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EL CONCEPTO DE CALIDAD

1.- Introducción La historia de la humanidad está directamente ligada con la calidad desde los tiempos más remotos, el hombre al construir sus armas, elaborar sus alimentos y fabricar su vestido observa las características del producto y enseguida procura mejorarlo. La práctica de la verificación de la calidad se remonta a épocas anteriores al nacimiento de Cristo. En el año 2150 A.C., la calidad en la construcción de casas estaba regida por el Código de Hammurabi, cuya regla # 229 establecía que "si un constructor construye una casa y no lo hace con buena resistencia y la casa se derrumba y mata a los ocupantes, el constructor debe ser ejecutado". Los fenicios también utilizaban un programa de acción correctiva para asegurar la calidad, con el objeto de eliminar la repetición de errores. Los inspectores simplemente cortaban la mano de la persona responsable de la calidad insatisfactoria. En los vestigios de las antiguas culturas también se hace presente la calidad, ejemplo de ello son las pirámides Egipcias, los frisos de los templos griegos, etc. Durante la edad media surgen mercados con base en el prestigio de la calidad de los productos, se popularizó la costumbre de ponerles marca y con esta práctica se desarrolló el interés de mantener una buena reputación (las sedas de damasco, la porcelana china, etc.) Dado lo artesanal del proceso, la inspección del producto terminado es responsabilidad del productor que es el mismo artesano. Con el advenimiento de la era industrial esta situación cambió, el taller cedió su lugar a la fábrica de producción masiva, bien fuera de artículos terminados o bien de piezas que iban a ser ensambladas en una etapa posterior de producción. La era de la revolución industrial, trajo consigo el sistema de fábricas para el trabajo en serie y la especialización del trabajo. Como consecuencia del alta demanda aparejada con el espíritu de mejorar la calidad de los procesos, la función de inspección llega a formar parte vital del proceso productivo y es realizada por el mismo operario (el objeto de la inspección simplemente señalaba los productos que no se ajustaban a los estándares deseados.) A fines del siglo XIX y durante las tres primeras décadas del siglo XX el objetivo es producción. Con las aportaciones de Taylor, la función de inspección se separa de la

producción; los productos

se caracterizan

por

sus partes

o componentes

intercambiables, el mercado se vuelve más exigente y todo converge a producir. El cambio en el proceso de producción trajo consigo cambios en la organización de la empresa. Como ya no era el caso de un operario que se dedicara a la elaboración de un artículo, fue necesario introducir en las fábricas procedimientos específicos para atender la calidad de los productos fabricados en forma masiva. Durante la primera guerra mundial, los sistemas de fabricación fueron más complicados, implicando el control de gran número de trabajadores por uno de los capataces de producción; como resultado, aparecieron los primeros inspectores de tiempo completo la cual se denominó como control de calidad por inspección. Las necesidades de la enorme producción en masa requeridas por la segunda guerra mundial originaron el control estadístico de calidad, esta fue una fase de extensión de la inspección y el logro de una mayor eficiencia en las organizaciones de inspección. A los inspectores se les dio herramientas con implementos estadísticos, tales como muestreo y gráficas de control. Esto fue la contribución más significativa, sin embargo este trabajo permaneció restringido a las áreas de producción y su crecimiento fue relativamente lento. Las recomendaciones resultantes de las técnicas estadísticas, con frecuencia no podían ser manejadas en las estructuras de toma de decisiones y no abarcaban problemas de calidad verdaderamente grandes como se les prestaban a la gerencia del negocio. Esta necesidad llevó al control total de la calidad. Solo cuando las empresas empezaron a establecer una estructura operativa y de toma de decisiones para la calidad del producto que fuera lo suficiente eficaz como para tomar acciones adecuadas en los descubrimientos del control de calidad, pudieron obtener resultados tangibles como mejor calidad y menores costos. Este marco de calidad total hizo posible revisar las decisiones regularmente, en lugar de ocasionalmente, analizar resultados durante el proceso y tomar la acción de control en la fuente de manufactura o de abastecimientos, y, finalmente, detener la producción cuando fuera necesario. Además, proporcionó la estructura en la que las primeras herramientas del control (estadísticas de calidad) pudieron ser reunidas con las otras muchas técnicas adicionales como medición, confiabilidad, equipo de información de la calidad, motivación para la calidad, y otras numerosas técnicas relacionadas ahora con el campo del control moderno de calidad y con el marco general funcional de calidad de un negocio.

2.- Evolución histórica del concepto de calidad A lo largo de la historia el término calidad ha sufrido numerosos cambios que conviene reflejar en cuanto su evolución histórica. Para ello, describiremos cada una de las etapas el concepto que se tenía de la calidad y cuáles eran los objetivos a perseguir

ETAPA

CONCEPTO Hacer las cosas bien independientemente del coste o esfuerzo necesario para ello

Artesanal

Hacer muchas cosas no importando que sean de calidad (Se identifica Producción con Calidad).

Revolución Industrial

Asegurar la eficacia del armamento sin importar el costo, con la mayor y más rápida producción (Eficacia + Plazo = Calidad)

Segunda Guerra Mundial

Postguerra (Japón)

Postguerra mundo)

del

Producir, cuanto más mejor Técnicas de inspección en Producción para evitar la salida de bienes defectuosos.

Control de Calidad

Calidad Total

• •

Satisfacer al cliente.

•

Crear un producto único

•

Satisfacer una gran demanda de bienes.

•

Obtener beneficios

•

Garantizar la disponibilidad de un armamento eficaz en la cantidad y el momento preciso

•

Minimizar costes mediante la Calidad

•

Satisfacer competitivo

•

Satisfacer la gran demanda de bienes causada por la guerra

•

Satisfacer las necesidades técnicas del producto.

• • •

Satisfacer al cliente.

•

Ser competitivo.

• •

Satisfacer tanto al cliente externo como interno. Ser altamente competitivo.

•

Mejora Continua.

Satisfacer al artesano, por el trabajo bien hecho

Hacer las cosas bien a la primera

(Resto

Aseguramiento Calidad

FINALIDAD

de

la

Sistemas y Procedimientos de la organización para evitar que se produzcan bienes defectuosos.

Teoría de la administración empresarial centrada en la permanente satisfacción de las expectativas del cliente.

al

cliente

Ser

Prevenir errores. Reducir costes.

Esta evolución nos ayuda a comprender de dónde proviene la necesidad de ofrecer una mayor calidad del producto o servicio que se proporciona al cliente y, en definitiva, a la sociedad, y cómo poco a poco se ha ido involucrando toda la organización en la consecución de este fin. La calidad no se ha convertido únicamente en uno de los requisitos esenciales del producto sino que en la actualidad es un factor estratégico clave del que dependen la mayor parte de las organizaciones, no sólo para mantener su posición en el mercado sino incluso para asegurar su supervivencia.

3.- Precursores de la Calidad

3.1 Dr. Edward Deming 3.1.1.- Biografía Nació el 14 de Octubre de 1900, en Sioux City, Iowa. Su padre, un abogado luchador, perdió una demanda judicial en Powell, Wyoming, lo cual hizo mudar a la familia a dicha ciudad cuando Deming tenia siete años. Vivieron en una casa humilde donde el preocuparse por que seria su próxima comida era parte de su régimen diario. Comenzó a trabajar cuando tenia ocho a un hotel local. Con sus ahorros en mano, Deming se fue de Powell a la edad de 17 hacia Laraman, a la Universidad de Wyoming donde estudio ingeniería. Recibió un Ph.D en Físicas Matemáticas en la Universidad de Yale en 1927 donde fue empleado como profesor. Deming recibió muchas ofertas en la industria privada y agarro un empleo trabajando para el Departamento de Agricultura en Washington, D.C. Fue acá donde Deming conoció a su esposa, Lola Sharpe, con quien se caso en 1932, y fue presentado con su guía, Walter Shewhart, un estadístico para Laboratorios Bell y sus escritos impactaron su vida y se convirtieron en la base de sus enseñanzas. Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming enseño a los técnicos e ingenieros americanos estadísticas que pudieran mejorar la calidad de los materiales de guerra. Fue este trabajo el que atrajo la atención de los Japoneses. Después de la guerra, la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros buscó a Deming. En Julio de 1950, Deming se reunió con la Unión quien lo presentó con los administradores principales de las compañías japonesas. Durante los próximos treinta años, Deming dedicaría su tiempo y esfuerzo a la enseñanza de los Japoneses y "transformo su reputación en la producción de un motivo de risa a un motivo de admiración y elogio". ¿Por que fue Deming un éxito en Japón y desconocido en América? Deming fue invitado a Japón cuando su industria y economía se encontraba en crisis. Ellos escucharon. Ellos cambiaron su forma de pensar, su estilo de administrar, su trato a los empleados y tomaron su tiempo. Al seguir la filosofía de Deming, los Japoneses giraron su economía y productividad por completo para convertirse en los líderes del mercado mundial. Tan impresionados por este cambio , el Emperador Horohito condecoró a Deming con la Medalla del Tesoro Sagrado de Japón en su Segundo

Grado. La mención decía "El pueblo de Japón atribuyen el renacimiento de la industria Japonesa y su éxito mundial a Ed Deming". No fue sino hasta la transmisión de un documental por NBC en Junio de 1980 detallando el éxito industrial de Japón que las corporaciones Americanas prestaron atención. Enfrentados a una producción decadente y costos incrementados, los Presidentes de las corporaciones comenzaron a consultar con Deming acerca de negocios. Encontraron que las soluciones rápidas y fáciles típicas de las corporaciones Americanas no funcionaban. Los principios de Deming establecían que mediante el uso de mediciones estadísticas, una compañía ebria ser capaz de graficar como un sistema en particular estaba funcionando para luego desarrollar maneras para mejorar dicho sistema. A través de un proceso de transformación en avance, y siguiendo los Catorce Puntos y Siete Pecados Mortales, las compañías estarían en posición de mantenerse a la par con los constantes cambios del entorno económico. Obviamente, esto era mucho mas largo, incluía mas procesos de los que estaban acostumbrados las corporaciones Americanas; de aquí, la resistencia a las ideas de Deming. Fuente: Hector García, Carlos Jaimes & Oscar Matos

3.1.2.- Aportaciones Sus 14 Puntos. 1. Crear un hábito de constancia en la mejoría de productos y servicio. 2. Adoptar una nueva filosofía. 3. No depender más de la inspección masiva. 4. Terminar con la práctica de otorgar compras en base al precio. 5. Mejorar constantemente y para siempre los procesos planeación, producción y servicio. 6. Instituir la capacitación en el trabajo. 7. Adoptar e instruir el liderazgo. 8. Eliminar el miedo y el terror. 9. Derribar las barreras que hay entre las áreas. 10. Eliminar los slogans vacíos.

11. Eliminar cuotas numéricas. 12. Derribar las barreras que impiden el orgullo de hacer bien el trabajo.

13. Instruir un programa vigoroso de educación y reentrenamiento. 14. Tomar medidas para lograr la transformación. Los siete Pecados Mortales 1. Carencia de constancia en los propósitos 2. Enfatizar ganancias a corto plazo y dividendos inmediatos 3. Evaluación de rendimiento, calificación de mérito o revisión anual

4. Movilidad de la administración principal 5. Manejar una compañía basado solamente en las figuras visibles 6. Costos médicos excesivos 7. Costos de garantía excesivo

3.2 .- Kaoru Ishikawa

3.2.1 Biografía Teórico japonés de la administración de empresas, experto en el control de calidad. Se le considera el padre del análisis científico de las causas de problemas en procesos industriales, dando nombre al diagrama Ishikawa, cuyos gráficos agrupan por categorías todas las causas de los problemas. Nació en 1915. Educado en una familia con extensa tradición industrial, Ishikawa se licenció en química por la Universidad de Tokio en 1939. De 1939 a 1947 trabajó en la industria y en el ejército. A partir de 1949, participó en la promoción del control de calidad, y desde entonces trabajó como consultor de numerosas empresas e instituciones comprometidas con las estrategias de desarrollo del Japón de la posguerra. Obtuvo su doctorado en ingeniería en la Universidad de Tokio y fue promovido a profesor en 1960, ejerciendo la docencia en el área de ingeniería de la misma universidad. En 1952 Japón entró en la ISO (International Organization for Standardization), asociación internacional creada con el fin de fijar los estándares para las diferentes empresas y productos. Ishikawa se incorporó a ella en 1960 y desde 1977 fue el presidente de la delegación del Japón. Fue además presidente del Instituto de Tecnología Musashi de Japón. Llegó a obtener el Premio Deming y un reconocimiento de la ASQC (American Society for Quality Control). Murió en 1989. 3.2.2.- Aportaciones Ishikawa hizo muchas aportaciones, entre las cuales se destacan:

•

Creación del diagrama causa-efecto, o espina de pescado de Hishikawa, o en inglés "Fishbone Diagram"

•

Demostró la importancia de las 7 herramientas de calidad.

•

Trabajó en los círculos de calidad.

Su concepción conceptual al concebir su Diagrama Causa-Efecto (Espina de Pescado de Ishikawa) se puede resumir en que cuando se realiza el análisis de un problema de cualquier índole, estos siempre tienen diversas causas de distinta importancia, trascendencia o proporción. Algunas causas pueden tener relación con la presentación u origen del problema y otras, con los efectos que este produce. El diagrama de Ishikawa ayuda a graficar las causas del problema que se estudia y analizarlas. Es llamado "Espina de Pescado" por la forma en que se van colocando cada una de las causas o razones que a entender originan un problema. Tiene la ventaja que permite visualizar de una manera muy rápida y clara, la relación que tiene cada una de las causas con las demás razones que inciden en el origen del problema. En algunas oportunidades son causas independientes y en otras, existe una íntima relación entre ellas, las que pueden estar actuando en cadena. La mejor manera de identificar problemas es a través de la participación de todos los miembros del equipo de trabajo en que se trabaja y lograr que todos los participantes vayan enunciando sus sugerencias. Los conceptos que expresen las personas, se irán colocando en diversos lugares. El resultado obtenido será un Diagrama en forma de Espina de Ishikawa. Ideado en 1953 se incluye en él los siguientes elementos: El problema principal que se desea analizar, el cual se coloca en el extremo derecho del diagrama. Se aconseja encerrarlo en un rectángulo para visualizarlo con facilidad. Las causas principales que a nuestro entender han originado el problema. Gráficamente está constituida por un eje central horizontal que es conocida como "línea principal o espina central". Posee varias flechas inclinadas que se extienden hasta el eje central, al cual llegan desde su parte inferior y superior, según el lugar adonde se haya colocado el problema que se estuviera analizando o descomponiendo en sus propias causas o razones. Cada una de ellas representa un grupo de causas que inciden en la existencia del problema. Cada una de estas flechas a su vez son tocadas por flechas de menor tamaño que representan las "causas secundarias" de cada "causa" o "grupo de causas del problema". El Diagrama que se efectúe debe tener muy claramente escrito el nombre del problema analizado, la fecha de ejecución, el área de la empresa a la cual pertenece el problema y se puede inclusive colocar información complementaria como puede ser el nombre de quienes lo hayan ejecutado, etc. Elementos claves del pensamiento de Ishikawa:

•

La calidad empieza con la educación y termina con la educación.

•

El primer paso a la calidad es conocer lo que el cliente requiere.

•

El estado ideal de la calidad es cuando la inspección no es necesaria.

•

Hay que remover la raíz del problema, no los síntomas.

•

El control de la calidad es responsabilidad de todos los trabajadores.

•

No hay que confundir los medios con los objetivos.

•

Primero poner la calidad y después poner las ganancias a largo plazo.

•

El comercio es la entrada y salida de la calidad.

•

Los altos ejecutivos de las empresas no deben de tener envidia cuando un obrero da una opinión valiosa.

•

Los problemas pueden ser resueltos con simples herramientas para el análisis.

•

Información sin información de dispersión es información falsa.

La teoría de Ishikawa era manufacturar todo a bajo costo. Postuló que algunos efectos dentro de empresas que se logran implementando el control de calidad son la reducción de precios, bajar los costos, establecer y mejorar la técnica, entre otros. No es en vano que a Ishikawa se le deba mucha gratitud por sus ideas que revolucionaron el mundo de la industria, la administración, el comercio y los servicios. De su capacidad y sus teorías se nutrió el Japón y llegó a ser lo que todos vemos hoy día.

3.3.- William Ouchi 3.3.1.- Biografía •

•

Estadounidense, nació en 1943 En 1965, adquirió su título de Administrador de Empresas en el William College •

En el año 1967, la universidad de Standford le otorgó el título de Master en Administración de Empresas, y la universidad de Chicago, el doctorado en 1971

•

En la década de 1970, tras la crisis energética del petróleo, la industria Estadounidense bajó los niveles

de

productividad,

mientras

japonesa aumentaba cada vez más.

que

la

•

Motivado por conocer las causas de la productividad japonesa, inició un estudio comparativo entre empresas japonesas y norteamericanas

•

William Ouchi, se preocupó en conocer las causas del fenómeno Japonés, dando lugar a su llamada Teoría “Z”

•

Su objetivo principal era, el de encontrar los principios de aplicación Universal en las unidades empresariales, y que estas a su vez fueran independientes de los principios propios de la cultura y determinar qué podía aprenderse de las técnicas administrativas japonesa

•

Esta teoría “Z” es también llamada “método japonés”

3.3.2.- Aportaciones

William Ouchi es autor de la teoría Z. Ouchi analiza la utilidad de aplicar el enfoque directivo japonés en el ámbito norteamericano. Motivado por conocer las causas de la productividad japonesa, inicio el estudio de empresas norteamericanas y japonesas. Su objetivo básico era encontrar los principios de aplicación universal en las unidades empresariales que fuesen independientes de los principios propios de la cultura que ayudasen a determinar que podía aprenderse de las técnicas administrativas japonesas. Según el autor, "la productividad se logra al implicar a los trabajadores en el proceso" lo cual es considerado la base de su teoría. La teoría Z proporciona medios para dirigir a las personas de tal forma que trabajen más eficazmente en equipo. Las lecciones básicas de esta teoría que pueden aprovecharse para el desarrollo armónico de las organizaciones son: • Confianza en la gente y de ésta para la organización • Atención puesta en las sutilezas de las relaciones humanas • Relaciones sociales más estrechas La conclusión principal de Ouchi es que la elevada productividad se da como consecuencia del estilo directivo y no de la cultura, por lo que él considera que sí es posible asimilar como aportaciones japonesas sus técnicas de dirección empresarial y lograr así éxito en la gestión de las organizaciones. Sin embargo, reconoce que los elementos culturales influyen en el establecimiento de una filosofía corporativa congruente con los principios de su teoría. 3.4.- Philip Crosby

3.4.1 Biografía Philip Crosby nació en Wheeling, Virginia el 18 de junio de 1926. Entre su participación en la Segunda Guerra Mundial y Corea, Philip Crosby comenzó su trabajo como profesional de la calidad en 1952 en una escuela médica. La carrera de Philip Crosby comenzó en una planta de fabricación en línea donde decidió que su meta sería enseñar administración en la cual previniendo problemas sería más provechoso que ser bueno en solucionarlos. Trabajó para Crosley de 1952 a 1955; Martin-Marietta de 1957 a 1965; y para ITT de 1965 a 1979. Como encargado de calidad para Martin-Marietta, creó el concepto de cero defectos. Durante sus 14 años como vicepresidente corporativo para el ITT, trabajó con muchas compañías industriales y de servicio alrededor del mundo, implanto su filosofía pragmática, y encontró que era aplicable en el mundo entero. En 1979 fundó Philip Crosby Associates, Inc. (PCA), y durante los diez años siguientes la convirtió en una organización con 300 empleados alrededor del mundo y con $80 millones de dólares en ganancias. PCA enseñó a la gerencia cómo establecer una cultura preventiva para lograr realizar las cosas bien y a la primera. GM, Chrysler, Motorola, Xerox, muchos hospitales, y cientos de corporaciones alrededor del mundo vinieron a PCA para entender la Administración de la calidad. Todavía enseñamos en 16 lenguajes alrededor del mundo. (Usted puede encontrar mas información al respecto en el libro "La Calidad no Cuesta"-- McGraw-Hill 1996) En 1991 se retiró de PCA y fundó Career IV, Inc., compañía que proporciona conferencias y seminarios dirigidos a ayudar el desarrollo de los actuales y futuros ejecutivos. En 1997 compró los activos de PCA y estableció Philip Crosby Associates II, Inc. Ahora el COLEGIO de la CALIDAD funciona en 20 países alrededor del mundo. PCA II sirve a clientes que van desde conglomerados multinacionales hasta las pequeñas compañías de manufactura y servicio, asistiéndolas con la puesta en práctica de su proceso de mejora de calidad. Philip Crosby vivió en Winter Park, Florida, con su esposa Peggy. Pasaba los veranos en su otra casa en Highlands, Carolina del Norte. A principios de 1998 publicó su libro"Quality and Me" (su autobiografía) y posteriormente " The Reliable Organization" a finales de 1999. Philip Crosby Falleció en agosto del 2001. Como escritor Philip Crosby publicó trece libros, que se han convertido en best-sellers. Su primer libro de negocios, "Quality is Free" o"La Calidad No Cuesta", se ha acreditado como punta de lanza de la revolución de la calidad en los Estados Unidos y

Europa. Ha vendido mas de 2,5 millones de copias en cubierta dura y suave que se han traducido a 15 lenguajes diferentes. 3.4.2 Aportaciones Norteamericano, creador del concepto "cero defectos"(CD) es uno de los grandes en el tema de la administración de la calidad y uno de los más famosos consultores de empresas. Fue director de calidad en la International Telephone and Telegraph (ITT), donde desarrollo y aplico las bases de su método. Él desarrolló un concepto denominado los "Absolutos de la calidad total, cuyos principios son: 1º La calidad se define como cumplimiento de requisitos 2º El sistema de calidad es la prevención 3º El estándar de realización es cero defectos 4º

La

medida

de

la

calidad

es

el

precio

del

incumplimiento

En lo que respecta a la dirección, "estableció" un modelo que él llama de "administración preventiva" y Definición Sistema Estándar Medida Todo trabajo es un proceso Otra parte interesante de su filosofía es la que dice que hay tres mitos sobre la calidad y que se describen así: Primero: " La calidad es intangible; calidad es bondad". Por ello, se habla de "alta calidad", "calidad de exportación", producto bueno o malo, servicio excelente o pésimo. Para cambiar nuestra actitud hacia la calidad debemos definirla como algo tangible y no como un valor filosófico y abstracto. Segundo: "La calidad es costosa". A través de este mito creemos que reducimos costos al tolerar defectos, es decir, al aceptar productos y servicios que no cumplen con sus normas. La falacia estriba en que la calidad es gratis: no cuesta ensamblar bien un auto que hacerlo mal; no cuesta más surtir bien un pedido que despacharlo equivocado, no cuesta mas programar bien que mal. Lo que cuesta es inspeccionar lo ya hecho para descubrir los errores y corregirlos; lo que cuesta son las horas de computadora y el papel desperdiciado; lo que cuesta son las devoluciones de los clientes inconformes; lo que cuesta es rehacer las cartas mal mecanografiadas, etcétera. Lo costoso, en fin, son los errores y los defectos, no la calidad; por lo tanto, nunca será más económico tolerar errores que "hacerlo bien desde la primera vez", y no habrá un "punto de equilibrio" entre beneficios y costo de calidad. Tercero: "Los defectos y errores son inevitables". Nos hemos acostumbrado a esta falsedad: aceptamos los baches en las calles, los productos defectuosos, los

accidentes, etcétera. Cada día nos volvemos más tolerantes hacia nuestro trabajo deficiente; es decir, cada día somos más apáticos y mediocres.

3.5.- Dr. Joseph M. Juran 3.5.1.- Biografía El Dr. Joseph M. Juran nació el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, ahora parte de Rumania. Su padre Jzakob, era un zapatero artesano. Poco después del nacimiento de Joseph se mudaron ala ciudad de Gurahumora. Juran dice sobre su tierra natal que" ...allí no había problemas de calidad, nunca había fallas de energía y los automóviles nunca se descomponían. Por supuesto porque no había energía eléctrica ni automóviles". En 1909, su padre Jzakob dejó Rumania en busca de una mejor vida en los Estados Unidos. El adiós de su padre permanece todavía en la memoria de Juran a quien no vio durante 3 años, después de los cuales toda la familia se reunió en 1912 en Minnesota. Cambiaron su casa con piso de Tierra de Gurahumora por una cabaña con techo de cartón en los bosques de Minneapolis. Por si fuera poco, los niños Juran trabajaban en cualquier lugar. Joseph manejó una cuadrilla de caballos y trabajó como obrero, fue vendedor de zapatos, limpiabotas, empleado abarrotero y tenedor de libros en la fábrica de hielo local. En 1920 ingresó a la Universidad de Minnesota, siendo el primero en su familia que asistía a la Universidad. En 1924: Se gradúo en ciencias en Ingeniería Eléctrica e inició su trabajo con Western Electric en Hawthorne Works, Chicago. 1928: Su primer trabajo respecto a la calidad: un folleto de entrenamiento llamado" Métodos estadísticos aplicados a los problemas de manufactura". 1937: Conceptualiza el principio de Pareto que millones de gerentes utilizan para ayudar a separar los "pocos vitales" de los "muchos útiles" de sus actividades. 1941: Temporal asistente administrador con la Lend-Lease Administration (donde experimento con lo hoy llamado Reingeniería). 1951: Realiza una publicación manual de control de calidad (estándares).

1954: Le entrega una serie de lecturas a gerentes japoneses el cual los ayuda a establecer sobre la trayectoria de calidad. 1979: Fundo el instituto Juran para crear nuevas herramientas y técnicas para promulgar sus ideas y explorar el "Impacto de la calidad en la sociedad". 1984: Lo apremia el emperador Japonés Hiri Hito con la orden del tesoro sagrado. 1986: Publica la "Trilogía de la Calidad" ayuda a la creación del Premio de calidad nacional "The Malcoln Baldrige National Quality Award". Además de estos logros Juran ha fungido como maestro y conferencista, en la Universidad de Nueva York y en la Sociedad Americana de Administración (AMA). Ha trabajado como consultor de negocios y organizaciones en 40 países, y ha hecho muchas otras contribuciones a la literatura en más de 20 libros y cientos de publicaciones diversas, traducidas a 17 idiomas. 1987: Renuncia al liderazgo del Instituto Juran Inc. 1993-1994: Después de una serie de lecturas triunfantes en 1993 y 1994, el tour "The Last World", él suspendió toda publicación reciente, de orden para dedicarse a escribir proyectos y dedicar tiempo a sus obligaciones familiares. 3.5.2.- Aportaciones Algunos de sus principios son su definición de la calidad de un producto como “adecuación al uso”; su “trilogía de la calidad”, consistente en planeación de la calidad, control de calidad y mejora de la calidad; el concepto de “autocontrol” y la “secuencia universal de mejoramiento”. Todas las instituciones humanas han tenido la presentación de productos o servicios para seres humanos. La relación que se da es constructiva solo cuando se respeta a las necesidades de precio, de fecha de entrega y adecuación al uso. Solo cuando se han cumplido las necesidades del cliente se dice que el producto o servicio es vendible. La adecuación al uso implica todas las características de un producto que el usuario reconoce que lo van a beneficiar. Esta adecuación siempre será determinada por el usuario

o

comprador,

y

nunca

por

el

vendedor,

o

el

fabricante.

La calidad de diseño nos asegura que el producto va a satisfacer las necesidades del usuario y que su diseño contemple el uso que le va a dar. Para poder hacer esto, primero se tiene que llevar a cabo una completa investigación del mercado, para definir

las

características

del

producto

y

las

necesidades

del

cliente.

La calidad de conformancía esta tiene que ver con el grado en que el producto o servicio se apegue a las características planeadas y que se cumplan las

especificaciones de proceso y de diseño. Para poder lograr esto, debe contarse con la tecnología, administración y mano de obra adecuada. La disponibilidad es otro factor de la adecuación de la calidad al uso, este se define durante el uso del producto, y tiene que ver con el desempeño que tenga y su vida útil. Si usamos un articulo y falla a la semana entonces este no será disponible aunque hubiera sido la mejor opción en el momento de la compra. El articulo debe de servir de manera continua al usuario. El servicio técnico por ultimo este define la parte de la calidad que tiene que ver con el factor humano de la compañía. El servicio de soporte técnico, debe estar altamente capacitado y actuar de manera inmediata para poder causar al cliente la sensación de que esta en buenas manos. La trilogía de la calidad El mejoramiento de la calidad se compone de tres tipos de acciones, según Juran: - Control de calidad. - Mejora de nivel o cambio significativo. - Planeación de la calidad. Cuando ya existe un proceso se empieza con acciones de control y cuando el proceso es nuevo, con las de planeación. Acciones de control: Para poder mejorar un proceso necesitamos primero tenerlo bajo control. Acciones de mejora de nivel: Estas van encaminadas a cambiar el proceso para que nos permita alcanzar mejores niveles promedio de calidad, y para esto se deben de atacar las causas comunes más importantes. Acciones de planeación de calidad: aquí se trabaja para integrar todos los cambios y nuevos diseños de forma permanente a la operación que normalmente llevamos del proceso, pero siempre buscando asegurar no perder lo ganado. Estos cambios pueden ser para satisfacer los nuevos requerimientos que haga el mercado. Planeación de la calidad •

Hay que identificar quien es el cliente.

•

Determinar sus necesidades (de los clientes).

•

El mapa de la planeación de la calidad consiste en los siguientes pasos:

•

Traducir las necesidades al lenguaje de la empresa.

•

Desarrollar un producto que pueda responder a esas necesidades.

•

Optimizar el producto, de manera que cumpla con la empresa y con el cliente.

•

Desarrollar un proceso que pueda producir el producto.

•

Optimizar dicho proceso.

•

Probar que ese proceso pueda producir el producto en condiciones normales de operación.

•

Transferir el proceso a operación.

Autocontrol Deming y Juran sostiene que el 85 % de los problemas de una empresa son culpa y responsabilidad de la administración y no de sus trabajadores, por que son lo administradores quienes no han podido organizar el trabajo para que los empleados tengan un sistema de autocontrol. Secuencia universal de mejoramiento Para realizar un cambio se debe de seguir esta secuencia: - Primero es necesario probar que el cambio significativo es necesario. - Identificar los proyectos que van a justificar los esfuerzos para alcanzar una mejora. - Organizarse para asegurar que tenemos los nuevos conocimientos requeridos, para tener una acción eficaz. - Analizar el comportamiento actual. - Si existiera alguna resistencia al cambio, debemos negociarla. - Tomar las acciones correspondientes para implementar la mejora. - Por ultimo, instituir los controles necesarios para asegurar los nuevos niveles de desempeño.

4.- Fuentes www. Monografias.com www.gerenciasalud.com/calidadsalud.htm es.wikipedia.org/wiki/Calidad wikilearning gestiopolis.com