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203-S20 19 DE SEPTIEMBRE DE 1996

THOMAS R. PIPER

Clarkson Lumber Company En la primavera de 1996, luego de un rápido crecimiento durante los últimos años, Clarkson Lumber Company esperaba otro importante incremento de ventas. A pesar de contar con un buen nivel de rentabilidad, la compañía había sufrido una escasez de caja y se había visto obligada a aumentar su crédito en el Suburban National Bank a 399.000 dólares a principios de 1996. El tope máximo para las líneas de crédito en el Suburban National Bank era de US$ 400.000. Clarkson había recurrido fuertemente al crédito comercial para mantenerse dentro de ese límite. Además, Suburban ahora le pedía al Sr. Clarkson que garantizara el préstamo en forma personal. En consecuencia, Keith Clarkson, único dueño y presidente de Clarkson Lumber Company, estaba abocado a una activa búsqueda de una nueva relación bancaria que le permitiera negociar una línea de crédito mayor sin garantía personal. Poco tiempo atrás, Clarkson había conocido, a través de un amigo, a George Dodge, ejecutivo de un banco mucho más grande, el Northrup National Bank. Ambos habían conversado sobre la posibilidad de que Northrup Bank le otorgara a Clarkson Lumber una línea de crédito con un máximo de 750.000 dólares. Clarkson creía que un crédito de ese monto mejoraría la rentabilidad de la compañía al permitirle aprovechar al máximo los descuentos comerciales disponibles en el mercado. Luego de esta conversación, Dodge había solicitado al departamento de créditos del Northrup National Bank que investigara a Clarkson y a su compañía. Fundada en 1981, Clarkson Lumber Company era una sociedad entre Clarkson y su cuñado, Henry Holtz. En 1994, Clarkson había adquirido la parte de Holtz por 200.000 dólares. Holtz había aceptado un título de deuda por 200.000 dólares con vencimiento en 1995 y 1996 para darle tiempo a Clarkson de obtener el financiamiento necesario. El título tenía un interés del 11% y era cancelable en cuotas semestrales de 50.000 dólares, con un primer vencimiento el 30 de junio de 1995. La empresa estaba ubicada en un suburbio en crecimiento de una gran ciudad del norte de la costa oeste de los Estados Unidos. Era propietaria de un terreno con acceso al ferrocarril, donde se habían construido cuatro grandes depósitos. Las operaciones de la compañía se limitaban a la distribución minorista de productos madereros en el área local. Sus productos típicos incluían molduras de aglomerado, puertas y marcos. La empresa ofrecía descuentos por volumen y pago a treinta días netos para sus clientes con cuenta corriente. El volumen de ventas había crecido gracias a una exitosa política de precios muy competitivos, producto de un cuidadoso control de los gastos operativos y de la realización de compras en cantidad con descuentos sustanciales. La mayoría de las molduras, puertas y marcos, que constituían importantes artículos por volumen de ventas, se utilizaban para obras de reparación. Alrededor del 55% del volumen total de ventas tenía lugar en los seis meses correspondientes al período comprendido entre abril y septiembre. Las ventas anuales de 2.921.000 dólares en 1993, 3.477.000 en 1994 y 4.519.000 dólares en 1995, habían generado ganancias después de impuestos del orden de los ________________________________________________________________________________________________________________ El caso de LACC 203-S20 es la versión en español del caso de HBS número 9-297-028. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 1996 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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60.000 dólares en 1993, 68.000 dólares en 1994 y 77.000 dólares en 1995. El Anexo 1 presenta los estados operativos correspondientes a los años 1993-1995 y al trimestre con cierre el 31 de marzo de 1996. Clarkson era un hombre enérgico, de 49 años de edad, que trabajaba muchas horas por día. Contaba con la ayuda de un asistente que, según el investigador del Northrup National Bank, “puede hacer casi todo lo que Clarkson hace en la organización”. A principios de 1996, la compañía tenía otros 15 empleados, 8 de los cuales trabajaban en los depósitos y manejaban los camiones, mientras que los siete restantes realizaban tareas administrativas y de ventas. Como parte de la investigación de rutina para deudores potenciales, el Northrup National Bank solicitó información sobre el Clarkson a una serie de empresas que mantenían relaciones comerciales con él. El gerente de uno de sus principales proveedores, Barker Company, respondió: Nos agrada la operación conservadora de su empresa. No ha gastado dinero en una inversión desproporcionada en planta. Sus gastos operativos son los mínimos posibles. Realiza un control personal de todas las facetas de su negocio, tiene criterio y es el hombre más trabajador que conozco. Esto, sumado a una buena personalidad, le da un buen resultado. Por experiencia propia de verlo trabajar, sé que vigila de cerca sus propios créditos. Las demás referencias comerciales recibidas por el banco confirmaban esta opinión. Además de la empresa maderera, que representaba su principal fuente de ingresos, Clarkson era propietario, junto con su esposa, de una casa, cuya construcción había costado 72.000 dólares en 1979 y que tenía una hipoteca por 38.000 dólares. También contaba con un seguro de vida de 70.000 dólares en favor de su esposa. Por su parte, la Sra. Clarkson poseía la mitad de una casa que valía alrededor de 85.000 dólares. Más allá de estos bienes, el matrimonio Clarkson no contaba con otras inversiones de importancia. El banco le prestó especial atención al nivel de endeudamiento de la compañía y su ratio actual. Observó la disponibilidad de mercado que tenían sus productos en todo momento y los pronósticos favorables de ventas. El investigador del banco informó: “Se espera que las ventas alcancen los 5,5 millones de dólares en 1996. Es posible, incluso, que las ventas superen ese monto si los precios de la madera aumentan de manera sustancial en el futuro cercano”. Por otro lado, era evidente que una recesión económica general podría disminuir el índice de incremento en las ventas. Sin embargo, las ventas de Clarkson Lumber estaban protegidas hasta cierto punto de las fluctuaciones en la industria de la construcción de nuevas viviendas gracias a la proporción relativamente alta de las operaciones relacionadas con obras de reparación. Resultaba difícil realizar proyecciones más allá de 1996, pero las probabilidades de crecimiento sostenido del volumen de negocio de Clarkson Lumber parecían buenas para el futuro previsible. El banco también observó el rápido aumento de las cuentas y títulos a pagar de Clarkson Lumber en el último tiempo, en especial durante 1995 y la primavera de 1996. Las condiciones de pago usuales en el sector incluían un descuento del 2% para los pagos realizados dentro de los diez días siguientes a la fecha de facturación. Las cuentas vencían a los 30 días con el precio de facturación, pero, por lo general, los proveedores no objetaban los pagos algo atrasados. Durante los dos últimos años, Clarkson había aprovechado muy pocos descuentos debido a la escasez de fondos generada por su compra de la participación del Sr. Holtz en el negocio y las inversiones adicionales en capital trabajo relacionadas con el incremento en volumen de ventas de la compañía. El crédito comercial estaba seriamente excedido en la primavera de 1996 debido al esfuerzo de Clarkson por mantener sus préstamos bancarios dentro del límite de 400.000 dólares impuesto por el Suburban National Bank.

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El Anexo 2 muestra los balances de los ejercicios de 1993 a 1995 y al 31 de marzo de 1996. Los datos estadísticos correspondientes a una muestra de compañías madereras se presentan en el Anexo 3. Las conversaciones preliminares entre Dodge y Clarkson se habían referido a un título de deuda a 90 días, renovable y garantizado, que no superaría los 750.000 dólares. Los detalles específicos del préstamo no se habían planteado aún, pero Dodge había explicado que el acuerdo incluiría las condiciones normales de ese tipo de préstamos. Como ejemplos de los requerimientos de rigor, citó la restricción para préstamos adicionales, el mantenimiento del capital de trabajo en un nivel acordado, la necesidad de la aprobación previa del banco para realizar inversiones adicionales en activos fijos y la limitación en el retiro de fondos de la compañía por parte de Clarkson. El interés se fijaría en una base de tasa flotante del 2’% por encima de la tasa prime. Dodge señaló que la tasa inicial sería de alrededor de 11% según las condiciones imperantes a principios de 1996. Estaba claro para ambos que Clarkson concluiría su relación con el Suburban National Bank, si realizaba un acuerdo crediticio con el Northrup National Bank.

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ANEXO 1 Gastos Operativos de los Ejercicios con cierre el 31 de diciembre de 1993 a 1995 y del primer trimestre de 1996 (en miles de dólares)

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Ventas Netas Costo de mercadería vendida: Inventario Inicial Compras Inventario Final Costo total de mercadería vendida Ganancia bruta b Gastos operativos Ganancias antes de intereses e impuestos Gastos de intereses Resultado neto antes de impuestos d Previsión para impuesto a las ganancias Resultado neto

1993 US$ 2.921

1994 US$ 3.477

1995 US$ 4.519

1 trimestre de 1996 a US$ 1.062

330 2.209 US$ 2.539 337 US$ 2.202

337 2.729 US$ 3.066 432 US$ 2.634

432 3.579 US$ 4.011 587 US$ 3.424

587 819 US$ 1.406 607 US$ 799

719 622 US$ 97

843 717 US$ 126

1.095 940 US$ 155

263 244 US$ 19

23 US$ 74 14 US$ 60

42 US$ 84 16 US$ 68

56 US$ 99 22 US$ 77

13 US$ 6 1 US$ 5

a

En el primer trimestre de 1995, las ventas alcanzaron los US$ 903.000 y el ingreso neto fue de US$ 7.000. b

Los gastos operativos incluyen un salario en efectivo para Clarkson de US$ 75.000 en 1993, US$ 80.000 en 1994, US$ 85.000 en 1995 y US$ 22.500 en el primer trimestre de 1996. c

Clarkson Lumber debía estimar su pasivo de impuesto a las ganancias para el ejercicio fiscal en curso y pagar cuatro cuotas impositivas trimestrales durante el año. Los primeros US$ 50.000 de las ganancias antes de impuestos tenían una carga impositiva del 15%; los siguientes US$ 25.000 correspondían a la alícuota de 25%; los siguientes US$ 25.000, a la alícuota de 34% y las ganancias que superaban los US$ 100.000 hasta los US$ 335.000 tenían una tasa impositiva del 39%.

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ANEXO 2 Balances al 31 de diciembre de 1993 a 1995, y al 31 de marzo de 1996 (en miles de dólares)

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Caja Cuentas a cobrar, neto Inventario Activo Circulante Bienes, neto Total Activos a

Títulos a pagar, banco b Título de deuda a Holtz, porción actual Títulos a pagar, proveedores Cuentas a pagar Gastos devengados c Préstamo a término, porción actual Pasivo Circulante c

Préstamo a término b Título de deuda, Sr. Holtz Total Pasivos Patrimonio Neto Total Pasivos y Patrimonio Neto

1993 US$ 43 306 337 US$ 686 233 US$ 919

1994 US$ 52 411 432 US$ 895 262 US$ 1.157

1995 US$

56 606 587 US$ 1.249 388 US$ 1.637

1 trimestre de 1996 US$ 53 583 607 US$ 1.243 384 US$ 1.627

US$ 213 42 20 US$ 275

US$ 60 100 340 45 20 US$ 565

US$ 390 100 127 376 75 20 US$ 1.088

US$ 399 100 123 364 67 20 US$ 1.073

140 US$ 415 504 US$ 919

120 100 US$ 785 372 US$ 1.157

100 0 US$ 1.188 449 US$ 1.637

100 0 US$ 1.173 454 US$ 1.627

a

El interés se calcula sobre el saldo pendiente promedio del préstamo a una tasa prime más 2’%.

b

El interés se fija en 11% por el saldo pendiente.

c

El interés se fija en 10,0% por el saldo pendiente. El préstamo a término está garantizado por los activos fijos y se cancela en cuotas semestrales de US$ 10.000.

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ANEXO 3 Datos Estadísticos de Distribuidores Madereros

Porcentaje de ventas: Costo de mercadería Gastos operativos Caja Cuentas a cobrar Inventario Activos fijos, neto Total Activos Porcentaje de Activos Totales: Pasivo circulante Pasivo a largo plazo Capital social Ratio actual Retorno sobre ventas Retorno sobre activos Retorno sobre capital social a

Distribuidores con Baja a Rentabilidad

Distribuidores con Alta a Rentabilidad

76,9% 22,0 1,3 13,7 12,0 12,1 39,1

75,1% 20,6 1,1 12,4 11,6 9,2 34,3

52,7% 34,8 12,5 1,31 (0,7%) (1,8%) (14,3%)

29,2% 16,0 54,8 2,53 4,3% 12,2% 22,1%

Definidos como la franja correspondiente al 25% inferior y al 25% superior de todos los contribuyentes, según el retorno sobre ventas.

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