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• Diana Valeria Romero Ramon

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COBOCE–CERAMIL Antecedentes de la Empresa.

La empresa COBOCE–CERAMIL es una Unidad Productiva de la Cooperativa Boliviana de Cemento, Industrias y Servicios Ltda., fabricante de materiales de cerámica roja destinados a la construcción, como son las tejas, ladrillos, complementos y otros. Su capacidad actual era 1.800.000 piezas por mes en el año 2000, siendo una de las pioneras en la industrialización de la cerámica roja en el departamento de Cochabamba. Utiliza como materia prima la arcilla, produciendo cerca de 25 ítems, agrupados en dos grandes líneas: productos de la línea estructural (Ladrillos) y productos de cubiertas y acabado (Tejas). Todos los productos son elaborados en base a la misma materia prima y proceso productivo, aunque en el caso de las tejas se necesita una operación adicional. La tecnología aplicada permite fabricar productos por vía húmeda y extrusión, cuyo proceso en forma general consta de cuatro fases: preparado de la pasta, el moldeo, el secado y el quemado. Con respecto a la ubicación de la materia prima, COBOCE–CERAMIL posee una concesión de 20 hectáreas para la explotación del yacimiento de arcilla, que se encuentra aproximadamente a 3 kilómetros de la fábrica. Hace algunos años, el mercado de la empresa era cautivo y las actividades gerenciales se limitaban a las actividades rutinarias de administración, puesto que la competencia no significaba mayores preocupaciones para los directivos, obviamente esta época parece hacer terminado para la firma. Actualmente, importantes empresas del interior de la nación han extendido sus operaciones también hacia el mercado natural de la firma: Cochabamba, atraídas por el crecimiento poblacional que registró este departamento y también por el auge de las construcciones de la zona. Esta entrada de nuevos competidores hizo despertar a la empresa de su letargo, iniciando algunas acciones a fin de precautelar su mercado y mantener su posicionamiento como líder en la industria de cerámica roja de Cochabamba.

Análisis del Atractivo del Mercado de Referencia Diagnóstico de la industria de la construcción

El diagnóstico sistemático de la industria de la construcción en la cual concurre la empresa, es apropiado para estimar la demanda de los productos que fabricamos. De la misma manera puede proporcionar parámetros para conducir análisis que permitan una mejor evaluación del atractivo de este rubro con respecto a otras actividades económicas, así como las oportunidades y problemas que están aún en gestación y no se han desplegado del todo

En principio, el Producto Interno Bruto (PIB) en el rubro de la construcción para el departamento de Cochabamba. Según los datos económicos proporcionados por el Instituto Nacional el crecimiento del PIB generado por la actividad de la construcción había tenido un comportamiento cíclico desde 1988 hasta 1995, tal como lo ilustra la Figura 1. Figura 1: Crecimiento del PIB de la construcción con respecto al de la industria en General

Si bien el promedio de crecimiento del rubro de la construcción había registrado un valor mayor que el todo el sector industrial en general, existían una muy fuerte inestabilidad debido a que es influenciada por la ejecución, o no ejecución de obras civiles patrocinadas por el Estado, muchas de las cuales no pertenecen necesariamente al rubro de las construcciones demandantes de ladrillo o teja, por tanto, es necesario analizar el consumo de cemento, que es un indicador más preciso para estimar el crecimiento del rubro de las construcciones. Tabla 1: Consumo de Cemento en Bolivia

Figura 2: Consumo de Cemento en Bolivia

En función a los datos estadísticos se puede concluir la actividad de la construcción es altamente atractiva, tal como lo demuestran los gráficos. Este rubro se encuentra en una etapa de crecimiento, el promedio del crecimiento de áreas construidas es del 9,07% y el crecimiento promedio correlacionándolo con el uso de cemento es de 13% anual. Además la tasa de crecimiento de la superficie construida en la ciudad de Cochabamba es del 4,60%. Tabla 2: Metros Cuadrados de Construcciones aprobados en Cochabamba

Figura 3: Metros Cuadrados de Construcciones aprobados en Cochabamba

Potencial de Mercado y Potencial de Ventas para la Empresa El mercado potencial absoluto de COBOCE-CERAMIL, está representado por el total de las empresas constructoras existentes en la ciudad y sus alrededores, tanto las individuales, como las pequeñas y también las grandes, si bien muchas de éstas compran el 100% de los productos cerámicos a COBOCE – CERAMIL otras no lo hacen y han estado adquiriendo productos de competidores. La empresa tiene como potencial de ventas un 45% de las empresas constructoras. Por lo mismo, para lograr un crecimiento de la demanda del producto, se tiene que ser sumamente creativo en el diseño e implantación de las estrategias y planes de Marketing a ser desarrolladas, y por lo que creo percibir serán decisivas las acciones orientadas a desplazar a los competidores quitándoles una buena parte su cuota de mercado. Posicionamiento Estratégico del Producto Si bien el mercado de la cerámica roja en la actualidad también está integrado por otras empresas que compiten con COBOCE–CERAMIL, los productos tienen una buena posición en el mercado producto de la imagen de tradición, calidad y costo, atributos todos determinantes para marcar las preferencias de los clientes. Por eso, las campañas publicitarias que se han venido desarrollando, están orientadas a mostrar los atributos no sólo del producto sino también de la empresa asociándola a una imagen de seriedad, y competitiva en costes y calidad. Para realizar un análisis del posicionamiento del producto respecto a las necesidades del mercado y de los competidores las variables seleccionadas según las características del mercado fueron:     

ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ

Precio. Calidad y confiabilidad. Eficiencia en la entrega. Tradición. Asesoramiento.

Los resultados que obtuvo aparecen en la Figura 4. Figura 4: Perfil de Competitividad

¿Qué requiere el mercado? ¿Cómo se ubica la empresa? ¿Cuál es el desempeño del principal competidor? Según el análisis anterior, se puede constar la baja competitividad de la empresa en precios, sin embargo la ubicación y cercanía al mercado al que está orientada, le compensa y hasta le ofrecer una cierta ventaja con respecto a competidores paceños y cruceños en términos de rápida entrega, y mejores condiciones para el asesoramiento. También la firma se ha ubicado bien en el aspecto de tradición pues tiene una imagen y un nombre ya identificado por todos habitantes de la región cochabambina. No obstante “Dos centavos de diferencia en el precio pueden echar por tierra cualquier lealtad a la marca”. Análisis de las situaciones competitivas Identificación de la estructura de mercado existente para Cochabamba, existen varios competidores en el mercado cochabambino pero el más significativo es la empresa INCERPAZ. Figura 5: Participación de COBOCE CERAMIL en el mercado del ladrillo

Matriz del perfil competitivo

Es conveniente profundizar en el análisis del perfil competitivo de la empresa con respecto a su contendiente más peligroso: INCERPAZ. La escala de evaluación para ésta matriz fue la siguiente: 4= mayor fuerza, 3= menor fuerza, 2= menor debilidad, 1= mayor debilidad.

De la tabla anterior se puede concluir que:    

ƒ La empresa tiene una menor cuota de mercado que su mayor competidor directo. ƒ La empresa no tiene buena salud financiera en relación a su competidor. ƒ La disponibilidad de materia prima empieza a ser un problema para la empresa. ƒ La situación de competitividad general de COBOCE–CERAMIL es inferior a la de INCERPAZ.

Análisis de la Cartera de Actividades de la Empresa

El diagnóstico de la situación usando el Análisis de Cartera, se opta por aplicar la Matriz de la BCG a la situación de los dos productos principales de la empresa: ladrillos y tejas de cerámica. El objetivo de éste análisis de cartera, es definir estrategias comerciales específicas, teniendo en cuenta el posicionamiento diferenciado. La matriz BCG La matriz del BCG está construida en torno a dos criterios: la tasa de crecimiento del mercado de referencia, que sirve de indicador del atractivo; y la cuota de mercado relativa al competidor más peligroso que es utilizada como indicador de la competitividad mantenida. Para el mercado del ladrillo, se asume que la ordenada de la matriz BCG tuviera un valor de 6.07% para representar el crecimiento medio del PIB en el rubro de la construcción. El crecimiento promedio del consumo de cemento y el de las áreas construidas fueron tomados en cuenta solo como referencia, ya que por sí solos representan valores muy elevados para ser utilizados como índices de comparación con otros rubros de la economía. Sin embargo, el promedio del crecimiento del PIB del rubro de las construcciones respecto al de la industria en general es superior al 4.13%. Para el valor de la abscisa, la participación relativa que tiene COBOCE-CERAMIL con respecto a su principal competidor es de 0.60. La matriz BCG, para el mercado del ladrillo en Cochabamba es ilustrada de la siguiente manera:

De la observación de la gráfica se concluye que, si bien el rubro de las construcciones es altamente atractivo, la posición que ocupa en el mismo COBOCE-CERAMIL es incierta, ya que su participación es de solo 60% con respecto a la participación de su competencia más importante. Toma de decisiones Una postura tradicional de pocos gastos en publicad, casi nada de promociones o de comisiones para los maestros albañiles, y una gestión de relaciones públicas inexistente ponen en una seria desventaja a la empresa. La estrategia de mercado se debe de encaminar al objetivo de alcanzar una mayor cuota y convertirse en un producto estrella mediante inversiones que financien el crecimiento o bien traten de identificar actividades que puedan ser promovidas.

El estar situado en un mercado de crecimiento implica no obstante, una buena alternativa y oportunidades atractivas, pero también exige contar con un buen desempeño en su ratio de liquidez para financiar el crecimiento, y ello va directamente relacionado con el ciclo de vida del producto pero también con la capacidad de realización de los grandes inventarios almacenados. Lograr mejoras en el corto plazo y reenfocar el desempeño de la empresa es un requisito para la supervivencia misma de la empresa. Para ello se debe de tomar en cuenta lo siguiente: 

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La amenaza de los nuevos competidores. El mercado de la cerámica roja está constantemente amenazado por nuevos competidores, debido a que prácticamente la única barrera de entrada que existe es la economía de escala, que permite tener una ventaja en costos. La amenaza de los productos sustitutos. El ladrillo actualmente es un producto altamente competitivo frente a los sustitutos, pero existen nuevos productos en el mercado de la construcción como por ejemplo paneles 3D y el sistema Waffle Creette, los mismos que no necesitan de ladrillo para construir; actualmente estos sistemas no son significativos en el mercado. El poder de negociación de los clientes. Existe una feroz competencia en el campo de la construcción, por lo tanto la empresa no tiene mucho poder de negociación con el cliente, ya que existen otras alternativas y muchos competidores. El poder de negociación de los proveedores. La materia prima en el negocio de la cerámica es el principal elemento en el proceso productivo. En el caso de COBOCECERAMIL la empresa es dueña de los yacimientos de arcilla. En el corto plazo los yacimientos de la empresa se verán disminuidos en gran medida, por lo tanto tendremos que buscar otros a una mayor distancia de la fabrica lo que podría incidir en el costo a futuro, producto del incremento en los costes de transporte. Rivalidad entre competidores. La competencia en el mercado del ladrillo es dura como el ladrillo mismo, por lo que la empresa se ha visto forzada a bajar los precios en los últimos años.