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• Yerblam Maviel

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COMPETENCIAS La gestión por competencias se convierte en un valioso apoyo, ya que permite tener en cuenta las características que deben poseer las personas, a corto, mediano y largo plazo, para poder responder eficaz y eficientemente, a los cambios que se produzcan, como consecuencia de la evolución de la empresa.

LA METODOLOGÍA DE MARTHA ALLES DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS Para definir un modelo de gestión por competencias se parte, en todos los casos de la información estratégica de la organización y todo el material disponible en relación a la estrategia. El paso siguiente serás involucrar a los directivos de la organización en la definición del modelo de competencias.

Las competencias, definidas en función de la estrategia de cada organización de clasifican en: Competencias Cardinales: Aquellas que deberían poseer todos los integrantes de la organización. Competencias Específicas: Para ciertos colectivos de personas. Pasos necesarios para implantar un sistema de gestión por competencias: Definición (ó revisión) de la misión y visión de la organización. Definición de competencias por la máxima dirección de la compañía, tanto cardinales como específicas. Confección de los documentos necesarios: diccionario de competencias. Asignación de competencias y grados de los diferentes puestos de la organización.

Determinación de las brechas entre las competencias definidas por el modelo y las que poseen los integrantes de la organización. Diseño de los procesos o subsistemas de Recursos Humanos por competencias: Selección, Desempeño y desarrollo son los tres pilares importantes de la metodología.

El objetivo principal del enfoque de gestión por competencias es implantar un nuevo estilo de dirección en la empresa para gestionar los recursos humanos integralmente, de una manera más efectiva en la organización. Por medio de la gestión por competencias, según Ernts & Young Consultores (1998) citados por Lira (2005), se pretende alcanzar los siguientes objetivos, a saber: 

La mejora y la simplificación de la gestión integrada de los recursos humanos. La generación de un proceso de mejora continúa en la calidad y asignación de los recursos humanos.

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La coincidencia de la gestión de los recursos humanos con las líneas estratégicas del negocio.

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La vinculación del directivo en la gestión de sus recursos humanos. La contribución al desarrollo profesional de las personas y de la organización en un entorno cambiante.

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La toma de decisiones de forma objetiva y con criterios homogéneos.

CLASIFICACIÓN DE LAS COMPETENCIAS DESDE EL MODELO ICEBERG DE SPENCER Y SPENCER

Para Spencer y Spencer, existen cinco principales tipos de competencias:

1.Motivación: Los intereses que una persona considera o desea consistentemente. Las motivaciones “dirigen, conllevan y seleccionan” el comportamiento hacia ciertas acciones u objetivos y lo alejan de otros. 2.Características: Características físicas y respuestas consistentes a situaciones o información. 3.Concepto propio: Las actitudes, valores o imagen propia de una persona. 4.Conocimiento: La información que una persona posee sobre áreas específicas. 5.Habilidad: La capacidad de desempeñar cierta tarea física o mental.

ELEMENTOS DE LAS COMPETENCIAS

Saber: Conjunto de conocimientos relacionados con los comportamientos implicados en la competencia. Pueden ser de carácter técnico y de carácter social. En ambos casos la experiencia tiene un rol esencial. Saber hacer:Conjunto de habilidades que permiten poner en práctica los conocimientos que se poseen. Se puede hablar de habilidades técnicas, sociales y cognitivas; y por regla general, las mismas deben interactuar entre sí. Saber estar: Conjunto de actitudes acordes con las principales características del entorno organizacional y/o social. Es decir, se trata de tener en cuenta varios valores, creencias, actitudes como elementos que favorecen o dificultan determinados comportamientos. En un contexto dado. Querer hacer: Conjunto de aspectos motivacionales responsables de que la persona quiera o no realizar los comportamientos propios de la competencia. Se trata de factores de carácter interno y/o externo a la persona, que determinan que ésta se esfuerce o no por mostrar una competencia. Poder hacer: Conjunto de factores relacionados con dos cuestiones fundamentales: lo individual y lo situacional. El primer punto de vista, se refiere a la capacidad personal, es decir, las aptitudes y rasgos personales que se contemplan como potencialidades de las personas y desde el punto de vista situacional, se refiere al grado de favorabilidad del medio, es decir, diferentes situaciones pueden marcar distintos grados de dificultad para mostrar un comportamiento dado. Es válido

destacar, la disponibilidad o no de medios o recursos que faciliten o dificulten el desempeño de la competencia.

COMPETENCIAS LABORALES DESDE LA PERSPECTIVA DE LA ORGANIZACION MUNDIAL DEL TRABAJO Son muchas las empresas y organismos que en Europa, Estados Unidos y en forma más reciente en América Latina han incorporado la gestión de recursos humanos basada en competencias laborales. La justificación de esto se halla en el intento de mejorar los resultados obtenidos a través de la movilización del conocimiento y de las capacidades de aprendizaje. Hay en este hecho una revalorización del aporte humano a la competitividad organizacional. Esta organización impulsa a nivel mundial una serie de programas tendientes a lograr la certificación de competencias laborales de personas que no poseen un título o certificado que les permite acreditar un conocimiento o especialidad. Estos programas de certificación son impulsados, a su vez, desde los gobiernos de los respectivos países. Competencias Laborales: Capacidad específica para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente identificada. La competencia laboral no es una probabilidad de éxito en la ejecución del trabajo, es una capacidad real y demostrable (Definición dada por el Centro Internacional de Investigación y Documentación sobre Formación Profesional – Cinterfor -, perteneciente a la OIT). Las personas que obtiene la certificación en competencias laborales pueden trabajar bajo la modalidad de autoempleo o como empleados en relación de dependencia dentro de la organización. En este último caso, al igual que sucede con las competencias propiamente dichas, las competencias laborales requeridas serán aquellas que permitan alcanzar los objetivos estratégicos de la organización.

EJEMPLO DE COMPETENCIA LABORAL DESDE EL MODELO MEXICANO EN MATERIA DE COMPETENCIAS LABORALES Este modelo es presentado por el Consejo de Normalización y Certificación de Competencias Laborales (conocer), es un documento destinado a ser aplicado en ese país. La definición de competencias laborales para este organismo es: Capacidad productiva de un individuo que se define y mide en términos de desempeño en un determinado contexto laboral, y no solamente de conocimiento, habilidades, destrezas y actitudes; éstas son necesarias pero no suficientes por sí mismas para un desempeño efectivo.

Dice el mencionado documento: Se reconoce, de manera general, que una persona es competente para hacer algo cuando demuestra que lo sabe hacer. Si es algo a que se ha hecho referencia tiene que ver con el trabajo, puede decirse que la persona es competente en su trabajo; es decir tiene o posee competencia laboral. La competencia es, entonces, uno más de los diferentes atributos de la persona – en su carácter de trabajo – y dicha competencia es, por lo tanto, identificable en la persona misma. La identificación de la competencia laboral de un trabajador resulta posible si y sólo si están también definido el referente laboral en el que se aplicará la competencia.

COMO APLICAR GESTIÓN POR COMPETENCIAS EN CADA PROCESO DE RECURSOS HUMANOS Análisis y descripción de cargos: Cuando una empresa desee implementar un esquema de gestión por competencias, el primer proceso que deberá encara, una vez definidas las competencias es la descripción de puestos por competencias. Es la piedra fundamental, ya que a partir de esta descripción es posible implementar todos los demás procesos de Recursos Humanos. Selección: Para seleccionar por competencias lo primero que se debe hacer es confeccionar los perfiles y las descripciones de puestos por competencias.

A partir del perfil, el puesto a cubrir requerirá conocimiento y competencias que se evaluarán con métodos que permitan observables comportamientos. Una correcta selección deberá contemplar ambos tipos de requerimiento conocimientos y competencias. Evaluación de competencias: Cuando se implementa un esquema de gestión por competencias, las empresas preguntan: ¡Cómo están mis ejecutivos, gerentes y demás colaboradores en relación con las competencias definidas? ¡Las cubren? ¡Deberé reemplazarlos? ¡Es posible desarrollar las competencias? Muchas de esta preguntas sólo podrán responderse si la organización realiza una medición del nivel de desarrollo de las competencias de su personal. La medición de competencias puede realizarse a través de las siguientes herramientas: Assessment Entrevistas por incidentes críticos. Fichas de evaluación. Evaluación Del desempeño por competencias. Para la evaluación de competencias Marha Alles Capital Humano ha desarrollado una serie de herramientas adicionales (a las que denomina “productos”), especialmente diseñadas para la medición del grado de desarrollo de las competencias personales: “Fichas de evaluación de competencias.” Consiste en un documento donde el evaluado (cuando realiza su propia evaluación - autoevaluación), el jefe o ambos eligen una serie de comportamientos representativos del cotidiano accionar del individuo sujeto a evaluación. Luego, a través de una fórmula matemática, se determina el grado o nivel de la competencia. Incluye un procesamiento vía web, lo que permite la aplicación on line del método de evaluación. Las ficha de evaluación pueden ser utilizadas, en una versión reducida, para evaluación de 90º , 180º o 360º . Incluye un procesamiento vía web, lo que permite la aplicación on line

del método evaluación. “Manuales de Assessment” (assessment Center Method) en sus versiones estándar y a medida del modelo de competencias de la organización. Capacitación y entrenamiento: Para implementar planes de capacitación y entrenamiento en competencias, además de definir las competencias requeridas será necesario evaluar las del personal. En nuestra metodología este aspecto se denomina desarrollo de competencias y se sugieren tres vías para llevarlo adelante: autodesarrollo, coaching y codesarrollo. Para establecer el nivel de las competencias del personal se podrían realizar mediciones específicas, o determinarlo a partir de las evaluaciones de desempeño. Si no se sabe qué competencias tiene el personal, cuáles no u en qué nivel se presentan, no será posible desarrollarlas. Evaluación del desempeño: Para evaluar el desempeño por competencias, primero es necesario tener la descripción de puestos por competencias. El otro elemento fundamental para un exitoso proceso de evaluación del desempeño es el entrenamiento de los evaluadores en la herramienta a utilizar. Evaluación de 360º : La evaluación de 360º o feedback 360º y su variante, la de 180º grados, es el sistema más amplio para valorar el desempeño, ya que dirige a las personas hacia la satisfacción de las necesidades y expectativas, no solo de su jefe sino de todos aquellos que reciben sus servicios, tanto internos como externos. El concepto de evaluación de 360º es claro y sencillo: consiste en que un grupo de personas valoren a otra por medio de una serie de ítems o factores predefinidos. Estos factores son comportamientos observables en el desarrollo diario de la práctica profesional. Para que la evaluación de 360º sea por competencias, los comportamientos a evaluar tienen que ser los mismos que integran el modelo de competencias.

MOTIVADORES PARA IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE GESTION POR COMPETENCIAS Según la Fundación Chile/Consejo Minero (2001) citado por Lira (2005) los motivadores para implantar este enfoque son:

Necesidad de generar talento: En un mercado con fuerza laboral escasa en competencias, la empresa requiere de mecanismos que le permitan desarrollar eficientemente las capacidades de sus empleados. Necesidad de atraer y retener el talento: Organizaciones con pocos niveles jerárquicos producen un estancamiento de la fuerza laboral interna, dejando la empresa de ser atractiva para los jóvenes talentos. La gestión por competencias permite atraer y retener el talento sin aumentar significativamente los costos laborales, a través de ofrecer desarrollo y carrera laboral. Necesidad de generar cambio: La gestión por competencias puede ser una herramienta eficaz en la búsqueda por cambiar conductas que se adapten a nuevas tecnologías y formas de hacer las cosas. Necesidad de alcanzar metas productivas: La gestión por competencias permite alinear a la organización tras objetivos claros y percibidos a nivel del desempeño individual como seguridad, costos, productividad y calidad. Necesidad de ser más flexibles: La gestión por competencias permite establecer una lógica de desarrollo más orientada a la multifuncionalidad de los trabajadores, permitiendo a la persona ser más flexible en la búsqueda de sus objetivos.

Beneficios de la implantación del sistema de Gestión por Competencias:

Gramigna (2002) citada por Lira (2005) señala al respecto que la gestión por competencias aporta innumerables ventajas, destacando las siguientes, a saber:

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La posibilidad de definir perfiles profesionales que favorecerán a la productividad. El desarrollo de equipos que posean las competencias necesarias para su área específica de trabajo.

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La coincidencia de la gestión de los recursos humanos con las líneas estratégicas del negocio.

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La identificación de los puntos débiles, permitiendo intervenciones de mejora que garantizan los resultados.

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El gerenciamiento del desempeño en base a objetivos medibles, cuantificables y con posibilidad de observación directa.

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El aumento de la productividad y la optimización de los resultados. La concientización de los equipos para que asuman la co-responsabilidad de su autodesarrollo. Tornándose un proceso de ganar-ganar, desde el momento en que las expectativas de todos están atendidas.

Gestión del desempeño por competencias Una herramienta muy útil para enfrentar estos nuevos retos es la llamada “gestión por competencias”, la cual profundiza en el desarrollo y el involucramiento del talento humano, puesto que ayuda a elevar a un grado superior y de excelencia el potencial de cada uno de los colaboradores según su puesto de trabajo para lograr el objetivo global de alcanzar las metas de la organización.

La gestión por competencias es un enfoque que toma en cuenta los conocimientos, las habilidades, actitudes y comportamientos de tu capital humano ayudando a alinear sus objetivos y metas a los de la organización. Este tipo de administración contempla de forma integral la dimensión estratégica del negocio, la humana y la conductual, siendo así que las personas no solamente ocupan un puesto de trabajo y realizan actividades y tareas sino que los ayuda a desarrollarse para que puedan aportar lo mejor de sí a la empresa a través de competencias las cuales pueden ser un instrumento útil para la competitividad ya que son un factor de diferenciación en las empresas. Es importante recordar que llevar a cabo esta práctica implica también una visión y colaboración de la dirección general para estructurar y guiar los equipos de trabajo, los procesos y las herramientas tecnológicas orientado estos recursos a la consecución de las metas empresariales globales.

Es importante hacer mención del rol tan esencial que juegan los comportamientos en las competencias ya que ellos son la parte visible que nos permite evaluar el desempeño. Existen diversas maneras en las que un trabajador puede desarrollar las competencias laborales dependiendo del perfil de su puesto y de las políticas que tenga la organización. A continuación te presentamos algunas de las más comunes:

• Rotación de puestos de manera temporal para que conozca las funciones y tareas así como habilidades requeridas en cada uno de ellos. • Asignación a nuevos proyectos que ya estén en marcha. • Asignación como asistente a nivel dirección como una manera de tener contacto directo con personal de alta jerarquía y pueda aprender acerca de su desempeño como una capacitación. • Grupos de entrenamiento en los cuales se enfocarán a desarrollar una o varias competencias en particular.

Importancia del desarrollo de la gestión por competencias Los modelos de gestión basados en competencias son una herramienta valiosa para la administración de tu talento humano ya que te aporta dirección en procesos como: a) Reclutamiento y Selección b) Evaluaciones de desempeño del potencial c) Planes de Desarrollo, Carrera y Sucesión d) Compensaciones Las competencias laborales permiten el desarrollo de los procesos dentro de la empresa al transformar la visión global (empresa-empleado) es decir, en lugar de trabajar cada uno para sus propios objetivos y tareas asignadas se cambia la perspectiva hacia una en donde el colaborador busca su crecimiento profesional y

dentro de la empresa aumentando sus conocimientos, perfeccionando sus habilidades e involucrándose en conocer más a fondo a la organización, por lo que se convierte en un empleado más comprometido con el logro de los objetivos y metas tanto personales como organizacionales. En el caso del reclutamiento y selección del personal, resulta muy útil contar con este enfoque ya que el reclutador se concentrará en aquellos postulantes que realmente cubran las competencias propias tanto del puesto como de la empresa tanto las básicas como las críticas. Es importante recalcar que aunque siempre van a existir áreas de oportunidades esta visión te ayuda a poder identificar el potencial de la persona y saber si una vez dentro de la empresa podrá fortalecer esas competencias.

De igual manera, la gestión por competencias es una guía esencial para los planes de carrera y sucesión en las empresas ya que como un resultado del desarrollo y seguimiento de tu equipo de trabajo podrás identificar a aquellos colaboradores que además de cumplir con los objetivos de su puesto han trabajado en fortalecer las competencias que son necesarias para acceder a un puesto de mayor jerarquía, en otra área y de igual manera saber en qué hay que seguir trabajando para alcanzar ese nivel. Esto es importante ya que fomentarás el crecimiento de tu personal de manera interna, ocuparás vacantes con personal que ya colabora en la empresa y la conoce, y podrás ofrecer promociones de puesto y oportunidades a tus empleados cuando estén realmente preparados para ocupar ese cargo y su movimiento dentro de la empresa sea exitoso.

Beneficios de la gestión por competencias para tu empresa La gestión por competencias aporta un valor importante a la organización al maximizar el rendimiento de cada uno de los que conforman tu equipo de trabajo logrando generar en ellos el sentimiento de ser reconocidos por su esfuerzo y motivados en el cumplimiento de sus tareas. De igual manera podrás detectar qué áreas de oportunidad tiene cada persona en tu equipo y qué habilidades requiere desarrollar para avanzar a puestos de mayor responsabilidad en la empresa. A continuación te presentamos algunos de los beneficios que traerá a tu compañía la implementación de este enfoque de gestión. 1. Facilitar la evaluación del desempeño al contar con una descripción más definida del puesto y las competencias que se requieren para el mismo. 2. Alinear las competencias específicas y generales que demanda la empresa con las que posee el colaborador. 3. Integrar los objetivos de desarrollo de la persona según su perfil de puesto con los de la organización consiguiendo un compromiso del empleado. 4. Fomentar un clima laboral de mutua cooperación y un modelo de liderazgo integrador y comunicativo. 5. Incrementar la motivación y satisfacción del empleado al tener más claro cómo su trabajo y sus habilidades aportan valor a la empresa y colabora al cumplimiento de la misión.

6. Establecer un sistema de remuneración más justo, equitativo y eficiente, basado en su desempeño y desarrollo. 7. Desarrollar al capital humano como consecuencia de la gestión integral del capital humano desde la descripción de los puestos de trabajo, reclutamiento y selección, evaluación de desempeño hasta llegar al crecimiento profesional y plan de carrera. 8. Promover la formación progresiva y constante de tu capital humano. 9. Asegurar la congruencia entre los planes de entrenamiento y capacitaciónpara los empleados y los requerimientos de la compañía. 10. Desarrollar equipos con las competencias necesarias para cada área operativa. 11. Identificar las fortalezas y áreas de oportunidad tanto a nivel organizacional como individual buscando siempre un ciclo de mejora. 12. Aumentar la productividad al optimizar resultados obteniendo ventajas competitivas. 13. Concientizar a los colaboradores de asumir la corresponsabilidad en el desarrollo de sus competencias profesionales. Implementar en la empresa este enfoque de gestión del talento humano por competencias se vuelve una tarea más sencilla y eficiente cuando se administra mediante una solución tecnológica como SuccessFactors que integra los diversos procesos referentes a tu capital humano ya que esto te permitirá tener una visión integral logrando el objetivo final que es contar con un equipo de trabajo

desarrollado, preparado y potencializado, el cual estará motivado y comprometido a formar una sinergia con la empresa para alcanzar las metas y objetivos. Diccionario de Competencias Laborales. Mariela Díaz Pinilla. 2005

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Dirección Estratégica de Recursos Humanos. Gestión por Competencias. Casos. Martha Alicia Alles. 2007. Dirección Estratégica de Recursos Humanos. Gestión por Competencias. Clases. Martha Alicia Alles.

 2000.

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Dirección Estratégica de Recursos Humanos. Gestión por Competencias. Martha Alicia Alles. 2006.



Gestión de las competencias. Claude Levy Leboyer. 1997.



Gestión por Competencias. El diccionario. Martha Alicia Alles. 2005.



PLICACIÓN DEL ENFOQUE DE COMPETENCIA LABORAL EN LA FÁBRICA NACIONAL DE PAPEL DE URUGUAY. FERNANDO VARGAS. 2000.

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CONSIDERACIONES TEÓRICAS ACERCA DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL Y LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS. JUNCO CAMPOS. 2005.



CÓMO GESTIONAR LOS RECURSOS HUMANOS SOBRE LA BASE DE COMPETENCIAS. ALEXANDER SANCHEZ, CARLOS MARTINEZ Y CLARA MARRERO. 2005.



DE LAS VIRTUDES LABORALES A LAS COMPETENCIAS CLAVE: UN NUEVO CONCEPTO PARA ANTIGUAS DEMANDAS. FERNANDO VARGAS. 2000.



EL CAPITAL HUMANO Y LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS. PEGGY CRUZ, SILVANA ROJAS, GEORGINA VEGA Y YASNA VILLEGAS.

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EL ENFOQUE DE LAS COMPETENCIAS LABORALES: HISTORIA, DEFINICIONES Y GENERACIÓN DE UN MODELO DE COMPETENCIAS PARA LAS ORGANIZACIONES Y LAS PERSONAS. ROGELIO DÍAZ Y VICTOR ARANCIBIA. 2002.



GESTIÓN POR COMPETENCIAS. FUNDAMENTOS Y BASES PARA SU IMPLANTACIÓN. CARLOS ANTONIO LIRA. 2005



LA GESTIÓN POR COMPETENCIA LABORAL EN LA EMPRESA Y LA FORMACIÓN PROFESIONAL. LEONARD MERTENS. 2000.



LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS COMO HERRAMIENTA PARA LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LA SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO, ALEXANDER SÁNCHEZ, CARLOS MARTÍNEZ Y CLARA MARRERO. 2004.



LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS COMO HERRAMIENTA PARA LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LA SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO. JESÚS MORENO, YOLANDA PELAYO Y ALFONSO VARGAS. 2004.

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LAS COMPETENCIAS Y LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS: UNA PERSPECTIVA TRANSVERSAL. LEONOR CARIOLA Y ANA MARIA QUIROZ.

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MERCADOS DE TRABAJO, CALIFICACIÓN Y COMPETENCIAS LABORALES EN LA INDUSTRIA ELECTRÓNICA EN LA ZONA METROPOLITANA DE GUADALAJARA. GILBERTO RODRÍGUEZ. EL CASO DE JABIL CIRCUIT 2003-2005.