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ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS. ENFOQUE POR COMPETENCIAS

Proyecto 1 Propuesta de ahorro de energía mediante el uso de energía solar en lugar de eléctrica en las luminarias, para lograr una reducción de costos y la concientización acerca del uso de las luminarias en su institución educativa. Proyecto 2 Propuesta de ahorro de aire comprimido en alguna industria a la que puedan tener acceso.

4.2 Cierre del proyecto (informe y retroalimentación) El cierre del proyecto, como su nombre lo indica, es la última parte del proyecto en la que el líder o coordinador tiene la oportunidad de mostrar a la organización y a los clientes que el propósito se cumplió de manera profesional. En esta etapa, el líder o coordinador del proyecto debe demostrar que la idea plasmada en un inicio ha cobrado forma, y que valió el esfuerzo de su parte y de todos los miembros del equipo. Por eso es fundamental que quienes estén presentes durante el cierre queden plenamente satisfechos y convencidos con el resultado final. Pero, si por alguna razón hubo algo que no se logró, debe explicarse, si es el caso, que no era trascendental para el proyecto, a fin de no crear confusión o negativa con respecto a su cumplimiento. Este último eslabón del proyecto se compone del proceso de gestión, pero contempla tanto la totalidad del proyecto como cada una de sus fases.

Importancia de realizar el cierre Copyright © 2018. Grupo Editorial Patria. All rights reserved.

El cierre es, sin duda, el complemento final al esfuerzo emprendido por el líder y el equipo de trabajo durante la realización del proyecto, a lo largo de todas sus etapas, por lo que merece una atención y tratamiento especial, pues un dato de más o uno de menos, así como una acción u omisión, o el mal manejo de las observaciones, la retroalimentación o una objeción pueden provocar que el proyecto fracase. Para evitarlo, es indispensable tener un conocimiento pleno del proyecto, además de la aptitud de comunicar los resultados, lo que ofrece la confianza y la seguridad de haber controlado en forma correcta su desarrollo. Para un cierre de proyecto efectivo, se sugiere considerar estos puntos: • Certificar y oficializar el alcance del proyecto y los compromisos para comunicarlos al cliente. • Liberar al equipo del proyecto. • Asumir un cierre administrativo y financiero de todos los compromisos. Aunado a lo anterior, el cierre del proyecto exige la realización de las siguientes acciones:

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CAPÍTULO 4 CONTROL DEL PROYECTO







1. Cobrar y efectuar los últimos pagos. Como parte del cierre del proyecto, es responsabilidad del líder saldar todas las cuentas pendientes de pago, pues se corre el riesgo de perder el control del proyecto o que al entregar al cliente se aproveche la ocasión para hacer “ajustes” de cuentas. Como líder o coordinador del proyecto es responsabilidad directa que este punto quede finiquitado. 2. Evaluar y agradecer al personal. Luego de concluir el proyecto y haber corroborado que el personal entiende y aplica de manera correcta la o las actividades derivadas del proyecto, el líder debe agradecer la participación y el apoyo de todos los miembros del equipo y las personas involucradas en el desarrollo del proyecto. El líder siempre debe ser agradecido y dejar las puertas abiertas en una organización, porque nunca se sabe si serán necesarios sus servicios en otro proyecto o por el cumplimiento del proyecto deberá quedarse a cargo del área involucrada. 3. Evaluar a posteriori un proyecto. Cualquiera que sea la naturaleza del proyecto, éste siempre tendrá que examinarse y evaluarse después de un tiempo “razonable”, con el objeto de hacer pequeños ajustes naturales y verificar que todo esté funcionando conforme a lo especificado. Pero, además de lo anterior, el líder debe pensar en torno al futuro, con una tendencia de mejora continua, a fin de que el proyecto nunca termine y mejore sus alcances con el paso del tiempo. ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE

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Elabora un diagrama de flujo en el que muestres cómo se desarrollan las diferentes actividades de cierre de cualquier proyecto.

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4. Documentar lecciones aprendidas. Luego de un arduo desempeño en equipo y de largas jornadas de convivencia de los miembros y de las personas involucradas durante el desarrollo del proyecto, sin duda hay mucho que documentar acerca del trabajo aprendido en el tiempo transcurrido y al líder o coordinador es a quien le corresponde de manera personal redactar y firmar el documento en el que queden asentadas todas esas experiencias. Esto es reflejo de profesionalismo. 5. Organizar y archivar documentos. Como parte de la estructura de formación del proyecto es indispensable que toda la información documentada que se genere durante su desarrollo siempre esté bien ordenada y archivada para su consulta o cuando sea requerida para la toma de decisiones. Además, al concluir el proyecto todos los documentos deben estar disponibles para consultas futuras.

Al concluir el proyecto, se recomienda al líder realizar la presentación de éste en público. Una tarea que, sin duda, no es fácil; no obstante, cuando el orador domina el tema y tiene la seguridad de lo que quiere expresar es más fácil tomar la decisión de enfrentar al público, quien se espera está expectante y escuchará con respeto lo que diga. Sin embargo, hay que tener cuidado con el público pasivo que espera que el líder le entregue información, conocimientos y que difícilmente quiera involucrarse. El líder o coordinador no debe olvidar nunca que su labor es fungir como facilitador Figura 4.18 Logro de la meta. y no adoptar una actitud de que él es el único que sabe, porque es muy probable que con esta actitud encuentre reticencias por parte del público. Por último, durante su presentación se recomienda al líder controlar sus miedos, pues cuando se es presa de los nervios, a la mente suelen llegar en segundos pensamientos tan negativos como los siguientes: • La gente me está mirando. Por supuesto que lo están mirando; la gente está en espera de lo que se le va a informar; por lo general, es importante y de su interés personal. Sin embargo, es prudente de alguna manera “romper el hielo” en la reunión con algún comentario general de conocimiento de todos para minimizar la tensión momentánea. También suele ser funcional dirigirse en primera instancia a algún miembro del grupo, haciendo referencia a un logro suyo o una actividad bien realizada, para felicitarlo y hacerlo del conocimiento de todos los reunidos en la junta. • Estoy muy nervioso y me voy a paralizar del miedo. Ésta es una reacción psicológicamente emocional muy natural de cualquier persona; sin embargo, como líder o coordinador del proyecto se debe tener la seguridad de la información que se va a compartir, lo que ayudará a bajar la tensión personal. Asimismo, también es de gran ayuda que al momento de informar se solicite de manera prudente la retroalimenta-

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ción de lo expuesto o plantear una pregunta simple, ello sin duda aliviará el estrés y mejorará el entorno. ¿No se me olvidará la información? Cuando lo que se va a informar es la verdad y lo correcto, solo basta con preparar con tiempo la presentación y no caer en exceso de confianza, adoptar una postura de sabelotodo o creer tener la capacidad de improvisar, porque puede suceder algo catastrófico. Cuidado, el riesgo de olvidar es reflejo de inseguridad de la persona de informar algo que no es de su conocimiento o que no es del todo correcta. Ya dije lo único que sabía y apenas llevó cinco minutos de presentación. La práctica hace al maestro, por lo que se sugiere ensayar con tiempo y las veces que sean necesarias la presentación, a fin de saber conducir la plática, informar de manera pausada y hacer referencia de manera prudente a las evidencias de campo, de lo contrario se puede generar un ambiente incómodo o crear malestar entre los asistentes, quienes pueden llegar a pensar que no se conoce bien el tema o se busca alargar el tema para no informar todo lo que desea escuchar o para evadir la información importante. No voy a saber contestar las preguntas. Este pensamiento es reflejo de una deficiente preparación para la presentación o de un desconocimiento total del tema. Ante esta preocupación se sugiere documentarse con mayor dedicación acerca del tema del proyecto y reunir más información relacionada con el mismo por si no queda claro algún punto. Sin embargo, hay que tener cuidado con los cuestionamientos tendenciosos o fuera de lugar, que lo único que pretenden es ponerlo en evidencia. El líder o coordinador del proyecto debe saber controlar las preguntas y el orden por seguir, pero en especial debe mostrar profesionalismo para no engancharse en preguntas o comentarios fuera de lugar. El tema no le interesa al público. Esto suele suceder cuando se debe informar a departamentos, áreas o equipos de trabajo que de alguna forma son “obligados” a estar en la reunión. Para esas situaciones se recomienda utilizar la interacción con el público, planteando preguntas que lleven al emisor a interesarse en el tema. Pero, cuando se trata de un informe a superiores o mandos medios, se sugiere solicitar que en la reunión solo estén los verdaderos involucrados o interesados en el tema, a fin de minimizar los riesgos de rechazo. Espero que no se aburran. Este pensamiento va un poco de la mano del anterior, solo que aquí debe agregarse a las recomendaciones crear un estilo ameno de plantear el tema y de expresarse. Cuando la persona Figura 4.19 Miedo.

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es muy monótona es muy factible caer en un entorno aburrido, por lo que los expertos recomiendan subir y bajar los tonos de voz y ser dinámico en la presentación del tema, evitando las repeticiones innecesarias. Pero, la capacidad creativa e innovadora del líder le permitirá y ayudará a contrarrestar sus temores con estos pensamientos:

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• La gente espera escuchar mis comentarios. Es uno de los momentos más esperados del proyecto, no solo por el momento o las circunstancias de ser escuchado, sino por el liderazgo que el líder ha mostrado junto con los miembros del equipo (de ser necesario) y la capacidad de poder expresar cada actividad o cada etapa del desarrollo del proyecto. A esto se puede agregar un valor: la expresión de que los usuarios son merecedores, por su participación, de ser ayudados. Mandos medios y mandos superiores esperan como siempre escuchar buenas noticias; por tanto, esta es la actitud obligada que el líder debe mostrar en todo momento; los buenos comentarios siempre deben ir por delante. Pero, obviamente no siempre serán buenas noticias, pero cuando los comentarios negativos se dan, se debe tener la prudencia y tacto para expresarlos. Además, las malas noticias siempre deben ir de la mano al menos con una solución, independientemente de las consecuencias. • Tengo mucho que contar y poco tiempo para hacerlo. Durante la presentación, el líder debe priorizar de acuerdo con la planeación para poder organizar la información. En estas circunstancias se sugiere hacer la selección de los temas de exposición en función al tiempo y que vayan de la mano con el plan expuesto en el diagrama de Gantt. Es posible que en más de una ocasión las reuniones o juntas se programen de acuerdo con lo pactado o con base en las prioridades. En todo momento, el líder o coordinador del proyecto debe cuidar los tiempos, más aún cuando las reuniones son con los mandos superiores, pues ellos querrán ver números, gráficas y resultados, para lo cual habrá que explicar con cuidado cómo se llegó a ello. Quizá de manera paralela se podrá dar una explicación del origen o el desarrollo, pero hay que ser cauteloso y muy concreto. En estos casos, por lo común solo se cuenta con 5 o 10 minutos, por lo que la habilidad y el ingenio pueden ser los mejores aliados. • Quiero compartir conceptos a fin de que me puedan dar sus experiencias. Este aspecto es muy importante, ya que sirve como retroalimentación o para hacer ajustes al mismo proyecto o para futuros proyectos. Hay un dicho muy popular que dice: “Cuando quieras que te escuchen, primero aprende a escuchar”; por tanto, el líder o coordinador del proyecto tiene la obligación de mostrar respeto y humildad, así como agradecer cualquier comentario que puede enriquecer su propia experiencia. Hay ocasiones que el compartir se puede convertir en debatir, pero hay que tener cuidado de no insistir en nuestros conceptos, pues muchas veces hay que ceder, para que sea la contraparte la que encuentre y reconozca que lo que se planteo es lo correcto. • Si estoy aquí es porque están interesados. Ello, sin duda, es muy alentador y más aún porque en situaciones normales el líder es el conocedor y el responsable de dar

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respuestas. Pero, a pesar de que el público esté interesado, hay que tener cuidado porque también puede surgir un efecto negativo y vean al líder como alguien a quien van a poder reclamar de algo que provoca inconformismos o dudas. El líder o coordinador del proyecto siempre debe mostrar interés en los demás no solo en momentos específicos. Los expertos recomiendan que la personalidad debe mostrar una imagen relajada, sonriente y tranquila, y no de tensión o enojo. • Puedo generar empatía con algo de humor. Esto solo puede lograrse luego de aplicar correctamente los puntos anteriores, lo que es una muy buena idea ya que ayuda a bajar un poco la tensión en el ambiente. Sin embargo, hay que cuidar el entorno, ya que no a todos les parece apropiado el humor durante una reunión de trabajo y esto puede ser peor. Aunque si se opta por esta opción, la incursión del humor debe hacerse con respeto a los presentes y más aún si ellos muestran una actitud no adecuada. ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE

En equipos de dos o tres personas desarrollen un video en el que expliquen al gerente de una empresa de servicios cómo hacer el cierre de un proyecto, que desea realizar un proyecto para mejorar la atención a sus clientes por sus empleados del área de servicio. Expongan sus trabajos en clase. De ser posible traten de subir sus videos a YouTube.

Evaluación a posteriori de un proyecto Como se mencionó, luego de la entrega del proyecto, se recomienda realizar el seguimiento y la evaluación posterior de éste, como parte de una mejora continua. Para ello, se sugiere realizar una evaluación de acuerdo con los siguientes segmentos.

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Desempeño técnico Durante el proyecto, el desempeño técnico es parte de la estructura del personal que se encarga de apoyar a los diferentes departamentos, con la finalidad de dar el servicio necesario. Esto puede aplicar con respecto al servicio interno o externo. Como líder o coordinador del proyecto debe cuidar mucho este rubro, porque generalmente son áreas que no se les da la importancia necesaria.

Instalación Este aspecto depende de la complejidad del producto o servicio derivada de sus propias

Figura 4.20 Desempeño técnico.

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características, por lo que se debe tener mucho cuidado de no retroceder en ningún momento dado. Por lo que deberá contemplarse si ésta debe realizarse por especialistas o el propio usuario a cargo, lo cual debe ser decisión del líder o coordinador del proyecto, quien debe firmar el contrato con los especialistas, dadas las políticas de la empresa. Ahora bien, si es el usuario quien se hace responsable, el líder solo debe establecer que hay ciertos equipos u accesorios que tienen una garantía para que se respete y no se pierda.

Mantenimiento Sucede cuando determinadas circunstancias impiden que un equipo o accesorio funcione correctamente o no cumple con las especificaciones necesarias. La capacitación y el entrenamiento a los operarios a cargo es fundamental para evitar fallas en el equipo técnico, a fin de hacer solo mantenimientos preventivos y no correctivos. Como parte de los programas de mantenimiento se pueden incluir inspecciones, ensayos, limpieza, lubricación y sustitución de partes. Además, como parte de la parte de la gestión del proyecto, debe establecerse que es obligación de cada área o departamento la aplicación del mantenimiento para continuar con la estabilidad lograda al cierre, sobre todo en el área de sistemas cuando se requirió de un software.

Reparaciones Este rubro consiste en restituir las características originales del producto que se han perdido. Cuando se trata de equipo, dispositivos, accesorios o tecnología hay un periodo de garantía que debe ser respetada por el proveedor; sin embargo, el líder del proyecto debe dejar establecido dentro de la empresa que para estas circunstancias ningún equipo deberá ser reparado antes del vencimiento de la garantía. Respecto a la gestión en el proyecto, el líder debe establecer puntos y planes en los que se dé la retroalimentación interna que les permita “reparar” metodologías mal llevadas o mal aplicadas.

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Planeación y control del proyecto

Figura 4.21 Planeación y control del proyecto.

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Como se dijo antes, la planeación es parte fundamental para el desarrollo de un proyecto. De igual modo, en la etapa a posteriori no es posible continuar sin la planeación, ya que es la forma de visualizar la mejora continua del objetivo original que se había planteado inicialmente. Por desgracia, en la mayoría de los ámbitos se tiene la creencia de que la planeación solo se realiza al inicio de cada proyecto original. Pero, el líder o coordinador del proyecto debe saber que la planeación es parte de su desarrollo profesional, la cual debe hacer un hábito, una parte cotidiana de su vida, ya que la planeación establece las ideas creativas e innovadoras para finalmente

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hacerlas realidad, además de que invita a participar a equipos de trabajo a desarrollar mentes pensantes con decisiones en consenso. Es el motor de la mejora continua y de forma perpetua. Por otro lado, con la planeación se tiene el control de cualquier actividad desarrollada para que se logren los objetivos planteados en un inicio, ¿por qué? Por la simple razón de que todos los días estamos en contacto con el factor humano y es el recurso que no se puede controlar solo.

Administración del riesgo

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Como se dijo antes, el factor humano es el punto de referencia de todo proyecto y todo lo que está a su alrededor, ya sea monetario, equipo, dispositivos, materiales, métodos, etcétera, es el humano quien hace uso de ello. Somos los humanos quienes estamos inmersos en el factor riesgo. Siempre estamos, aunque sea de manera imaginaría rodeados del riesgo en nuestra vida cotidiana, por lo que de nosotros mismos depende no caer en situaciones que se conviertan en accidentes o errores. Como dice el dicho, “el que no arriesga no gana”, lo cual es muy cierto, pero hoy día el riesgo mal calculado puede tener consecuencias mayores, depende del entorno que nos rodea. Sin embargo, en la etapa a posteriori del proyecto el riesgo puede ser menor, porque se puede estar en una situación en la que el rango de acción ya está determinado y el enfoque se convierte en preventivo. Pero, cuidado, el líder o coordinador de proyectos debe saber controlar ese entorno, ya que al haber establecido el rango la desviación es menor, por lo que el control se puede perder y el riesgo es más sensible y el proyecto se puede venir abajo.

Figura 4.22 Administración del riesgo.

Relaciones con el cliente Aquí es importante que el líder o coordinador del proyecto tome en cuenta lo siguiente: • Tener información precisa y actualizada sobre los clientes, porque como se dijo antes, no por haber terminado el proyecto y haberse dado el cierre se concluye la relación con el cliente. A partir de estos momentos es cuando es más importante la información de los clientes, porque se están dando los nuevos cambios de acuerdo con el objetivo inicial. Más aun, es el cliente quien verifica que las actividades cambien para bien y tener todo actualizado resulta más benéfico en la atención a posteriori. • Conocer el producto o servicio, dados los cambios o las mejoras se tendrá mayor atención en éstos. Generar una mayor expectativa con lo ya dado en el mercado, así como con los diseños nuevos o cambios trascendentales de acuerdo con la necesidad del cliente.

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• Aprender de los clientes es vital para la atención posterior del proyecto, por lo que hay que invertirles tiempo; la retroalimentación activa es el reflejo de la empatía y la comunicación efectiva, más aún cuando se deja en claro que el cliente ya es parte del proceso y sus observaciones son enriquecedoras para el proyecto. Nunca debe olvidarse que es él quien genera los ingresos. • Ofrecer valor agregado a los clientes constituye una forma de ganarse la confianza del cliente. El líder siempre debe pensar que los clientes deben ser para largo plazo, no basta con vender sino además hay que buscar con qué más es posible generar su satisfacción. Siempre se recomienda ofrecer un valor agregado sin costo, pero hay que tener cuiFigura 4.23 Relación con el cliente. dado de ofrecer algo que después no sea posible cumplir; no se puede engañar al cliente haciéndole creer que le va a dar un valor agregado. La mejor forma es que el cliente “descubra” el valor agregado sin que el líder se lo diga, esto hablará bien de él y más como alguien alguna vez lo dijo “dar sin recibir nada a cambio”. • La calidad en el servicio debe ser mutua, lo cual es un aspecto muy importante que el líder debe pactar con el cliente. El líder o coordinador del proyecto debe tener la capacidad de ofrecer las alternativas del servicio al cliente, pero también de presentar propuestas de capacitación y entrenamiento para que el cliente mantenga la calidad del servicio, que se refleje que el servicio fue bien realizado y que se refleje en el tiempo antes del próximo servicio. Sin embargo, el cliente debe de entender que la calidad habla de cuidar el servicio. • Lealtad, ante todo. Esto habla y hablará bien del equipo de trabajo y del PORTAFOLIO liderazgo del líder. Hay que trabajar todos los días en esta parte porque DE EVIDENCIAS depende de la relación, el ambiente laboral y sobre todo el entorno en el que se desarrolla el proyecto. Elabora un ensayo donde expliques con detalle la • Comunicación continua. Como se ha dicho en repetidas veces, la comuimportancia de la relación nicación es la base del proyecto, el pilar más importante de cualquier del cliente en la planeación proyecto. Pero, el líder o coordinador del proyecto no debe olvidar que la y evaluación de un proyecto. Cuida tu redacción y comunicación no es solo hablar o expresarse, tiene una regla primordial ortografía. Entrega a tu y es que debe haber un emisor y un receptor hablando el mismo idioprofesor. ma y en el mismo canal.

Relaciones con el equipo Es fundamental para cualquier proyecto el trabajo en equipo antes, durante y después de terminar con el compromiso planeado. Además, a posteriori es cuando la relación con el equipo debe ser mejor, ya que son ellos los que adoptan los cambios con base en las mejoras

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y son ellos quienes continúan trabajando y mejorando. Si no existe la empatía se generan las diferencias o los conflictos y no aceptarán trabajar con las propuestas dadas. Quizá, en primera instancia, no hagan comentarios o se muestren indiferentes, pero al ir avanzando darán muestras de que el cambio no funcionó como se esperaba. Por lo que el líder siempre debe procurar que los cambios o las mejoras sean a largo plazo o generar el cambio y, dejar la proyección a largo plazo y con ello los riesgos innecesarios.

Comunicaciones

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No hay que olvidar tres eslabones importantes en esta parte la comunicación operacional, la que se da en las actividades de campo. La comunicación mediante reglamentos o reglas establecidas para definir desde un inicio y reducir malentendidos o conflictos improductivos. Mantenimiento en la comunicación, ya que las retroalimentaciones nos ayudan a ajustar diferentes escenarios en el que surgirán altos y bajos con los miembros del equipo y usuarios del proyecto. Y en las instancias a posteriori del líder o coordinador del proyecto debe dejar una línea abierta o dejar por escrito la manera de comunicarse para mantener un seguimiento del proyecto.

Figura 4.24 Relación con el equipo.

Figura 4.25 Comunicación.

Identificación y solución de problemas Dado el desarrollo del proyecto la identificación y solución de problemas es una parte que el líder deberá dominar con el tiempo, ya que le permitirá tener una mayor agudeza para identificar problemas que pueden ser en su mayoría proyectos potenciales. Por tanto, como líder o coordinador recuerda el ciclo del planteamiento: analizar el problema con la técnica de lluvia de ideas de los miembros del equipo y generar soluciones en consenso (diagrama de Ishikawa, ruta crítica, entre otros). Después deberá tomar decisiones basadas en una buena planeación (gráfica de Gantt, matriz de

Figura 4.26 Solución al problema.

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responsabilidades, matriz de riesgo entre otras), para que las ideas sean aceptadas antes de implementarlas. Por último, siempre se debe llevar a cabo una buena evaluación, de ello dependen los resultados esperados, así como futuras propuestas. Con ello, se da pie a la creación de una metodología de acciones preventivas para la detección de los problemas potenciales, antes de que éstos se vuelvan una realidad.

Lecciones aprendidas En muchos ámbitos se dice que la mejor manera de aprender es de los errores; sin embargo, no siempre se cumple la regla. Va más allá, porque las lecciones aprendidas a ti como líder o coordinador te debe dejar una formación de cómo hacer mejor las actividades la próxima vez, además te ayuda a visualizar como puedes minimizar los riesgos. Sin embargo, también constituye una oportunidad de mejora para encontrar nuevas formas de capacitación o entrenamiento, y así poder desarrollar mejores prácticas de manufactura u operación, lo que llevará al líder a estructurar otras formas en sus procesos.

Recomendaciones No hay mejor manera de generar el cierre de un proyecto cuando ambas partes, cliente o usuario y líder, intercambian recomendaciones de manera mutua, lo que es un reflejo de que ambas partes mantienen una comunicación efectiva. Las recomendaciones son la manera de sugerir, brindar un consejo, pero cuidando que sea positivo y si existen observaciones negativas que vayan de la mano de sugerencia. Es ayudar y no castigar y más en esta etapa a posteriori, en la que las recomendaciones pueden ser trascendentales para las proyecciones o el pronóstico de los próximos años.

Retroalimentación con el cliente

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El líder tiene la obligación de mantener una retroalimentación con el cliente como un proceso frecuente, ya que suelen suscitarse situaciones cambiantes o dadas durante el desarrollo en las que pueden necesitar su ayuda y apoyo mutuos. Por esta razón es recomendable que los diferentes miembros del equipo se den a la tarea de aportar al cliente. Por tanto, desde la planeación debe quedar establecida la regla de retroalimentación y llevarla a cabo cada vez que termine una etapa. Pero, debe entenderse que la retroalimentación no es un debate, es generar empatía, sinergia para no generar apatías o malentendidos. No hay que olvidar que es el cliente y lo que se busca es continuar trabajando con él para tenerlo cautivo. Como líder o coordinador de proyectos la información se basa en hechos. Por tanto, es necesario informar de datos reales, ya que de ello depende la autorización, el desarrollo y el cierre óptimo del proyecto. Los proyectos son frecuentes y nada es mejor que mostrar confianza y una actitud honesta. Otro concepto de la retroalimentación con el cliente es estar cara a cara con la persona que necesita comunicar algo, independientemente de su trascendencia. En los principios de comunicación es un requisito fundamental. En la relación con el cliente, se recomienda no dejar mensajes de voz, mensajes en redes sociales o recados con otra persona, porque se

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RESPUESTA

OPINIÓN

IDEA ENCUESTA

CONSEJO

COMENTARIO

RESULTADOS

ESCALA DE VALORES

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Figura 4.27 Mensaje de retroalimentación.

puede correr el riesgo de que haya claridad en los mensajes, como cuando se hace en forma personal. Generalmente, cuando se hace uso de otras formas de comunicación, y no cara a cara, se corre el riesgo de suscitarse malentendidos o conflictos. Ahora cuando estamos con la retroalimentación es importante comunicar lo que el mismo cliente puede cambiar, porque eso le genera un entorno de confianza y no sentir la presión que ya ha externado. Sin embargo, a pesar de existir cosas o situaciones que no se puedan cambiar es proponer dar las soluciones a las actividades en el proyecto. Otro punto en la retroalimentación es expresar la información con todos los involucrados estando presentes. Si por alguna razón falta alguno de ellos simplemente hay que mencionar, sin entrar en detalles, que la información se concretará hasta que estén presentes todos los interesados, para no caer en riesgos de malas interpretaciones. Por tanto, se sugiere informar de los hechos y avances solo cuando estén presentes todos los interesados o involucrados, y si hay dudas hasta en ese momento dejar todo en claro y así se obtendrán decisiones o respuestas en consenso. La información debe ser oportuna, porque habrá circunstancias que deberán definir en el momento, pero hay ocasiones que por situaciones ajenas a uno el entorno que se vive en ese momento no es prudente mencionarlo y habrá que esperar para que se pueda dar la información. Por ejemplo, si surge algo por la mañana y se puede esperar por la tarde o al día siguiente a más tardar informar, pero dejando en claro el planteamiento de la información y su imporFigura 4.28 Comunicación cara a cara con el cliente. tancia para dejar la decisión del interesado en qué

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momentos nos puede recibir para la retroalimentación. El líder o coordinador del proyecto debe saber que informar es una obligación y muestra de profesionalismo. Hay otra situación importante en la retroalimentación es dejar claro que la intención es ayudar y no castigar, por lo que el líder debe mostrar ética y tacto al informar y siempre generar un ambiente cordial, aclarando que el principal objetivo es una mejora y el interesado o usuario sienta que es ayudado. Por último, como parte del objetivo de cualquier proyecto, debe quedar claro que toda acción conlleva a un proceso de mejora continua. Como se dijo antes, un proyecto que no tiene un beneficio no es proyecto, y que a final de cuentas mejorar, poco o mucho pero el logro sea concretado. Herramientas como PowerPoint©, base de datos y Microsoft Project©, entro otros, constituyen una excelenFigura 4.29 Mejora continua. te opción para mostrar los resultados en el cierre final. Por último, será importante después de haber tenido la retroalimentación con el cliente dejar un plan estructurado para la medición y evaluación en el progreso y desempeño del proyecto. El desempeño de las empresas es vital para el logro de los objetivos planeados y su éxito en el ámbito empresarial, lo que se considera el propósito más alto de cualquier empresa. Para ello, la medición del desempeño tiene un rol importante para el seguimiento de los avances y lograr las estrategias en la empresa. Es importante contar con herramientas que respondan de manera adecuada y que provean indicadores para el seguimiento y la evaluación, que permitan, de ser necesario, ajustar la estrategia. Una de las metodologías para la medición es el Tablero de control balanceado, que permite el monitoreo del proceso para tomar medidas y definir indicadores para el logro de los objetivos.

Figura 4.30 Tablero de control balanceado.

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CAPÍTULO 4 CONTROL DEL PROYECTO

Implementar esta herramienta se basa en cuatro procesos: 1. Convertir la visión corporativa en metas en funcionamiento. Dentro de la empresa la razón de ser y de querer lograr esa idea que se convierte en realidad es la visión. Debe quedar claro que es un concepto que se necesita para tener éxito, a pesar de que sea un proyecto a largo plazo es fundamental, porque permite analizar y enderezar el rumbo tantas veces como sea necesario hacia dónde vamos. Como líder o coordinador del proyecto debe quedar bien claro, ya que sería el guía de muchos para que no pierdan el rumbo. Además, la visión debe constituir un propósito noble que valga la pena llevarlo a cabo y lo más importante que invite a participar al personal. Por otro lado, la credibilidad que se pueda lograr depende de que esta parte sea bien estructurada, ya que en ocasiones se confunde la visión con sueños a futuro y se puede caer en una burbuja de fantasía en la que no pueda verse con claridad la realidad. Hoy día, el entorno encamina al líder a ver realidades que dependen de las economías globalizadas.

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Objetivos estratégicos

Figura 4.31 Visión corporativa en metas.

2. Comunicar la visión y vincular con el desempeño individual. Cuando se tienen las ideas bien establecidas dentro de la empresa, y más por medio de una visión establecida por la dirección, una de las tareas complicadas es cómo aterrizar en el

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ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS. ENFOQUE POR COMPETENCIAS

comunicar a todos los miembros de la organización. Cuando se da de inicio a esa tarea como líder o coordinador de proyecto debes comprender que al transmitir tendrás que cuidar lo que vas a comunicar. Si dividimos en tres niveles la organización; en nivel ejecutivo es mostrar datos o métricos a donde se pretende llegar. Hay tecnología de la información que nos ofrecen opciones para presentar la información, desde el diseño de su presentación utilizando PowerPoint©, Excel©, el tablero de control balanceado, así como Minitab© o Microsoft Project© para informar. Recuerda que en este nivel de la organización son números, gráficas, tablas, matrices, etcétera, lo que debes mostrar. Sin embargo, lo planteado también debe presentarse a los niveles medio y base de la organización, para tener el aval y la confianza de los ejecutivos. El líder o coordinador del proyecto debe acostumbrarse a escuchar antes de proponer, porque es increíble como en este nivel se dan excelentes propuestas, por lo que se sugiere que el líder hable el mismo lenguaje, ya que los tecnicismos no funcionan en este nivel. Al ser escuchados ellos mismos se integran y surge el compromiso. LA GESTIÓN DEL DESARROLLO: UNA HERRAMIENTA DE ALINEAMIENTO ESTRATÉGICO

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DESARROLLO ESTRATÉGICO

DESARROLLO ORGANIZACIONAL Figura 4.32 Comunicar y vincular el desempeño.

3. Planeación de negocios, retroalimentación del aprendizaje y ajuste de estrategias. Cuando se logran concretar los puntos anteriores, de aquí en adelante es trabajo de todos los días, cada uno de todos los miembros de la empresa esté en su puesto y realizar su función. Se escribe sencillo, pero es aquí donde el líder debe

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CAPÍTULO 4 CONTROL DEL PROYECTO

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desarrollar su ingenio y la creatividad para que se cumplan los objetivos planteados en un inicio. Para ello, el líder o coordinador del proyecto debe verificar primero que el organigrama esté actualizado. Posteriormente, cada miembro debe tener su descripción de puesto (firmado y autorizado por dirección) para que se entienda cuál es el rol de cada uno y poder verificar los procedimientos, las instrucciones, los registros, los controles de acuerdo con lo planeado, en este punto se recomienda elaborar un diagrama causa-efecto, quedando el efecto como planeación del negocio. Para la retroalimentación del aprendizaje se deben crear programas cíclicos para los miembros de los diferentes departamentos o áreas que reciban la información, se recomienda cada tres a seis meses ofrecer capacitación y entrenamiento, el recurso humano debe estar todos los días certificado para las labores a que está asignado. Aquí, el líder debe trabajar muy de la mano con los factores humano y de calidad. Pero, hay que tener cuidado con la metodología de “juntitis”, la cual no funciona. Si es necesaria una reunión o junta, ésta debe planearse para tener una duración máxima de 15 minutos, para lo cual hay que ser concretos en los puntos y trabajar sobre los resultados. Algo muy efectivo es invitar a compañeros o personas conocidas de otras empresas o asociaciones para que expresen nuevas experiencias. El personal de nivel base y nivel medio toman esto como un enriquecimiento, algo fresco, nuevo y no siempre recibirlo de personas de la misma empresa. Ahora si solo existe la posibilidad de capacitadores internos, se sugiere elaborar un plan a largo plazo involucrando miembros a nivel ejecutivo a participar. Japón entre otras cosas, maneja estrategias en que estructuran su capacitación teniendo “padrinos” para personal medio o clave, estratégicamente en puestos claves. Puede darse el caso de que un directivo de manufactura tenga personal de compras, ventas o finanzas, y viceversa el directivo de finanzas tenga personal de producción, calidad e ingeniería.

Cuadro de mando

Figura 4.33 Planeación y retroalimentación.

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¿Cuál es la clave? Saber escuchar estrategias diferentes. Hay que apoyarse en el ajuste de estrategias, herramientas y estadísticas. Las tic ofrecen muchas opciones, hay que usarlas. Por último, es conveniente considerar para la medición y evaluación del proceso y desempeño las perspectivas financieras, del cliente, en procesos internos, así como en aprendizaje e innovación.

Perspectiva financiera Es importante dar valor al producto, cuidando la relevancia de los componentes intangibles. En este rubro, también hay que considerar el crecimiento de ingresos que comprende el crecimiento de las ventas o el aumento por circunstancias de la oferta y demanda, donde hay que contemplar la calidad en relación con el crecimiento de ventas en cierta zona en específico, la venta de un nuevo producto, etcétera, Otro aspecto a considerar es el mantenimiento, referente a la sostenibilidad que sería dentro del objetivo a largo plazo cuidando de no tener que sacrificar inversiones futuras para sostener las presentes y así continuar laborando para el logro a futuro. Por otro lado, está la rentabilidad, que se refiere al nivel de satisfacción reflejado en las ventas y el uso de activos mediante el uso correcto en las inversiones. En este concepto también destaca el aspecto de gestionar los costos de forma estratégica, cuidando los costos fijos y los variables, así como los planes de financiamiento por medio de un endeudamiento controlado, con préstamos bancarios, financiamientos para micro, pequeñas y medianas empresas o arrendamientos.

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Incrementar el RSI

• Ratio • Costos operativos/ Ventas

• Rotación Inventarios • % de capacidad instalada ociosa

• Tasa de crecimiento servicios a terceros

Figura 4.34 Perspectiva financiera.

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• % de productos exportados

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Perspectiva del cliente Se refiere a la relación con el cliente, ya que tiene que ver con la entrega o el envío del producto o el servicio, considerando los tiempos de respuesta de satisfacción del cliente. Hay ocasiones en que se debe caer en la complacencia y deleitar al cliente, para obtener beneficios de parte de ellos. La imagen es otro aspecto de gran trascendencia que el líder o coordinador del proyecto debe cuidar con gran dedicación. Un ejemplo muy sonado que sucedió con el teléfono celular BlackBerry© y la empresa Kodak©. Es el producto o el servicio el que sostiene la empresa, la imagen es consecuencia de los resultados del producto o servicio.

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Figura 4.35 Perspectiva de clientes. Indicadores de actuación.

Perspectiva de procesos internos Es posible visualizar mejor considerando los procesos más crítico para el logro del objetivo, y podemos visualizarlo en la siguiente tabla:

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Tabla 4.1 Innovación en el proceso Liderazgo en la parte del producto

Relación con el cliente

Operación en el proceso

Proceso en el servicio a ventas

• Creatividad e innovación. • Desarrollo de nuevos productos. • Aprovechamiento máximo en el mercado. • Proceso de mejora continua. • Resultados y retroalimentación. • Asesoría posventa

Operación efectiva

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• Aprovisionamiento. • Servicio del producto o servising. • Administrar la demanda del producto.

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El líder o coordinador del proyecto debe visualizar que las interacciones se lleven a cabo para su cumplimento y verificar que los controles en cada uno estén actualizados para evitar riesgos en la gestión.

Perspectiva de aprendizaje e innovación Esta última parte consiste en contemplar el aumento en la satisfacción de las necesidades en los clientes, la eficiencia en los procesos de negocios y alcanzar las metas financieras en la empresa. Por tanto, la parte interesante como líder o coordinador del proyecto es la medición para tener la estabilidad de acuerdo con lo proyectado. ¿Entonces cómo medir? Con los siguientes puntos se intenta dar respuesta a la pregunta planteada. 1. La capacidad de los colaboradores. Lo primero es conocer la satisfacción en su trabajo para poder elaborar planes de trabajo en busca de su retención. Posteriormente, hay que trabajar en su productividad que me den métricos en los que pueda estimularlo o motivarlo. Lo siguiente es la parte crítica, qué tan rentable sigue siendo el o los colaboradores. Aquí, se debe ser muy cuidadoso, porque hay colaboradores que están pendientes de realizar lo mínimo necesario para crear a su alrededor un ambiente de confort y generar un estilo de complacencia. Cuidado, la antítesis de la mejora continua es precisamente la complacencia. Siempre se deben monitorear las labores de los colaboradores para que estén continuamente buscando mejoras. Hay empresas que utilizan estilos como el uso del buzón de sugerencias para estimular y premiar a quien haga más sugerencias; sin embargo, este buzón acaba siendo buzón de quejas. Para contrarrestar esto, se sugiere cambiar el nombre del buzón a “Buzón de propuestas a mejorar”, con ello es seguro que se encontrarán colaboradores dispuestos a dar el valor agregado. Si se mantiene la rentabilidad con el colaborador, se sugiere elaborar un plan de capacitación para dar mayor importancia a su actividad y mejorar el perfil del puesto con nuevas competencias por desarrollar. 2. Capacidad en los sistemas de información. En este punto es posible observar la flexibilidad del sistema de información, así como aquellos procesos que ofrecen una manera de retroalimentar en tiempo real. En la actualidad es un problema de ciertos procesos, en los cuales es necesario contar con la información necesaria para tomar ciertas decisiones mediante el sistema de información y sucede que el producto en campo o físicamente ya va uno o dos procesos adelante. Hay que tener mucho cuidado con esto, porque es reflejo de un exceso de supervisión en el control por muestras de inseguridad de los responsables. Otro efecto en el sistema de información es el acceso a información estratégica, que asegura que solo los colaboradores indicados tengan acceso a ésta. Por último,

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Figura 4.36 Perspectiva de procesos internos.



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el acceso a la información asegura que los colaboradores puedan atender al cliente en tiempo real para mejorar el desempeño. En esta parte, el líder o coordinador del proyecto debe enseñar a los colaboradores a involucrase en lo referente a la atención al cliente, ya que no es solo responsabilidad de ventas, calidad y logística, principalmente. Es de todos. Cada uno de los colaboradores tiene una responsabilidad directa o indirecta, crítica o no, pero deben conocerla, eso les ayuda a ser mejores y a aportar a otros procesos. 3. Motivar y delegar (empowerment). Entre más se incluya a los involucrados más poder de decisión podrán tener, al igual que las sugerencias pueden convertirse en proyectos potenciales y mucho mejor en proyectos que se puedan implementar. Cualquier propuesta por pequeña que sea, puede dar un valor agregado y se puede convertir en un proyecto. Es preferible tener muchos proyectos pequeños que esperar a que se dé uno de magnitudes mayores, no dejar que se pierda el interés. Cómo están mejorando sus procesos día a día, esto incluye el ambiente laboral que todos los subordinados trabajen en armonía con su colaborador. Para terminar, los proyectos integradores son el éxito de una empresa, enseñan a fomentar que colaboradores de diferentes áreas trabajen en equipo. PROYECTO DE FIN DE CURSO

Terminar el proyecto final utilizando las herramientas y los conceptos vistos en este último capítulo de cierre y seguimiento de un proyecto y más aún presentarlo ante los compañeros o miembros de un jurado creado por el docente para que utilices tus conocimientos, lo que te permitirá crear tu propio estilo de administrar un proyecto. Para la presentación puedes utilizar apoyos como videos o presentaciones electrónicas. Es muy importante que presentes tu proyecto lo más detallado posible. LISTA DE COTEJO DEL PROYECTO

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Indicador

Realizado

Pendiente

No realizado

Todos los miembros del equipo participaron en el desarrollo del proyecto. Se realizó el cierre del proyecto. Se evaluó el proyecto a priori. Se presentó todo el desarrollo del proyecto a lo largo del curso. Se cumplieron los objetivos del proyecto. Se utilizaron apoyos para la exposición.

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Resumen Dentro de la última etapa del proyecto, en un inicio se convierte en un paradigma que no sabemos cómo resolverlo. Sin embargo, de acuerdo con lo desarrollado se ha podido observar que al presentar los avances y rendimientos del proyecto hay herramientas, en especial de software, que permiten cuantificar el desarrollo de las diferentes etapas, lo que permite clarificar de una manera más simple estos gráficos. Hay que acostumbrarse a ser prácticos ante el cliente o la dirección en la manera de presentar los avances, a fin de presentar de una forma más simple los resultados del proyecto, para lo que se sugiere apoyarse siempre de las tecnologías de información, que forman parte importante del entorno actual. Sin embargo, los resultados del proyecto dependerán en gran medida de los miembros del equipo, por lo que hay que apoyarse en ellos para poder realizar el informe final y plantear las conclusiones, así como el aprovechamiento en las etapas de la retroalimentación. Asimismo, el líder debe contar con la habilidad de poder informar correctamente a todos los involucrados acerca de los alcances logrados por el proyecto.

Bibliografía 1. Baca Urbina, G. (2016). Evaluación de proyectos. México: McGraw-Hill. 2. Díaz Martín, Á. (2007). El arte de dirigir un proyecto. México: Alfaomega. 3. Klastorin, T. (2009). Administración de proyectos. México: Alfaomega. 4. Murcia, M. J. (2009). Proyecto, formulación y criterios de evaluación. México: Alfaomega. 5. Pinto, J. (2015). Gerencia de proyectos. Bogotá, Colombia: Pearson.

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Direcciones de Internet 1. https://www.youtube.com/watch?v=alafvkVTICA 2. https://www.youtube.com/watch?v=daiRKAGh8fI&t=33s 3. https://www.youtube.com/watch?v=TjLbGlcjx5U 4. https://www.youtube.com/watch?v=EpeV6Pm9LW4 5. https://www.youtube.com/watch?v=AdNf1lQWGAQ

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