Definir claramente el problema o característica de calidad que se va a estudiar, identificar los datos necesarios y el modo de obtenerlos y, el alcance en tiempo del estudio; 2) Proceder a la obtención de los datos siendo aconsejable utilizar tablas de contingencia para la recopilación de dicha información y el cálculo de acumulados 3) Elaboración de los dos diagramas de Pareto. En el eje vertical izquierdo figurará: la frecuencia de fallos coste de los fallos. En el eje vertical derecho el porcentaje acumulado sobre el total de: fallos/coste de los fallos. En el eje horizontal y de forma ordenada por frecuencia/coste descendente, las diversas causas. 3.5 Estratificación Se trata de una técnica que clasifica y separa los datos en grupos o categorías con el objeto de realizar un análisis más profundo y exacto de las causas, indagar sobre problemas o comprobar que las acciones correctivas y de mejora son eficientes. Sirve de inestimable ayuda en la elaboración de otras herramientas descritas como el Diagrama de Pareto o el Diagrama de Dispersión. Para este último caso, puede ocurrir que mediante la estratificación de los datos se aprecien algunas correlaciones no visibles si se consideraran todos los datos de forma conjunta La ventaja de esta técnica es que identifica el grado de influencia que determinados factores ejercen sobre el proceso, por ejemplo, fecha y hora de recogida de los datos, turno, edad o sexo de los operarios, lote del material, herramientas empleadas, etc.

3.6 Histograma El histograma representa de un modo gráfico la variabilidad que puede presentar una característica de calidad de donde se podrá extraer una idea de la distribución estadística que presentan los datos. A la vista del histograma se podrá comprobar si dichos datos están dentro de los límites permitidos de variación y si el valor deseado está centrado, lo que sería ideal. Su representación consiste en un gráfico de barras que recoge en el eje de abscisas la característica o variable a estudiar y en el eje de ordenadas, la frecuencia de ocurrencia. Las variables representadas pueden ser discretas o continuas, aunque en este último caso se establecen intervalos que se denominan “clases” 3.7 Gráficos de Control Estos gráficos marcan el comienzo del control de calidad y fueron inventados por Walter A. Shewart pudiéndose definir como “una comparación gráfico-cronológica de una característica de la calidad actual del producto con unos límites de calidad extraídos de experiencias anteriores”. Es una herramienta básica para el Control Estadístico de Procesos. Con los gráficos de control se pretende identificar si existen causas especiales que estén afectando al proceso para así adoptar las medidas correctoras oportunas. El eje de abscisas es el tiempo y en él se representa la evolución de la característica de calidad comparándola continuamente con los límites de control indicados.

GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LA CALIDAD La Calidad Total es una estrategia de gestión integral de la empresa, y como argumenta Plaza (2002), la aproximación estratégica y/o Gestión Estratégica de la Calidad Total se caracteriza por: 1) ser una alternativa metodológica, un esquema mental de razonamiento, para la evolución progresiva hacia la cultura de la calidad total en la empresa; 2) ofrecer una perspectiva humanista respecto a la gestión de la calidad, ya que convierte a los empleados no sólo en los auténticos actores que contribuyen con sus aptitudes y actitudes a la gestión de la calidad, sino también en agentes pasivos que deben ver satisfechas sus expectativas personales, sociales y laborales; 3) enfatizar las palabras gestión y total al ser la calidad no algo que una organización hace sino la forma en que la organización hace todas las cosas; 4) adoptar un enfoque preventivo que permita eliminar algunos de los problemas de los procesos de implantación, como por ejemplo, la existencia de conflictos entre la cultura de la calidad y la cultura existente en la empresa, y 5) enfatizar la importancia del entorno y de un enfoque a largo plazo respecto a la calidad ya que el objetivo es desarrollar a través del tiempo sistemas de gestión de la calidad completos que permitan la satisfacción no sólo de los clientes, sino también de los accionistas, empleados, sociedad, entorno, etc. Este planteamiento se ajusta bien a la Teoría Económica del Comportamiento (“Behavioral Economic Theory of the Firm”) también conocida como enfoque CarnegieMellon o Escuela Decisionista, y que fue desarrollada, principalmente, por Simon, Cyert y March, integrando investigaciones empíricas y descubrimientos económicos, sociológicos y psicológicos. Estos autores, centraron su atención en cuestiones tales como el proceso de adopción de decisiones, el proceso de fijación de objetivos, el conflicto organizacional, la revisión de algunos de los principios básicos dela administración y la comunicación y la información en la organización. La teoría económica del comportamiento está construida sobre las siguientes hipótesis:1) un concepto de empresa como coalición de participantes, ligado a la premisa de quela organización debe tener una naturaleza cooperativa para sobrevivir. La organización está formulada por diversos grupos, cada uno con objetivos propios; los partícipes seguirán en ellas mientras las recompensas que reciban compensen sus aportaciones. La noción neoclásica que reducía la empresa al empresario queda anulada por una visión global y amplia de todos los participantes; 2) sustitución del objetivo de maximización del beneficio por un conjunto de objetivos (individuales, grupales y organizacionales)que se estructuran en un objetivo general o fin último de la empresa que se subdivide en subobjetivos. El sistema de objetivos es el resultado de un proceso de negociación entre los grupos de interés que integran la coalición, determinando la correlación de fuerzas entre los grupos que componen la organización. Ello puede provocar la existencia de un permanente conflicto de objetivos entre los grupos de interés, por ello se descarta la existencia de una regla de optimización que constituya una solución completa a los problemas y conflictos, pensándose más bien en soluciones satisfactorias; 3) un comportamiento de racionalidad limitada, rechazándose la hipótesis de racionalidad absoluta del sujeto decisor, por las limitaciones que imponen las motivaciones, la percepción del entorno y la capacidad para manejar todas las alternativas factibles. Se sustituye entonces el comportamiento óptimo por el comportamiento

satisfactorio. Las anteriores hipótesis refuerzan los enfoques estratégicos de Calidad Total al considerar dichos enfoques que la Calidad Total es tarea de todos los participantes de la empresa. Como indica Ruiz-Canela (2004: 23) la Calidad Total es “una estrategia que busca garantizar, a medio y largo plazo, la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad de una organización, optimizando su competitividad mediante la satisfacción de los clientes y la eficiencia económica de la empresa. Esto es posible gracias a la participación activa de todo el personal, bajo nuevos estilos de liderazgo y de gestión”.

Esta técnica es de gran utilidad por diversos motivos: * Recoge la información que es básica para el control de procesos y que sirve como soporte de otras técnicas o herramientas que se nutren de ella. * Facilita la recogida de dicha información de forma homogénea y uniforme, independientemente de las personas que participen. * Facilita el análisis y control de los datos sobre procesos. Permite observar el grado de cumplimiento de determinadas funciones, actividades, especificaciones o estándares.

La ventaja de esta técnica es que permite comprobar cómo la aplicación de una serie de mejoras en un sentido se corresponde con otras apreciadas en otra variable.