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• Ingrid Giraldo Naranjo

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Unidad 1. Conceptos fundamentales de organizaciones y cultura organizacional Introducción En una economía globalizada caracterizada por la liberación del comercio la presión de la competencia hace que las organizaciones, para cumplir con sus objetivos corporativos, deban preocuparse por utilizar sus recursos en la forma más eficiente, creando y entregando al mercado, una oferta de valor que satisfaga sus necesidades y requerimientos de manera rentable y mejor que la competencia. El uso eficiente de los recursos organizacionales, sin importar su tipo, depende en todos los casos, del recurso humano y en particular de su calidad y motivación; por esta razón este documento desarrolla sus temáticas, sobre sobre la base de que la creación y consolidación de ventajas corporativas competitivas dependen directamente de una adecuada administración de este recurso. Este curso se compone de dos unidades de tres subtemas cada una. En la unidad 1 se abordan los conceptos generales relacionados con las organizaciones, sus grupos de interés, retos, cultura organizacional, innovación y ciclo de vida. En la unidad 2 se trata la transformación y aprendizaje organizacional, el comportamiento organizacional, y los procesos que apoyan su desarrollo. Contenido temático de la unidad 1. Conceptos generales relacionados con las organizaciones 1.1. Qué es una organización 1.2. Tipos de organizaciones 1.3. Definición de teoría organizacional 1.4. La efectividad organizacional 1.5. Factores que afectan a las organizaciones 1.6. El campo de la teoría organizacional 2. La organización, sus grupos de interés y retos 2.1. Grupos de interés relacionados con las organizaciones (stakeholders) 2.2. Definición de efectividad organizacional y su medición 2.3. Principales retos en el diseño de una organización o área funcional 2.4. Variables para entender el diseño y la estructura organizacional 2.5. Concepto moderno sobre las organizaciones: en red, virtuales, sin fronteras, etc.

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3 Cultura organizacional, su innovación y ciclo de vida 3.1. Definición de Cultura Organizacional y sus factores determinantes 3.2. Cómo se construye la cultura organizacional 3.3. Relación entre cultura organizacional y efectividad organizacional 3.4. Creatividad e innovación en las organizaciones 3.5. Gerencia del proceso de creatividad e innovación 3.6. Ciclo de vida de las organizaciones Problematización La sociedad que es en sí misma una organización de la que se forma parte, junto con otro tipo de organizaciones: económicas, políticas, legales, sociales, culturales, tecnológicas, ecológicas, etc., que influyen el mundo, son el campo de acción de las actividades y decisiones gerenciales, y objeto de estudio de la administración como un todo, o en sus áreas funcionales o departamentos. Por esto, entender su funcionamiento y contribuir a que éstas se acondicionen a ambientes inestables, necesidades variables de los mercados, la sociedad y las empresas, requiere de especialistas con capacidad de anticipar y comprender, las incidencias, ajustarse y producir los cambios internos adecuados que respondan a las nuevas necesidades del entorno. Así, desarrollar competencias relacionadas con el comportamiento y la teoría organizacional, es una necesidad para los funcionarios de una organización, en especial para sus directivos, que para responder al entorno, deben estar en capacidad de liderar los cambios requeridos en el manejo del recurso humano, a nivel individual, grupal y organizacional, buscando su mayor eficiencia y eficacia.

Tema 1. Conceptos generales relacionados con las organizaciones ¿Cuáles son los conceptos, factores y aspectos relacionados con las organizaciones? 1.1. ¿Qué es una organización? En principio, el término organización se utiliza básicamente para hacer referencia a una estructura de acción o a un sistema social. Para el desarrollo de la presente unidad de estudios cada vez que se hable de organización y en caso de no hacer la debida salvedad, se estará hablando de un sistema social, que definirá continuación.

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En general, se entiende por organización todo sistema desarrollado para el logro de determinados objetivos, integrado por distintos subsistemas a cargo del desarrollo de funciones específicas que conllevan al logro de los objetivos definidos. Casi siempre se componen de personas, actividades o tareas y de gerencia o administración. Para que una organización se desarrolle y sobreviva en el tiempo es necesario que las personas que la conforman se comuniquen y actúen en forma coordinada en procura de las metas establecidas. Lo anterior implica la necesidad de una administración que establezca reglas de juego claras generalmente en forma de normas a cumplir por parte de todos y cada uno de sus integrantes. En general las organizaciones se caracterizan básicamente por:  Tener objetivos o metas claramente definidos (servicio social, rentabilidad, etc.).  Estar compuestas por grupos de personas (operarios, administrativos, directivos,

etc.) y otros recursos (dinero, materias primas, productos, muebles, edificios, vehículos, terrenos, maquinaria, equipos, tecnología, experiencia, etc.).  Contar con una estructura (orden jerárquico), cultura corporativa, normas

explícitas y niveles de formalización.  Desarrollar actividades de producción y/o comercialización de bienes y servicios.  Desarrollar y reflejar una determinada cultura corporativa.  Reflejar un determinado posicionamiento a través de productos, servicios,

marcas, etc.  Generar

y distribuir riqueza (salarios, impuestos, intereses, utilidades, donaciones, etc.).

 Tener una vida útil definida o indefinida (un momento de inicio y uno de

terminación).  Generar, mantener, compartir y absorber conocimiento y tecnología.  Ser indicadores del desarrollo de la sociedad (países desarrollados y en vías de

desarrollo).  Afectar con sus actividades tanto a sus mercados objetivo como al público y al

medio ambiente.

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 Ser de diversos tipos, según su finalidad, tamaño, estructura, radio de acción

(localización), actividad, tipo de propiedad, toma de decisiones, grado de integración, actitud frente al cambio, entre otros. 1.2. Tipos de organizaciones A continuación se detallan y explican brevemente la clasificación de los diferentes tipos de organizaciones que se encuentran en la actualidad. Según su finalidad:  Con ánimo de lucro: son empresas que persiguen ganar dinero en el desarrollo

de sus actividades; es decir, generar rentabilidad, utilidades monetarias.  Sin ánimo de lucro: son instituciones que no buscan un beneficio económico

sino que tienen una finalidad social y/o comunitaria y/o altruista y/o humanitaria, y se financian principalmente con donaciones privadas o y/o públicas, las ONG son un buen ejemplo.  Con ánimo administrativo, representativo, de resolución o servicio: generalmente

se trata de los organismos gubernamentales. Estructura:  Formal. Estas organizaciones reflejan en su estructura una división racional del

trabajo, basada en criterios definidos por los directivos encargados de la toma de decisiones. Tal estructura es aprobada, detallada en un organigrama, oficializada y dada a conocer a través de manuales que describen los procesos y procedimientos, etc.  Informal. Es la forma de organización entre las personas de una organización

formal, que surge en forma natural y espontánea como fruto de las relaciones de diverso tipo (laborales, de amistad, individuales, de grupo, etc.) que se presentan entre los individuos que desempeñan los cargos en la institución. Se trata de las relaciones sociales e interacciones laborales que se presentan entre las personas responsables de los cargos definidos en la organización forma y que se presentan debido a las relaciones e interacciones que ésta impone para el desempeño de sus actividades. Se compone de todos aquellos aspectos no planeados por la organización formal. Tamaño:

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La distinción entre organizaciones grandes, medianas y pequeñas, ha sido un tema de vital importancia tanto para medir sus efectos en la sociedad y la economía, como para desarrollar políticas gubernamentales de apoyo para la creación y el desarrollo de las pequeñas y medianas empresas, a nivel nacional, regional e internacional. Para manejar un lenguaje común y evitar que en cada país se interprete en forma distinta lo que es una empresa, grande, mediana o pequeñas se han desarrollado las siguientes definiciones: En la Comunidad Económica Europea (CEE)1 dentro de la categoría de micro, pequeñas y medianas empresas se considera, todas aquellas que ocupan menos de 250 personas y cuyo volumen de negocios anual no excede de 50 millones de € o cuyo balance general anual no supera los 43 millones de €. No obstante lo anterior definen una empresa como pequeña si tiene menos de 50 empleados y su facturación anual no excede los 10 millones de €; y como microempresas aquellas que tienen menos de diez empleados o un balance general anual que no supere los 2 millones de €. Las empresas independientes sin empleados se consideran en la categoría de autoempleo. Las empresas que superan los 50 millones de € en ventas, o los 43 millones de € en su balance general anual, o cuentan con 250 a 499 empleados se clasifican como grandes y las que superan estos topes como muy grandes. En Colombia según el artículo 43 de la Ley 1450 de 2011 esta clasificación es como sigue. 

Microempresa: no más de diez (10) empleados, o activos totales excluida la vivienda, por valor inferior a quinientos (500) salarios mínimos mensuales legales vigentes.



Pequeña empresa: entre once (11) y cincuenta (50) empleados, o activos totales por valor entre quinientos uno (501) y menos de cinco mil (5.000) salarios mínimos mensuales legales vigentes.



Mediana empresa: entre cincuenta y uno (51) y doscientos (200) empleados, o activos totales por valor entre cinco mil uno (5.001) a treinta mil (30.000) salarios mínimos mensuales legales vigentes.

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http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/files/sme_definition/sme_user_guide_es.pdf

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

Gran empresa: Con más de doscientos empleados (200), o activos totales por valor superior a los treinta mil (30.000) salarios mínimos mensuales legales vigentes.

Localización: Dependiendo del área geográfica que cubran sus actividades, las organizaciones se clasifican así:  Empresas locales: atienden una localidad específica o parte de ella (Bogotá,

Suba, etc.).  Regionales: atienden varias localidades que componen una región, por ejemplo

las principales ciudades o municipios del norte del país: Montería, Cartagena, Barranquilla y Santa Marta.  Nacionales: atienden varias localidades que componen todas a varias de las

regiones de un país, por ejemplo las principales ciudades o municipios de los diferentes departamentos y comisarías del país.  Multinacionales o transnacionales: están constituidas en su país de origen

pero también en otros, para atender los mercados de estos países y los de otros que por diferentes razones resulta más eficiente hacerlo desde las bases establecidas. Actividad o giro: En función de la actividad que desarrollan las organizaciones generalmente se clasifican como: de industria, comercio o servicios:  Industriales. Dedicadas a la producción de bienes a través de procesos de

transformación de materias primas, o la extractivas de recursos naturales. Existen varios tipos de industrias, por ejemplo: manufactureras, compuesta por empresas que generan productos terminados y semiterminados para los distintos mercados, y extractivas constituidas por compañías enfocadas en la explotación de recursos naturales renovables o no, como las petroleras, madereras, mineras, etc.  Comerciales. Actúan como intermediarios entre el productor y el consumidor,

usualmente comprando productos terminados a los primeros y revendiéndolos a los segundos. En el mercado podemos identificarlos como mayoristas y minoristas.

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 Servicios. En esta categoría caben todas aquellas empresas que prestan

servicios a la comunidad como, salud, educación, transporte, turismo, banca y finanzas, agua, energía, teléfono, asesorías, publicidad, etc. Propiedad2: Dependiendo de quién sea el propietario del capital de la organización, estas se clasifican así:  Privadas: aquellas en que la propiedad del capital corresponde a personales

naturales o jurídicas privadas, por ejemplo: Carvajal S. A., Nacional de Chocolates S. A., Grupo Éxito, Sofasa S. A., Avianca S.A, Empresa de Teléfonos de Bogotá, etc.  Públicas: en las que el propietario de las mismas es el Estado, lo cual sucede a

diferentes niveles: nacional, departamental o municipal, por ejemplo: Indumil. Banco de la República, Telecom, Carbocol, etc.  Mixtas: en las que la que la propiedad del capital es compartida entre el Estado

y los particulares, como por ejemplo: Ecopetrol y Empresas Públicas de Medellín. Grado de integración: En una economía global la interdependencia entre personas naturales y jurídicas es cada vez mayor, si se hace referencia a las organizaciones (personas jurídicas) dependen en mayor o menor grado de otras en la medida en que requieren para el desarrollo de sus objetos sociales, de maquinaria, personas, materias primas, partes y piezas, financiamiento, transporte, seguros, etc. Por lo anterior, una organización será:  Totalmente integrada. cuando la organización por sí misma se basta para

generar todos los recursos requeridos para procesar el producto terminado que llevará al mercado; es decir, que no requiere el apoyo de otras empresas para estos propósitos. Este tipo de organizaciones es prácticamente inexistente en el mercado.  Parcialmente integrada. Si la organización se encarga de productos o servicios

en los que se incorporan materias primas, insumos, servicios, etc.- producidos

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Del libro: «Introducción a la Administración de Organizaciones», Segunda Edición, de Zuani Rafael Elio, Editorial Maktub, 2003, Págs. 82 al 86.

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por otras; o de proveer partes o componentes para que otra empresa los utilice para obtener un producto terminado. Actitud frente a los cambios: El nivel de agilidad de la estructura de una organización, facilita o dificulta el cumplimiento de sus objetivos, incorpora o no sistemas y procedimientos para advertir y reaccionar ante los cambios que presente el entorno empresarial, cada vez más dinámico y variable. Las organizaciones consiguen mayor o menor agilidad en la medida en que su estructura es más o menos flexible.  Flexibles. Los constantes y profundos cambios del entorno empresarial hacen

necesario que las organizaciones sean suficientemente flexibles para enfrentar esta realidad y cumplir mejor con el logro de sus objetivos. La idea es anticipar y reaccionar ante estos cambios, que pueden ser tanto externos como internos a la organización.  Rígidas. Son organizaciones que se caracterizan por su resistencia al cambio,

estructuras y procedimientos complejos y estrictos, y por lo mismo incapaces de encarar los retos que los cambios en el entorno les plantean (demográficos, culturales, económicos, legales, tecnológicos, medio ambientales, etc.) Toma de decisiones: En un mundo globalizado en el que las organizaciones deben atender un sin número distinto de actividades, es improbable que una organización pueda lograr sus objetivos y metas, sin que haya delegación de autoridad para tomar decisiones que conduzcan al desarrollo de dichas actividades, debido a que ni propietarios, ni directivos están en capacidad de llevarlas a cabo por sí mismos. Por lo anterior, para calificar una organización como centralizada o no, se toma en cuenta básicamente la cantidad y calidad de autoridad delegada para la toma de decisiones, y aunque varía de una empresa a otra, cuando las decisiones más importantes son reservadas para la gerencia y niveles superiores y se delega un mínimo de otras decisiones, se considera que la organización es centralizada. Así las cosas, una organización es  Centralizada. Cuando prácticamente no existe delegación de autoridad para

tomar decisiones.  Descentralizada. Cuando la delegación de decisiones es amplia. Para lo cual, es

importante definir tanto el tipo y cantidad de decisiones, como los cargos o personas en que serán delegadas.

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1.3. Definición de teoría organizacional En general, una teoría consiste en analizar un fenómeno y explicarlo, comprender sus causas para procurar mejorar la realidad. Para el presente curso se entenderá por teoría organizacional la serie de conceptos y principios que describen y explican el fenómeno de las organizaciones y aplican a todo caso y oportunidad. Estos conceptos y principios se desarrollan por medio de la observación de los fenómenos, reflexionando al respecto y construyendo un marco contextual; es decir, a través de la experiencia, o la investigación, mediante el análisis y planteamiento de hipótesis, que se miden, contrastan, ajustan y mejoran con el tiempo. Así las cosas, es claro que la teoría organizacional se encarga del estudio y diseño de las estructuras organizacionales, para lo cual estudia, compara y utiliza las diferentes corrientes de pensamiento existentes relacionadas con la administración que se enfocan en la descripción y explicación de la naturaleza, tipología, estructura, procesos y funciones de las organizaciones. El libro Teoría y diseño organizacional define y desarrolla conceptos básicos de las organizaciones. Lea en la parte uno: ‘Organizaciones y teoría organizacional’, específicamente los conceptos sobre organización, efectividad y la evolución de la teoría organizacional. Estos conceptos son útiles para desarrollar la primera actividad de aprendizaje colaborativo del curso. 1.4. La efectividad organizacional La efectividad organizacional no es definida con facilidad dado que frecuentemente es confundida con términos como habilidad, eficiencia, mejoramiento, productividad y éxito entre otros. Se considera como efectivo todo aquello que genere los efectos esperados; en consecuencia, debe entenderse por efectividad el grado en que se consigan tales efectos. De otro lado, las organizaciones tienen diferentes niveles de capacidad de logro, así, unas son más efectivas que otras, las más efectivas son las que logren los resultados esperados y las menos, aquellas que no los produzcan. 1.5. Factores que afectan a las organizaciones Como es evidente las organizaciones no actúan en el vacío, sino que desarrollan sus actividades dentro de entornos o ambientes determinados. Este ambiente está compuesto por diversos factores que influyen en mayor o menor grado sobre el

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desempeño de la empresa y, en general, están por fuera de su control, aunque pueda ejercer algún nivel de influencia sobre algunos de ellos. El entorno organizacional se compone del macro y microentorno y estos están conformados por los factores o fuerzas que afectan las organizaciones. En el macroentorno se encuentran las fuerzas externas a la empresa que son completamente incontrolables por ésta y en el microentorno, aquellas sobre las cuales tiene alguna influencia, pero tampoco puede controlar. Los cambios en el macroentorno afectan a las organizaciones, mientras los que se presentan en el microentorno, solo a una empresa en particular. A continuación se describen cada uno de los factores o fuerzas que afectan a las organizaciones. El análisis del entorno usualmente se enfoca en aspectos económicos y también la industria y el análisis de competidores, consumidores, productos y aspectos de la propia empresa. Macroentorno. Se compone de fuerza de la economía, la política, la legislación, el medio ambiente, la demografía, la cultura y el medioambiente. El análisis de estas variables del entorno conduce a la detección de potenciales amenazas y oportunidades para la organización. Los aspectos a considerar por cada una de estas fuerzas son: 

Economía: desempleo, tasas de interés, impuestos, inflación, devaluación, balanza de comercial, balanza de pagos, ingreso per cápita, poder de compra, etc.



Política: estabilidad, clima político, actividad gubernamental, riesgo político, deuda pública, déficit o superávit fiscal, políticas tributaria, comercial, de inversión y flujos financieros internacionales.



Legislación: leyes de inversión extranjera, propiedad industrial e intelectual, seguridad laboral, salario mínimo, sindicales, anti-monopolio, etc.



Tecnología: eficiencia de infraestructuras de comunicaciones, aeropuertos, puertos, carreteras, hospitales, educación, salud, etc., productividad industrial de las cadenas de suministro y, en general, cualquier tecnología que influya en el desempeño de la organización.



Medio ambiente: aspectos ecológicos que afecten los procesos de producción de la empresa, los hábitos de compra o de consumo de los consumidores, fenómenos medio ambientales inesperados como terremotos, incendios, inundaciones, etc.

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

Demografía: número de habitantes, niveles económicos, orígenes étnicos, religiosidad, etc.



Cultura: estilos de vida y actitudes relacionadas con las formas de gobierno capitalismo, socialismo etc., libertad de empresa, papel de la familia, del gobierno, de la iglesia, de los gremios, consumismo, ambientalismo, etc.

de

educación,

estratos

Microentorno. En el microentorno organizacional se evalúan los distintos factores que generan influencias sobre la empresa y que se encuentran en su entorno inmediato (cercano), algunos se hallan por fuera de la empresa (externos) y otros dentro (internos). Este análisis conduce a determinar las fortalezas y debilidades de la organización. Estos factores son: Proveedores: de materias primas, insumos, equipos, tecnología, servicios de intermediación comercial, financiamiento, mano de obra, etc. Competencia: todas las empresas que con sus ofertas compiten directa e indirectamente con la organización y que se pelean con ella el mercado. Clientes: constituyen el mercado para los productos o servicios de la organización y con su preferencia garantizan la permanencia de la actividad de la misma. La organización misma: la cantidad y calidad de los recursos con que cuenta la propia empresa son un factor muy importante a considerar, en la medida en que determinan su nivel de competitividad en el mercado y sin los cuales le resultaría imposible cumplir con sus objetivos. Estos factores son: sus empleados, equipos, instalaciones, know-how, estructura organizacional, investigación y desarrollo, procedimientos, clima y cultura organizacional, conocimientos del mercado, capacidades directivas, de marketing, producción y finanzas. 1.6. El campo de la teoría organizacional Como se vio en la definición, la teoría organizacional sirve para conocer y entender cómo funciona la organización, pronosticar su comportamiento y controlar sus procesos. Por lo tanto, su campo de acción es el estudio del desarrollo y comportamiento de las organizaciones. El estudio del comportamiento organizacional (CO) se encarga de la investigación del impacto que individuos, grupos y estructuras tienen en la conducta al interior de

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las organizaciones, con el propósito de generar conocimientos que puedan aplicarse a la mejora de la eficacia de tales organizaciones. Es un campo de estudio porque es una especialidad específica que se enfoca en el estudio de los tres determinantes claves del CO: individuos, grupos y estructura, y los efectos de ésta en la conducta de la organización, para generar conocimientos que permitan mejorar el funcionamiento de las organizaciones. En otras palabras, el CO se considera como el estudio del desempeño y las actitudes de los individuos al interior de las organizaciones, analizando cómo su trabajo contribuye o no a la efectividad, eficiencia y eficacia empresarial (generación de ventajas competitivas), desde tres perspectivas, la persona, el grupo y la organización en su conjunto. El estudio del CO, permite aplicar en forma inmediata los conocimientos alcanzados, al facilitar la comprensión de la situación de la empresa para la cual se trabaja, el desarrollo de una visión ampliada de esta disciplina y de los potenciales ajustes requeridos en la forma de gestión aplicada para mejorar el comportamiento institucional.

Tema 2. La organización, sus grupos de interés y retos ¿Cuáles son los grupos de interés, los retos y los diseños de estructura relacionados con las organizaciones? 2.1. Grupos de interés relacionados con las organizaciones (stakeholders) Stakeholders son todos aquellos individuos u organizaciones que influyen y participan de manera directa o indirecta en el comportamiento y las decisiones organizacionales. Existen dos grupos de stakeholders: 1) internos o primarios, involucrados con las transacciones económicas de la firma, y 2) externos o secundarios, son aquellos que se relacionan de manera distinta a la económica. Se entienden como stakeholders a: empleados, clientes, accionistas (shareholders), acreedores, inversionistas, proveedores, el gobierno, la sociedad, sindicatos, entre otros. Debido a la cantidad de stakeholders que participan en una

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organización, es necesario identificar sus intereses particulares o grupales, derechos (legales o morales) y la influencia o poder sobre la organización. Identificados los stakeholders por sus interrelaciones e interdependencias con la organización, debe definirse cuáles de ellos generan valor agregado (desarrollo económico, responsabilidad social corporativa, impacto social, etc.) para poder discriminar el grado de influencia sobre la operación y toma de decisiones organizacionales. Las responsabilidades a cargo de los stakeholders definen el grado de participación que les corresponde dentro de la organización y usualmente se presenta en orden jerárquico, que a su vez dependerá de la manera cómo esté constituida la organización y cuáles sean sus objetivos. Tal orden jerárquico, o cadena de mando, representa un nivel de autoridad o de poder dentro de la organización. Es de suma importancia que los intereses de los distintos stakeholders estén encaminados hacia un mismo objetivo para que la organización sea productiva y efectiva. En el artículo La teoría de los stakeholders y el bien común fíjese en la definición de los stakeholders, identifique los integrantes que conforman este grupo, sus deberes, derechos y su relación con el bien común; esta lecturaes de utilidad para entender el conjunto de los stakeholders y desarrollar la actividad de aprendizaje individual del curso.

2.2. Definición de efectividad organizacional y su medición Como se ha citado en otros apartes del presente documento, la efectividad organizacional es el correcto desarrollo y cumplimiento de metas impuestas por la organización, que se logran mediante el cumplimento de los objetivos necesarios para el desarrollo de un proyecto. Estas metas pueden ser resultados financieros, objetivos sociales, culturales, ambientales, tecnológicos, etc. Los objetivos deben ser enfocados desde distintas perspectivas de la organización, tales como: aprendizaje y conocimiento, procesos, mercado (clientes) y finanzas (Kaplan & Norton, 2008). Las relaciones causales entre objetivos de estas distintas perspectivas conforman los temas estratégicos que generan valor para los accionistas. Los temas estratégicos se desarrollan con el fin de satisfacer la propuesta de valor de la organización hacia sus clientes y pueden ser representados gráficamente con mapas estratégicos y evaluados o medidos con herramientas tales como, cuadro de

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mando integral (CMI) o “Balanced Scoredcard”. El nivel de logro de cada objetivo permite medir la efectividad de la organización. El cuadro de mando integral evalúa los distintos objetivos definidos en cada perspectiva, propone un indicador cuantitativo o cualitativo, una meta e iniciativas pertinentes para el cumplimiento de dicho objetivo, y desde este punto de vista es una herramienta gerencial muy útil y funcional. 2.3. Principales retos en el diseño de una organización o área funcional Un reto importante en el diseño de una organización es definir un sector o “nicho” de mercado objetivo, que permita determinar el tamaño de mercado, cantidades a producir, suministros a programar, competencia directa o indirecta, cadenas de distribución, tamaño de la nómina, infraestructura requerida, estimados financieros, niveles de endeudamiento, escenarios probables, etc. El análisis del entorno, macro y micro, permite tener una imagen más clara del contexto dentro del que se mueve la organización, así: del primero se definen las variables que afectan al mercado en general y determinan las amenazas u oportunidades, mientras del segundo, las derivadas del estudio de la empresa misma, sus clientes, proveedores y competidores. Para estos efectos se utilizan herramientas tales como: el análisis PESTAL (político, económico, social, tecnológico, ambiental y legal), de las 5 fuerzas de Porter y DOFA, que permiten realizar los diagnósticos requeridos para determinar los objetivos corporativos y las correspondientes estrategias a seguir la empresa para cumplir con las metas propuestas. Otra herramienta es el análisis de océanos azules o rojos, aplicada a todos los aspectos de la organización y por supuesto a la selección de un mercado objetivo. El análisis de estos dos océanos puede realizarse sin importar si la organización está en sus primeros pasos o si ya está posicionada en el mercado. Una vez establecido el mercado objetivo y demás metas de la organización, dos retos importantes en el diseño de la organización, se deben formular las estrategias organizacionales (tercer reto importante). Las estrategias deben contener la misión, visión y valores corporativos, con el objetivo de configurar la razón de ser, la propuesta de valor y un horizonte de tiempo de la organización. La misión debe contener la declaración del propósito principal o razón de ser de la organización, la visión por su parte debe identificar los objetivos de mediano (3 a 5 años) y largo plazo (10 o más años) de la misma, generalmente propone un objetivo retador y un nicho de mercado ubicados en un horizonte de tiempo determinado.

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De igual modo, otro reto importante, consiste en definir los valores centrales que enmarquen el carácter, la forma de actuar y la actitud de la organización. Algunos ejemplos de valores son: confianza, liderazgo, compromiso, actitud de servicio, respeto, lealtad, honestidad, pertenencia, entre otros. Retomando el tema de la definición de estrategias, dentro del diseño de la organización, es importante considerar que no todas las organizaciones están ubicadas en los mismos sectores de mercado, no tienen los mismos objetivos, ni la misma edad (nuevas o establecidas). Por ello es que la formulación estratégica debe tomar en consideración procesos, recursos tecnológicos y capital humano. Analizar el capital humano permite determinar las características que los miembros de la organización deben ostentar para cumplir con la estrategia, otro reto importante. Ejemplos de los tipos de capacidades requeridas de los colaboradores, son palpables al comparar una empresa de innovación y desarrollo en un entorno variable con una de producción estandarizada en un entorno estable. En el primer caso, los colaboradores deben poder tomar decisiones en periodos cortos de tiempo, ser flexibles y abiertos al cambio, poseer múltiples capacidades y actitud de colaboración mutua, etc., en el segundo, en contraste, las decisiones son centralizadas y sus miembros deben tener capacidades específicas para operaciones específicas. Otro reto importante es el análisis de los procesos de la organización, para determinar cuáles son claves y cuáles no, así es posible la adecuada creación de áreas y distribución de funciones. Las organizaciones nuevas y pequeñas usualmente son más informales, con pocos procesos y funciones, mientras que las grandes poseen estructuras más complejas. Ahora bien, otro reto importante es dotar al capital humano de los recursos requeridos para su adecuado desempeño en el desarrollo de procesos y funciones para la organización, pueden ser tecnológicos y de cualquier otra índole, de forma que se garantice el flujo normal del trabajo y que la organización sea siempre competitiva. Otro reto fundamental, es la creación y mantenimiento de una cultura organizacional que promueva y facilite que los miembros de la organización trabajen en pro de un mismo objetivo general, y que se adapte de acuerdo con la estrategia, al diseño y estructura de la empresa, pues si esta es muy burocratizada se opone a una cultura de trabajo colaborativo, creatividad y comunicación abierta. 2.4. Variables para entender el diseño y la estructura organizacional

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Para entender el diseño organizacional deben de comprenderse las dimensiones estructurales y contextuales Daft, (2007). Las dimensiones estructurales describen las características internas de la organización y las contextuales las características de la organización global. Entre las dimensiones estructurales están la formalización, la especialización, jerarquía de autoridad, la centralización, profesionalismo y razones de personal. Las dimensiones contextuales tienen en cuenta el tamaño de la organización, la tecnología, metas y estrategia, entorno y cultura. Dimensiones estructurales La formalización se refiere a aquellos documentos que constituyen la organización, incluye la descripción de cargos, personas naturales y jurídicas, regulaciones, políticas internas, entre otras. Generalmente describen las actividades y la forma de actuar de la organización. 

La especialización. Proporciona el grado de subdivisión de tareas dentro de la organización, entre más alta sea la especialización menor será la cantidad de trabajo a realizar por persona; entre menor sea la especialización, serán más las actividades posibles a realizar.



La jerarquía de autoridad. Define la cadena de mando dentro de la organización, quién debe reportarse a quién y cómo controlan dichos mandos de poder. Cuando los tramos de control son limitados, la jerarquía tiende a ser alta y cuando son amplios, ésta tiende a ser más corta.



La centralización. Se refiere a cómo se toman las decisiones en organizaciones con altos niveles de jerarquía y en las cuales la información y comunicación tienden a ser vertical o burocratizada. Cuando las decisiones se confían a los niveles más bajos de la jerarquía, se descentralizan. Las decisiones centralizadas tienen alto impacto en las organizaciones.



El profesionalismo. Evalúa el capital humano de la empresa, con base en el nivel de educación y capacitación alcanzado por los colaboradores. El profesionalismo se mide por el promedio de años de educación de los empleados y se considera alto cuando estos deben poseer un largo periodo de capacitación como requisito para ingresar a la organización.



Las proporciones de personal. Se refiere a la distribución del personal entre las diferentes funciones y departamentos de la organización. Incluyen el porcentaje de administradores, oficinistas, profesionales y operarios, mano de obra directa e indirecta. Se mide dividiendo el número de empleados de una categoría entre el total de empleados de la organización.

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Dimensiones contextuales:  El tamaño de la organización. Representa el número de personas dentro de ella y se mide por la cantidad total de empleados por departamentos. Otra forma, no humana, de medir el tamaño de la organización, se lleva a cabo por los activos totales o la cantidad de ventas.  La tecnología organizacional. Se refiere a los recursos tecnológicos, técnicas, acciones o procedimientos que transforman las entradas en salidas. Dentro de la tecnología pueden encontrarse cosas como el know-how de un producto o servicio específico, patentes, sistemas de información sofisticada, desarrollo de tecnología propia, etc.  El entorno. Son todos los elementos o fuerzas externas que afectan a la organización, su análisis abarca las perspectivas macro y micro. No afecta a todas las organizaciones por igual, dada su diversidad, pero puede afectar de manera similar a aquellas que estén relacionadas en un mismo nicho de mercado, tipo de cliente, tipo de producto, etc.  Las metas y la estrategia. Definen el propósito y la propuesta de valor que diferencia a la organización de otras. Las metas son los propósitos y objetivos que busca alcanzar la organización en un periodo de tiempo definido, la estrategia es la vía para alcanzarlas en forma eficiente.  La cultura organizacional. Se compone del conjunto de valores centrales, creencias, normativas y demás, compartida por todas las personas de la organización. La cultura influye desde el punto de vista ético, el compromiso de las personas con la organización, sentido de pertenencia, colectividad y fortalecimiento de lazos entre las personas. Por otro lado, la estructura organizacional puede entenderse bajo tres elementos importantes:  Presentan distintas formas de jerarquización, que establecen relaciones formales de subordinación, como la cantidad de niveles de jerarquía de autoridad, adjudicación de personal a cargo, control de directivos, etc.  Muestra el conjunto de personas distribuidas por áreas o departamentos y por áreas en la organización total.  Comprende el diseño de sistemas para certificar la comunicación efectiva, la coordinación e integración de esfuerzos entre departamentos y áreas organizacionales.

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En la estructura organizacional se pueden identificar una serie de vínculos de información, que pueden ser verticales u horizontales. Los verticales son utilizados para el desarrollo de actividades controladas entre la parte superior e inferior. Este tipo de organizaciones son burocráticas, el nivel de especialización de los empleados es alto y la comunicación es lenta. Los vínculos horizontales son aquellos lazos de comunicación y coordinación orientados en forma horizontal que vinculan las diferentes áreas de la organización. Estos vínculos permiten que la comunicación sea rápida debido a que se superan los límites entre áreas y no requieren reportarse a niveles superiores de jerarquía. Los distintos propósitos u objetivos organizacionales, determinan el diseño de diversos tipos de estructuras organizacionales con diferentes combinaciones de vínculos entre una o más áreas de la organización. Según la configuración de los vínculos definidos y establecidos, se pueden generar lo siguientes tipos de estructuras organizacionales: Funcional, funcional con vínculos horizontales, divisional, geográfica, matricial, horizontal, híbrida y de red virtual o modular.

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Funcional Funcional con vínculos horizontales

Divisional

Tipos de estructuras organizacionales

Red virtual o modular

Híbrida

Geográfica

Matricial

Horizontal

Figura 1. Tipos de estructuras organizacionales

2.5. Concepto moderno sobre las organizaciones: en red, virtuales, sin fronteras, etc. El mundo globalizado actual se caracteriza, entre otras cosas, por los avances en las tecnologías de información y comunicación (TIC) que han facilitado las comunicaciones y el desarrollo de negocios a lo largo y ancho del planeta, todo esto acompañado de un proceso cada vez mayor de liberalización del comercio mundial por parte de la mayor parte de las naciones. Lo anterior ha desembocado en una alta dinámica de transformación organizacional, en la que se ha pasado de la presencia física en los mercados a organización virtual sin fronteras, con modelos de negocios que funcionan en ambientes colaborativos y que permiten la interacción mediada por las TIC, entre colaboradores de la empresa y entre estos y sus clientes y proveedores. La mediación de las TIC, promueve la generación de espacios de la organización en los que se realiza el trabajo colaborativo entre los grupos de interés de la organización citados atrás, para lo cual se definen, reglas de juego y protocolos específicos y que en general buscan la generación de valor para el mercado.

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Hoy en día las organizaciones vinculan a sus colaboradores locales, nacionales o internacionales a través de las nuevas tecnologías y las nuevas formas de trabajo virtual que han surgido, como el teletrabajo, hotdesk, hotelling, virtucommuting, groupware, entre otros, que permiten a la organización y sus trabajadores cumplir con sus tareas y objetivos en forma virtual. Las empresas u organizaciones virtuales, según Aguer Hortal, (2005) pueden ser de cuatro tipos:  Teletrabajo (telecommuting). Los trabajadores que desarrollan sus actividades laborales a través de las telecomunicaciones, de conformidad con un acuerdo laboral entre la firma y sus colaboradores, que pueden trabajar desde sus hogares con el apoyo de las TIC.  Hot-Desk. Hace referencia a la eliminación del escritorio para cada empleado y en cambio se mantienen estaciones de trabajo “sin dueño” y que se asignan al empleado que debe asistir un día determinado a la organización. Desde allí accede a su correo electrónico, archivos en la red y al teléfono que le corresponda.  Hotelling. Se refiera a la posibilidad que tienen los colaboradores de la organización para trabajar desde las instalaciones de los clientes, manteniendo el contacto con su empresa y colegas a través de internet y/o el sistema telefónico instalado en su ordenador.  Trabajo colaborativo virtual (hotelling, virtucommuting). Se trata de equipos de trabajo conformados por colaboradores ubicados en diferentes lugares, en forma sincrónica y asincrónica, aprovechando las posibilidades que a este respecto ofrecen las TIC.  Groupware. Trabajo colaborativo mediado por las TIC que utiliza el software groupware y depende del momento y lugar en que se emplee, así:  Mismo momento y lugar: se trata de la típica reunión de trabajo convencional en la que los integrantes del grupo de trabajo se encuentran en el mismo recinto físico en forma sincrónica aprovechando las ventajas que proporcionan las TIC.  Mismo momento, distinto lugar: los colaboradores pueden comunicarse reunirse- sincrónicamente (mismo momento) mediante el uso de la tecnología tipo Skype, Elluminate, Google Groups, Hotconference, entre otros.

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 Mismo lugar, diferente momento: son sistemas que funcionan las 24 horas y permiten entradas múltiples, Los colaboradores pueden conectarse al lugar cuando así lo decidan o en los tiempos previamente acordados.  Diferentes momento y lugar: son tecnologías que integran programas – software- de mensajería, planificación y organización, generalmente de fácil acceso y uso, tipo Lotus Notes, Google Apps, Microsoft Exchange, entre otros. La presencia de las TIC ha introducido una nueva forma de organización en la que las actividades de los colaboradores puede desarrollarse en forma distinta a la tradicional, apoyada en el uso de las TIC, al igual que otras tales como el mercadeo, la publicidad y las ventas, al punto que es posible encontrar empresas que solo venden a través de Internet, por ejemplo. Finalmente y aunque es evidente que las oportunidades de negocios siempre están presentes en cualquier organización, aun contando con el apoyo de las TIC en forma holgada y suficiente es recomendable no descuidar el recurso humano, en la medida que quien al final hace posible el logro de los resultados es la gente.

Tema 3. Cultura organizacional, su innovación y ciclo de vida ¿Qué es cultura organizacional y cómo influye en el desempeño de las organizaciones? 3.1. Definición de cultura organizacional y sus factores determinantes Usualmente el concepto de cultura se usa en relación con la sociedad en general, y en referencia a conceptos como su idioma, folklore, gastronomía, etc., pero cuando se aplica a las organizaciones tiene que ver con el conjunto que conforman sus valores, creencias, hábitos, costumbres, experiencia, etc., que caracterizan el grupo humano que la integra. A continuación, algunas definiciones de cultura organizacional: (Hill y Jones, 2001), ‘conjunto de valores y normas compartidos por las personas y grupos de una organización y que controlan la manera que interaccionan unos con otros y ellos con el entorno de la organización’. La cultura organizacional está formada por ideas, refleja y explica el comportamiento de las personas de la organización.

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Según (Robbins, 1999, p. 595), ‘sistema de significados compartido entre sus miembros y que distingue a una organización de otras’. (Van Muijen, 1992). ‘Valores centrales, normas de conductas, artefactos y patrones de actividad que rigen la forma en que la gente en una organización interactúa con los demás e invierte energía en su trabajo y en la organización en general’. Schein (1988) la define como el conjunto de valores, necesidades expectativas, creencias, políticas y normas aceptadas y practicadas por la organización, adicionalmente, identifica varios niveles de cultura organizacional: supuestos básicos, valores o ideologías, artefactos (jergas, historias, rituales y decoración) y prácticas. Desarrollar o determinar la cultura organizacional no es una tarea sencilla o estandarizada dado que generalmente es el reflejo de la historia de la institución y especialmente de las decisiones que hayan sido tomadas anteriormente. Por este motivo es usual que los intentos de los directivos por imponer valores y estándares de comportamiento terminen fracasando en el tiempo, sin excepción. Según Harzing & Sorge, (2003); Gambling, (1977), aunque la cultura en sí misma es intangible, sus manifestaciones se pueden observar. Se trata de un conjunto de símbolos o costumbres que conducen y moldean, los comportamientos del personal vinculado o por vincular a una organización, y que se manifiestan desde las relaciones personales y sociales, hasta en las normas de la empresa. Mediante estos símbolos, la organización establece procesos de identidad y exclusión, que regulan las relaciones entre sus miembros, tanto en la selección y reclutamiento de personal para perpetuar la cultura existente, como en la retención y rotación de sus miembros, en procura de mayor correspondencia entre los valores del personal y la cultura de la institución. En contraste con lo anterior algunos autores entienden la cultura, como una de las variables que componen la organización y es producida por ella misma, como sistema compuesto de subsistemas en continua interacción. Sin embargo e independientemente de la corriente teórica en referencia, el fenómeno cultural representa, entre otras cosas, un sistema de significados compartidos en donde personas, estructura organizacional, procesos de toma de decisiones y sistemas de control interactúan y determinan reglas de juego o normas de comportamiento. De otro lado, para comprender la cultura organizacional que identifica la organización y la diferencia de otras, debe analizarse tanto la parte visible de la misma, como la no visible.

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Figura 2. Iceberg de la cultura organizacional La parte visible se conforma de los símbolos, creencias, normas, costumbres y lenguajes, mientras la invisible de los factores determinantes de la cultura organizacional, que son, su historia, estructuras, valores, tecnologías y estrategias organizacionales, a los cuales nos referiremos a continuación. Historia de la organización. (Dávila,1992,p.10) considera como historia empresarial, ‘aquella disciplina, que se ocupa de estudiar el ‘pasado’ del actuar empresarial, es decir, la evolución de las empresas sus propietarios y directivos (empresarios), centrándose en asuntos como el poder, el empresario, como parte de la élite empresarial, su relación con la burguesía, el país político y económico’. Estructura organizacional. La estructura organizacional, es el marco dentro del cual se mueve la organización y que determina como se agrupan, distribuyen, coordinan y controlan las tareas o actividades para el logro de objetivos corporativos. La estructura real de la organización, comprende la estructura formal, que incluye todo lo que está previsto en la organización, y la estructura informal, que hace referencia a todo aquello que produce la interacción entre los miembros de la organización y con el medio externo a ella. Kast y Rosenzweig consideran la estructura de la organización como el patrón establecido de relaciones entre sus componentes o partes, que aunque puede inferirse de las actividades y comportamiento de la misma, no puede ser visualizada de la misma forma que un sistema biológico o mecánico.

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Valores organizacionales. De otra parte, los valores organizacionales son ideas o creencias compartidas por sus funcionarios, en relación con las metas y objetivos y la forma en que se deberían alcanzar, y son la base sobre la que se desarrollan las normas, guías, expectativas y control de los comportamientos apropiados y esperados de los trabajadores en determinadas situaciones. Los valores organizacionales son definidos por (Andrade, 1995) como ‘aquellas concepciones compartidas de lo que es importante y, por lo tanto, deseable, que al ser aceptadas por los miembros de una organización, influyen en su comportamiento y orientan sus decisiones’, en este sentido son las directrices generales para encarar cualquier situación empresarial. El Modelo Europeo de Excelencia Empresarial (EFQM) considera los valores organizacionales como la identidad de la Organización, los define como la ‘Filosofía o principios operativos que rigen la conducta interna de una organización y su relación con el exterior’. 3.2. Cómo se construye la cultura organizacional Para que surja una cultura determinada se necesita que exista un grupo de personas, que durante un tiempo suficiente hayan compartido experiencias que deriven en una visión compartida del mundo que los rodea y el lugar que ocupan en él, como fruto de los procesos desarrollados para la solución de los problemas internos y externos que hayan confrontado. En el caso de las organizaciones el conjunto de individuos que la componen y que a su vez conforman sus diversos subgrupos, son producto de un sistema mayor que es la sociedad en su conjunto, y como tal es influido por ella en la formación de actitudes que a su vez son condicionadas por las presunciones, normas, creencias y valores que la sociedad ha generado. Estos individuos provenientes de la sociedad y de sus subculturas, se integran a las instituciones, que en sí mismas constituyen mini-sociedades, al interior de las cuales se continúa el proceso de absorción de las normas allí establecidas y que moldean y regulan el comportamiento de sus miembros que es asumido como correcto dentro del contexto organizacional; creando la cultura organizacional. Ahora bien, las culturas organizacionales se derivan de su fundador y se mantienen a través de las distintas acciones implementadas por la dirección de la empresa. Los miembros de la organización se integran y absorben la cultura mediante la interacción con lo que la historia de la empresa les aporta, sus valores, símbolos, rituales, prácticas de gestión, normas, etc.

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La fuerza configuradora inicial de la cultura de una empresa radica en la personalidad y en el sistema de creencias del fundador (Schein, 1988) Cuando las ideas y valores promovidos e impuestos por los fundadores o líderes de la organización llegan al éxito, se institucionalizan formando una cultura institucional que reflejan su visión y estrategia (R. Daft, 2007, Pág. 361). Es decir, una vez que la organización encuentra que puede sobrevivir, permanecer y crecer en el mercado, los valores, las convicciones y suposiciones básicas del fundador y/o los líderes se transfieren a los demás miembros que la integran. La formación de la cultura comprende tres aspectos básicos:  Incorporación y conservación de personas que piensen y sientan como los fundadores y líderes.  Adoctrinamiento de los colaboradores para adaptarlos a la forma de pensar y de sentir de fundadores y líderes.  Comportamiento de fundadores y líderes como modelo de visión que aliente a los colaboradores a absorberlo, identificándose con él, interiorizando sus convicciones valores, suposiciones. 3.3. Relación entre cultura organizacional y efectividad organizacional Definidos los conceptos de cultura y efectividad organizacionales, a continuación se explicará la relación que se presenta entre estos conceptos. En el primer tema, se explicó que la efectividad organizacional se refiere “al grado en el cual una organización logra sus objetivos y metas”, y en esta, que cultura organizacional es el conjunto de valores, normas, creencias orientadoras y entendimientos compartidos por los miembros de una organización, que la caracterizan y la diferencian de otras. Para ser efectiva una organización necesita tener objetivos y metas claramente definidos y, por supuesto, las estrategias requeridas para alcanzarlos. De hecho, tales metas y objetivos representan la razón de ser de la organización y se concretan en los resultados esperados por ésta. La cultura y el clima organizacional determinan el comportamiento de los colaboradores de una organización, que a través de conductas eficientes y eficaces, determinan el nivel de productividad de la misma, por lo que toda organización debe tomar en cuenta lo que implican la eficiencia y la eficacia en el logro de sus objetivos y metas.

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Eficiencia, eficacia y efectividad son términos que frecuentemente se confunden entre sí, por lo que a continuación se establecen las diferencias para facilitar su comprensión. 

Efectividad. Significa la medida en que se obtienen o logran los objetivos definidos, es decir los resultados esperados.



Eficacia. Capacidad para producir los efectos esperados, caracteriza la cualidad de las actividades corrientes desarrolladas por la organización a diario para alcanzar sus objetivos y metas.



Eficiencia. Cualidad que muestra el logro de los objetivos y metas esperados por la organización, haciendo uso de la menor cantidad posible de los recursos involucrados, es decir, sacando el máximo provecho de los mismos.

Así las cosas, la competitividad de la empresa en el mercado depende directamente de la efectividad organizacional y, por supuesto, también de la eficiencia y eficacia de la organización en el desarrollo de sus actividades, es decir, que el logro de los resultados perseguidos superando el desafío de los competidores, va en relación directa con el nivel de efectividad de la compañía. De otro lado, como se puede inferir, la efectividad, la eficiencia y eficacia de la organización dependen entre otras cosas, de:  A nivel interno: de la cantidad y calidad de recursos utilizados, de los procesos internos, la estructura, los valores, las creencias, los hábitos, los ritos, etc., de la organización, y  A nivel externo: de las fuerzas derivadas de la política, la legislación, la economía, la cultura, la demografía, la tecnología y el medio ambiente. Lograr altos niveles de eficiencia, requiere el desarrollo de ambientes altamente participativos, motivadores y retadores, en los que se desempeñen colaboradores suficientemente motivados e identificados con la organización, al punto que se conviertan en un activo clave para generar altos índices de eficacia y de eficiencia, que a su vez, permitan alcanzar en mayor medida los objetivos y metas establecidos, generando la efectividad organizacional. Finalmente, es claro entonces que la cultura empresarial dentro de la cual se desarrollan las actividades de la organización, determina el comportamiento empresarial en la ejecución de las mismas y su interacción con el entorno, al punto que lo caracterizará de una manera tal, que le permitirá lograr en mayor o menor medida un nivel dado de efectividad empresarial.

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Lea el capítulo 15 del libro Comportamiento organizacional que expone las características, tipos y definición de la cultura organizacional, además, explica la influencia que tiene ésta tiene en el desempeño de las organizaciones. Este material es útil para desarrollar la actividad de aprendizaje colaborativo.

3.4. Creatividad e innovación en las organizaciones Como se ha mencionado las organizaciones se mueven dentro de un entorno caracterizado por sus permanentes y profundos cambios, que traen consigo desafíos que les obligan a desarrollar formas de comportamiento que les impriman flexibilidad para poder adaptarse, sobrevivir y competir exitosamente, una competencia cada vez más enconada y global. El cambio es la constante, es decir, la inestabilidad y se presenta en forma cada vez más veloz, drástica y permanente. Por lo que la adaptación a esta realidad se constituye en una necesidad imperativa para que las organizaciones puedan mantenerse en el mercado, de hecho, se considera que el nivel de éxito de las empresas en el mercado depende directamente de su capacidad de absorción y adaptabilidad al cambio. Las organizaciones pueden ser reactivas o proactivas frente al cambio, previéndolo y tomando oportunas decisiones al respecto, o esperando que se presente para responder al mismo, corriendo el riesgo de que dependiendo de su magnitud, no estén en capacidad de hacerlo, con las consecuencias que esto podría representarle. El cambio puede ser paulatino, es decir que se presenta de manera continua y permite que la organización sostenga su equilibrio general y sea afectada solo parcialmente en una de sus partes. Cuando es radical, significa que cambian por completo las condiciones en las que se movía la organización, en otras palabras, rompe por completo el marco de referencia empresarial. La adaptación al cambio del ambiente externo, implica necesariamente que las organizaciones introduzcan cambios internos o en sus relaciones con terceros que forman parte de la cadena de valor, lo cual puede significar introducir cambios en uno, o varios de los aspectos organizacionales. Básicamente se presentan cuatro tipos de cambio al interior de las organizaciones en procura de una ventaja competitiva, dependiendo sobre que sean aplicados: productos (incluye servicios), estrategias y estructura, cultura y tecnología.

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Los cambios en los productos y/o servicios se refieren a los productos o servicios generados por la organización, tanto actuales como potenciales (nuevos), la idea es hacerlos competitivos de manera que sean preferidos en el mercado en la medida en que respondan, igual o, en lo posible, mejor que la competencia, a las necesidades, deseos y requerimientos de los consumidores. Los cambios en productos o servicios, pueden ser el desarrollo de nuevos productos o servicios, o adaptaciones a uno, varios o todos los productos del portafolio de productos actuales (líneas, mezclas de productos). Los cambios de estrategias y estructura pertenecen al dominio a la alta dirección de la organización e implican el uso de diagnósticos, definición de objetivos y de las estrategias para alcanzarlos, planeación y ejecución de actividades, administración y supervisión (control) general de la organización. Estos cambios se aplican sobre la estructura organizacional, la planeación estratégica, las políticas, los procesos, la administración del personal, el clima empresarial, los sistemas de contabilidad y presupuestos, etc., es decir, contemplan todos los aspectos empresariales y pueden aplicarse a todos, alguno o algunos de ellos. Los cambios tecnológicos usualmente se aplican sobre son procesos fabriles (productivos), de administración y comunicación de la organización, con el objetivo de mejorar su conocimiento y habilidades específicas y generales, en procura de un mejor posición competitiva en el mercado, logrando que la producción y en general la respuesta de la compañía sean más eficientes y eficaces. Los cambios culturales se reflejan en los valores, actitudes, expectativas, creencias, habilidades y comportamiento de los empleados y en general de la organización. Generalmente tienen que ver con la mentalidad y forma de pensar de los colaboradores, con su apertura al cambio, adaptación al clima organizacional, asimilación y aceptación de los objetivos organizacionales. Ahora bien, determinar cuáles son los cambios requeridos por la organización requiere de un conocimiento profundo de la misma y de su entorno, en especial del mercado, la industria, la competencia, los desarrollos tecnológicos relacionados, etc., es decir, conocer claramente tanto las fortalezas y debilidades, como las oportunidades y amenazas que confronta la organización. Con tal conocimiento, la organización debe determinar los cambios a introducir para consolidar sus fortalezas, solucionar o disminuir sus debilidades, confrontar las amenazas y aprovechar las oportunidades, de manera tal, que pueda permanecer en el mercado y alcanzar con éxito sus objetivos, garantizando su permanencia futura en el mercado.

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Determinar los cambios y en especial implementarlos implica un nivel determinado de creatividad, en especial para hallar la fórmula adecuada, para que dicho cambio se ‘adapte’ de la mejor forma a la organización, o que ésta se adapte a estos. La experiencia muestra que, resultaría más fácil lo primero que lo segundo, en especial en comunidades o sociedades con mayor resistencia al cambio. Sobre la creatividad y la innovación empresarial se habla mucho a nivel global y en el ámbito profesional pero se implementan o se aplican muy poco, dado que prácticamente son ignorados por el sector empresarial, que en muchos casos se limita a copiar o seguir los desarrollos de la competencia. En este medio, quizás por tratarse de intangibles, difíciles de medir, o por falta de motivación, conocimiento o claridad al respecto, creatividad e innovación son aplicadas tímidamente a algunos aspectos o áreas de la organización, mientras en contraste, la competencia feroz muestra claramente que quienes sobreviven y alcanzan el liderazgo en el mercado, las utilizan sin excepción. El punto es que el ciclo de vida de los productos y servicios es cada vez más corto, debido a que la sociedad en su evolución y desarrollo, manifiesta nuevas necesidades, estilos de vida, costumbres, etc., que deben ser atendidos por las organizaciones. Claramente las empresas que no puedan responder a estas nuevas condiciones están condenadas a desaparecer. Por lo anterior, es claro que para permanecer siendo competitivas en el mercado las organizaciones requieren introducir en sus ofertas de valor los cambios requeridos, lo cual les implica hacer uso tanto de la creatividad como de la innovación, en todas las áreas y aspectos de la empresa en donde sea necesario, veamos:         

Desarrollo y mercadeo de nuevos productos o servicios Desarrollo de mejores empaques/envases más eficientes y llamativos Desarrollo e implementación de campañas exitosas de publicidad Mejora del portafolio actual de productos o servicios Desarrollo de procesos fabriles más eficientes y eficaces Mejora de los procesos de distribución y transporte Mejora de la capacidad de respuesta a las quejas y reclamos de los clientes Mejora en las relaciones con los clientes Mejora en procesos administrativos, contables y financieros

3.5. Gerencia del proceso de creatividad e innovación

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A continuación, inicialmente se expondrán algunas de las definiciones de creatividad y posteriormente de innovación, para luego analizar la gestión de estos dos conceptos al interior de las organizaciones: Definiciones de creatividad: (Elliot, 1964, p. 397), plantea que "Desde el punto de vista del hombre de negocios la creatividad puede definirse como su capacidad de producir ideas nuevas originales y valiosas sobre una base continua. En los negocios el hombre dotado de aptitudes creativas, no sólo se contempla en el campo científico, sino en las áreas de la comunicación, especialmente en la previsión y la promoción". Stein, M. I. (1975): define la creatividad como “aquel proceso que tiene por resultado una obra personal aceptada como útil o satisfactoria por un grupo social en un momento cualquiera del tiempo". Definiciones de innovación: (Rogers, 1995, p. 518) define la Innovación como “una idea, práctica u objeto que es percibido como nuevo por un individuo u otra unidad de adopción”. Para Senge P. (1998), la innovación “no es el fruto de una idea genial surgida de una mente privilegiada, sino una disciplina que requiere esfuerzo, pasión y perseverancia. Pero lograr un proceso exitoso de innovación exige además, una cultura corporativa compatible con el cambio, una cultura que fomente el compromiso, una cultura donde los trabajadores se sientan y sean escuchados”. Como se ha planteado, el mundo puede ser concebido como una aldea global, dadas las facilidades que las TIC´s prestan a las relaciones entre personas y organizaciones sin importar el lugar y el momento en que se encuentren, y la creciente, apertura comercial, que promueve e impone la libre competencia en los mercados. También que para permanecer en el mercado y en especial para conseguir el éxito, las organizaciones deben estar en capacidad de adaptarse a los cambios que el entorno plantea y generar una oferta de valor superior a sus consumidores, lo cual requiere de una alta dosis de innovación y creatividad permanentes, que a su vez dependen del clima, la cultura y el estilo de liderazgo en la empresa. Claramente la gestión y estímulo a la creatividad y la innovación recae en la alta dirección de la organización, manteniendo las puertas abiertas para y organizando la participación de sus colaboradores de manera que se eliminen los obstáculos y el proceso puedas tener orden y fluidez.

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En general, los responsables de la creatividad y la innovación en la organización, encuentran diversas sugerencias para su fomento, algunas de las cuales se enuncian a continuación en su respectivo orden. Para promover la creatividad organizacional:  Motivación. Uno de los principales obstáculos a la creatividad es la desmotivación, está demostrado que los colaboradores suficientemente motivados suelen ser más creativos. Los incentivos pueden ser variados y van desde el simple reconocimiento, hasta bonificaciones de tipo económico. Se recomienda verificar cuáles resultan más apropiados y efectivos para la empresa en cuestión.  Retos. Desafíos urgentes generan creatividad en los colaboradores. La idea es pedirles proponer propuestas o soluciones a problemas actuales o futuros, reales o figurados en periodos de tiempo determinados y cortos.  Autonomía. Se consiguen mayores niveles de creatividad, cuando el colaborador cuenta con mayor autonomía (menor control organizacional) para decidir por su cuenta, cómo resolver los problemas planteados y ejecutar las labores a que haya lugar.  Rotación. Muchas veces resulta muy efectivo para generar mayores niveles de creatividad, rotar el personal por otros puestos de trabajo, de forma que los colaboradores se enfrenten a nuevas responsabilidades, funciones y tareas.  Ambiente laboral. Un ambiente que estimule la creatividad es recomendable. Se recomienda promover el trabajo en equipo, la armonía y las buenas relaciones laborales entre los miembros de la organización y en especial la confianza entre jefes y subordinados. Para promover la innovación organizacional:  Fomento de la creatividad empresarial: la creatividad y los conocimientos son la base de la innovación, pero la creatividad es la que permite sacar el mejor provecho de los conocimientos, es este caso para introducir mejoras al proceso, productos, servicios, etc.  Contrarrestar o eliminar el miedo al fracaso: el temor al fracaso es el principal obstáculo para la creatividad y la innovación. Se requiere un clima de apertura y confianza, en el que los colaboradores sepan y sientan que están permitidas todas las sugerencias y pruebas que se consideren necesarias sin importar si el ejercicio resulta o no exitoso.

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 Realizar en forma permanente lanzamiento de productos: para crear y consolidar una cultura de creatividad e innovación, a la que todos en la empresa se acostumbren, aplicada a nuevos productos o servicios, o a ajustes hechos a los del portafolio existente: nuevas funciones o materiales, variaciones en empaques, etc.  Actualización permanente: verificar en forma suficiente y oportuna los cambios registrados en las necesidades y requerimientos del mercado (gustos, necesidades, tendencias, etc.); y en la oferta de la competencia de modo que se puedan aprovechar las oportunidades y confrontar las amenazas. 3.6. Ciclo de vida de las organizaciones Como sucede con personas y productos, las organizaciones tienen un comienzo y un final, y se mueven a través de varias etapas o fases que configuran su ciclo de vida. Estas fases se pueden sintetizar así: nacimiento, crecimiento y aceleración, madurez, renacimiento, y declive o renacimiento. A continuación se esbozan algunas de las características de cada una de ellas: Nacimiento    

Momento máximo de emprendimiento e innovación Estructura informal y reducida Toma de decisiones altamente centralizada Ingreso al mercado buscando nichos o segmentos de mercado accesibles y en busca de precios bajos  Ventas bajas y generación de pérdidas  Flujo de caja cubierto con financiamiento, hasta lograr el punto de equilibrio  Alta mortalidad, en nuestro medio un gran número de estas empresas no superan esta etapa Crecimiento y aceleración  Ventaja competitiva definida y clara, portafolio suficiente y prometedor de clientes satisfechos, pasivos asumibles y costos estables y controlados.  Ingreso a nuevos mercados y desarrollo de nuevos productos, potencial mejora de los existentes.  Crecimiento organizacional, ampliación de la estructura, delegación de determinadas decisiones, establecimiento de procesos y protocolos corporativos. 

Mortalidad, un gran número de empresas sobrevivientes de la fase anterior no superan esta etapa.

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Madurez     

Logro del tamaño óptimo en el mercado Alta competencia Estrategia defensiva Objetivo: alcanzar los mayores niveles de eficiencia en diferentes áreas de la organización: producción, distribución, mercadeo, rentabilidad, etc. Estructura más amplía y compleja. Riesgos de burocratización y necesidad de ajustar procedimiento y protocolos.

Declive o renacimiento     

Generalmente se llega a la fase de declive si la organización no logra adaptarse al mercado Estructura demasiado burocratizada y poco o nada innovadora Si no se determinan e introducen los ajustes adecuados esta etapa conduce a la liquidación de la empresa (desaparición) La fase de renacimiento se puede alcanzar desde la etapa de madurez o la de declive y se requiere que la organización: Se reinvente: nuevos productos y/o mercados, procesos más eficientes y adecuados, nueva estructura: creación de divisiones, desburocratización, descentralización de decisiones, mejor y mayor coordinación, alianzas estratégicas, fusiones, etc.

Resumen de la unidad La teoría y el comportamiento organizacional se enfocan en la descripción de aspectos propios de las organizaciones, para tal efecto se conceptualiza la organización como un sistema social encaminado al logro de objetivos, cuya estructura tiene determinadas normas, clasificaciones y factores que las afectan, los cuales deben ser identificados a fin de mejorar la efectividad en las organizaciones. Avanzando en el conocimiento de las organizaciones se explica en primera instancia la relación que éstas tienen con sus grupos de interés (stakeholders) y en segunda, los retos y las variables para entender el diseño organizacional ya que estos factores representan beneficios en la creación, funciones y el logro de los objetivos organizacionales. De otra parte, se reconocen los cambios tecnológicos que han modificado la comunicación y producción en las empresas, sin desconocer otra clase de factores que promueven la competitividad y la subsistencia en el mercado. También se definen y puntualizan estrategias para fomentar la creatividad, innovación y una cultura organizacional en ambientes motivados e identificados con la organización en pro de mejorar su efectividad.

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Glosario Análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas): Metodología de análisis proveniente de la planificación estratégica centrada en los aspectos críticos o relevantes de la situación actual. Capital humano: valor económico potencial de la mayor capacidad productiva de un individuo, o del conjunto de la población activa de un país, que es fruto de unos mayores conocimientos adquiridos en la escuela, la universidad o por experiencia. Cinco fuerzas de Porter: enfoque para la planificación de la estrategia corporativa ha sido el propuesto en 1980 por Michael E. Porter en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. Clima Organizacional: (adm.) Grupo de propiedades y características que describen el ambiente de trabajo en una organización, y que influyen en la conducta de los miembros de la misma, distinguiéndola de otras organizaciones similares. Este término se utiliza para describir la estructura psicológica de las organizaciones. Efectividad organizacional: Todo aquello que genere los efectos esperados, en consecuencia debe entenderse por efectividad el grado en que se consigan tales efectos. Océanos azules o rojos: son estrategias diferentes para actuar en mercados competitivos. Océano Rojo es la descripción de la alta competencia, un espacio donde lo que se consigue es a costa de los demás, ya sea rebajando los precios o mejorando la calidad. Océano Azul parte del océano rojo para llegar a aguas desconocidas implementando nuevas ideas. Organización: todo sistema desarrollado para el logro de determinados objetivos, integrado por distintos subsistemas a cargo del desarrollo de funciones específicas que conllevan al logro de los objetivos definidos, en general se refiere a todo tipo de instituciones privadas mixtas o gubernamentales. Stakeholders: (grupos de interés) Todos aquellos individuos u organizaciones que influyen y participan de manera directa o indirecta en el comportamiento y las decisiones organizacionales. Lecturas complementarias Henaine, M; Osnaya H. & Gómez V. (1999). La efectividad organizacional, un paradigma inconcluso. México: Administración y organizaciones. Recuperado de:

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http://148.206.107.15/biblioteca_digital/estadistica.php?id_host=6&tipo=ARTICUL O&id=2374&archivo=9-1572374gny.pdf&titulo=La%20efectividad%20organizacional,%20un%20paradigma%2 0inconcluso

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