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• juan arevalo

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CASO PRACTICOS: Caso 1: Empresa Velosys Velosys es una empresa de transporte terrestre. Su razón de ser en transportar personas de una ciudad a otra, para lo cual se sirven de una flota de 50 buses, 10 personas en servicio al cliente y 10 en un contact center. Cuentan con tres psicólogas para la contratación, evaluación y satisfacción del personal, un área de compras para proveer a la organización de lo que necesita, un abogado para proteger la empresa ante duelos judiciales y dos ingenieros de sistemas que soportan a los demás procesos en los temas de tecnología. También cuenta con 3 contadores que se encargan de la contabilidad de la empresa y un ingeniero industrial que dirige los temas de mejoramiento y estandarización. Don Diego es el gerente general de la empresa y toma las decisiones más estratégicas. Un administrador de empresas y dos contadores realizan la planificación financiera de la compañía. Paso 1: Las partes interesadas… Velosys, al ser una empresa de transporte cuenta con las siguientes partes interesadas:    

Clientes: clientes individuales y empresas. Colaboradores: conductores y administrativos. Reguladores: ministerio de transporte, secretaria de tránsito. Proveedores: super mantenimientos S.A, LeanComunicaciones, Aseguratin.

Nuestro mapa de procesos tiene este aspecto hasta el momento:

Con esto tenemos información de entrada para definir la línea operativa de la compañía (sus procesos misionales). Paso 2: Nos quedaremos con la clásica clasificación de procesos  Estratégicos  Operativos  De apoyo Paso 3: Vamos a definir los procesos La prestación de su servicio comienza cuando un cliente compra un boleto de transporte por medio del sitio web o con el asesor de servicio al cliente. También es posible hacer reservas, cancelaciones o pedir información a través del contact center. Tienen planes dedicados para empresas, por lo que se cuenta con ejecutivos para cada empresa. Los buses se preparan para cada servicio, por lo que son objeto de mantenimiento antes de ponerse en marcha. Cada ruta y servicio es planeado con base en la demanda del mercado y la oferta de las otras compañías de transporte. Iniciado el servicio, cada bus es monitoreado satelitalmente.

Eso nos indica que en los procesos misionales identificamos:  Planificación y control de la operación: Es un proceso transversal a todos los procesos

misionales, ya que anticipa y direcciona todas sus actividades para conseguir los objetivos. Es especialmente importante en el transporte de pasajeros, pues de este proceso depende que las rutas cumplan con la demanda de mercado y que iniciado el transporte, el bus llegue con bien a su destino.  Venta digital (venta de boletos por medio de sitio web). Incluye servicios de impresión de ticketes y PQRS.  Venta física: Venta de boletos físicos.  Centro de contacto: Reservaciones, cancelaciones, información de viaje, atención a quejas y reclamos. Es un proceso transversal tanto para venta física como venta digital.  Transporte de pasajeros: Comprende la asignación del pasajero al puesto que compró, la logística para el arranque en el centro de transportes de la ciudad, cuidado del equipaje y la conducción para llegar al destino.  Mantenimiento: El mantenimiento preventivo, predictivo y correctivo para asegurar que el transporte de pasajeros no sufra ningún percance. En el contexto del ejemplo también identificamos una serie de procesos de apoyo, estos son:  Capital humano: Selección, contratación y bienestar del personal.  Compras: Adquisición de materiales e insumos para el funcionamiento del área

administrativa y operativa (buses).  Jurídico.  Tecnología: Soporte tecnológico de la compañía. Generación de proyectos de tecnología

que aporten valor a la compañía.  Contabilidad.  Mejoramiento y estandarización: Apoyo a demás procesos para la solución de

problemas. Por último, en los procesos de dirección encontramos:  Gerencia estratégica: Don Diego tomando decisiones estratégicas.  Planificación financiera: Equilibrio económico a corto, mediano y largo plazo en la

empresa. Paso 4: Plasmando el mapa de procesos Con lo definido, nuestro mapa de procesos toma el siguiente aspecto.

Caso 2: Empresa La Nutritiva S.A” INTRODUCCION Alberto Gómez, Director de Desarrollo Empresarial de “La Nutritiva S.A.”, sale presuroso de la reunión del comité de Gerencia, en su rostro denota optimismo, pues recibió como encargo de alta prioridad, dar inicio a las actividades del proyecto “Formalización de Procesos”, el cual tiene como objetivo identificar y formalizar los Procesos de la Empresa, de manera que sea un punto de partida para lograr conformar una organización “Por Procesos”, donde se vea fortalecido el trabajo en equipo, la comunicación, claridad en las responsabilidades y principalmente un claro enfoque hacia el Cliente. El buen momento que vive el sector sumada a las oportunidades de crecimiento, hacen necesario, a decir de uno de los directores, afrontar el crecimiento con una organización conectada, eficiente, ordenada, motivada y orientada a resultados. Alberto Gómez, en su Plan de Trabajo fijo como primera instancia lograr la Identificación y Formalización de los Procesos como punto de partida para el cambio a realizar. Para llevar adelante el trabajo Gómez ha conformado un equipo de primer nivel con un profundo conocimiento del negocio, y en instrumentos de Gestión y Mejora Continua de Procesos. ALGUNOS DATOS SOBRE “LA NUTRITIVA” NUTRITIVA S.A. es una empresa del sector alimentos, con presencia a nivel nacional, que elabora y comercializa una amplia variedad de productos alimenticios del tipo farináceo (fideos y harinas). Cuenta con presencia a nivel nacional y su posicionamiento en el mercado es satisfactorio. MISIÓN Fomentar hábitos saludables y nutritivos para la Población a través de la elaboración y comercialización de alimentos del tipo farináceo, con estándares de calidad, salubridad, mejora continua y siendo socialmente responsables. VISIÓN Constituirnos en la primera empresa a nivel nacional en la elaboración y comercialización de productos alimenticios sanos y naturales. Estar presentes en todas las regiones a nivel nacional aplicando permanentemente variedad e innovación de nuestros productos.

CLIENTES Mayoristas, son personas jurídicas o naturales que adquieren los productos a fin de comercializar los mismos mediante una red de distribución. Minoristas, son personas jurídicas o naturales que adquieren los productos para comercializar los mismos en forma directa hacia los consumidores Autoservicios, en general está conformado por una red de Tiendas o Supermercados que comercializan los productos en forma directa hacia los consumidores. POSTURA ESTRATÉGICA La postura estratégica de Diferenciación de LA NUTRITIVA, está compuesta por los siguientes elementos: 1.- Excelencia Operativa – Producir de manera masiva, al menos costo posible, cautelando por altos estándares de calidad. 2.- Innovación aplicada a sus productos y procesos – Mejorando de manera continua aspectos de calidad de productos y diversificando la presentación en función de las costumbres y hábitos de nuestros potenciales clientes. 3.- Responsabilidad Social – Cautelando permanentemente por insumos saludables, inocuidad en los procesos y cuidado del medio ambiente. DESCRIPCION DE LAS ACTIVIDADES PRINCIPALES A continuación, se describe brevemente las principales actividades que se lleva a cabo en la Nutritiva: Anualmente se realiza un “Estudio del Mercado”, investigando las necesidades reales de Población en temas alimenticios, situación de los clientes potenciales de la Nutritiva, tendencias de consumo, entre otras. Dicha información sirve como guía estratégica respecto los segmentos geográficos y de mercado en los que se enfocará la comercialización. Asimismo, una vez al año se revisan los objetivos empresariales, las nuevas oportunidades de negocio, los riesgos operativos, financieros y tecnológicos, así como la actualización de los Indicadores Clave de Desempeño. A la par de la actividad anterior se define el Presupuesto Empresarial y el Plan Anual de Adquisiciones. Adicionalmente el área de Desarrollo Empresarial, propone regularmente nuevos productos, mejora de procesos, innovación de métodos de trabajo, los cuales deben son revisados trimestralmente con la finalidad de ser incorporadas en el modelo de negocio.

El ciclo operativo orientado a generar los alimentos a comercializar, se inicia con la adquisición de la materia prima, siendo el principal el Trigo el cual es importado casi en su totalidad. Este proceso está subdividida en dos grandes grupos de acciones, el primer grupo, tiene que ver con Determinar Volúmenes de Compra, Acuerdo con Proveedores, Tramites de Importación e Importación; el segundo grupo: Desaduanaje, Transporte interno, Depósito en Almacén de la Empresa. La cantidad de Trigo adquirido, los periodos de importación, los recursos para la producción, los volúmenes de productos terminados son definidos en el Plan Operativo de Producción el cual es definido anualmente y revisado en forma mensual. El proceso de producción se inicia con la selección y limpieza de trigo, para pasar a un proceso de molienda y la elaboración de fideos propiamente dicha. El resultado final es harina para consumo doméstico, y fideos de distinta variedad, los cuales son envasados listos para su comercialización. El almacenamiento de producto terminado y de materias primas, se constituyen también en aspectos esenciales de proceso, debido a los cuidados que se debe tener para evitar la generación de desperdicios, la conservación de la materia prima y producto terminado bajo condiciones de sanidad adecuados, el maltrato de productos o insumos, el control de stocks entre otros. Una vez obtenido el producto terminado, este es almacenado en las bodegas correspondientes y puestas a disposición del área de ventas para su posterior comercialización. El área de ventas es la que tiene la responsabilidad sobre la gestión de pedidos, negociación y cierre de ventas con clientes, así como la distribución y entrega del producto final. Finalmente, considerando que no se debe descuidar el nivel de satisfacción y conocimiento de necesidades del consumidor final, se realizan a través de un grupo especial de servicio al cliente, respuestas a consultas, análisis de información, gestión de reclamos, de tal forma exista un feedback (retro- alimentación) muy importante dirigido nuevamente al inicio de la cadena productiva. ACTIVIDADES A REALIZAR ACTIVIDAD 1 Elaborar el Mapa de Procesos para LA NUTRITIVA, diferenciando Procesos Estratégicos, Procesos Primarios y Procesos de Soporte.

SOLUCIÓN 1.- MAPA DE PROCESOS DE LA NUTRITIVA

Caso 3: Admisión de Pacientes a Institución Médica El proceso de negocio, relacionado con la admisión de pacientes en una institución médica, se inicia con una Solicitud de Atención que es rellenada por un Paciente. Este documento, es enviado al Área de Administración para capturar la información relacionada con los seguros médicos y verificar la existencia de una Ficha Clínica asociada al paciente. Una vez que se verifica que la documentación del paciente sea válida y este completa es enviada al Área Médica. El área de Evaluación Médica determina, a través de un conjunto de pruebas de pre-admisión, la condición médica del paciente. Si fuera necesario se harán exámenes adicionales que deberán ser registrados desde el punto de vista clínico y económico. Finalmente se completa el documento Evaluación Médica con información acerca del paciente, el cual se le envía. El proceso de negocio termina cuando el paciente ha recibido la Evaluación Médica. Elaborar el Mapa de Procesos

Solución:

Caso 4: Proceso de Solicitud de Crédito Un proceso de solicitud de crédito consta básicamente de un Registro de la solicitud, donde el cliente manifiesta su interés de adquirir un crédito, en esta etapa se incluye la presentación de la solicitud y documentación requerida a la entidad, luego se realiza una verificación de la información, posteriormente la etapa donde se realiza el Análisis o Estudio de la solicitud de crédito y por ultimo encontramos las actividades referentes a hacer efectivo el crédito o informar el rechazo al cliente. Elaborar el Mapa de Procesos Solución:

Caso 5: Proceso Compra de Hardware En este ejemplo, describe diversas condiciones que muestran como modelar actividades que pueden ser desarrolladas en paralelo, y la utilización de gateways. Este proceso "Compra de hardware" tiene como objeto describir las actividades que una empresa debe realizar antes de enviar la mercancía solicitada a un cliente. El evento de inicio, indica que la preparación de la mercancía puede ser iniciada para responder a la solicitud de un cliente. Posteriormente, se describen dos actividades que pueden ser ejecutadas en paralelo: mientras el analista establece si el tipo de envió es normal o es una compra especial (los criterios necesarios no se definen en el proceso), el empleado del departamento puede ir empaquetando los artículos o la mercancía. Posteriormente, existe un Gateway exclusivo “modo de entrega”. Este Gateway es un buen ejemplo para explicar el uso recomendado de este artefacto. Este Gateway no es el responsable de la decisión: ¿Se trata de un envió especial o un envió normal?, en su lugar, esta decisión se lleva a cabo en la actividad anterior. La puerta de enlace sólo funciona como un router, que se basa en el resultado de la tarea anterior y solo ofrece caminos alternativos que pueden ser utilizados por el flujo del proceso. En resumen, una tarea representa una unidad de trabajo, mientras que una puerta de enlace se utiliza solo para encaminar el flujo. En una puerta de enlace solo una de las ramas puede ser recorrida:  Si se requiere un envió especial, el analista ubica una compañía para el transporte, asigna un vehículo y prepara el papeleo,  Si por el contrario el envío es normal, este debe comprobar si es necesario la utilización de un seguro; en este caso el gerente de logística asigna un seguro. En cualquier caso, es necesario llenar un formulario con el sello postal para el envío. Para este escenario un Gateway inclusivo puede ser utilizado ya que una o más ramas pueden ser recorridas por el flujo del proceso. En este caso una rama siempre se toma, mientras que la otra solo si el seguro es necesario, ambas actividades pueden ser ejecutadas en paralelo. Debido a este paralelismo se requiere un

Gateway para sincronizar detrás de las actividades “llenar etiqueta”, “asignar seguro”. En este escenario la puerta de enlace inclusiva siempre espera que se llene la etiqueta ("sello postal"). Si un seguro es adicional, la puerta de enlace debe esperar la asignación de un seguro. De igual forma se requiere un Gateway para sincronizar antes de la tarea crear paquete y llevar a la zona.

Solución: