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• Víctor Alejandro Castro Salazar

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CASO DE ESTUDIO II CHRYSLER Y GM: ORGANIZACION, TECNOLOGIA Y PROCESOS DE NEGOCIOS EN LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZ ESTADOUNIDENSE Este caso ilustra como 2 gigantes corporaciones americanas, Chrysler y General Motors, han tratado de utilizar las tecnologías de información para combatir con los competidores domésticos y extranjeros. El caso explora las relaciones entre la estrategia de administración, las características organizacionales, los procesos de negocios y los sistemas de información de cada firma. Se trata de responder la siguiente pregunta ¿Cómo las tecnologías de la información han ayudado a resolver los problemas de la industria automotriz estadounidense?. El 26 de octubre de 1992, Robert C. Stempel renuncio como presidente de General Motors Corporation. Stempel fue presionado a renunciar porque no pudo realizar suficientemente rápido los cambios requeridos para asegurar la supervivencia del gigante automotor. Para contener las masivas pérdidas financieras y descenso del mercado, Stempel había anunciado 10 meses atrás que GM tendría que cerrar 21 de sus plantas en Norte América y despedir a 74.000 de sus 370.000 empleados allí los siguientes 3 años. Stempel fue reemplazado por un equipo administrativo más joven y determinado encabezado por Jack Smith. El apuro de GM reflejaba la profundidad del declive de la una vez vigorosa industria automotor americana. Año tras año, como los americanos vieron que los autos hechos en América tenían baja calidad o falta de estilo, los compradores de autos compraban menos y menos autos americanos, reemplazando algunos de ellos con modelos japoneses. Irónicamente, casi al mismo tiempo, Chrysler Corporation, anunciaba fuertes ganancias del 3er trimestre de 1992 de USD 202 millones. Durante los ochenta, Chrysler había luchado con una alza de los costos y el descenso de las ventas de autos orientados al mercado masivo. Sin embargo, la demanda fue fuerte para sus minivans y el exitoso Jeep Grand Cherokee. Una rigurosa campaña de control de costos había eliminado USD 4.000 millones en costos operativos en solamente 3 años. El resto de la industria automotriz americana estaba todavía en una baja de sus valores de mercado debido a una prolongada recesión y perdida de mercado a manos de los japoneses. 10 años antes, Chrysler estaba peleando con la bancarrota y GM tenía abundancia de dinero.¿Fue este el comienzo del fin de los constructores de autos más grandes del mundo? ¿Cuál es el papel de los sistemas de información en este relato de estos 2 constructores de autos y en el futuro de la industria automotriz americana? GENERAL MOTORS GM, el constructor de autos más grande del mundo, tiene más de 700.000 empleados en 35 países y es tan grande como AT&T, Federal Express, IBM y Microsoft combinadas. Al comienzo de los 90's, el negocio de autos de GM en Estados Unidos, aportaba aproximadamente con el 1.5% de la economía estadounidense, bajando del 5% que tuviera en los 50's. Por 70 años GM opero bajo los lineamientos impuestos por el CEO Alfred Sloan, quién rescato a la firma de la bancarrota en los 20's. Sloan separo a la firma en 5 grupos operativos separados y divisiones (Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick y Cadillac) Cada división funcionaba como una compañía semiautonoma con sus propias operaciones de mercadeo. La administración de GM era un tumulto de burócratas. GM cubría el mercado con Chevys de bajo costo y Caddies de alto costo. Al principio, esta amalgama de control jerárquico y ejecución descentralizada permitía a GM construir autos con más bajos costos que sus rivales, pero también gravaba más a la calidad y popularidad de sus modelos. Desde los 60's, GM comenzó a preocuparse de construir autos pequeños para competir con los importados y empezó eliminando diferencias entre sus divisiones. Desde la mitad de los 80's había reducido las diferencias entre sus divisiones al punto que los clientes no podían diferenciar un Cadillac de un Chevrolet, los motores de sus modelos Chevrolet de bajo costo eran también encontrados en los modelos de alto costo de Cadillac. Sus divisiones comenzaron a competir entre ellas. Bajo Roger Smith, CEO desde 1981 a 1990, GM avanzo osadamente, pero frecuentemente en dirección errónea. GM permanecía con una extensa corporación verticalmente integrada que manufacturaba hasta un 70 % de sus propias partes. Estos costos eran mucho más latos que los que tenían sus competidores americanos y japoneses. Como muchas de las grandes compañías manufactureras, la cultura organizacional de GM se resistía al cambio. GM había mejorado continuamente la calidad de sus carros, pero sus selecciones y estilo estaban rezagados detrás de sus rivales Americanos y Japoneses. El porcentaje del mercado de GM bajo de un pico de 52 % al comienzo de los 60's al 33% de hoy. En 1979, GM tenía el 46 % del mercado. GM creo un completamente nuevo auto llamado Saturn, con una totalmente nueva división, fuerza laboral y sistema de producción basada en el modelo japonés “lean manufacturing”. Los trabajadores y administradores de Saturn, compartían información, autoridad y poder de decisión. El auto Saturn fue un triunfo de mercado. Pero Saturn tomo 7 años para desarrollar el primer modelo y absorbió 5.000 millones de otros proyectos de fabricación de autos. GM había estado vendiendo Saturn a perdida para aumentar su cuota de mercado. En 1992, los costos laborales de GM eran de USD 2.358 por auto, comparados con los USD 1872 de Chrysler y USD 1563 de Ford. Esto hacía a GM 40 % menos productiva que Ford. Estas cifras no se acercaban a las de los japoneses, cuya productividad automotriz sobrepasa a todas las corporaciones estadounidenses.

CHRYSLER En la industria automotriz estadounidense, Chrysler fue siempre el menor de los 3 grandes constructores de autos de Detroit (GM, Ford y Chrysler) Fundada en los 30's por Walter P. Chrysler por medio de una serie de fusiones con pequeñas compañías como Dodge y DeSoto, Chrysler se enorgullecía de su superior ingeniería, en especial en motores y suspensiones. De los 40's a los 50's, Chrysler creció como una pequeña, altamente centralizada firma con muy poca integración vertical. A diferencia de Ford y GM, Chrysler dependía de proveedores externos para un 70 % de sus componentes y subconjuntos principales, convirtiéndose más en un auto ensamblador que en un gran fabricante verticalmente integrado como GM. A diferencia de sus grandes competidores, Chrysler no desarrollo un mercado global para sus autos como una almohadilla para sus problemas domésticos. Chrysler era una centralizada y pequeña firma que podía potencialmente moverse más rápido y ser más innovadora que sus grandes competidores. Durante el final de los 80's, Chrysler perdió cientos de miles de unidades de ventas anualmente porque no había hecho mejoras en el desarrollo de motores y en su mercado de autos masivos - los pequeños subcompactos y los grandes autos de tracción trasera - Ellos no tenían una nueva familia de precio medio y tamaño mediano de autos que compitiera con el Ford Taurus o el Honda Accord. Los consumidores no podían distinguir sus modelos de autos y marcas principales de otros y migraban hacia otras marcas. La respuesta de Chrysler, el Spirit y el Acclaim, presentados 1988, eran ultra conservadores en estilo. Sin embargo Chrysler despilfarraba fondos en nichos especiales como los coupes y convertibles. Desde comienzo de los 90's, un feroz recorte de precios subió el punto de equilibrio de Chrysler a (el número de autos que la firma tenía que vender para comenzar a tener ganancias) a 1.9 millones de unidades, de cerca de 1.4 millones que tenía anteriormente. LA ESTRATEGIA DE SISTEMAS DE INFORMACION DE GM A pesar de la fuerte inversión en tecnología de la información, los sistemas de información de GM eran virtualmente arcaicos. GM tenía más de 100 mainframes y 34 centros de computo pero no tenía un sistema centralizado para unir las operaciones de las computadoras o coordinar las operaciones entre departamentos. Cada división o grupo tenía su propio hardware o software que era diseñado por el grupo y no podía interactuar con los ingenieros de producción vía computadora. GM adopto un acercamiento de “escopeta de caza” siguiendo varios caminos de alta tecnología simultáneamente con la esperanza de que uno o algunos de ellos se paguen a sí mismos. GM también creyó que podía agobiar a sus competidores con esta inversión tecnológica. GM gastaba más que sus competidores en sistemas de información. Gastaba el 2.5 % de las ventas en sistemas de información, mientras Ford gastaba 1.6 % y Chrysler 0.9 % de sus ventas en presupuesto de sistemas de información. GM también trato de usar las tecnologías de información para cambiar totalmente la forma como hacía negocios. Reconociendo la continuidad del poder de sus divisiones y la vasta diferencia entre ellas, Roger Smith, CEO de GM desde 1981 a 1990, trato de integrar los sistemas de información de manufactura y administrativos, comprando la compañía Electronic Data Systems (EDS) de Dallas por USD 2500 millones. EDS ha suministrado los servicios de procesamiento de datos y comunicaciones a GM desde entonces. EDS y sus talentosos diseñadores de sistemas fueron encargados de atacar el caos administrativo en las divisiones: más de 16 sistemas de correo electrónicos diferentes, 28 sistemas de procesamiento de palabras diferentes y una jungla de sistemas de fabrica que no podían comunicarse con la administración. Además, la mayoría de estos sistemas estaban funcionando en equipos completamente incompatibles. EDS consolido sus 5 centros de computo y los 34 centros de computo de GM en 21 centros uniformes de información y procesamiento para GM y el trabajo de EDS. EDS reemplazo cientos de diferentes redes que atendían a GM con la red de telecomunicaciones digital privada más grande del mundo. En 1993, EDS lanzo el proyecto de Ambiente de Oficina Consistente para reemplazar mezcolanza de modelos de escritorio, sistemas operativos de redes y herramientas de desarrollo de aplicaciones con hardware y software estándar de sus oficinas tecnológicas. El proyecto de Programación Integrada de GM esta diseñado para reemplazar 30 sistemas de materiales y cronograma con un solo sistema integrado para manejar los inventarios, la producción y los datos financieros. Los administradores de las factorías, pueden recibir ordenes de las divisiones de autos con el número y tipo de autos a construir y pueden crear una agenda de producción estimada de 20 semanas para GM y sus proveedores. El sistema también puede enviar cronogramas a los proveedores cada mañana con los materiales que necesitan ser enviados a las líneas de producción y la hora en la que se los piensa usar. Smith destinó USD 40.000 millones para nuevas plantas y automatización, pero no todas las inversiones fueron fructíferas. El gasto bastante en robots para pintar los autos e instalar parabrisas, esperando reducir la fuerza de trabajo sindicalizada de GM. Al principio, sin embargo, los robots accidentalmente se pintaban entre ellos y rompían los parabrisas en los asientos frontales. A pesar de que algunos de esos problemas fueron resueltos, algunos robots permanecen sin uso hasta hoy. El altamente equipo automatizado nunca cumplió con sus objetivos debido a que GM no entreno apropiadamente a los obreros para su uso y no diseñaba modelos de autos para facilitar el ensamblaje por parte de los robots. En vez de reducir su fuerza de trabajo, GM tenía trabajadores parados en la línea debido a las fallas frecuentes de los robots. LA ESTRATEGIA DE SISTEMAS DE INFORMACION DE CHRYSLER En 1980, con USD 2.800 millones en deudas, Chrysler parecía dirigido a la bancarrota. Su crisis financiera galvanizo a sus administradores para encontrar nuevas maneras de reducir costos, incrementar la rotación de inventarios y mejorando la

calidad. Su nuevo equipo de administración liderado por Lee Lacocca instituyo una política agresiva para traer sistemas basados en computadoras bajo control administrativo. Chrysler no tenía el dinero para invertir en varias rutas tecnológicas al mismo tiempo. Adopto el acercamiento "rifle" para sistemas: construir lo que era absolutamente esencial y permitía obtener un alto retorno. Chrysler se enfoco en construir un sistema común para todo la empresa - sistema que podía trabajar con sus 6000 distribuidores en sus salas de ventas, 25 zonas de oficinas, 22 depósitos de partes y todas sus plantas manufactureras. Chrysler construyó un sistema integrado. Cuando una orden era capturada electrónicamente en un distribuidor la misma orden era enviada a producción, programación, facturación, previsión de partes, proyecciones, administración de partes e inventario y en adelante. El bajo grado de integración vertical de Chrysler puso a la compañía en mejor posición para concentrarse solamente en unas pocas tecnologías. Porque era más un ensamblador de autos y distribuidor que un fabricante, tenía menos necesidad de tecnologías líderes de manufactura como los sistemas de visión, controles programables, y robóticas, que eran más importante para GM y Ford. Chrysler oriento la mayoría de su presupuesto para sistemas de información en la construcción de un sistema corporativo de comunicaciones y un sistema de administración de inventarios "justo a tiempo" (Just-in -time / JIT) La administración de inventarios justo a tiempo es obviamente crítica en una compañía en la que un 70% de las partes usadas son hechas por proveedores externos (JIT suple las partes necesarias a la línea de producción al último minuto que se requieren. Esto permite tener los niveles de inventario tan bajos como sea posible y baja los costos de producción) Durante los 80's, Chrysler obtuvo una reducción del 9% de su inventario e incremento el retorno promedio de sus inventarios trimestrales de 6.38 veces a 13.9 veces. Una simple red corporativa WAN conectaba las grandes y medianas computadoras de Chrysler y permitía a las estaciones de ingeniería conectarse con las computadoras grandes. Esto permitía facilitar el movimiento de datos desde un solo sistema, etapa de producción o planta a otra y facilitar la administración de inventario justo a tiempo. Antes de lo 80's, Chrysler había decidido que necesitaba un combinación centralizada de especificaciones computarizadas de CAD que sea accesible por todas las fases de producción. En 1981, instalo un sistema que proveía a los administradores de todas las áreas de trabajo y las nueve plantas de producción de Chrysler con las mismas especificaciones de diseño actualizadas. Los estampadores y diseñadores podían acceder los datos concurrentemente, y los cambios de último minuto en el diseño podías ser inmediatamente comunicados a los estampadores e ingenieros de manufactura. Chrysler creo archivos centralizados de negocios para inventario, compras, mercadeo y un anfitrión para otras actividades relacionadas. Todos estos sistemas de administración centralizados hacían el cronograma y control de inventarios más fácil de coordinar. Los autos y camionetas de Chrysler compartían muchas de las mismas partes. lanzo una red de comunicación satelital en 1982 que proveía una vía de transmisión de vídeo y 2 de transmisión de datos a cerca de 5000 de sus distribuidores y oficinas alrededor de los Estados Unidos. Está red comenzó a expandirse a sitios fuera de los Estados Unidos. Chrysler configuro conexiones electrónicas entre sus computadoras y las de sus proveedores, como la Budd Company de Rochester, Michigan, que proveían a las compañías de autos americanas, con partes de hojas metálicas, productos para las llantas y marcos. Por ejemplo, Budd podía extraer solicitudes de manufactura electrónicas desde terminales instaladas en todas las áreas de trabajo y podía construir las partes exactamente cuando Chrysler las necesitaba. Un nueva mejora verificaba la exactitud de los aviso de envío electrónicamente transmitidos por sus proveedores y ayudaba a Chrysler a rastrear sus niveles de inventario y cumplir con su cronograma mas cerradamente. APRENDIENDO DE LOS JAPONESES A mediados de los 80's, los investigadores del MIT encontraron que el sistema de producción de Toyota Motor Corporation representaba una salida afilada desde las técnicas de producción masiva de Henry Ford. Con el mecanismo “lean manufacturing” los constructores de autos japoneses se enfocaba en minimizar los desperdicios y el inventario utilizando las ideas de los obreros. El énfasis estaba en maximizar la confiabilidad, calidad y minimizar los desperdicios. La fabrica ideal tipo “lean” tiene partes construidas justamente como se necesitan y tiene un nivel de calidad tan alto que las inspecciones son virtualmente redundantes. Después de estudiar a Honda Motor Company, Chrysler comenzó a cortar USD 1.000 millones al año en costos operativos y comenzó a repensar virtualmente todo lo que hacía, desde el diseño de motores hasta la manera obtener los reportes de resultados financieros. Chrysler reestructura su estructura de administración autocrática abajo-arriba. Reemplazo sus tradicionales departamentos rígidos, como la división de motores, con los ágiles departamentos que Honda llamaba "equipos de plataforma cruzada-funcional". Los equipos combinaban expertos de diferentes áreas como diseño, manufactura, mercadeo y compras en un solo sitio y tenían el poder de tomar las decisiones básicas de su rango desde el estilo hasta las selección de proveedores. Los equipos trabajaban con lo proveedores tempranamente en el diseño de procesos y comenzaron a tener más responsabilidades. Más de 300 ingenieros residentes de las firmas proveedoras trabajaban lado a lado con los empleados de Chrysler. Un solo proveedor ayudaba era responsable el diseño de prototipos y las producción de un sistema específico o parte, incluyendo las responsabilidad de los costos, calidad y entrega a tiempo. En el pasado, Chrysler escogía los proveedores sobre la base de ofertas competitivas. El tiempo de desarrollo era estirado porque los proveedores no eran

escogidos hasta que el diseño estaba finalizado. Chrysler gastaba de 12 a 18 millones enviando ofertas afuera para cotizaciones, analizando ofertas y negociando contratos con los proveedores una vez que estos eran seleccionados. Tiempo adicional era desperdiciado corrigiendo problemas con los proveedores de partes o sistemas cuando estos eran descubiertos durante la fabricación. Bajo este nuevo tipo de relaciones de colaboración, Chrysler redujo el número de proveedores cerca de un 50 % y redujo el ciclo de producción. Chrysler ha preguntado a los proveedores sugerencias para realizar cambios operacionales que permitan reducir sus propios costos tanto como los de ellos. Los proveedores pueden usar un sistema en línea para enviar sugerencias para realizar mejoras. Chrysler y sus proveedores pueden comunicarse usando un sistema común de correo electrónico. Casi todos los proveedores habían comprado Catia, el software de CAD/CAM preferido por Chrysler para coordinar su trabajo. Chrysler ahora tenía 5 equipos “plataforma” para diseñar sus autos grandes, autos pequeños, jeeps, minivans y camiones. Trabajadores por hora ayudaban a Chrysler a eliminar pasos desperdiciados en el proceso de ensamblaje. Toyota corto los desperdicios diagramando cada paso en el proceso de ensamblaje. Movió los las herramientas más cerca de los trabajadores para eliminar movimientos innecesarios. Chrysler esta ahora rediseñando sus líneas de ensamblaje para que funcionen como las de Toyota. 10 años atrás, se necesitaba 6000 trabajadores para construir 1000 carros al día. Ahora Chrysler puede obtener el mismo número con la mitad de los mismos trabajadores. Envolviendo tempranamente a los proveedores en el diseño de procesos, junto con el equipo “plataforma”, pudo cortar el tiempo de desarrollo de productos de 20 a 40 % mientras mejoraba la calidad. Por ejemplo, Chrysler pudo desarrollar el vehículo utilitario Durango en solamente 24 meses. El auto deportivo Dodge Viper fue diseñado solamente en 36 meses, un proceso que tradicionalmente le tomaba a Chrysler 4.5 años. Consecuentemente, las ganancias por vehículo de Chrysler han saltado de un promedio de USD 250 en los 80's a USD 2.110 en 1994. Para soportar este nuevo esquema de desarrollo de producción, Chrysler construyo un nuevo centro de tecnología de 3.5 millones de pies, el Chrysler Technology Center (CTC), 30 millas al norte de Detroit en Auburn Hills, Michigan. Los líderes de Chrysler esperan que el CTC permita incrementar la productividad proveyendo de tecnología que permita a Chrysler diseñar las cosas una sola vez sin necesidad de repetirlas. Por ejemplo, una prueba de choque fallida en el pasado hacía que sus ingenieros se rompieran la cabeza tratando de resolverla. Ahora ellos pueden comparar los datos de lo choques de un examen con predicciones teóricas, acercándose más a la solución mediante ciclos repetitivos. Solamente cuando ellos necesitan examinar la solución, pueden chocar otro auto. Debido a que construir prototipos cuesta entre USD 250.000 y USD 400.000, evitar pruebas de choque reales genera grandes ahorros. Usando esta metodología, los ingenieros diseñaron el auto LH para que pase su examen de choque la primera vez. Cada cuarto en el CTC tiene 9 pulgadas de sobre el suelo cubriendo un total de 10.000 cables de fibra óptica que permiten transmitir masivos volúmenes de datos a alta velocidad. Estos cables conectan los edificios del CTC con su centro de datos principal. El CTC fue programado para albergar 10 mainframes, 2 supercomputadoras y sistemas de control para todos los centros de datos y computadoras de red. Un total de 7000 personas trabajan allí. Con un atrio de tres historias, el grandioso edificio sobrepasa su funcionalidad. Le costos a Chrysler sobre USD 1000 millones en efectivo. Los administradores de Chrysler afirman que la tecnología del CTC hace posible la reingeniería del proceso de diseño de autos, pero los expertos de la industria que se podía haber puesto a los equipos “plataforma” en unas menos elaboradas oficinas. Cientos de miles de dólares gastados en el CTC, pudieron haber sido usados para traer los carros de Chrysler al mercado más pronto. ¿Es el CTC el símbolo del cambio de Chrysler? Aunque Chrysler planea gastar USD 3000 millones anualmente en desarrollo de productos desde 1997, no puede encontrar USD 100 millones para construir un túnel de viento completamente equipado para examinar los diseños de los autos - menos dinero de lo que costaron las características monumentales del CTC. Similarmente, GM renovó su esquema de producción y desarrollo de productos. La compañía sé esta moviendo de sus tradicionales líneas de ensamblaje a pequeñas unidades de trabajo llamadas "celdas", en las cuales sus trabajadores tienen más oportunidad de diseñar sus propios procesos y mejorar sus salidas. Para combatir la vieja cultura de GM de feudos y peleas entre divisiones, que ahogaban la innovación, Jack Smith reemplazo el viejo sistema del comité con una simple estrategia de directorio donde los altos ejecutivos de GM de las áreas de manufactura, ingeniería, ventas y mercadeo, finanzas, recursos humanos, logística, compras y comunicaciones, trabajan juntos con metas comunes. Cada nuevo auto o camión de GM debes estar explícitamente dirigido a 1 de los 26 segmentos de mercado precisamente definidos, como carros deportivos pequeños o camionetas de gran tamaño. Dos vehículos no pueden sobreponerse entre ellos. Un nuevo centro de .... en las oficinas principales de ingeniería al norte de Detroit, actúa como filtro de todas las nuevas ideas de diseño. Equipos de ingenieros, diseñadores y especialistas en mercadeo evalúan los autos y camiones con respecto a los costos, mercadotecnia y compatibilidad con otros productos de GM. Pero a diferencia de Chrysler y los constructores japoneses de autos, los equipos de GM no tienen el poder de tomar las decisiones de desarrollo de productos importantes. El poder de los departamentos funcionales como ingeniería y compras se mantiene todavía. Jack Smith puso más énfasis que su predecesores en estandarizar los procesos de negocios y partes de GM, a la vez que sus sistemas de información. El ordenó reducir el número básico de plataforma de autos de 12 a 5. En el pasado, los carros de GM eran construidos en plantas dedicadas a un solo modelo, que raramente funcionaban a toda su capacidad. Reduciendo las potenciales variaciones de cada modelo, GM puede ahora construir varios modelos en la misma planta, con un número pequeño de partes por carro, los carros son mucho más fáciles de ensamblar. Con menos plataformas, GM puede operar con menos ingenieros, fabricas más flexibles, pequeños inventarios, más partes comunes y una gran economía de escala.

GM nombro a J. Ignacio López de Arriortua en Abril de 1992 como su director mundial de compras para lograr que los costos de sus partes sean más competitivos. Antes de salir de la compañía, Arriortua consolido las 27 operaciones mundiales de compras de GM en una sola ubicada en Detroit. El hizo que las compañías proveedoras de partes propiedad de GM hicieran ofertas como los proveedores externos y presiono a los proveedores externos para una inmediata reducción de un 20% en los precios y reducciones de hasta 50 % en los próximos siguientes años. Al tiempo que el 40% de partes requeridas por GM eran conseguidas de proveedores externos, en Chrysler el porcentaje era de 70 % y en Ford era de 50 %. GM está también en el proceso de instalar una red satelital para sus 8500 distribuidores, en carrera para igualar a Chrysler y Nissan Motor Corporation, quienes ya tienen listas redes en todos los lugares. Todos estos esfuerzo han sido convertidos en más eficiencia, mejor calidad de producción y bajos costos. Desde 1991 hasta comienzos de 1994, GM removió USD 2.800 en costos, antes de impuestos, por cada vehículo manufacturado. El tiempo de ensamblaje del Chevrolet Cavalier y del Pontiac Sunfire tomo 40 % menos que los modelos que reemplazaron. El número de partes de estos vehículos ha sido cortado en un 29 %. Bajo Jack Smith, GM salió de 10.700 millones en pérdidas en 1992 a USD 362 millones en 1993, y USD 11.000 millones en el balance. Las ganancias han continuado incrementándose. La compañía se ha beneficiado de fuertes y diversas operaciones extranjeras y reducciones graduales en personal y costos de manufactura en Norte América. Más significativamente, ganó un promedio de USD 1.000 por cada auto y camión pequeño vendido en Norte América, de USD 500 por vehículo años antes. Vendió relativamente mas autos de altas ganancias. Todavía GM es menos eficiente que sus competidores. Todavía le toma más tiempo a GM fabricar un Cavalier que a Ford construir en sus autos en sus plantas más eficientes. El ciclo de producción de un nuevo modelo, desde el diseño inicial hasta el inicio de la producción, toma cerca de 46 meses, comparado con los 25 meses de Toyota y 29 meses de Chrysler. Los costos de producción permanecen altos debido a que GM compra una pequeña proporción de sus partes a proveedores externos que sus competidores (Ford gana USD 400 más por vehículo y Chrysler USD 600 por esta razón). Aún después de fortalecer la imagen de sus marcas, sus 82 modelos son demasiados. GM finalmente está introduciendo vehículos competitivos como el Chevrolet Cavalier y el Pontiac Sunfire en ciertos segmentos de mercado, y la demanda para sus vehículos deportivos utilitarios es muy fuerte. Sin embargo, problemas de ingeniería y partes de vida corta han generado problemas de producción. Implementar nuevos programas y manufactura flexible, combinado con un exigente control de costos, ha demostrado ser extremadamente difícil. GM todavía tiene que demostrar que puede convertirse en un fabricante de autos estrella. Desde su cercano colapso, Chrysler ha emergido como una maquina de dinero altamente aprovechable. Si continua dominando el mercado de las minivans y teniendo lanzamientos exitosos de nuevos modelos como el Jeep Grand Cherokee, el Chrysler Neon, el Chrysler Concorde y el Eagle Vision. Uno de cada 6 autos vendidos en Estados Unidos proviene de Chrysler, subiendo de uno de cada 7 en 1995. La pregunta para Chrysler es si puede mantener su éxito por un período largo. Chrysler todavía requiere trabajar en la calidad y la productividad. Sin embargo de que sus autos y camiones son mas confiables que los de hace una década atrás, todavía no emparejan a la competencia. Mientras Detroit parece que ha parado de perder terreno ante los japoneses, los constructores de autos japoneses están continuando el aumento de eficiencia de sus plantas y reduciendo su tiempo de desarrollo de productos. Nissan y Mazda introdujeron líneas de ensamblaje que pueden construir media docena de autos diferentes, mientras que las plantas de los tres grandes de Detroit solo pueden construir uno o 2 carros diferentes. El principal retos para los constructores de autos de Detroit es ver su retorno en perspectiva. Algo de su espectacular crecimiento en ventas y ganancias estuvo a la par del incremento del yen de 1993 a 1994, que hizo de algunos de los modelos japoneses más caros que los comparables fabricados por los tres grandes de Detroit. A pesar de la enorme diferencia de precios, los carros japoneses capturaron el 23 % de las ventas de autos y camiones de estados unidos, comparadas con el 20 % de 10 años atrás. ¿Puede la industria automotriz americana sostener de forma sostenida su repunte. PREGUNTAS: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Compare los roles jugados por los sistemas de información en Chrysler y GM. ¿Cómo afectaron la estructura de la industria misma? ¿En cuanto contribuyeron los sistemas de información de Chrysler y GM a su éxito o fracaso? ¿Qué principios de administración, organización y tecnología explican las diferencias en la forma que Chrysler y GM usaban sus sistemas de información? ¿Qué factores de la administración, organización y tecnología eran responsables de los problemas de Chrysler y GM? ¿Cómo GM y Chrysler rediseñaron sus procesos de negocios para competir siendo más eficiente? ¿Qué tan importantes son lo sistemas de información en la resolución de problemas en la industria automotriz americana? ¿Cuales de estos problemas no pueden ser resueltos por la tecnología?

FUENTE: Laudon Kenneth C, Laudon Jane P. “Management Information Systems: New Approaches to Organización & Technology”. Prentice Hall. 5ta. edición en ingles. Páginas 182-187. Caso de estudio de la Parte I “Chrysler and GM: Organization, Technology, and Business Processes in the U.S. Auto Industry”. Traducción literal del ingles.