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Competir mediante análisis La nueva ciencia de ganar por Thomas Davenport y Jeanne Harris

RESUMEN EJECUTIVO Antes los líderes comerciales se preciaban de que, para obtener ventajas competitivas, tomaban decisiones puramente sobre la base de sus instintos. Posteriormente, las compañías obtenían sus ventajas competitivas gracias a mejores productos o a una cadena de suministros más eficiente. Pero todo esto ya es historia. Hoy en día, las ventajas competitivas son el resultado de ir un poco más allá que la competencia mediante el uso del análisis. Dicho análisis consiste en hacer modelos y pronósticos de lo que los clientes querrán en el futuro a partir de lo que sabemos de los mismos en el presente. Actualmente, las compañías exitosas son aquellas que cuentan con la capacidad de procesar información de primera, pues esta les permite fundamentar sus decisiones ya no en la intuición sino en los hechos.

Definición y características del análisis Hoy en día buena parte de las industrias tienen dificultades para lograr y mantener la diferenciación con sus rivales: - Es más que probable que estemos ofreciendo más o menos los mismos productos y servicios que la competencia. Aunque tengamos los derechos de propiedad sobre un producto, pronto aparecerá una copia del mismo. - Es probable que toda la industria esté valiéndose de la misma tecnología en sus respectivas cadenas de suministros. - Cualquier ventaja geográfica de la que disfrutábamos ya no tiene importancia ahora que es tan fácil acceder a la competencia global. Dada esta situación, es probable que la única forma de diferenciarnos sea mediante nuestros procesos comerciales. Una forma de destacarse en la práctica es llevar el negocio mejor que la competencia y tomar decisiones astutas. De esto se trata el análisis. Las compañías analíticas aprovechan hasta la última gota de valor añadido que puedan obtener de sus procesos comerciales y decisiones clave. El término “análisis” incluye un conjunto de tecnologías y procesos que permiten entender y analizar el desempeño de la compañía. Cuando usamos este conjunto de tecnologías, obtenemos más información de la que suelen utilizar el resto de las compañías. Con el análisis se puede mejorar casi

cualquier proceso comercial, pero tiene más sentido mejorar la característica que nos distingue del resto en nuestra industria. Por ejemplo: - Si somos buenos para identificar a los clientes más rentables y cobrarles el precio óptimo, podemos y debemos valernos del análisis para lograr un mejor efecto en esta área que la competencia. - Si vendemos productos genéricos, podemos valernos del análisis para optimizar la cadena de suministros, de modo que reduzcamos los inventarios al mínimo posible y, a la vez, contemos con suficientes productos en los anaqueles. - Si en nuestra industria la gente es importante como factor de diferenciación, podemos valernos del análisis para identificar, contratar y conservar a los mejores empleados. - Podemos competir tomando las decisiones más oportunas; por ejemplo, dónde ubicar las nuevas tiendas, qué compañías adquirir, etc. Si tomamos estas decisiones no por intuición sino sobre la base del análisis, tendremos mayores posibilidades de triunfar. El análisis no es una estrategia comercial sino un conjunto de instrumentos y metodologías que nos permiten optimizar nuestras capacidades comerciales más resaltantes. Probablemente, lo más útil es considerar que el análisis es una combinación de: - Recolección y administración de información. - Análisis estadístico y cuantitativo. - Decisiones respaldadas por los hechos. - Creación de modelos predictivos. - Experimentación y evaluación. - Análisis y correlación estadística. Hay cuatro características propias de los competidores analíticos (es decir, de quienes se valen del análisis para tratar de desempeñarse mejor que la competencia): 1. El análisis apoya una capacidad organizacional estratégica y distintiva: que varía de industria a industria. Algunas firmas analíticas se concentran en optimizar su cadena de suministros; otras se concentran en la gerencia de clientes; y otras se concentran en la gerencia de recursos humanos. Las firmas analíticas se concentran en realizar mejor que la competencia las tareas fundamentales de un proyecto. Le prestan gran atención a los criterios que permiten establecer si la compañía

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Competir mediante análisis 2 está mejorando progresivamente en ciertas áreas dadas y si se está desempeñando mejor que la competencia. Es muy común que las firmas analíticas desarrollen nuevos criterios para medir el éxito internamente. 2. El análisis se aplica a lo largo de toda la empresa: en vez de confiárselo únicamente, por ejemplo, al equipo de TI. Las firmas verdaderamente analíticas no mejoran un área del negocio a expensas de otras áreas. La información y el análisis de la misma están a disposición de toda la organización, de modo que todo el mundo pueda tomar buenas decisiones. Lo mejor es mantener toda la información en un archivo central al que pueda acceder cualquiera. Esta centralización permite, además, que toda la organización siga los mismos lineamientos. Algunas compañías le confían el manejo de este banco de información al equipo de tecnología. Por lo general, este será un equipo multifuncional dedicado a promover el uso efectivo de la información en toda la organización. 3. El CEO de la compañía fomenta el uso del análisis: la adopción de un enfoque analítico supone cambios en la cultura, procesos, comportamientos y destrezas de la compañía. Estos cambios deben empezar desde arriba con el CEO. De lo contrario, no sucederá mucho, pues no se invertirá lo suficiente en personal, tecnología de información y recolección de información. Por lo general, las compañías requieren de cinco años para convertirse en competidores verdaderamente analíticos. Esto quiere decir que el compromiso del CEO debe ser duradero. 4. Los competidores analíticos aspiran a obtener resultados a gran escala: apuestan su futuro al éxito de sus estrategias en vez de asumir compromisos a medias. Por lo general, las decisiones más analíticas parecen en principio bastante radicales y hasta controversiales. No siempre es fácil ver las ventajas que se obtendrán a partir de la inversión en el sistema de procesamiento de información requerido. El uso del análisis se debe traducir en un gran ahorro, un incremento de los ingresos, de la porción de mercado y de la lealtad del cliente. Si la compañía no consigue ninguna mejora, entonces el análisis no tiene sentido. De estos cuatro factores, el más importante es que el compromiso de parte del CEO porque este es el que permite que se den los otros factores. Es posible clasificar las compañías dependiendo del nivel en que hayan desarrollado los cuatro factores. Así pues, hay cinco posibles escenarios: - Escenario 5: son competidores completamente analíticos. Estas compañías se distinguen por su capacidad para usar el análisis y considerarlo un elemento fundamental de su estrategia. - Escenario 4: son compañías analíticas, pero que carecen del compromiso para competir sobre la base del análisis. Estas compañías no hacen énfasis en el análisis. - Escenario 3: son las compañías con aspiraciones analíticas.

Reconocen la importancia del análisis pero carecen de la infraestructura necesaria. No cuentan con los elementos necesarios para volverse más analíticas. - Escenario 2: son organizaciones en las que hay ciertos esfuerzos analíticos, pero nada a nivel empresarial. Tienen algunos departamentos que hacen análisis, pero la firma no tiene la intención de competir sobre la base de esta capacidad. - Escenario 1: son las compañías que ni siquiera han comenzado a adoptar el análisis. No entienden la relación que hay entre sus clientes y los resultados generados. Las compañías que están en el escenario 5 suelen contar con capacidades de procesamiento y análisis de información que: - Son difíciles de duplicar: porque no se trata sólo de duplicar los procesos o la tecnología. Las compañías que compiten sobre la base del análisis cuentan con una cultura que está en sintonía con el análisis. Las culturas corporativas son muy difíciles de copiar. - Incorporan aspectos únicos: porque no hay un único camino para volverse analítico. De hecho, todas las compañías que se han vuelto competidores analíticos cuentan con sus propios elementos especiales que, probablemente, no funcionarían en otra organización. - Son muy adaptables: las organizaciones analíticas pueden mudarse a diversas industrias. Es muy común que las compañías analíticas apliquen sus modelos de negocios exitosamente en diversas industrias. - Son siempre un poco mejores que lo que ofrece la competencia: porque las firmas analíticas saben aprovechar la información mejor que cualquiera. - Son renovables: porque la ventaja competitiva es siempre un blanco no estático sino en movimiento. Las firmas analíticas siempre están innovando, mejorando y reinvirtiendo. Son ágiles y siempre están sedientas de conocimientos. Cuando la competencia se da cuenta de que hay un nuevo nicho de mercado, la compañía analítica ya está establecida y está buscando una nueva oportunidad. En pocas palabras, las compañías analíticas nunca se duermen sobre sus laureles. Algunos ejemplos de compañías analíticas que están en el escenario 5 son: - Netflix: compañía de videos por correo, que ha crecido de US$ 5 millones en 1999 a más de US$ 1 mil millones en 2006. Ofrece envío gratis de DVD a sus más de 6 millones de clientes. Los clientes pueden conservarlos tanto como quieran y luego devolverlos a cambio de otra película. Netflix aplica el análisis para establecer los gustos de sus clientes y mejorar su inventario. Además, también aplica el análisis para asegurarse de que sus clientes más rentables reciban las películas más rápido que los clientes menos rentables. - Capital One: empezó en los años ochenta cuando dos consultores de servicios financieros se dieron cuenta de que

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Competir mediante análisis 3 las compañías de tarjetas de crédito estaban dejando de lado los clientes más rentables. Estos dos consultores, Richard Fairbank y Nigel Morris, descubrieron que los clientes más rentables son aquellos que piden un gran monto de dinero y luego lo pagan lentamente. La industria de tarjetas de crédito se concentraba en los clientes que pagaban su deudo por entero cada mes. Fairbank y Morris crearon el concepto de “transferencia de saldos” con el fin de atraer a los deudores. Capital One comenzó a analizar su base de datos para establecer el trato que debía recibir cada cliente en particular. El resultado es que las acciones de Capital One se han revalorizado en 1.000% durante los últimos diez años. Actualmente pertenece a las 200 de Fortune, por su capacidad analítica. - Marriott International: cadena global de hoteles que se vale del análisis para apoyar el sistema gerencial de la compañía. Los hoteles tratan de cobrar el mejor precio por sus habitaciones. Si un hotel pudiera predecir el precio exacto que permitiría ocupar todas las habitaciones, entonces obtendría más dinero que si cobrara demasiado (quedarían habitaciones sin ocupar) o cobrara muy poco (todas las habitaciones estarían ocupadas pero no se generaría suficiente dinero). El fundador del Marriott, J. Willard Marriott solía ver qué tan llenos estaban los automóviles mientras estos se estacionaban en el hotel para establecer cuánto cobraría por una habitación doble. Hoy en día, los hoteles Marriott cuentan con un sistema automatizado de análisis para establecer el precio de las habitaciones. Gracias a este enfoque analítico, Marriott logró un incremento de sus ingresos de US$ 86 millones en 2004. - Progressive Insurance: la primera compañía que ofreció seguros para automóviles en línea. Progressive siempre se ha distinguido por su capacidad de identificar mercados descuidados. - CEMEX: este es el primer proveedor de cemento del mundo. Dado que el cemento es perecedero, cualquier retraso es muy costoso. Así que CEMEX instaló sistemas de posicionamiento global en sus camiones con el fin de saber exactamente dónde estaban y qué llevaban a bordo. Luego, CEMEX se valió del análisis para establecer dónde se necesitaría el cemento tomando en cuenta los patrones de tráfico, la mano de obra y otros factores. El resultado es que CEMEX logró reducir su tiempo de respuesta de tres horas a veinte minutos. Esto ha permitido que la compañía prospere.

Cómo volverse más analítico Las cinco fases para que una compañía se vuelva más analítica son: 1. Incapacidad analítica: hacer todo lo que sea necesario para poder reunir información de calidad sobre el negocio. 2. Análisis local: hacer algunos experimentos analíticos y documentar el valor agregado que obtiene la organización. 3. Aspiraciones analíticas: conseguir que los ejecutivos apoyen la implementación de un primero proyecto analítico

en toda la empresa. 4. Compañía analítica: realinear los sistemas internos para crear una cultura basada en procesos analíticos. 5. Competidor analítico: aumentar los sistemas de análisis con el fin de obtener más información para el futuro. 6. Éxito a largo plazo. En cada transición la compañía enfrentará retos humanos, organizacionales y técnicos. De incapacidad analítica a análisis local Organizacional

Humano

Técnico

Sólo tenemos un panorama parcial de los mercados, rivales y clientes

Nadie en la organización cuenta con destrezas analíticas

Los sistemas no están integrados entre sí

Para pasar del paso 1 al paso 2, tenemos primero que mejorar nuestro sistema de información. Nuestra gente sólo podrá tomar buenas decisiones si cuenta con información de calidad. Además, es importante que los ejecutivos acepten el hecho de que deben tomar decisiones sobre la base de los hechos y no intuitivamente. Por otra parte, cada departamento de la empresa puede estar en un nivel diferente de desarrollo. Es posible que algunos departamentos ya estén recabando y utilizando información mientras que otros todavía no estén haciendo nada al respecto. Para pasar del paso 1 al paso 2: - Especificar los elementos que impulsarán el desempeño de la organización: es decir, aquellos factores que impulsan al modelo de negocios y generan ingresos. Determinar qué nos distingue en el mercado. - Enfocarse en una o dos áreas: y determinar las decisiones fundamentales que se deben tomar en estas áreas. - Determinar cómo podemos llevar a cabo cualquier objetivo que nos hayamos trazado analíticamente: debemos tratar de convencer a los demás de que al tomar mejores decisiones se llega a mejores resultados. - Discutir con la gerencia ejecutiva si debemos continuar con los planes: o si debemos llevar a cabo primero una especie de experimento a pequeña escala, que valide el método analítico. - Empezar a distribuir información de calidad al resto de la organización: al menos hay que empezar a llenar el cañón. De análisis local a aspiraciones analíticas Organizacional

Humano

Técnico

Ahora contamos con algunos puntos aislados que están aplicando el análisis

La gente está empezando a prestarle más atención al análisis, pues genera éxitos obvios

Hay recolección de infomación, pero esta no está integrada y carece de organización

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Competir mediante análisis 4 En realidad, no todas las organizaciones tienen que pasar por el paso 2. Si la gerencia ejecutiva ya se ha comprometido a ser más analítica en el futuro, el paso 2 no será necesario y la organización puede pasar directamente al paso 3. Si es necesario validar el análisis antes de comprometerse con el mismo, lo mejor será pasar al paso 2. En el paso 2, se realizan una serie de experimentos muy localizados, que permitan validar el uso del análisis. Lo mejor es que los gerentes participen directamente en estos experimentos, de modo que obtengan una visión clara de los beneficios comerciales que se podrían obtener. Llevar a cabo experimentos localizados es mucho más barato que hacer algo a nivel empresarial. Por tanto, el paso 2 supone poco riesgo para los gerentes. Para pasar del paso 2 al paso 3, es importante que mantengamos todo muy sencillo: - Buscar apoyo: lo mejor sería un gerente que tenga un problema comercial que pueda ser resuelto con el análisis. La idea es convencer a dicho gerente de que apruebe un experimento que no costará mucho y que rendirá grandes frutos. - Implementar un proyecto pequeño y localizado: para generar resultados obvios. Debemos asegurarnos de que el proyecto dé cuenta del valor agregado de una manera que sea interesante para el gerente. Es mejor contar con una pequeña victoria que generar resultados intangibles o a largo plazo. - Documentar los beneficios obtenidos con el experimento: mediante criterios que sean lógicos y razonables. Debemos compartir las buenas noticias con todos los involucrados y pasarlas por escrito. - Seguir con otros experimentos localizados: hasta que la organización se sienta preparada para aumentar los esfuerzos. Si logramos una serie de éxitos y los documentamos, a la gerencia no le quedará otra opción que aplicar el análisis a una escala mayor. Mientras más proyectos tengamos, mayor será nuestra credibilidad y mayor será el entusiasmo que despertaremos en la organización. De aspiraciones analíticas a compañía analítica

involucrados. Recuérdele a todo el mundo que el objetivo es hallar el modo de aplicar el análisis para apuntalar la capacidad distintiva de la organización. Para pasar del paso 3 al paso 4, debemos: - Presentar nuestra visión: y especificar qué beneficios obtendrá la organización si esta se vuelve más analítica. - Definir un conjunto de criterios para evaluar el desempeño de la firma: y establecer procesos que permitan monitorear el progreso. - Lanzar un gran proyecto que se valga del análisis para aumentar la capacidad distintiva de la compañía: algo que le indique a todo el mundo que esto es algo completamente nuevo. - Determinar si debemos invertir más recursos en el departamento de TI: para que este departamento pueda lidiar con el nuevo énfasis que se está haciendo en el análisis. - Comenzar a probar nuevos servicios analíticos para nuestros mejores clientes: este sería un proyecto piloto sobre cómo queremos operar en el futuro. La idea es ofrecerles a los mejores clientes servicios especializados que agreguen valor. A la larga, será posible extender este tipo de servicios al resto de los clientes. De compañía analítica a competidor analítico Organizacional

Humano

Técnico

El análisis está incluido ahora en todos los procesos. Además, las capacidades están aumentando

Hay un mayor conocimiento del análisis y la gente está desarrollando nuevas destrezas

Ahora hay información de calidad disponible

Lo más importante en el paso 4 es crear destrezas analíticas de clase mundial a un nivel empresarial. A este punto, el interés por el análisis debe ser muy amplio. La cultura corporativa debería haber evolucionado de manera que se haga más énfasis en la experimentación y el análisis que en la intuición. La creación de otras destrezas analíticas debería estar ahora en el centro de las prioridades corporativas. Para pasar del paso 4 al paso 5, debemos:

Organizacional

Humano

Técnico

Estamos empezando a coordinar las unidades y a presentar visiones analíticas

La mayoría está consciente de las posibilidades competitivas que ofrece el análisis

Están proliferando los esfuerzos por procesar información.

El paso 3 se dispara una vez que hayamos conseguido apoyo de un ejecutivo. Dicho ejecutivo debe dedicarse ahora a pregonar las bondades del análisis. Los experimentos que realizamos en el paso 2 debían establecer cierto nivel de experticia. El reto en el paso 3 es llevar todo esto a un nivel empresarial. Lo más seguro es que haya un período de discusión entre los diversos grupos

- Prestarle atención a los cambios culturales y organizacionales que se están dando: y acabar cualquier problema que haya entre la vieja guardia y los gerentes interesados en el análisis. - Conseguir que el resto del equipo gerencial apoye en análisis: porque si uno o dos gerentes no están de acuerdo, se pueden presentar problemas. - Continuar con la aplicación del análisis a más y más procesos comerciales: de modo que aumente nuestra capacidad de actuar sobre la base de información cada vez más sofisticada. - Buscar diversas maneras de automatizar las decisiones fundamentales: sobre la base de nuestro conocimiento del

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Competir mediante análisis 5 cliente y de los mercados. - Realinear los trabajadores de información con el análisis de información: tal vez reuniendo a los analistas más experimentados en un equipo que se ocupe de asuntos estratégicos. La idea es contar con suficientes expertos que puedan lidiar con los retos de la organización. - Tratar de desarrollar una capacidad analítica de clase mundial: de modo que la compañía se pueda diferenciar bien. De competidor analítico al éxito duradero Organizacional

Humano

Técnico

Ahora podemos obtener visiones profundas y estratégicas de un sistema analítico completamente integrado

Hay un gran apoyo hacia una cultura interesada en los hechos y en aprender nuevas ideas

Ahora hay toda una arquitectura de conocimiento en la empresa

Hacia el paso 5, el análisis habrá pasado de ser algo relacionado con el departamento de TI a convertirse en una capacidad fundamental a partir de la cual surge la ventaja competitiva de la compañía. A estas alturas, el compromiso y la pasión por el análisis deberían ser cosa común.

El reto fundamental de este paso es evitar la complacencia. El mundo exterior nunca deja de cambiar, así que debemos contar con procesos que nos permitan monitorearlo. Habrá momentos en los que tendremos que modificar nuestros supuestos, modelos analíticos y reglas. Para obtener un éxito duradero, debemos: - Revisar siempre nuestras estrategias y procesos comerciales. - Concentrarnos tanto en la dimensión humana como en la dimensión analítica. Debemos permitir que la gente pruebe tantas ideas como sea posible. Pero, a la vez, debemos tratar de complementar nuestros recursos analíticos con expertos externos o extranjeros. - Seguir buscando mejores maneras de almacenar toda la información generada por los sistemas de la empresa. - Buscar continuamente la manera de superar a la competencia. Debemos cobrarles a los clientes exactamente aquello que estos están dispuestos a pagar, según revela el análisis. Asimismo, debemos ofrecer un buen servicio al cliente, contar con una buena cadena de suministros y retribuir bien a nuestros empleados.

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Título original: Competing on Analytics Editorial: Harvard Business School Press Publicado en: Marzo de 2007

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