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CASOS EXITOSOS DE LA MERCADOTECNIA

UNIDAD VIII CASOS EXITOSOS DE LA MERCADOTECNIA

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CASOS EXITOSOS DE LA MERCADOTECNIA

8.1- ANALISIS DE CASOS EXITOSOS EN LA ESTRATEGIA DE MERCADO CASO 1 Ben & Jerry’s Homemade Iee Cream Inc. APLICACION DEL CONCEPTO DE MARKETING SOCIAL ¿Una organización puede implementar exitosamente el concepto de mk social? La compañía de helados Ben & Jerry’s se ha interesado por el ambiente y por diversas causas sociales integrales al realizar sus negocios. Su misión se ha trasladado a acciones tales como el desarrollo del helado Rainforest Crunch para ayudar a la preservación del bosque lluvioso brasileño, publicando una evaluación social en el reporte anual, e implementando el credo de la compañía: “Cambiar los valores a valor”. En 1978, con la ayuda de un curso por correspondencia de elaboración de helados con valor de cinco dólares, impartido por la Pennsylvania State University, Ben Cohen y Jerry Greenfield invirtieron 12 000 dólares y abrieron un expendio de helados hechos en casa, en una estación de gasolina en Burlington, Vermont. El siguiente año comenzaron a enviar helado a tiendas de abarrotes y restaurantes. Otro gran paso ocurrió en 1985cuando la compañía se mudo a unas instalaciones de 43 000pies cuadrados en Waterbury, Vermont, en donde se producían mas de 400 000 galones de helados mensualmente. Una segunda fábrica se abrió en Springfield, vermont, en 1988. Ben & Jerrys abrieron su propio centro de distribución en Rockingham, Vermont, y una tercera planta en St. Albans, Vermont. Para 1994 la compañía tenia 500 empleados y sus ventas sobrepasaban 150 millones de dólares. Desde sus inicios, Ben & Jerry’s operaron mas como una compañía no lucrativa que como una interesada en los beneficios. Ben cohen describió la orientación del negocio como “cuidado del capitalismo”. De acuerdo con el cuidado del capitalismo, el dinero unido a propósitos sociales puede ser una oportunidad para hacer el bien. Un principio básico del cuidado del capitalismo es conectarse con el cliente. Para hacer esto, Ben & Jerry’s utilizan la tecnología de las computadoras para construir una base de datos de los clientes de los nuevos productos (cada año se producen mas de 100 prototipos), y para involucrar a los consumidores en los proyectos sociales de la compañía. La fundación Ben & Jerry’s fue establecida en 1985 después de que la compañía alcanzó 10 millones de dólares en ventas. La compañía donó a la fundación 7.5% de sus ganancias. Ésta premia a organizaciones de caridad y no lucrativas por proyectos que son “modelos para cambios sociales, proyectos motivados por un espíritu de generosidad y esperanza….” Además, Ben & Jerry’s compra leche a los ganaderos de Vermont por arriba del precio del mercado porque, según la opinión de los dueños, los ganaderos necesitan el dinero mas que la compañía las utilidades. La compañía adopto la siguiente misión en 1988: Ben & Jerry’s está dedicada a crear y demostrar un nuevo concepto corporativo de prosperidad. Nuestra misión consiste en tres partes interrelacionadas:  

Misión del producto: elaborar, distribuir y vender el halado de la mejor calidad con ingredientes naturales, y productos relacionados en una amplia variedad de sabores hachos de productos lácteos de Vermont. Misión social: operar la compañía de una manera en que activamente se reconozca el paple central que desempaña el negocio en la estructura de la sociedad, mediante iniciativas de innovación para mejorar la calidad de vida de la comunidad (local, nacional e internacional).

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

Misión económica: operar la compañía con una base financiera sólida de crecimiento provechoso, incrementando el valor de nuestros accionistas, y creando oportunidades de crecimiento profesional y premios económicos para nuestros empleados.

Para continuar con el componente social de su misión, en 1989 se lanzo el helado Rainforest Crunch cuando Ben cohen conoció al antropólogo Jason Clay en una fiesta después de un concierto de Grateful Dead a beneficio del bosque lluvioso. Cohen estaba buscando una nuez distinta para agregarlo al nuevo helado vidrioso. Clay menciono que había participado en el Cultural Survival Enterprises, un proyecto para intentar preservar el bosque lluvioso mediante el cultivo de sus frutos y nueces Ben & Jerry´s pronto comenzó a adquirir nueces de una cooperativa que era operada por las personas del bosque. Para promover su interés en salvar el bosque lluvioso, la etiqueta del Rainforest Crunch contiene el siguiente mensaje: “El dinero de estas nueces ayudara a las personas que viven en le bosque de brasil a iniciar una cooperativa de nueces que les pertenecen y operan.” El helado Peace Pops y las barras de yogurt congelado fueron creados en 1992. Los Peace Pops son empacados en envolturas y cajas de cartón reciclables. Cada envoltura contiene un mensaje animado a la participación social. Los mensajes están escritos en tintas vegetales (o con base de agua) para simbolizar el interés de la compañía por el medio ambiente. Los clientes Ben & Jerry´s son leales como lo indico un incidente cuando la compañía ingreso al mercado de Boston en 1983. La gigantesca Hâagen-Dazs amenazo a los distribuidores con la perdida de relación comercial si expedían de Ben & Jerry´s respondió poniendo anuncios en la revista Rolling Stone, solicitando a los lectores “ayudar a dos hippies de vermont a luchar contra el gigante pillsbury cuyo cuartel esta en Minneapolis”. Después de recibir un gran numero de llamadas telefónicas de consumidores molestos, Hâagen-Dazs cedió permitiendo a Ben & jerry´s establecerse en el mercado de Boston. Se han utilizado otras actividades de marketing poco convencionales para reforzar la lealtad de los clientes. Por ejemplo, en 1992 la compañía apoyo funciones diarias de circo donde en donde los clientes podían probar sus nuevos sabores de helados. Los recorridos por la planta proveen un acercamiento personal para fortalecer la lealtad del consumidor. Mas de 200 000 personas visitan la planta de waterburry. Ben & Jerry`s entraron al mercado ruso en 1992. La compañía implemento su fisión social desde el inicio. Como un gesto de buena voluntad, invirtió 500 000 dólares en una planta en Rusia para producir helado de alta calidad usando en su mayoría ingredientes locales. Debido a que Rusia carecía de un sistema de distribución, la expansión de sus productos en el mercado requirió la inversión de la compañía para crear un nuevo sistema, incluyendo la adquisición de camiones y la capacitación de empleados en tiendas para vender helados. El costo extra de la distribución se refleja en el precio. Sin embargo, Ben & Jerry`s planea mantener la alta calidad con la esperanza de que los inconstantes clientes rusos se vuelven leales a su marca. El crecimiento fenomenal de Ben & Jerry`s sugiere que la responsabilidad y los beneficios son compatibles. Sin embargo, en 1994 la compañía registro su primera perdida: 1.9 millones de dólares. En 1995 en una reunión de accionistas, cohen comento: “Ustedes saben que las personas comentan acerca de cómo nuestra misión social esta afectando negativamente a nuestras utilidades. Pero quiero que sepan que es falso. Nuestra misión social no disminuye los beneficios, los aumenta. Este año es una prueba. Permaneceremos leales a nuestras raíces, a nuestra alma, a nuestros sueños para el bien común.” Los aseguran que la misión de responsabilidad social de Ben & Jerry`s sugiere que la responsabilidad social de clientes crédulos. Por ejemplo, en 1993 la Soul, una menoría de proveedores que empleaba a adictos en recuperación, realizo un acuerdo con la compañía para proveerle ingredientes para su yogurt congelado Low-Fat apple. La Soul vendió Ben & Jerry`s 1.5 millones en ingredientes y recibió apoyo técnico y financiero de ésta. Sin embargo, cuando las ventas del sabor no cubrieron las expectativas, la Soul fue disminuyendo como proveedor y dejando una deuda de 500 000 dólares. Injustificadamente molesto, el reverendo James Carter de la Soul dijo: Ben & Jerry`s nos utilizo para vender helado, hemos sido

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descartados por una compañía que predica el cuidado del capitalismo, de hecho los empaques del yogurt congelado Low-Fat apple Pie describía la conexión con la Soul. En 1993 la compañía admitió que algunos de sus productos contenían ingredientes artificiales a pesar que de las etiquetas listaban todos los ingredientes como naturales. Ben & Jerry´s descubrieron el error en las etiquetas mientras respondian un cuestionario de la food and Drug Administration (FDA) de requisitos de las compañías para examinar los ingredientes de sus productos. Sin embargo, las reglas de la FDA que regulan el etiquetado de los ingredientes artificiales han estado vigentes por muchos años. Además, la compañía tomo el beneficio de una regla de la FDA que permite a los viejos paquetes almacenados ser utilizados antes de requerir un nuevo empaque con etiquetas exactas. En el caso del helado Rainforest Crunch, al principio la cooperativa de las personas del bosque estuvo dispuesta a afrontar la demanda de nueces utilizadas en el helado. Sin embargo, al incrementarse las ventas de este sabor, Ben & Jerry’s terminaron adquiriendo más de 95% de este producto con proveedores comerciales, incluyendo a la familia matran quien ha sido mencionada por la prensa de Brasil como los asesinos de los organizadores de esta labor. La compañía omitió “personas del bosque” de las etiquetas del Rainforest Crunch en 1994 después de la controversia acerca de lo que era mejor para la gente del bosque lluvioso. En el verano de 1994, la empresa inició una investigación para un nuevo CEO con el concurso “Yo, yo soy tu CEO”. Éste permitía a cualquier persona participar escribiendo en 100 palabras o menos por qué él o ella podría hacer el mejor CEO. El ganador recibiría el trabajo y el corredor obtendría helado de por vida. Más de 25 000 solicitudes fueron recibidas. El primero de febrero de 1995 una publicación de prensa anunció a Bob Holland como el ganador. Anexo a esta publicación estaba el poema que Holland había escrito. No se reveló el hecho de que el poema fue escrito un mes después de que fue elegido. También, un mes después del anuncio del concurso la compañía contrató a una firma de investigación ejecutiva que encontró a Holland. Los funcionarios de la empresa comentaron que no mintieron acerca de la firma de investigación, sólo no la mencionaron. Debido al pronóstico de bajo crecimiento en el mercado estadounidense de helados, será difícil para Ben & Jerry’s mantener su posición en él. Sin embargo, los resultados financieros de 1995 indican que las ganancias de la compañía son mayores que las de 1994. Una cosa es clara, a pesar de las recientes críticas, la compañía no intenta cambiar su misión social y continuará su intento de operar en la moda de responsabilidad social. PREGUNTAS 1. ¿Por qué la noción de “cuidado del capitalismo” de Ben & Jerry’s llama tanto la atención? 2. ¿Qué fuerzas ambientales están teniendo impacto en el mercado del helado? 3. ¿Describiría alguna parte del comportamiento de Ben & Jerry’s como poco ética?

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CASO 2 Coca-Cola versus Pepsi-Cola COMPETIR POR UNA VENTAJA Coca-Cola y Pepsi-Cola están luchando por la supremacía del mercado global de refrescos. Veamos el premio: en Estados Unidos solamente, el mercado de las bebidas esta valuado en más de 30 mil millones de dólares al año en el nivel de venta al por mayor. REPORTE DE LA SITUACION La creatividad y la eficacia de la estrategia de mk de cada compañía determinaran por último al ganador con respecto a sus ventas, utilidades y lealtad del consumidor. Actualmente, CocaCola lidere la mayoría de las cuentas. En 1994 tenía 24% del mercado de bebidas en Estados unidos, comparando con el 32% de Pepsi. La marca líder de Coca-Cola, Coca-Cola Clasic, representa el 20% por si sola; el total de la marca #3, Diet Coke, agrega 9%. La marca líder de Pepsi-Cola, Pepsi, tiene 18%, su bebida de dieta, Diet Pepsi, es el quinto líder en ventas con el 6%. La batalla entre estas dos compañías sse ha derramado sobre otras categorías de bebidas también. En la categoría de té listo para beber, Lipton la marca de Pepsi-Cola, lleva el 31% de participación, mientras que la marca Coca-Cola, Nestea, ocupa el tercer lugar con 21%. La competencia es entusiasta en la categoría de bebidas deportivas también .Powerade de CocaCola, con 10% ocupa la posición número dos detrás de Gatorade de Quaker Oats. All Sport de Pepsi-Cola es el tercero con 5%. Con sus marcas Minute-Maid, Hi-C y Fruitopia, Coca-Cola encabeza la categoría de jugos, con 25% del mercado. En contraste, las bebidas de jugos Ocean Spray de Pepsi tienen solo 5%. Para más información, las marcas de Coca-Cola y Pepsi-Cola atraen diferentes tipos de consumidores. Por Ej., en terminos de edad y origen étnico, la población negra entre 8 y 18 años prefiere las marcas de Coca-Cola mas que las de Pepsi por un margen de 35% a 28%. Sin embargo, no hay diferencias respecto a preferencias entre los hispanos en el mismo grupo de edad. En algunos grupos de mayor edad, las diferencias son más pronunciadas. La población negra de 19 a 24 años tiende a consumir más marcas de Pepsi (39% a 275), mientras la población hispana en el mismo grupo de edad consume más las marcas de Coca-Cola (44% a 31%). Entre las personas con edades de 35 a 49 años, Pepsi-Cola está favorecida mas que CocaCola por un amplio margen de 41% a 32% entre la población negra y 43% a 34% entre la población hispana. Estrategias distintivas y estilos Las dos compañías confían n algo de sus diferentes estrategias de mk. Como el líder de mercado, Coca-cola fue más lenta en el desarrollo y lanzamiento de nuevos productos al mercado. A principio de los 90, sin embargo, la compañía comenzó ha introducir numerosos productos en la mayoría de las categorías. Entre las recientes introducciones están la bebida deportiva Powerade y la bebida de frutas fruitopia. Nuevos productos tales como estos, permitieron a la compañía capturar 80% del crecimiento que ocurrió en el mercado de bebidas de EU en 1995. El lanzamiento de los nuevos productos dejo atrás el esfuerzo de Pepsi-Cola, que normalmente ha sido el innovador en esta categoría. El estilo de administración de la Coca-Cola y la organización cambiaron alo largo del proceso de estos nuevos productos. A principio de 1990, los esfuerzos fueron enfocados para contratar ejecutivos de mk con buenos antecedentes. La compañía también implemento capacitación cruzada para los gerentes, lo cual dificultaría la formación de contactos dentro de la compañía. La estrategia de mk de Pepsi-Cola ha estado basada en tomar riesgos, actuando rápidamente e innovando constantemente. Por Ej., fue la primera de las compañías más grandes de bebidas en comparar sus marcas con las de la competencia en los anuncios. Pepsi-Cola también necesita un amplio talento administrativo. En 1993, con eso e mente, la división de tentempiés y bebidas comenzó a intercambiar personal. Los intercambios fueron propuestos para ayudar a identificar ala compañía y aprovechar nuevas oportunidades de mercado. 105

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Las compañías han invertido considerables cantidades de dinero en mk. En 1994, por ejemplo, Coca-Cola invirtió 270 millones de dólares en diferentes tipos de publicidad, en comparación con los 150 millones de Pepsi-Cola. Los gastos en las marcas principales, Coca-Cola Clásica Pepsi fueron de 85 yn75millones de dólares, respectivamente. Aun con tan grandes presupuestos para mk, estos pueden ser agotados rápidamente. Pepsi cola pago cerca de un millón de dólares por cada uno de los cuatro comerciales de 30 seg. Durante el súper bowl de 1995. Estos fueron considerados un gran éxito, tanto que el nombre Pepsi fue mencionado por 53% de los entrevistados en una encuesta nacional después del partido. Los nuevos tipos de promoción son aun más caros. Por ejemplo Pepsi-cola pago 68 millones de dólares en 1995 por el derecho de poner su nombre en el nuevo estadio del equipo de básquetbol Nuggets de Denver. Contar con nuevos productos Una parte crítica de la estrategia de ambas compañías es el desarrollo de nuevos productos. En 1994 Pepsi-Cola suspiro de alivio cuando introdujo la bebida baja en calorías, Pepsi XL. La marca esta posicionada como una bebida divertida e innovadora. El mercado meta esta descrito como aventurero, del tipo libre en su segunda década de vida. Pepsi XL se baso en una investigación de mk mostrando que numerosos consumidores cambian entre bebidas de dietas y normales. Muchos clientes están consientes de las calorías, pero no les agrada el sabor de la bebida de dieta. Por lo tanto, el quipo de mk de Pepsi ideo un producto con pocas calorías que podría ser un éxito. Coca-Cola se ha desarrollado al igual que Pepsi-Cola en el flujo de nuevos productos en los 90. Por ejemplo, las bebidas fruitopia fueron lanzadas en 1994 con un presupuesto d mk de 30 millones de dólares. La marca alcanzo ventas en el primer año por 60 millones de dólares. Su éxito esta basado en proveer a los consumidores con sabores inusuales y sentido del humor. A menos de un año de su introducción, la distribución de fruitopia se expandió a siete países El desarrollo de productos en ambas compañías no ha sido siempre fácil. De hecho, coca-cola tiene uno de los más grandes fracasos de nuevos productos de todos los tiempos. E la primavera de 1985, el vicepresidente de mk de la compañía anuncio en una junta de embotelladores de coca-cola, que la formula de coke estaba siendo cambiada. El intento por cambiar era parte de atraer mercados meta jóvenes. Cerca de 4 millones de dólares fueron invertidos en una investigación de mercado entre 1982 y 1985 para desarrollar la nueva formula. La investigación incluyo 200 mil pruebas ciegas de sabor. Sin embargo, no en todas las pruebas de sabor se utilizo la misma formula, y a ninguno de los participantes se le pregunto si la antigua formula de la coke debería ser cambiada o no. Casi inmediatamente después del cambio, fue evidente que la nueva formula seria un fracaso. Fue fácil de explicarse cuando la mayoría de los consumidores ignoraban la bebida con la nueva formula y acaparaban el remanente de la original coke. Otros consumidores escribieron o telefonearon a las centrales de coca-cola exigiendo que la compañía regresara la vieja formula. El 10 de junio de 1985, coca-cola clasic. Ahora la nueva coke ha perdido menos del 1% del mercado mientras que la coca-cola clasic disfruta de la porción más grande del mercado de bebidas. No existe garantía de que los nuevos productos tendrán éxito. Por lo tanto no es una sorpresa que la Pepsi-cola haya tenido su parte de fracasos. Los fracasos han incluido la Pepsi Light en 1975. Pepsi free en 1982, y cristal Pepsi en 1982. La búsqueda de nuevos mercados El crecimiento del consumo de las bebidas ha sido lento en EU, Europa occidental, México y Japón. En consecuencia, la batalla entre Pepsi-cola y coca-cola ha cambiado para emerger a mercados tales como china, Rusia y la India. Coca-cola ha sido la más exitosa en estos esfuerzos. La compañía a establecido plantas embotelladoras en China, Hungría, Rusia, Tailandia y Vietnam. Actualmente, coca-cola embotella más de la mitad de bebidas fuera de EU. Las operaciones en el extranjero ahora contribuyen aproximadamente un 80% de las ganancias de la compañía. La estrategia global de Mk. De Pepsi-cola comenzó a principios de 1972 cuando la compañía se introdujo en la unión soviética.

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Pronto se expandió a países de Europa oriental. Los esfuerzos no tuvieron muchos éxitos, en parte debido a que se basaba en trueques. La formula concentrada de Pepsi-cola fue intercambiada por algunos productos como vino rumano y montacargas Búlgaros. Había poca demanda de estos productos fuera de Europa Oriental. Cuando se colapso el comunismo en 1989, la compañía fue abandonada con viejas plantas embotelladoras propiedad del estado y una imagen de formar parte del pasado régimen. Pepsi-cola ha utilizado nuevamente compasiones directas, estas ves para competir con sus grandes rivales en mercados extranjeros. La estrategia ha tenido una mezcla de resultados. En 1994 las ventas de Pepsi se elevaron 13% en Guadalajara y Monterrey, México, después de que 100 mil consumidores compraron Pepsi y coca-cola clásica en pruebas de sabor. Sin embargo, coca-cola pudo ganarle a Pepsi-cola en argentina debido a que este país prohíbe las comparaciones publicitarias. Al ampliar sus actividades en países extranjeros, ambas compañías han seguido el concepto de Mk, por medio de ofrecer productos que cubran las necesidades del consumidor. El enfoque en el “consumidor global” es el compendio de la introducción de Pepsi max. Como un refresco de dieta, Pepsi max fue introducido en Europa en 1993; fue posicionada para su venta en China y Latinoamérica un año después. Pepsi cola tiene grandes esperanzas en Pepsi max debido a que las bebidas dietéticas cuanta con 4% de las ventas mundiales de refrescos. El sabor del producto fue formulado especialmente para gustos extranjeros. Se realizo una extensa investigación de Mk. Antes de que Pepsi max fuera lanzado al mercado. Los estudios revelaron que a más de 50% de los consumidores de refresco en Gran Bretaña, Alemania y Australia les gustaría una bebida baja en calorías sino tuviera el sabor ni la imagen de las bebidas dietéticas. Los científicos de Pepsi cola pasaron 2 años mezclando y experimentando para encontrar una formula que fuera agradable por lo menos para 40% de los consumidores en las pruebas de sabor contra coca cola clásica. Pepsi max fue posicionada como una bebida sin azúcar, pero con el sabor máximo de los refrescos de cola. Después de mil entrevistas realizadas en Gran Bretaña se selecciono el nombre max en latas azules con rojo para comunicar con eficacia su posición. Pepsi cola distribuyo 3.5 millones de latas de max gratis para estimular al publico a probar el producto. Se logro un nivel muy alto de seguimiento. 80%. Respaldada por un presupuesto de Mk. inicial de 40 millones de dólares, las ventas esperadas por Pepsi cola de max, se aproxima a mil millones de dólares en unos cuantos años. Las perspectivas a futuro Independientemente entre la batalla entre ellas, ambas compañías luchan por permanecer delante de las compañías de refresco. Se deben tomar riesgos, pero (al mismo tiempo) los fracasos desastrosos y la perdida de utilidades deben ser eliminados. Los requisitos para el éxito sea detectar los cambios en el ambiente y después desarrollar e implementar programas de Mk. que satisfagan las necesidades cambiantes de los consumidores. Preguntas 1. ¡que factores de su ambiente externo e interno afecta mas a las oportunidades y estrategias de mercado de coca cola y Pepsi cola? 2. Basado en la información del caso, aplique los 5 pasos del proceso de plantación estratégica de Mk. para Pepsi XL

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CASO 3 Administradora de Fondos de Pensiones (AFP) LA SEGMENTACIÓN COMO HERRAMIENTA EN LA TOMA DE DECISIONES Panorama En Chile, actualmente los fondos de pensiones para jubilación de los .trabajadores acumulan alrededor de $ 28 000 millones de dólares, y de acuerdo a estimaciones no oficiales, en el año 2010 llegarán a $ 168 000 millones de dólares, es decir, serán equivalentes a un 88% del PIB. Obviamente esto demuestra que las AFP son una gran fuente de financiamiento para la modernización y desarrollo no sólo del país en su conjunto, sino también de algunas regiones estancadas en su crecimiento. Considerando que en Maule Chile, consistentemente ha sido de las regiones que ha presentado los índices de desarrollo más bajos del país, la Corporación de Desarrollo del Maule se abocó a evaluar la factibilidad de desarrollar e implementar una Administradora de Fondos de Pensiones de características regionales (cotizantes regionales y reinversión con beneficio directo en la región). Las inquietudes relacionadas con este proyecto hicieron necesaria, entre otras cosas, la ejecución de un estudio de mercado entre los afiliados al sistema pertenecientes de la zona centro y sur de Chile, que incluye las regiones VI, VII y VEL El objetivo del estudio era determinar la .intención o grado de interés que tendría la población objetivo (unos 33-1 000 cotizantes activos), de incorporarse a una AFP de características regionales. Parte de la información generada serviría de base para definir la imagen y e! conjunto de atributos a considerar en la creación y lanzamiento de una futura Administradora de Fondos de Pensiones con enfoque regional. Evolución del sistema de las AFP Tras debutar el 1 de mayo de 1981 las Administradoras de Fondos de Pensiones (AFP), creadas por el Decreto Ley 3 500, enfrentaron un rechazo masivo, tanto por ser consideradas una imposición del régimen militar como por la desconfianza en la capacidad del sector privado para administrar pensiones. Sin embargo, el sector privado al no tener competencia estatal es una de las condiciones que ha ayudado en Chile al éxito del sistema. Antes del lanzamiento oficial, la publicidad gubernamental, encargada de difundir el sistema, hizo hincapié en que el trabajador tendría su "plata a la vista", podría cambiarse de institución y tendría la seguridad de la fiscalización del Estado. Los años 1981 y 1982 recibieron los mayores niveles de inversión publicitaria de las AFP, los cuales se concentraron en el precio, entendido como la comisión de administración y de manutención del saldo, el respaldo (los accionistas) y los grupos de referencia que apoyaban las distintas marcas, capital pagado y el número de accionistas. Esta "guerra" generó fuertes diferencias en comisiones y las combinaciones entre comisión fija por cotizaciones y comisión fija mensual por saldo o comisión porcentual anual por saldo hacía casi imposible comparar. En 1983, un estudio de imagen mostró escepticismo y decepción, ya que quienes se pensionaron en esos años tenían como su principal fuente de financiamiento el "bono de reconocimiento" (ahorro individual acumulado en el antiguo sistema estatal de cajas de previsión y seguro social). Las AFP eran percibidas como entidades movidas con el afán de lucro y por lo tanto se añoraban los beneficios de las antiguas cajas de previsión o seguro social, como préstamos, subsidios a la salud y cesantía. La gente no sabía cuál era el rendimiento de sus fondos, pero suponía pérdidas dada la crisis financiera que causó la intervención de los bancos en 1983.

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Cuadro 1 Importancia de los atributos en porcentaje (muestra total 517 cotizantes) Atributos

l

2

3

4

5

Calidad de la atención

2.7

5.2

33.3

31.9

26.9

Cantidad de información

1.5

7.4

31.3

35.6

24.2

Claridad de la información

1.3

3.7

24.0

39.7

31.3

Confiabilidad

1.3

3.1

16.1

34.0

45.5

Costo de manutención de la cuenta

4.2

11.6

28.9

32.1

23.2

Oportunidad envió de estados de cuenta (extracto) Prestigio

3.6

10.3

30.0

32.3

23.8

5.1

6.8

22.1

35.6

30.4

Rapidez realización de tramites

1.5

3.3

15.1

36.4

43.7

Seguridad

0.9

2.3

12.0

32.9

51.9

Variedad de productos (cuenta 1 y 2)

79

12.8

36.6

25.9

16.8

En 1985, un nuevo estudio de imagen mostró que subsistía ¡a ignorancia sobre las ventajas del sistema, su forma de operar, tenían dudas por el riesgo político de su duración, la sensación de que no proporcionaba beneficios inmediatos, etc. Para ese entonces todas las AFP anunciaban ser los líderes (en los últimos 15 días, en el último mes, en los últimos 2 meses, en el último año, etc.). Aunque el énfasis de la publicidad fue la rentabilidad, los mensajes también hacían referencia a otros atributos: información oportuna, tecnología, precio, obtención de seguridad para el futuro, tamaño y la contribución ambiental. Esta etapa fue seguida, a fines de los años ochenta y comienzo de los años noventa, por la de consolidación. El número de las AFP pasó de 14 a 21. Algo que contribuyó significativa mente a este incremento fue que se comprobó que el gobierno de la concertación de partidos por la democracia estaba preocupado de perfeccionar el sistema de los fondos de pensiones, en lugar de eliminarlo. Últimamente las Administradoras de Fondos de Pensiones han trabajado muy fuerte en la publicidad selectiva para intentar reducir el elevado número de traspasos entre las administradoras (más de un millón al año) que atentan precisamente contra la rentabilidad del sistema. Los motivos publicitarios han alcanzado una gran variedad de mensajes: el respaldo es lo más importante, seguridad en el futuro, información y tecnología, testimonio de afiliados y pensionados. Por todos estos antecedentes, además de algunos casos recientes de fusión de las AFP que contaban con menor número de cotizantes (menos de 4 000), la Corporación de Desarrollo del Maule estaba muy atenta a evaluar los resultados del estudio de mercado.

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ATRIBUTOS

1

2

3

4

5

6

7

MEDIA

Calidad de la atención

3.0

2.1

4.1

12.0

24.6

33.1

21.1

5.4

Cantidad de información

5.3

5.2

5.0

17.4

25.3

28.1

13.7

4.9

Claridad de la información

5.6

33

6.6

13.7

26.7

29.2

14.9

5.0

Confiabilidad

2.2

2.5

6.2

10.4

22.4

31.9

24.4

5.4

Costo de manutención de la cuenta Oportunidad de envío de estados de cuentas (extractos) Prestigio

6.0

6.0

14.1

17.0

24.0

23.2

9.7

4.6

10.2

8.9

8.1.

15.5

21.9

20.5

14.9

4.5

1.7

1.9

4.1

8.3

18.6

36.4

29,0

5.7

5.0

4.2

5.8

15.9

23.2

27.1

18.8

5.1

2.2

2.5

3.9

9.9

22.1

36.6

22.8

5.5

Rapidez en la realización de tramites Seguridad

Variedad de productos (cuenta 1 . 8.0 9.5 9.7 12.8 19.5 25.7 12.8 y 2) Corresponde a la nota promedio dada por los encuestados y no a un porcentaje.

4.6

Algunos resultados del estudio de mercado Una estimación a partir de los resultados del estudio reveló que e! número de cotizantes del sistema dispuestos a cambiarse a una AFP regional era como mínimo 30 447 y como máximo 48 981 (nivel de confianza de 95% y error de la estimación de 2.8%). Esta cantidad, de acuerdo a lo informado por la Corporación de Desarrollo del Maule, es superior al número mínimo requerido por la evaluación financiera del proyecto. Sin embargo, esta estimación no considera en cuánto tiempo se completaría el traspaso de todos los interesados en esta nueva iniciativa regional. Una de las áreas de la investigación que recibió mayor interés fue la relacionada con los atributos que se deben considerar para darle forma a una eventual oferta concreta a los afiliados, si se decide finalmente crear esta AFP regional. El Cuadro 1 muestra la importancia dada a cada uno de los 10 atributos evaluados, considerando una escala unipolar de 5 puntos:" I = no importante" hasta "5 = absolutamente esencial". Por otra parte, el Cuadro 2 muestra la evaluación que los encuestados le dieron al sistema de fondos de pensiones, toman do como base para la calificación la AFP en que actualmente están afiliados. La escala utilizada requería asignar una nota en escala intercalar de 1 a 7, donde 1 = pésimo y 7 = excelente. PREGUNTAS 1. Comente a los objetivos publicitarios en las distintas etapas del Ciclo de Vida de las Administradoras de Fondos de Pensiones. 2. Determine, de acuerdo a los resultados del estudio de mercado, las fortalezas y debilidades percibidas del actual sistema de fondos de pensiones. 3. Defina claramente la oferta de atributos que debería tener la futura Administradora de Fondos de Pensiones que pía-nea crear y lanzar la Corporación de Desarrollo del Maule. 4. Compare y evalúe las compañías publicitarias y sistemas de marketing de los AFP de su país con respecto a lo presentado.

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CASO 4 American Express Definición de segmentos de mercado “No salgas sin ella.” Desde la primera vez que Kart Malden pronuncio estas palabras, el lema se ha convertido en uno de los puntos más memorables de la historia. Y los consumidores aparentemente aceptaron su concejo. Para 1994 American Express tenía mas 35.4 millones de tarjeta habientes (la compañía se refiere a sus clientes como miembros) alrededor del mundo, cuyos cargos eran mayores de 124 mil millones de dólares. Pero no todas las noticias eran buenas. La compañía perdió millones de tarjeta habientes entre 1991 y 1993 al incrementar la competencia en el mercado de las tarjetas de crédito. American Express esta compuesta por dos divisiones. La división de servicios relacionados con viajes incluye tarjetas de crédito y de cargó, cheques de viajero y su agencia de viajes. En 1994, esta división contribuyo con 72% de las utilidades de la compañía y 65% de sus ganancias antes de impuestos. La otra división, Consejeros Financieros de American Express, ofrece servicios de plantación e inversión financiera. Este caso se enfoca a la primera división, y en particular a las tarjetas de crédito y de cargo. Las tarjetas de platico utilizadas para adquisiciones tienen diferentes usos: 

Las tarjetas de cargo requiere que los consumidores paguen la totalidad del saldo cada mes. La tarjeta American Express es una tarjeta de cargo.



Las tarjetas de crédito (por ejemplo, VISA y MasterCard) proveen un a línea de crédito con una cantidad limite que puede ser cargada. Si la totalidad del balance pendiente es pagada mensualmente, no se cobra intereses. Sin embargo, si se paga menos de la totalidad del balance, una tarifa de intereses cuyo promedio anual es 17%, se carga al remanente.



Las tarjetas de debito son extensiones de la cuenta de cheques de una persona. La cantidad de adquisición es automáticamente deducida de la cuenta de cheques al realizarse la compra.

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Tarjetas para usos en cajeros automáticos permiten al tarjetahabiente retirar efectivo, solicitar saldos y realizar depósitos en los cajeros automáticos. Estas tarjetas también pueden utilizarse como tarjetas de debito en gasolineras, restaurantes de comida rápida, y para realizar compras en los supermercados.



Las tarjetas inteligentes podrían ser el futuro de todas las tarjetas de crédito. Tienen insertado un microchip que les permite ser utilizadas como identificación, tarjeta de crédito, tarjeta de debito o como tarjetas para cajero automático.

Aunque estas tarjetas compiten para comerciantes y usuarios, las tarjetas de cargo y de crédito generan ganancias de distintos modos. Los proveedores de tarjetas de cargo, tales como American Express, ganan ingresos de dos maneras. Cobran una tarifa a los comerciantes por procesar sus ventas a crédito, generalmente un porcentaje pequeño a cada venta, y cobran a los consumidores una tarifa por membresía anual por tener la tarjeta. Los proveedores de tarjeta de crédito, tales como VISA, también realizan cargos a los comerciantes, paro ellos frecuentemente ofrecen tarjetas a los consumidores sin tarifa anuales. Su principal fuente de ingresos es su interés que los consumidores pagan por los remanentes de sus saldos. Las Tarjetas American Express fueron lanzadas en 1958 y actualmente es una de las marcas más reconocidas, al igual que coca cola y Mcdonalds. Independientemente de esto, la compañía ha perdido participación en el mercado de tarjetas de crédito desde hace cinco años. Dos explicaciones han sido ofrecidas. Primera, algunos comerciantes se molestaron por que las tarifas eran más altas que las de VISA y MastesCard. También perjudicaron American 111

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Express las frecuentes ofertas promociónales realizadas por VSA y Master Card para diferir las tarifas anuales de los consumidores. Como ya se aproxima el año 2000, American Express esta cambiando su estrategia para alcanzar su potencial. El éxito de esta dependencia de la eficiencia para alcanzar tres segmentos del mercado: comerciantes, trajetahabientes nacionales e internacionales. El mercado meta tradicional de American Express han sido los ejecutivos que viajan y aquellos que hacen negocios en el negocio del entretenimiento. La tarjeta ha sido considerada por mucho tiempo una tarjeta de estatus. Se encuentra disponible en tres diferentes niveles de servicio: 

la tarjeta verde tiene una tarifa anual de 55 dólares y ofrece servicios básicos para viajeros. Por ejemplo, si pierde la tarjeta o es robada, se envía un repuesto en 24 horas desde una de las 1700 sucursales alrededor del mundo.

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La tarjeta dorada tiene una tarifa anual de 75 dólares y proporciona al miembro el servicio de agentes de viajes durante las 24 horas del día, cheques de viajero gratis y acceso a boletos para eventos culturales y deportivos seleccionados (frecuente mente antes de que se vendan al público en general).

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Los miembros Platinum obtiene los mismos servicios de tarjetas verdes y doradas además de servicios extras, tales como llamadas recordándoles el cumpleaños de sus madres. La tarifa anual de la tarjeta platinun es de 300 dólares.

Además de las tarjetas personales, American Express ofrece tarjetas empresariales que proporcionan las compañas informes trimestrales detallados de sus gastos por categorías y empleado. También cubre la perdida o robo de equipaje, y un seguro por incapacidad con valor de 50 000 dólares al adquirir un boleto de avión con esta tarjeta. En 1944, la tarjeta American Express obtuvo honorarios de 3.7 millones de compañías en 130 países. A pesar de haber entrado al mercado mucho más tarde, VISA y Martercar son aceptadas por 12 millones de negocios. Una de las razones por la cual los comerciantes adoptaron a VISA y MasterCard es su tarifa baja. Los cargos de American Express a los comerciantes son en promedio 3.2% por adquisición. Esto puede compararse con el promedio 3.2% de VISA y MasterCard. American Express esta tratando de aumentar el numero de comerciantes que aceptan su tarjeta, reduciendo la tarifa a 2.8%. Además en 1992 American Express comenzó a entrar en negocios poco tradicionales (tales como Sears y Kmart), y estableció la meta de agregar 200 000 nuevos comerciantes al año a su red de distribución. En un esfuerzo para adquirir mas trajetahabientes, American Express esta dirigiéndose hacia otro segmento del mercado, incluyendo amenos afluente. Kennth Chenault, presidente del grupo Consumer Card de American Express en estados unidos, cometo: Queremos personas que realmente sientan que no pueden manejar sus negocios, viajes y vidas personales sin la tarjeta American Express. Sin embrago, algunos expertos de marketing se preguntan si esta compañía puede aumentar el numero de trajetahabientes sin afectar su imagen. Los nuevos servicios y promociones son parte integral de la estrategia de marketing de American Express. Para obtener estabilidad en los servicios en línea, la empresa esta ofreciendo servicios electrónicos interactivos a través de América Online. Express Net permite a las tarjetas habientes revisar sus cuentas en American Express, obtener sus estados de cuenta por medio de paquetes software personales y saber sus cuentas por pagar. Además, los usuarios pueden hacer reservaciones de autos, boletos de avión y hoteles. América Online da servicio a un mercado meta específico en crecimiento y proporciona mayor seguridad que Internet, la elección de VISA y MasterCard. American Express ha desarrollado nuevas tarjetas agregando tecnología para aumentar su número de tarjeta habiente. No todas estas tarjetas han tenido éxito. La tarjeta Óptima, introducida en 1987, fracaso cuando el generoso crédito estándar provoco a las compañías grandes perdidas. La tarjeta utilizo diferentes nombres de marcas y un color azul para

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diferenciarla de la tarjeta American. Aun mas importantes, esta era una tarjeta de crédito, no de cargo. Esto permitió a los tarjeta habientes para el saldo total o realizar pagos prorrogados a una tasa de interés de 16.75%, tasa ligeramente menor que la déla mayoría de las tarjetas de crédito de los bancos. American Express lanzo la tarjeta óptima Trae Grace en 1944, como respuesta a las quejas de los consumidores de que la mayoría de las tarjetas de crédito no permiten un periodo de gracia en el pago de las cuentas antes de que los intereses cargados se acumulen. Los intereses de la tarjeta Trae Grace no comienzan hasta después de 25 días del ciclo de cierre mensual. La tarjeta esta dirigida a los tarjeta habientes actuales de American Express, al igual que los de otras tarjetas de crédito. Al final del primer año, había 1.4 millones de tarjeta habientes de la Optima Trae Grace, mas del doble de la cifra esperada por la compañía. American Express emplea varias técnicas de promoción para alcanzar sus mercados meta. Utiliza extensamente la televisión por cable para alcanzar prospectos con ingresos de 50000 dólares o mas., al igual que propietarios de pequeños negocios y administradores. La compañía llego a ser la tarjeta de cargo oficial de la NBA en estados unidos en 1995. El mismo año, la compañía acordó no cobrar su tarifa anual a los clientes y automáticamente inscribe a los tarjeta habientes en el programa de los huéspedes de Milton. Los países extranjeros representan un gran mercado en crecimiento para las tarjetas de cargo y de cerdito. El núcleo tradicional de clientes de American Express, los ejecutivos que viajan, esta aumentando a nivel global. Los 10.7 millones de miembros de American Express fuera de estados unidos representan 34 millones de dólares, de sus 124 mil millones de dólares de cargo. Sin embrago, esta es solo una pequeña parte del mercado potencial mundial. Particularmente, el mercado de tarjeta de crédito en Asia es una enorme promesa. Más de 50 millones de tarjeta habientes potenciales viven en la india, pero solo 2 millones cuentan con una tarjeta de crédito. China representa prácticamente una competencia nula, ya que actualmente solo se manejan tarjetas de cargo y debito. En Europa y Japón, American Express mantiene su posición de tras de VISA y EuroCard, la cual esta asociada a MasterCard. EuroCard cuenta con 18.9 millones de clientes en Europa y sus ventas en 1994 fueron de mas de 27 mil millones de dólares. Una de las razones del poco éxito de American Express en Europa es su alta tarifa para los comerciantes. La empresa cobra de 5%, mientras que VISA solo 1% por cada adquisición. Otra razón de su bajo crecimiento es que en algunos países cobra una tarifa anual más alta que la de la potencia. Por ejemplo, en Alemania cobra una tarifa anual de 66 dólares por tarjeta verde y 179 por la dorada, lo cual puede compensarse con los 23 dólares VISA. Como resultado, American Express tiene solo la mitad del número de tarjeta habientes en Alemania, en comparación con EuroCard. Sin embrago la compañía esta tratando de mejorara su posición en el mercado a través de promociones enlazadas. Por ejemplo, la tarifa por renta un Mercedes MB 180C en Auto Europa se reduce si la transacción se realiza con la tarjeta American Express En Japón, la compañía tiene alrededor de 740 000 miembros comparados con los 14 millones de tarjeta habientes del consorcio banquero JCB Co. De este país. American Express ha decidido utilizar una estrategia de nicho en Japón, posicionando a la tarjeta como un símbolo de status. Sin embrago, algunas de estas estrategias no reflejan el estatus ofrecido. Por ejemplo, las solicitudes para obtener una tarjeta se pueden encontrar en el asiento trasero de los taxis de Tokio. Asimismo, al tratar de ampliar su base comercial en Japón, la compañía podría estar perdiendo su imagen de ser una compañía en gran escala. El esfuerzo de marketing de American Express se extiende mas allá de Europa y Japón a casi 30 países, incluyendo Hong Kong, España y Brasil. En vez de utilizar el mismo tipo de publicidad que tienen en Estados Unidos, ha adoptado en los países extranjeros la que se usan en estos. Por ejemplo, los mercados meta en Indonesia y Tailandia son mas receptivos a los comerciales que se enfocan en movimientos tendientes a moverse hacia arriba. En Taiwán, las campañas de publicidad hacen hincapié en que las tarjetas de crédito son un medio más inteligente para pagar los productos. En Japón, los anuncios presentan nuevas y mas exitosas formas de utilizar una tarjeta de crédito (por ejemplo, realizar compras en Internet.)

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Preguntas 1. ¿Como segmentaría usted el mercado de las tarjetas de cargo y crédito? ¿Cómo lo haría para las tarjetas American Express? ¿Y para el mercado empresarial (comerciantes)? ¿Cómo esta utilizado esta compañía el concepto de comportamiento del consumidor para su tarjeta American Express? ¿Y para su tarjeta Optima Trae Grace?

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CASO 5 The Gap Adaptarse para cambiar las preferencias del consumidor Según se dice, The Gap es una historia de marketing exitoso. La cadena detallista comenzó ofreciendo playeras y pantalones de mezclilla que semejaban ser ropa de diseñador, sin la imagen de este ni el precio. The Gap rápidamente se convirtió en la cadena de tiendas de ropa especializadas con mas ganancias en Estados Unidos, posesionándose por si misma al ofrecer buen estilo, buena calidad y buen valor. Sus 800 sucursales obtienen más de 3 mil millones de dólares en ventas y sus divisiones incluyen a las tiendas GapKids, Banana Republic y Old Navy. El camino para llegar a ser el líder detallista especializado no estaba exento de tropiezos. Donal Fisher comenzó con The Gap en 1969 debido a su frustración cuando una tienda no le permitió devolver unos pantalones de mezclilla Levi que no eran de su talla. La primera tienda Gap estaba ubicada en San Francisco y su existencia de pantalones de mezclilla tenia una amplia variedad de tallas. The Gap rápidamente se extendió por estados unidos, apoyada por el 50% de margen de utilidad en ventas fijo que Levi Strauss pide a todos sus vendedores detallistas de pantalones de mezclilla. Sin embargo en 1976 la federal Trade Comisión estableció que los fabricantes como Levi Strauss no podían fijar precios detallistas para sus productos. Los pantalones de mezclilla se convirtieron en un producto descontinuado de la noche a la mañana. The Gap, que dependía totalmente de los pantalones de mezclilla, tobo que encontrar una nueva posición. Después de un intento inútil por posicionarse como un detallista de ropa casual con su propia marca, encontró la estrategia de producto regresar a lo básico que la caracteriza entre los clientes. Las tiendas Gap ofrecen productos fabricados en su Totalidad con algodón en una gran variedad de colores. Las fuertes limitaciones de los fabricantes de Gap, desarrollados durante los primeros esfuerzos para vender su propia marca, permitieron a la compañía manejar la calidad de sus productos. Además, la empresa podía controlar los costos diseñando sus productos. La expansión a la ropa infantil siguió al éxito de las tiendas Gap en los ochenta. Las tiendas GapKids ofrece artículos simples y de apariencia básica (por ejemplo, vestidos y overoles) para recién nacidos y niños. The Gap adquirió Banan Republic en 1983. Esta creció rápidamente al volverse popular la moda safari que se desprende de películas como indiana Jones. Out of África y Romancing the Stone. Sin embargo, la imagen safari decayó en 1988, y fue necesario un cambio para posicionar la cadena de 150 sucursales. La posición que produjo los mejores resultados financieros, un Gap a gran escala con más moda aventurera. La variedad de la mercancía de The Gap, le permitió llegar a ser el uniforme de los jóvenes de edad media de la clase media. Sin embargo, dos grupos principales de consumidores, el adolescente y la generación X, empezaron a alejarse de los principales productos de The Gap. La encuesta semestral que es lo nuevo entre los chicos realizada por Leo Burnett Co. Señalo que un imagen negativa de The Gap había comenzado a desarrollarse entre los adolescentes a principios de 1992.

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CASO 6 El vals peruano Los estilo de vida como herramientas de Marketing Una gran corporación comercial de un cierto país latinoamericano, con intereses en los sectores de diversión, alimenticia y vestido, enfrenta el problema de segmentación a todos sus consumidores y clientes. Durante mucho tiempo esta corporación ha utilizado la segmentación por clases sociales (alta, media, baja y muy baja) paro no le ha sido tan útil como esperaba. En efecto, Juan Fernández, el gerente corporativo de marketing, pensaba que de poco sirve saber cuanto dinero tiene tal o cual familia en el momento de comer pasta o arroz, de comprarse unos jeans o de ir al cine. En ese caso, decía, el nivel socioeconómico no es muy útil por que comen pastas, arroz, van al cine o usan jeans. Uno de sus gerentes de marca, Pedro Pérez, le dice que hace unos días, en un curso de marketing master, un profesor le había explicado una nueva forma de segmentación realizada por una empresa en Perú que tal vez podría ser útil. Se trataba de una segmentación por estilos de vida, que mostraba a distintos tipos de personas con base en su capacidad económica, pero también en sus actitudes, valores y comportamientos generales o de consumo. Utiliza criterios parecidos al Vals de estados unidos, y otros trabajos en Europa, pero es sobre gente de Perú, es una especie de vals peruano. Aquí le dejo el documento que me entregaron en la universidad, y le entrego el trabajo siguiente: Segmentos y estilos de vida en Perú. Como respuesta a la necesidad de información de las empresas peruanas frente a los grandes cambios sociales, la empresa de Asesoria e Investigación de Marketing Consumidores & Mercados, S.A., dirigida por el Dr. Rolando Arellano Cueva, realizo la primera clasificación de estilos de vida de los consumidores peruanos. Introducción La forma de segmentación de mercados mas usada en Perú es la segmentación por clases sociales, cuyo punto de partida es la capacidad económica de los individuos, y supone que las personas se parecen por que tienen el mismo nivel económico. Por ejemplo, asume que las personas de un mismo barrio consume igual y que la persona que lee esta nota consume lo mismo que sus vecinos o personas que tienen su mismo ingreso o profesión. Esta situación de gran progresa y poca competencia esta aseveración podría ser real, pero en periodos de cambio y crecimiento competitivo, como el que esta viviendo actualmente Perú y toda América Latina, no lo es tanto. Es así que las empresas peruanas tienen un nuevo reto que afrontar: seguir la rápida evolución de los mercados peruanos. Es por al misma razón que en los países mas desarrollados la segmentación en clases sociales se utiliza como criterio base, pero ante la toma de decisiones de marketing mas finas se utilizan sistemas distintos como los estilos de vida. ¿Qué son los estilos de vida? Los estilos de vida son maneras de ser y actuar compartidas por un grupo significativo de gente. Estas personas se parecen por razones sociodemográficas (edad, sexo, clase social), psicológicas (actitudes, motivaciones, intereses), de comportamiento (que compra, que consume), de equipamiento (que posee y como lo utiliza), de infraestructura (vivienda, mercado), etc. Entre las variables que estudian este método figuran, como mas importantes, la efectividad, la inteligencia, los bienes, las necesidades, las características biológicas, los conocimientos, los gustos y actitudes, los comportamientos y el hábitat y la cultura de la gente.

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¿Como se realizo la segmentación por estilos de vida de los peruanos? El estudio se realizo mediante encuestas de larga duración (dos horas por entrevistado) a tres mil personas de 18 años en zonas urbanas grandes, medianas y pequeñas de 80 ciudades de todas las regiones de Perú. La muestra considera a más de 9 millones de peruanos con validez estadística de 95 a 99% en todas sus variables. Para el muestreo se aplico selección sociológica de regiones, selección aleatorias de zonas especificas, sobre representación de clases con posterior reponderación, selección aleatoria de viviendas, selección aleatorias de individuos, doble selección para reemplazo de viviendas, reemplazo de vivienda luego de cuatro ensayos y 30% de su supervisión. La información primaria obtenida fue procesada sucesiva mente mediante diversos métodos estadísticos: como análisis canónicos, análisis factoriales y cluster análisis o análisis topológicos que dieron como producto final las topológicas existentes. Para la cuantificación y situación geográfica se utilizaron análisis discriminantes y análisis de localización. ¿Cuales son los estilos de vida de los peruanos? El estudio realizado en Perú ha permitido determinar la existencia de nueve estilos de vida, que representa al 100% de la población urbana adulta del país. No se presentan aquí todos los aspectos ya que la cantidad de información es muy grande (consumo de todos los tipos de productos y servicios, audiencia y seguimiento de medios de información, opiniones políticas y sociales, nivel de vida y de trabajo, posesión de bienes, etc.).

Estilos de vida en Perú.

Porcentaje de la población.

Las conservadoras Los progresistas Los sobrevivientes Los afortunados Los adaptados Los tradicionales Las trabajadoras Los emprendedores Los sensoriales

20.5 17.6 16.0 4.2 8.2 18.1 10.5 2.8 2.1

Las conservadoras (20.5%) Grupo formado, sobre todo, por mujeres cuyo centro de interés es el cuidado de su familia, aun cuando muchas de ellas trabajen fuera de casa. Son personas conservadoras, que creen en la autoridad del hombre y pertenecientes (aunque no exclusivamente) a los estragos bajo y medio bajo de la sociedad. Su nivel de instrucción es secundaria completa o inferior. Los progresistas (17.6%) Hombres y mujeres relativamente jóvenes cuya característica central es que migraron a las ciudades desde el campo o desde una ciudad más pequeña. Buscan el progreso mediante el trabajo en cualquier tipo de actividad y también mediante el estudio. Pertenecen a los estratos bajos y medios de la sociedad, con tendencia de crecimiento. Por su dimensión y nivel de ingresos constituyentes el grupo homogéneo de mayor capacidad económica del país. Los sobrevivientes (16.0%) Hombre o mujer cuyo ingreso los ubican en los niveles cercanos a la supervivencia o pobreza extrema. Su consumo de productos no básicos es muy bajo. Una gran parte de ellos son mayores de 60 años, pero también se encuentran en este grupo personas más jóvenes, con

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mínimo nivel de instrucción. Son fatalistas, tradicionalistas y en general no tienen un trabajo estable. Los afortunados (4.2%) Hombres y mujeres jóvenes con alto nivel de educación (superior y postgrado) y con niveles de ingreso individual y familiar bastantes altos. La mayoría trabaja en puesto ejecutivos aunque algunos aun siguen estudios universitarios. Viven en lima y en grandes ciudades. Son modernos, tanto en su consumo, como en su modo de pensar. Son los quemas viajan al extranjero y los mas cosmopolitas. Gastan mucho en productos de consumo suntuario. Los adaptados (8.2%) Hombres y mujeres residentes en ciudades grandes y medianas donde nacieron o donde llegaron traídos por sus padres inmigrantes. Son gregarios y centrados en su familia y su grupo de amigos. Muchos de ellos ocupan puestos dependientes de nivel bajo y medio bajo en empresas o instituciones o tienen ocupaciones independientemente relativamente precarias. En general se ubican en los estratos bajos de la sociedad. Los tradicionales (18.1) En su mayoría son hombres que habitan en ciudades de la sierra (sobretodo la sierra sur) o que, habitando en Lima y en otras ciudades de la costa, guardan fuertemente sus tradiciones. Creen en la preeminencia del hombre sobre la mujer y son bastante conservadores tanto en su manera de pensar como en su consumo. Sus ingresos los colocan en los estratos bajos a medios bajos pero, dada su frugalidad de gasto, les alcanza para vivir con tranquilidad. Su nivel de educación es igual al promedio nacional. Las trabajadoras (10.5%) Mujeres jóvenes y de edad mediana que, siendo muchas de ellas madres, su vida esta orientada hacia el progreso personal y familiar. La mayoría trabaja fuera de casa (independientes o en empleos de nivel medio o bajo, profesoras de colegio, vendedoras o distribuidoras). En general han estudiado la secundaria completa y algunas han comenzado estudios superiores. Sus ingresos las ubican entre las clases bajas emergentes y medias bajas. Son optimistas y les gusta consumir productos que les den estatus social. La proporción de este tipo de personas es mayor en la región selvática del país. Los emprendedores (2.8%) En su mayoría son hombres de edad mediana. Muchos son trabajadores independientes (pequeños empresarios, abogados, profesores universitarios) o empleados de nivel medio de empresas privadas. Están contentos con su situación y trabajan fuerte para progresar. Tienen la tasa mas baja de desempleo de todos los grupos. Viven en ciudades medianas y grandes y viajan mucho por trabajo (sobre todo a provincias). Podría situárseles dentro de la clase mediana típica. Los sensoriales (2.1%) Se trata de hombres y mujeres jóvenes o de edad avanzada (no hay personas de edad madura) cuya vida esta muy orientada hacia las relaciones sociales. Están centrados en el presente y tratan de disfrutar de los placeres de la vida. Les interesa mucho la apariencia. Son trabajadores (o jubilados) y tienen ocupaciones muy variadas (secretarias bilingües, supervisores de ventas, obreros de grandes empresas). Viven sobretodo en Lima y Callao y en algunas ciudades grandes del país (como Chiclayo). Sus ingresos son medios pero su apariencia puede hacerlos confundir con niveles superiores.

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Figura 1 ¿Cuántos son y cuanto ganan? Luego de leer el documento que le entrego Pérez, Juan Fernández piensa que tal vez seria interesante tratar de aplicar el mismo sistema para segmentar a los consumidores de su país y de su empresa. Comprendió que la segmentación por estilos de vida podía serle útil en proyectos de creación y modificación de nuevos productos, en la determinación de la clientela, en la elaboración de las estrategias y mensajes publicitarios, en las tareas de posicionamiento y reposicionamiento de productos y servicios, en el planeamiento de sistemas de distribución, en el seguimiento de la evolución de los mercados y en un sin fin de otras actividades propias de la gerencia empresarial. Sabia, sin embargo, que no podía aplicar directamente los resultados de Perú a su país. Si bien, no tenía intención de realizar una gran investigación para ello, se preguntaba: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

¿Cómo seria esta clasificación si se aplicara en mi país? ¿Cuántos estilos de vida encontraría? ¿Se parecerían a los de Perú? ¿Cuáles serian los más importantes? ¿Qué utilidad tendría esta clasificación para otras empresas de mi país? ¿Y para otro tipo de actividades no empresariales (religión, marketing político) cual seria su utilidad?

Se quedo pensando en eso en un buen rato y luego decidió convocar a una reunión con sus gerentes para discutir al respecto.

CASO 7 119

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Estee Corporation Desarrollo de una mezcla de productos para un mercado en crecimiento No todos los productos alimenticios son creados de la misma forma. Por más de 40 años, Estee ha permanecido como el fabricante líder de productos alimenticios para personas con dieta medica restringida. Estee opera una planta de 160 000 pies cuadrados, junto con su laboratorio de investigación y desarrollo en Parsippany, New Jersey. El éxito de la compañía se debe a una estrategia de mezclas de productos distintiva y diseñada cuidadosamente, la cual satisface las necesidades de personas con diabetes y otras condiciones de salud. El mercado para productos alimenticios relacionados con la medicina, también conocidos como nutricionales, ha crecido enana cantidad fenomenal durante los últimos años. Las ventas en alimentos bajos en azúcar y en sodio calculadas en 10 mil millones de dólares en 1990, podrían llegar a ser tan altos como 27 mil millones de dólares para el año 2000 esta oleada esta proyectada para mantenerse en el siglo veintiuno como popular entre los estadounidenses de todas las edades. El promedio de vida de los estadounidenses es de 77 años. Se estima que los niños nacidos en el 2000 vivirán en promedio de 92 a 96 años. Cuando las personas alcanzan la edad de 50, ocurren mas condiciones médicas, tales como diabetes, cáncer y osteoporosis. Estee esta en una fuerte posición para tomar ventaja de estos cambios demográficos. De acuerdo con el presidente de Estee, Steve Silo, la misión de la compañía es “llegar hacer el amigo nutricional de la gente mayor de 50 años. Para abreviar un poco, nuestra meta es proveer alimentos nutricionales adecuados con un sabor superior, a personas con dietas medicas”. Dos importantes aspectos de la administración del producto de Estee son el desarrollo de nuevos productos y la eliminación o reposicionamiento de productos existentes que no han alcanzado las metas de la compañía. Las dos terceras partes de las ventas de la compañía son productos tales galletas sin azúcar, obleas y dulces. Aderezos para ensaladas, mermeladas y postres de gelatina, comprenden la otra tercera parte de las ventas. Estee ha construido su estrategia de mezcla de productos alrededor de cinco factores: marketing, afiliación con la American Diabetes Association (ada) y el uso de la tecnología para desarrollar nuevos productos. Sabor Elemento clave para el éxito de muchos productos alimenticios es el sabor. Los productos Estee necesitan tener un buen sabor sin el beneficio del azúcar. La evolución de endulzantes artificiales ha ayudado a al compañía a mejorar el sabor de sus productos. Ejemplo, Estee incluyo NutraSweet en sus dulces inmediatamente después de que la Food and Drug Administration de Estados Unidos aprobó el endulzante artificial para ser utilizado en productos alimenticios. Además, el departamento de investigación y desarrollo de la compañía mejoro el sabor de sus galletas libres de azúcar mediante la alteración del tiempo requerido para hornearlas.

Empaque Los productos alimenticios Estee fueron empacados del mismo modo durante más de 20 años. La Nutritional Labeling and Education Act promulgada en 1990, forzó a la compañía a actualizar su empaque y a poner su contenido nutricional en las etiquetas. El cambio de empaque ha ayudado a la compañía a presentar una imagen más atractiva de sus productos y también a llevar información importante del producto al mercado meta. Marketing

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En 1990, Estee Corporation demostró un nuevo talento para mejorar la efectividad de sus esfuerzos de marketing. Uno de los primeros movimientos fue ingeniárselas para tratar de ser todo para todas las personas, enfocándose en los principales clientes de la compañía: los diabéticos. Existe aproximadamente 14 millones de diabéticos en Estados Unidos y el numero esta creciendo en un proporción de 10% anual. En su búsqueda para direccionar y satisfacer a los diabéticos, Estee lanzo Health, una circulación dirigida a las personas que tienen este pensamiento. Incluían información sobre temas como las leyes de etiquetado, los nuevos productos Estee y al American Diabetes Association. Health contiene cupones para estimular la adquisición de productos Estee. La circular también contiene un número 800 sin cargo, para facilitar la comunicación con la compañía. Las llamadas telefónicas a la compañía se incrementaron de menos de 100 a mas de 2 300 por semana, después de haber sido enviada la circular. Esta cifra se elevo hasta 10 000 semanales. El enorme volumen de llamadas al número 800 produjo dos resultados particularmente positivos:  

Estee descubrió que la mayoría de los diabéticos son mayores de 65 años y se les dificulta ir a las tiendas. Para servir mejor a este mercado meta, la compañía inicio un servicio de pedidos por correo. La compañía utilizo las cartas recibidas para convencer a los comerciantes detallistas de que había suficiente demanda para justificar un aumento de los productos Estee en las tiendas.

Otro componente del esfuerzo de marketing de Estee, fue la ejecución de un plan de adiestramiento de categorías a principios de los años noventa. La información de las ventas obtenidas de las tiendas detallistas fue utilizada para identificar productos específicos que tenían gran demanda o que no se vendían. Estos datos permitieron a la compañía a desarrollar un sistema de tres columnas para definir su mezcla de productos. La columna 1 contenía 67 productos con excelentes ventas, los cuales se determinar por el beneficio e inventario del balance nutricional requerido por los consumidores. La columna 2, productos que contribuían a las ventas por volumen, pero que no eran considerados como artículos de alta prioridad. Por ultimo, la columna 3 contenía productos que no proporcionaban a los detallistas márgenes adecuados de ganancia. Una vez que todos los artículos en la mezcla de productos de Estee fueron asignados a una de estas tres columnas, la fuerza de ventas de la compañía trabajo para aumentar la cantidad en los anaqueles de los productos de la columna 1. Al mismo tiempo, redujo la exposición de los productos de la columna 3, y en algunos casos estos fueron eliminados de los anaqueles. El plan de administración de los productos de Estee concluyo con la descontinuación de más de 100 artículos entre 1993 y 1994, lo cual dejo menos de 100 productos diferentes en su mezcla. Además las ventas de productos Estee aumentaron 150% debido a la distribución y exhibición efectiva que resulto de su plan de administración de categorías. American Diabetes Association. Estee entablo una alianza exclusiva con la ADA en 1992. Todos los empaques de esta compañía presenta el logotipo de ADA. Utilizando folletos y videos, la compañía y la ADA trabajaron juntos para educar a los diabéticos. Estee patrocina eventos para la recaudación de fondos de ADA, como, la Juvenile Diabetes Foundation Walk for the Cure. Tecnología La tecnología actualmente permite hacer algunos productos alimenticios, lo que no era posible antes. Listemos algunos ejemplos:

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Utilizando un proceso de formulación de alimentos desarrollados por Estee, esta es el único fabricante de una oblea de tres capas y tres tipos de harina.

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Las Esteem Calcium – Rich Crystals fueron introducidas en 1994 después de que Estee desarrollo la tecnología que le permitió agregar a sus productos una fuente de calcio altamente soluble, libres de sabores y totalmente útil. Es el primer producto nodiabético de la compañía que fue desarrollado para satisfacer las necesidades de las personas que sufren de osteoporosis, la cual es un padecimiento que ablanda los huesos y afecta particular mente a las mujeres de edad avanzada. Es la décima segunda causa de muerte en Estados Unidos.

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Estee patento unta tecnología en 1994 que provee una liberación gradual de carbohidratos de los alimentos una vez que estos han sido ingeridos. Esta tecnología permitió Estee reformular algunos de sus productos, lo cual contribuyo a que los diabéticos controlen el mejor el nivel de azúcar en la sangre. Además, esta tecnología esta siendo investigada para su posible uso en productos para el control de peso.

Estee espera que sus ventas se incrementen de 10 a 15% al año en los próximos cinco años. Si ocurre esto, las ventas se duplicarían a 100 millones de dólares para el año 2000. Los nuevos comerciantes deberían aprovisionarse para el crecimiento adicional. Por ejemplo, Estee ha comenzado a explorar el desarrollo de productos para consumidores interesados Ens. Salud y para dietas cosméticas. El futuro luce tan brillante para Estee, que la compañía esta dispuesta a ajustar su mezcla de productos para satisfacer las necesidades de sus consumidores. Preguntas 1. ¿Qué estrategias de mezcla de productos esta utilizando Este? 2. ¿Cómo esta posicionando Este su línea de productos? ¿Que otras posibilidades de posicionamiento existen? 3. ¿Describa como debería utilizar Estee el proceso de seis pasos para el desarrollo de nuevos productos, para crear y lanzar una botana para diabéticos. 4. ¿Es acertado que Este coloquen un logotipo de la American Diabetes Association en las etiquetas de sus productos?

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CASO 8 Gatorade contra los retadores Rebasar a la competencia en un mercado maduro Pocas marcas han llegando a definir una categoría de producto para expandirse como lo ha hecho Gatorade. El mercado de bebidas deportivas nació en 1967 cuando una bebida especial fue desarrollada para el equipo de fútbol de la Universidad de Florida, adoptados Gators. La bebida fue creada para reemplazar los fluidos corporales más rápidos que el agua. También se utilizo para dar más energía a los Gators en la última parte del partido. La gente comenzó a referirse a la bebida como Gator-Aid. De aquí que, cuando se tomo la decisión de comercializar la bebida, Gatorade fue la elección lógica para el nombre de marca. Un éxito desbocado atrae a la competencia. Al paso del tiempo Quaker Oats Co., adquirió Gatorade en 1983, su volumen de ventas anuales había crecido a 97 millones de dólares. Con el músculo de marketing de Quaker, las ventas de Gatorade crecieron 20% anualmente en un periodo de 10 años. Para 1994, las ventas habían alcanzado 1.2 mil millones de dólares. La marca disfruta alrededor de 80% del mercado en un a categoría de producto que han ido creciendo de 6 a 10% al año. Actualmente, Gatorade es distribuido en 27 países. La meta de Quaker es alcanzar mil millones de dólares en ventas internacionales para el años 2000. Para hacer esto, el producto será comercializado en más países, especialmente en Latinoamérica y Asia. El dominio de Gatorade en la categoría de producto de rápido crecimiento de la industria de las bebidas atrajo la atención de los competidores potenciales. Veinte nuevos productos para calmar la sed fueron introducidos en 1992 y cerca de 50 competidores llenaron el mercado. El principal fabricante de refrescos ha introducido una marca que sigue muy recerca a Gatorede. Además, varias cadenas de supermercados tienen sus propias marcas de bebidas para quitar la sed. Algunos ejemplos de lo que ofrece la competencia incluyen a Shasta Cola de Body Works, las marcas A&W de Everlast, Royal Crown de Enduro y Ddr. Pepper/Seven Up Company de Nautilus. Sin embargo, ser una nueva marca en un mercado da rápido crecimiento no es garantía de éxito. El posicionamiento afectivo de un producto es uno de los muchos prerrequisitos para el éxito. Cool Down, una bebida diseccionada a mujeres que perciben ingresos superiores y que se ejercitan, fracaso debido a que fue insuficiente el mercado potencial en este nicho en particular. Aunque Freestyle (una bebida de frutas) es propiedad de Quaker, estaba dirigida a mujeres que realizaban ejercicios moderados, fracaso. Los gigantes entran al campo Dos marcas, PowerAde de Coca – Cola y All Sport de PepsiCo, están haciendo sudar a los comerciantes de Gatorade. Además marcas fueron lanzadas en los estados unidos en 1994, después de dos años de pruebas de mercado. PowerAde y All Sport están dispuestas a establecer por sí mismas a pesar de que Gatorade lleva la ventaja de tres a uno. Entre 1993 y 1994, PowerAde duplicó su participación en el mercado a 10% y All Sport la elevo por arriba del triple y llego a más de 5%. Al mismo tiempo, Gatorade perdió más del 7% de sus puntos en el mercado. PowerAde y All Sport afirman que han alcanzados mas de 20% de la participación del mercado en algunas zonas geográficas en donde se encuentran disponibles las tres marcas. Gatorade esta posicionada como una bebida que quita la sed y promueve la rápida absorción de líquidos corporales. Su mercado meta esta constituido por atletas, adultos masculinos jóvenes y todos aquellos que quieren amularlos. Al concentrarse en su mercado meta, Gatorade podría tener problemas en el futuro con la generación de los babyboomers, y probablemente se reduzca la frecuencia y el vigor de su ejercicio. Los comerciantes de 123

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Gatorade creen que los consumidores del producto permanecerán leales a este a través del tiempo. Mezcla de una formula para continuar el crecimiento. Los esfuerzos de Gatorade para rechazar a los presuntuosos involucran a cada elemento de la mezcla de marketing: Producto. Todas las bebidas deportivas están diseñadas para recuperar los fluidos y carbohidratos que el cuerpo pierde durante el ejercicio. Estas bebidas contienen electrolitos, tales como potasio y sodio, así como también endulzantes. Gatorade esta disponible en ocho sabores y contiene 110 miligramos de sodio por cada ocho onzas. El sodio ocasiona que el consumidor beba más y, por lo tanto, prehidrate el cuerpo más rápido que el agua u otras bebidas. All Sport y PowerAde consideran que le sabor es el principal atributo que usa el consumidor para seleccionar una bebida deportiva. All Sport esta disponible en cuatro sabores y es una bebida carbonatada para hacerla mas asimilable. Esta dirigida a mujeres al igual que a hombres y tiene un sabor mas dulce que Gatorade. PowerAde se distingue de Gatorade por tener 33% más de carbohidratos para añadir energía. También están disponibles en cuatro sabores y tiene un sabor más dulce que Gatorade. Pero, al igual que Gatorade, esta dirigida principalmente a atletas masculinos. Las tres marcas están dirigidas en contenedores de plástico de tamaños individuales y grandes (32 onzas). El empaque del tamaño individual tiene una tapa rosca, lo cual le permite al usuario tomar bebidas y después cerrar el contenedor. Además, All Sport y PowerAde fueron lanzadas en latas. Precio. Además del obvio interés por un mercado en crecimiento. Pepsi y Coca – Cola fueron atraídas por esta categoría de producto debido a que las bebidas deportivas son mas baratas en su elaboración y tienen un precio mayor que los refrescos. Por lo tanto, el precio desempeña un papel principal en el esfuerzo de Gatorade para mantener su posición de líder de bebidas deportivas. Se han realizado descuentos sobre el precio de Gatorade en mercados donde PowerAde y All Sport son comercializadas. Las promociones de precio son utilizadas con frecuencia por los retadores también. En su esfuerzo por ganar posición, Coca – Cola y Pepsi ofrecen a los detallistas descuentos de 50% para sus respectivas marcas de bebidas deportivas. Distribución. En 1992 Queker entablo pláticas con Coca –Cola relacionadas con el uso de la gigantesca red de distribución de la compañía. Los negocios fracasaron y Cola –Cola procedió con el desarrollo de PowerAde, actualmente estas marcas tienen una ventaja sustancial sonbre Gatorade respecto al alcance de distribución de otras marcas. Pepsi tiene alrededor de un millón de puntos de venta (lugares en donde sus productos pueden ser adquiridos) en su contacto diario con 250 000 detallistas. Coca –Cola tiene cerca de 1.5 millones de puntos de venta, un millón de los cuales son maquinas distribuidoras automáticas. Quaker se queda a tras con solo 200 000 puntos de venta. Quaker depende fuertemente de los mayoristas más que de los detallistas, para comercializar Gatorade. All Sport y PowerAde son distribuidas a través de las redes de las embotelladoras de Pepsi y Coca Cola, respectivamente. Estas redes proveen a las dos marcas competidoras con una distribución potencial que se ampliara mas que la Gatorade. Irónicamente, Gatorade es distribuido a través de la red de Pepsi en países extranjeros, a pesar de que Pepsi es un competidor de Estados Unidos. Una tercera parte de todas las ventas de bebidas deportivas es realizada en los supermercados, las otras dos terceras partes se realizan en tiendas de conveniencia, maquinas distribuidoras automáticas y expendios. Coca Cola y Pepsi tienen una ventaja distintiva en las ventas realizadas en los expendios. El enfoque actual del plan de distribución de Gatorade es expandir sus redes de tiendas de conveniencia y maquinas distribuidoras automáticas. Los tres

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competidores ven a los gimnasios, centros de trabajo, escuelas y restaurantes como localidades potenciales de distribución. Promoción. El patrocinio de eventos deportivos es la medula de las estrategias promociónales de los tres competidores. Gatorade es el patrocinador oficial de la competencia de pase y patadas de la National Football League, para individuos de 8 a 15 años, al igual que del torneo de tres en tres de la National Basketball Assotiation’s Hoop It Up. PowerAde fue el patrocinador oficial en 1944 de la World Ccup Soccer Champion ship, y en 1992 y 1996 de las Olimpiadas. All Sport patrocina eventos de básquetbol colegial. Para enfrentar la competencia agresiva de Coca Cola y Pepsi, Quaker ha publicado su presupuesto promocional para Gatorade a 50 millones al año. En 1992 Gatorade contrato a Michael Jordan para ser su vocero y lanzar su campaña “se como Mike”. La afiliación con Michael Jordan incluyo el patrocinio del básquetbol en Estados Unidos durante las Olimpiadas de 1992. La campaña incluyo diferentes retratos de Jordan en la etiqueta de cada sabor de Gatorade. Cuando Jordan se retiro (temporalmente) del básquetbol profesional, Gatorade elimino el impulso de su publicidad para enfatizar los beneficios del producto. Ambas compañías continuaron con el juego de reclutar a famosos atletas como portavoces. All Sport contrato a Shaquille O’Neal del equipo de básquetbol Orlando Magic, y a Ken Griffety Jr. Del Seattle Mariners. PowerAde aseguro el apoyo de Steve Young y Jerry Rice, ambos del equipo de fútbol americano 49s de San Francisco. La competencia continúa Algunas veces, la competencia entre las tres marcas ha crecido molestamente. Una instancia involucro la protección de secretos de marca. En 1994 la administración de Quaker contrato a un ejecutivo de Pepsi, Don Uzzi, para dirigir la división Gatorade. Cuando Quaker ataco inesperadamente a Pepsi la segunda vez, reclutando a William Redmond para administrar el campo de operaciones de Gatorade, Pepsi, solicito protección para sus secretos de marca. De acuerdo con Pepsi, Redmond conocía todo acerca del plan estratégico para All Sport. Pepsi obtuvo un veredicto en el cual se le prohibía a Redmon involucrarse con cualquier tipo de plantación para Gatorade en los primeros meses de trabajar para Quaker. El liderazgo continúa del mercado de bebidas deportivas, requiere a Gatorade tomar la iniciativa, en lugar de esperar y reaccionar a los movimientos de la competencia. El crecimiento sostenido depende de las innovaciones del producto, no de productos de imitación. Por lo tanto, Gatorade debe continuar enfocando su investigación y desarrollo para satisfacer las siempre cambiantes necesidades de los consumidores de bebidas deportivas. Gatorade puede prevalecer. Después de todo, Gatorade derroto a Coca Cola y Pepsi en el mismo juego con anterioridad. En 1985, Coca Cola lanzo su bebida deportiva llamada Max, solo retirándola dos años después, cuando fracaso en alcanzar las ventas estimadas. Similarmente, en 1990 Pepsi realizo una prueba de mercado sin éxito para su Mountain Dew Sport Preguntas 1. ¿Cuáles son los puntos fuertes y débiles del nombre de marca Gatorade? 2. ¿Qué estrategia de posicionamiento debería utilizar Gatorade para mantener su posición de liderazgo en el mercado de las bebidas deportivas?¿Qué cambios en el producto o en su empaque podrían ayudar a Gatorade a competir efectivamente contra All Sport y PowerAde?

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CASO 9 Alpina Productos Alimenticios, S.A. Alianza para el desarrollo de nuevos productos Después de once años de estrecha realización y diez años después el lanzamiento de Bonyurt el departamento de marketing de Kellogg de Colombia, S.A. se acerca a Alpina productos alimenticios, S.A., para discutir como podrían innovar en un producto maduro y cuyo crecimiento estimado de mercados es bajo. Tanto la importancia del producto como la relación entre las empresas hacen que la Dirección para América Latina de Kellogg Company y la Junta Directiva de Alpina se involucren en la discusión. La empresa hoy y antes Dos inmigrantes suizos llegaron a Colombia en 1945 para hacer lo que sabían hacer: quesos. Así empezaron un negocio familiar en una población de la Sabana de Bogota, Sopo, localizada a unos 30km de la capital. A finales de la década de los sesenta, el negocio familiar se transformo en una sociedad anónima. La nueva estructura facilito que algunos principios de sus fundadores, como la innovación, se realicen de manera más intensa y sistemática hasta llevar a Alpina a ser hoy la empresa de derivados lácteos más importantes de la subregion andina, con presencia en Ecuador, Venezuela y Colombia. En Colombia tiene cuatro plantas, en Venezuela una y en Ecuador comercializa. Además, Alpina ha penetrado el mercado Centroamericano bajo el esquema de exportaciones. Después de inicios, Alpina ha concentrado esfuerzos en la elaboración de nuevos productos para el mercado nacional; gracias a esta dedicación la empresa fue galardonada en 1998 con el premio Portafolio a la Innovación. Alpina, como se indico, producía en sus orígenes quesos; actualmente participa con mas de 15 categorías de producto, en mas e 150 referencias, en la mayoría de las cuales es líder; procesar mas de 400 000 litros de leche diarios, tiene mas de 3 000 empleados y cuenta con una infraestructura comercial y tecnológica que le permite atender mas de 120 000 clientes en la subregion Andina. Para Alpina el consumidor es el punto de partida en el desarrollo y comercialización de sus productos. Como lo muestra la figura 1 uno de los fundamentos del éxito de Alpina es haber consolidado un claro posicionamiento en el mercado. Visión de la compañía Las publicaciones oficiales de la empresa señalan: “En Alpina nos comprometemos a: a) Ser una compañía competitiva, reconocida por su liderazgo en desarrollar y ofrecer bebidas y alimentos procesados, que superen las expectativas de los consumidores y clientes en distintos mercados del Continente Americano. b) Mantener un compromiso integral con la calidad, la innovación y la excelencia en el servicio. c) Desarrollar una organización ágil, eficiente y flexible, que asegure el desarrollo humano y el compromiso de nuestros colaboradores con los objetivos y valores de la compañía. d) Lograr un incremento sostenido con un adecuado retorno de la inversión. e) Participar en nuevos negocios que estén de acuerdo con nuestra misión y principios fundamentales. Ambiente de negocios Aunque no existe cifras oficiales sobre la distribución del mercado colombiano de derivados lácteos, se calcula que Alpina maneja 60% Meals (productos Yoplait) el 20% entre Colanta, Proleche y Parmalat, 15% en tanto que el 5% restante es abastecido por pequeñas procesadoras, especialmente cooperativas. Por otra parte, en el segundo semestre de 1997, el Ministerio de salud amplio de 21 a 30 días el plazo de vencimiento de los yogurts producidos

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por las empresas que poseen licencias otorgadas por esa entidad. Esto significa que dichos productos podrán permanecer más tiempo en los mostradores de los expendios, siempre y cuando las condiciones de almacenamiento se ajusten a los requisitos exigidos por las normas, principalmente el uso de redes de frió. Con respecto al ambiente macroeconómico del país y la regios, se observa que entre 1995 y 1997 diversos problemas sociopolíticos y las altas tasas de interés frenaron la producción en Colombia; esto se pone en evidencia al notar que la contribución al PIB paso de 3.8% en 1955 al 2.8% en 1996. A pesar de la contracción del sector de manufactura en 1996, el sector de procesamiento de alimentos mantuvo la tendencia de aumento en utilidades. Las dificultades económicas han aumentado, en este periodo, tanto en Venezuela como Ecuador. Los pronósticos hechos, para Colombia, desde finales del segundo semestre de 1997 sobre lo que seria 1998 señalaban un franco proceso de recuperación, luego de casi 30 meses de estancamiento en la producción, bajas ventas y expectativas negativas para hacer negocios en el país. De hecho, en enero de 1998 las cifras resultaron alentadoras en distintos frentes. Sin embargo, con el paso de los meses, surgieron factores que han generado un impacto negativo sobre la incipiente reactivación de la economía y el consenso empresarial es de que las proyección que se hicieron fueron muy elevadas. Luego de seis años de reevaluación de la moneda, desde el segundo semestre de 1997, la cotización del dólar ha tenido un comportamiento errático, factor que preocupa a los agentes económicos. Evaluación de ventas en toneladas de Alpina Colombia

a) Alpina ha demostrado su crecimiento y liderazgo a lo largo del tiempo, duplicando sus ventas y volúmenes cada 4 años. Participación de Alpina Colombia en el mercado de bebidas alimenticias

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b) En los últimos años el grupo de bebidas Alimenticias viene alcanzando un crecimiento ponderado del 20% en volumen. Entre las industrias manufactureras colombianas, la de productos alimenticios es la más grande en términos de empleo, valor de la producción y numero de compañías. Las aproximadamente nueve mil firmas productoras de alimentos representan casi el 20% del total de productores listados en el registro mercantil de las Cámaras de Comercio. Otras cifras importantes para comprender el ambiente en el que se desarrolla el negocio es que la población en Colombia esta creciendo a menos del 2.0% anual y que aproximadamente el 35% de la población esta constituida por menores de 15 años. En el marco de ambientes macroeconómico descritos, el presidente de Alpina, Hernán Méndez, afirmo en una entrevista realizada en marzo de 1998, que 1997 fue un año bastante difícil para el país y económicamente complicado. Sin embargo, señala que Alpina tuvo muy bien desempeño debido a una estrategia de acercarse más al consumidor con productos con precios más bajos. En ese ramo, Alpina obtuvo un crecimiento en el mercado colombiano de 3%; sus ventas llegaron a los 346 000 millones de pesos colombianos, 24% mas que en 1997, y logro utilidades cercanas a los 5 000 millones de pesos colombianos. Además la compañía tiene la meta de ampliar su exportación, que en 1998 llego a 18 millones de dólares, para que ascienda a 27 millones de dólares en 1999. A pesar de esto, para 1999 las metas de ventas no son muy altas por la recensión, se espera alcanzar los 353 000 millones de pesos colombianos. Otro factor que ha influido es que el sector de lácteos, en general, se vio afectado por la aplicación del IVA (impuesto al valor agregado) del 16% que impuso la Reforma Tributaria, lo que se tradujo en un aumento de los precios de los productos. Perspectivas y desarrollo general de la compañía. El direccionamiento estratégico que la empresa hizo en los años noventa, presenta como enfoque estratégico fortalecer el negocio de Alpina, asegurando su posición competitiva en el mercado latinoamericano, dando prioridad a los proyectos que permitan mejorar dicha competitividad en un escenario de globalización mediante el desarrollo de los mercados de la comunidad Andina. Entre los criterios estratégicos están: especializarse en segmentos de mercado con importancia estratégica, innovar y diversificar productos de acuerdo con las oportunidades, mantener estándares de calidad de aceptación internacional tanto en el servicio como en el producto y contar con una infraestructura generadora de ventajas competitivas. Para 1998 se fijaron entre otras metas y estrategias las siguientes: lograr un crecimiento de 44% al contar con precios competitivos, ampliar el portafolio de productos en Venezuela y Ecuador, penetrar agresivamente en productos de bajo precio y desarrollar productos para el mercado institucional. Mejorar el índice de servicio. Alcanzar una utilidad operacional de 12%. Mantener la participación en el mercado colombiano y aumentarla en el venezolano y ecuatoriano mediante la valorización de las marcas a través de la comunicación. Lograr que los nuevos productos representen 20% del volumen total del año. El proceso de innovación En Alpina el proceso de innovación ha seguido el modelo de tener un Comité de Desarrollo de Nuevos Productos. En el comité participan, en diversas formas, hasta 40 personas que pertenecen al área industrial y al área de marketing. Además de la vicepresidencia de marketing y las direcciones de marcas con sus equipos humanos, se involucran profesionales especializados en procesos, en empaques, en tecnología de alimentos y en investigación de mercados. En la historia de Alpina se puede observar que en muchos casos la innovación se inicio con la “copia de un concepto” a partir del cual se realizo una adaptación al mercado objeto, que luego se industrializa. En particular, el vicepresidente de marketing señala: Alpina ha sido capaz de industrializar lo autóctono.” Cada año los ejecutivos de la empresa visitan hasta cinco ferias comerciales en el mundo donde observan e identifican posibles fuentes de innovación para los diferentes productos. “El principal objetivo de esta compañía es innovar. Eso es lo que nos ha hecho fuertes y lo que tenemos que seguir haciendo en el futuro. El consumidor siempre quiere nuevas alternativas.” Afirma el vicepresidente de mercadeo.

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A nivel del comité se tratan aspectos como productos nuevos, extensiones de línea, nuevos procesos, cambios de formulación, nuevos empaques, optimizaciones, evaluaciones de factibilidad, validaciones y verificaciones. En todos los casos los criterios de decisión, para el desarrollo o no un nuevo producto, se asocian con el plan estratégico de la compañía; las decisiones también pueden estar asociadas con la reducción de costos sin que esto signifique incumplir con las expectativas de clientes y consumidores, o atentar contra su seguridad. El plan que se realiza para nuevos desarrollos incluye: a) Las áreas involucradas definen los recursos necesarios. b) Un grupo interdisciplinario define actividades, tiempos y responsables. c) El gerente de Desarrollo Tecnológico y el director de Garantía de Calidad evalúan el riesgo sobre satisfacción. Una de las metas de la compañía es que por lo menos el 15% de las ventas anuales estén asociadas a nuevos lanzamientos. Lo anterior ha hecho que en Alpina el proceso de lanzar un nuevo producto al mercado que duraba entre dos y tres años, se reduzca hasta el punto ñeque ahora se lanza unos quince nuevos productos durante el año, incluyendo mejoras y extensiones de línea. Bonyurt, historia y desarrollo Antes de 1987, cuando por iniciativa del señor Fernando Carro, empleado de Alpina, se inicia el desarrollo del producto en la compañía, existía en la literatura y en algunos países europeos el concepto de yogurt con cereal. Sin embargo, hasta ese momento, era realmente Cereal más Yogurt, puesto que, en los expendios se obsequia un vaso de yogurt a quienes compraban cajas de cereal en presentación personal. El concepto nuevo del producto fue integrar en un mismo empaque el yogurt y el cereal. El empaque consiste en un vaso de yogurt cerrado por un foie de aluminio, una sobre copa de platico transparente y un liner o tapa de cartón que cierra la sobre copa donde se empaca el cereal. Alpina, en el proceso de validar el potencial que tenia el concepto, estableció una alianza estratégica con Kellogg de Colombia, S.A. en la que el proveedor se compromete a suministrar cereales en forma exclusiva a Alpina dentro de la región andina para la venta simultanea con productos lácteos o sus derivados. Alpina pos su parte imprime en los empaques de Bonyurt la marca de Kellogg’s y tiene la responsabilidad de manejar las estrategias y planes del producto. A nivel del proceso y formulación del yogurt, el Bonyurt contiene más leche y menos azúcar. El proceso incluyen las etapas de almacenar y estandarizar la leche, mezclar ingredientes para la base, pasteurizar, acidificar, enfriar, empacar, llenar sobrecopa con el cereal, ensamblar y almacenar. La marca se ha convertido en un genérico; el consumidor solicita en las tiendas Bonyurt, no un yogurt con cereal, entre las razones de esto se encuentran la asociación con el desayuno y la facilidad para memorizar el nombre. Año. 1987 1988 1991 1992 1993 1994

Eventos en la hostia del Bonyurt. * Desarrollo de productos y alianza estratégicas con Cereales Kellogg. * Lanzamiento al mercado acompañado de Zucaritas, Corn Flakes y Choco Krispis de Kellog. * La competencia reacciona, en particular Colanta y Coolechera.  Se presenta la botella de 750g como base para con el cereal que el consumidor desee. * Lanzamiento de una extensión de línea con Fresi Krispis, Rice Krispis y Corn Pops de Kellogg. * Lanzamiento de Bonyurt Express, variedad para adultos con Crunchy Nut y Muesli de Kellogg. Nueva competencia de Yoplait.  Se modifica el fondo del vaso para asegurar que no se colapse frente a cambios de presión atmosférica.  Exportación a Venezuela.

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1995 1996 1997

* Andina – Pack y Word Packaging Organización otorgada sendos premios al diseño del empaque. * Nueva competencia del Parmalat. * Lanzamiento de una extensión de línea con ChocoZucaritas de Kellogg.

Preguntas 1. ¿Valdrá la pena gastar tiempo para innovar un producto que en los últimos años mantiene el 86% de participación dentro del mercado de yogurt con cereal? 2. ¿Convendrá destinar recursos para innovar un producto cuya participación dentro de todo el segmento de yogurt líquido tiene una participación creciente que casi alcanza 25% del mercado de estos productos? 3. ¿Cómo garantizar que un proceso de innovación sea exitoso bajo estas condiciones? ¿Habrá que modificar las características de la alianza estratégica entre Alpina y Kellogg? 4. ¿Qué hacer para tomar una decisión que este alineada tanto con la estrategia general de la compañía como con las estrategias particulares de mercado?

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CASO 10 PowerBar Ajuste de una estrategia Una elevada sensibilidad hacia los artículos para la salud y su cuidado, se refleja en el comportamiento de muchos consumidores. Por Ej., 61% de los estadounidenses comentan que leen las etiquetas nutricionales antes de comprar un producto alimenticio por primera vez, y más de 50% declara que realiza ejercicio en forma regular. Estos consumidores integran un mercado que significa el incremento de algunos productos existentes y el desarrollo de otros nuevos. Por Ej., las ventas de equipos para hacer ejercicio y ropa deportiva se han incrementado en forma constante. De igual manera, los suplementos dietéticos y las vitaminas han aumentado su popularidad. En la industria alimenticia, los productos están siendo reformulados para reducir o eliminar ingredientes indeseables como el sodio y la grasa. Una nueva categoría de producto Una nueva e interesante categoría de producto que se ha desarrollado para cumplir con las necesidades de los consumidores concientizados en el cuidado de la salud son las barras energéticas. Son parecidas a una barra de dulce, pero hasta ahí llega el parecido. Las barras energéticas son bajas en grasa, altamente nutritivas y de fácil digestión. También contienen abundantes calorías. Entre las principales marcas podemos encontrar a PowerBar, GatoBar (fabricada por Quaker Oats) y VO2 Max, un producto de Mars, Inc. La categoría de las barras energéticas tienen un pronóstico de crecimiento de 20% anual y alcanzará los 200 millones de dólares en ventas para el año 2000. El desarrollo de una PowerBar PowerBar, el producto de Powerfoods, Inc., definió la categoría de barras energéticas. Fue desarrollada por un maratonista mundial Brian Maxwell. El estímulo que dio origen a la PowerBar, fue la frustración y cansancio de Maxwell durante las largas sesiones de entrenamiento y las competencias. Sin disponer de nada parecido en el mercado para proporcionarle energía adicional para resolver su problema, decidió crear un producto que cubriera sus necesidades y, también las necesidades de otros atletas. Esto tomo tres años, cientos de experimentos y docenas de pruebas para encontrar una formula que produjera la combinación de energía y sabor que Maxwell buscaba. El primer sabor, nuez y chocolate, fue presentado al público en 1986, cuando el equipo de ciclismo estadounidense comió estas barras durante el Tour de Francia. Maxwell se sentía seguro, durante el siguiente año vendió 55 000 PowerBars mediante pedidos por correo, teniendo como base su hogar. Después de ese año, Maxwell comenzó a distribuir PowerBar a través de tiendas detallistas de articulo para ciclismo. En un año, casi todos los ciclistas estadounidenses a nivel mundial y triatletas consumían PowerBar para aumentar sus niveles de energía. En 1988, cuando PowerBar se convirtió e la barra energética oficial del equipo olímpico de ciclismo estadounidense, su fabricación aumentó y se lanzó una versión con sabor a fresa. Su distribución también se incrementó, Incluyendo clubes, gimnasios y tiendas de artículos deportivos. En 1991, PowerBar registró sus primeras ventas internacionales, y para finales de ese año el producto se encontraba disponible en 26 países. En Estados Unidos, la distribución continuó su expansión a supermercados y tiendas de conveniencia. El sabor manzana-canela se comercializó en 1993 y el siguiente año una nueva fábrica en Boise, Idazo, impulsó una producción anual de 40 millones de barras. Para 1995, estaban disponibles en sabores de plátano y moca, y la compañía reportó más de 30 millones de dólares en ventas, de las cuales 9% eran en el extranjero. La anatomía de una PowerBar Para entender cómo funciona una PowerBar es necesaria una breve lección nutricional. Los carbohidratos proporcionan la mayor parte de la energía durante las primeras etapas de actividad física. Durante un largo periodo de esfuerzo continuo, después de que el cuerpo ha 131

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utilizado la provisión de carbohidratos disponibles, se produce energía adicional al quemar grasa. Sin embargo, este proceso es menos eficiente y el ejercitador experimenta una disminución notable de energía. Una PowerBar contiene 42 gramos de maltodextrina, un carbohidrato complejo que, cuando es consumido en bajas cantidades antes de una actividad física intensa, reaprovisiona al cuerpo de fuentes de energía primaria mientras esta se consume. Otro ingrediente importante es el salvado de avena, una fibra soluble. Cuando una PowerBar y agua interactúan en el estómago, el salvado de avena contribuye a la formación de una especie de “gel”, altamente digerible. Otro aspecto de igual importancia es que el “gel” elimina los restos de alimentos en el estómago que pueden ser molestos para un atleta. Una PowerBar también incluye 100% de la cantidad diaria recomendada de vitaminas C, E y B, al igual que minerales como hierro, cinc. Calcio, potasio y magnesio, los cuales pueden agotarse durante el ejercicio. Aunque originalmente se diseñó para atletas, PowerBar y otras barras energéticas pueden ser consumidas como suplementos dietéticos o almacenadas como alimentos de emergencia para excursionistas y acampadores. El empaque el vacío de PowerBar le permite un periodo de almacenamiento de seis meses. El aumento de sabores del producto ha permitido ampliar su variedad e incrementar su consumo. Estrategias de marketing La mezcla de promoción actual de PowerBar se divide aproximadamente en 80% para patrocinio de eventos y 20% en publicidad en diversos medios. De acuerdo con Maxwell, el énfasis en el patrocinio es de particular importancia porque permite ala compañía “educar a los atletas uno por uno”. Para conseguir esto, Powerfoods patrocina más de 4 000 eventos al año, incluyendo la carrera ciclista PowerBar internacional Women’s Challenge. Maxwell comenta: “Tratamos de ser parte del artículo de fondo (educando a los atletas en lo refernte a la nutrición), y tanto que la publicidad, como el patrocinio de eventos son ideales para lograrlo”.la publicidad en los medios es principalmente ubicada en las revistas de salud. Los anuncios con gente famosa son un componente clave de la estrategia de promoción de Powerfoods. Algunas de las celebridades que han aparecido son los jugadores de golf Tom Lehman y Michelle McGann, los tenistas Mark Woodforde y Todd Woodbridge, y el ciclista de montaña Henrik Djernis. Las diferentes marcas de barras energéticas se enfocan al mercado de diferentes maneras. Entre la competencia se encuentran:   

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Powerbar. Posicionada como alimento energético para atletas, declara que proporciona “Combustible para un óptimo desempeño”. Su precio al detalle en Estados Unidos es aproximadamente de 70 centavos de dólar la onza. Tigre Sport. Es fabricado por Weider Nutrition, descrito como “La barra esencial para el desempeño” y también está dirigida a los atletas. Se anuncia en Running World, Shape y Backpacker, su precio es de 52 centavos de dólar la onza. Nutrablast. Fabricada en Sacramento, ganó un gran posicionamiento como una barra energética en lugar de una barra para desempeño deportivo. Está dirigida a “triatletas urbanos”, alguien que tiene un balance en el desempeño laboral, familiar y propio. El producto se vende en 70 centavos de dólar la onza. GatorBar. Un producto de Quaker Oats, esta marca lleva intento de aprovechar con la equidad de la marca Gatorade. Tiene un precio de 76 centavos de dólar la onza. VO2 Max. Toma su nombre de la cantidad máxima de oxígeno absorbido por los pulmones. Es un producto de Mars, Inc., una compañía fabricante de dulces y está posicionada como un producto atlético. EdgeBar. Un producto de N-ER-G Products de Richmond, California, se describe como un “Alimento energético nutricional”. Su precio es de 75 centavos de dólar la onza. ATP Tour. Fabricado por Proline Internacional y con un precio de 66 centavos de dólar la onza, está posicionado como una “Golosina nutritiva para personas en el camino”.

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Powerfoods, Inc. resistió el golpe de mk de las compañías más grandes. Por Ej. Quaker Oats, fabricante de Gatorade, aventajó a PowerBar y obtuvo el patrocinio para el Ironman Triatlón y la publicidad que éste generó entre los atletas semiprofesionales. El futuro En el corto periodo desde el nacimiento de las barras energéticas, los fabricantes han expandido su mercado meta de atletas a los consumidores que buscan una golosina rápida y nutritiva. Shelley Thode, presidente de Nutrablast menciona: “Las personas están llevando un estilo de vida ocupado y estresado. El problema de fondo es que necesitan más energía.” Recientemente la categoría de producto parecía ser más sensible al sabor. Por Ej., los anuncios para la MLO Performance Bar declaran que es: “Una barra energética rica en proteinas con el sabor de un dulce.” La idea es que el antojo por las golosinas nutritivas podría originar la sustitución de una barra energética de buen sabor por una barra de dulce. En respuesta, algunas marcas de dulces (principalmente Snickers de Mars y Baby Ruth de Nestlé) han estado reposicionándose como proveedores de energía. Parece ser que PowerBar ha identificado una necesidad y un producto para satisfacerla. Sin embargo, mientras el número de proveedores aumenta y la competencia se intensifica, una estrategia está apoyando la expansión del mercado meta. Pero, en el proceso de atraer a un consumidor base, la categoría corre el riesgo de perder su exclusividad. Un reto para el esfuerzote promoción de powerBar será comunicar su identidad de un modo efectivo y eficiente. Preguntas 1. ¿Está bien diseñada la estrategia de promoción de Powerfoods, Inc., de hacer énfasis en el patrocinio de eventos atléticos e incluir atletas profesionales en sus anuncios? ¿Powerbar debería considerar otros patrocinios? 2. ¿Cómo debería establecer Powerfoods el presupuesto promocional para PowerBar? 3. ¿Cuáles son algunos de los objetivos promociónales adecuados para PowerBar? 4. ¿Cuál debería ser el tema de la campaña de Powerfood para PowerBar mientras se amplía el mercado y se incrementa la competencia?

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CASO 11 Frito-lay

Promocion

Mantener el predominio en el mercado de golosinas saladas Frito-Lay ha ganado la guerra o por lo menos la batalla más reciente. Utilizando una combinación de lanzamientos de producto, sólidos canales de distribución, descuentos en precios, gastos de promoción masiva y respuestas a los movimientos de la competencia , la compañía mantiene a Borden, Inc. y a Anheuser-Busch abajo en el mercado de golosinas. Ahora el futuro parece brillante, ya que no se vislumbra ningún competidor global fuerte preparad para retar el dominio de Frito-Lay. La Estrategia Aunque las "golosinas saladas" no parezcan sustanciales, cada punto de participación en el mercado representa cerca de 75 millones de dólares en ventas. Frito-Lay controla más del 50% de los 2 mil millones de dólares en el mercado de papas fritas, 72% de los mil millones de dólares del segmento de frituras de tortilla, y más del 13% de los 450 millones de dólares del mercado de pretzels (galletas saladas en forma de lazo) que continúa creciendo. ¿Cómo pudo Frito-Lay tomar el control de la mitad del mercado estadounidense de golosinas saladas, con un valor de 15 mil millones de dólares? La estrategia de crecimiento de la compañía hace énfasis en el valor, la variedad y la visibilidad. Los productos de la compañía deben ofrecer valor razonable debido a que las golosinas saladas representan un antojo más que una necesidad. Ofrecer variedad del producto es un ingrediente clave para mantener a los consumidores alejados de la monotonía. La visibilidad es el resultado de estar al alcance en los establecimientos detallistas y promoverlos en distintos medios, así como trasladarlos para impulsar las ventas. La batalla El pprincipal rival de Frito-Lay, Borden, hizo un compromiso a gran escala, fijándose el reto de obtener el número uno en el mercado de las golosinas saladas en la década de los ochenta. La estrategia de Borden, que hacía énfasis en la adquisición de varias marcas regionales, funcionó bien en un principio mientras la compañía cimentaba un negocio de golosinas saladas de mil millones dólares en ventas y una participación en el mercado de 12%. Aunque los negocios de golosinas saladas de Borden eran menores que una tercera parte de los de Frito-Lay, eran mayores que el doble del tamaño de cualquier otro competidor. Todo cambió en 1988 cuando Anheuser-Busch (A-B) decidió mover su Eagle Snacks de un nicho a una marca ampliamente distribuida. Para obtener visibilidad, A-B comenzó pagando a los supermercados más de 500 dólares por pie lineal de espacio adicional en los anaqueles. Esto provocó una guerra de precios que Frito-Lay se rehusó a perder. Respaldada por un gran armamento, Frito-Lay igualaba cada programa de A-B y Borden lo implementaba con resultados devastadores. Para 1992, A-B había invertido de 15 a 20 millones de dólares en promoción televisiva y ofrecido grandes descuentos en sus precios, pero sólo había obtenido un modesto 4% de participación en el mercado. Borden también invirtió fuertemente en publicidad y descuentos, sólo para ver que su participación en el mercado cayó a menos de 4%. En 1994, la competencia continua de precios y los cada vez más grandes descuentos, convencieron a Borden de vender las compañías de golosinas regionales que había adquirido. El siguiente año, A-B vendió su negocio de golosinas después de fracasar en el intento de generar ganancias durante los 15 años anteriores. El precio de la guerra perseguido por las principales marcas también negó una ventaja generalmente mantenida por los competidores privados. El resultado de la batalla fue que más de 25% de las adquisiciones totales de golosinas saladas fueran realizadas por distribuidores. Así, las marcas estadounidenses estuvieron siempre disponibles a los mismos precios que las marcas privadas.

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Secretos del éxito ¿Cómo estableció Frito-Lay este dominio? Las respuestas pueden encontrarse en sus operaciones de marketing. Las principales ventas de golosinas saladas son realizadas por dulcerías, tiendas de conveniencia y máquinas automáticas. Sólo cerca de 25% de las ventas se realiza a través de los supermercados. Frito-Lay ha alcanzado el liderazgo de distribución en todos estos canales al construir una red nacional de 42 plantas, 12 800 empleados de entrega, más de 900 trailers e información oportuna. Los inventarios se manejan a través de la retroalimentación de información de ventas de las oficinas centrales, proporcionada por el personal de entrega que utiliza computadoras portátiles. Los nuevos productos también son importantes para el éxito de Frito-Lay y reflejan el enfoque del consumidor. Aprovechando un sabor renovado para pretzels, la compañía introdujo su marca Rold Gold pretzels en 1993. Respaldada por una promoción de 5 millones de dólares, la cual presentaba al actor Jason Alexander de Seinfeld, la marca consiguió rápidamente 13.5% del mercado de pretzels. También en 1993, la compañía invirtió 100 millones de dólares para lanzar los Doritos Tortilla Thins. Esto incluyó 50 millones de dólares para rediseñar los Doritos con esquinas redondeadas para que fueran más fáciles de comer y resultaran menos pedazos rotos en el fondo de la bolsa. Estos cambios no fueron llevados a cabo debido a que las ventas de la marca disminuyeron repentinamente. Por el contrario, las ventas en dólares de la marca aumentaron 6%, además de que el volumen y la participación de mercado también se incrementaron. Roger Bedusco, vicepresidente de marketing para frituras, de Frito-Lay comentó: "Estamos respondiendo a lo que las personas nos piden... No estamos tratando de corregir un problema, acelerar el crecimiento de nuestra marca más grande... Estamos tratando de hacerlo más difícil para las otras compañías que compiten contra nosotros." Los gastos fueron justificados ligeramente con las ventas proyectadas para la marca, de 450 millones de dólares en el primer año. El tamaño de Frito-Lay le da una enorme ventaja en una industria donde las promociones comerciales son un estilo de vida. Por ejemplo, durante la temporada de vacaciones de 1993, se vendieron con descuento 65% del volumen de las papas fritas Eagle y 63% de las de FritoLay. Frito-Lay es una de las pocas compañías que pueden soportar el aumento de 40 000 dólares, una tarifa anual que cobran algunas cadenas detallistas por un pie de espacio en los anaqueles. Además, la compañía puede igualar o superar otras promociones de la competencia. En 1993, Frito-Lay invirtió 60 millones de dólares en promover sus marcas, mientras A-B invirtió menos de dos millones de dólares en Eagle. La promoción de precios permanece como una parte integral de la estrategia de Frito-Lay debido a que funciona. Por ejemplo, la compañía encontró que rebajando el precio de sus bolsas grandes 40 centavos de dólar durante las promociones especiales podía incrementar las ventas y las utilidades en 10%. Frito también ha ofrecido nuevos tamaños de paquetes para generar ventas adicionales. Cuando presentó una bolsa de 45 centavos de dólar, muchos detallistas pequeños pudieron cuadruplicar sus ventas. Frito-Lay ha logrado permanecer mediante una fuerte inversión en patrocinios de eventos, la publicidad tradicional y las promociones comerciales y de precios. En 1993, la marca Lay fue promovida exitosamente en los juegos de fútbol americano de lunes por la noche en ABC, con su reto: "A que no puedes comer sólo una." La marca Fritos de la compañía, patrocinó la gira de conciertos de Billy Ray Cyrus en 1993, la cual provocó una respuesta inusual y excelente publicidad. Las figuras de tamaño natural del cantante fueron robadas de las tiendas por sus fans. Un Kmart en Missouri "perdió" 200 un día antes de decidir rifarlas. Frito-Lay también patrocinó el tazón Tostitos Fiesta en 1995, el partido de campeonato universitario de fútbol entre la Universidad de Nebraska y la Universidad de Florida. Cada vez que un entrenador o un jugador eran entrevistado, éste tenía como fondo un anuncio con el nombre de marca Tostitos. La próxima conquista Habiendo conquistado el mercado estadounidense de golosinas saladas, Frito-Lay está enfocando su atención hacia el mercado de golosinas de 17 mil millones de dólares fuera de Estados Unidos. Los estadounidenses comen cerca de 20 libras de golosinas saladas anualmente, ocho veces el promedio mundial. La compañía está implementando todo, desde nuevos empaques y campañas publicitarias hasta técnicas de reacondicionamiento para la

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manufactura, y enfatizando sus altos estándares de calidad como parte de su estrategia para incrementar la cantidad de consumidores extranjeros de golosinas. Frito-Lay está invirtiendo más de 50 millones de dólares en la promoción de sus marcas en el extranjero, las cuales incluyen un logotipo más uniforme de Lay. Satisfacer diferentes gustos es el reto permanente más grande de la compañía. Las papas fritas saladas y con vinagre son las favoritas en Europa, mientras que los sabores a pescado son los preferidos en Asia. La compañía también ha adaptado su marca Cheetos para ajustarse a los sabores chinos. La popular botana de maíz color naranja brillante cubierta con queso, no se vendía en China debido a que a los chinos no les gusta el queso. Por lo tanto Frito-Lay quitó el queso y se vendieron más de 100 millones de bolsas. Tuvieron tanto éxito los Cheetos "sin queso", que la compañía está construyendo una nueva fábrica con valor de 30 millones de dólares en China y está introduciendo Cheetos con sabor a mariscos. ¿Continuará Frito-Lay dominando el mercado estadounidense de golosinas saladas además de ostentar el control del mercado global? Sólo el tiempo puede decirlo. La clave de su éxito duradero será el desarrollo de nuevos productos y la correspondiente ejecución de una estrategia de marketing efectiva que cubra las necesidades de sus mercados meta. Preguntas 1. ¿Qué mezcla promocional debería implementar Frito-Lay en Estados Unidos, ahora que ha derrotado a Borden y Anheuser-Busch? ¿Qué mezcla promocional debería implementar en los mercados extranjeros? 2. ¿Puede Frito-Lay eliminar el uso de precios de descuento para vender sus productos?

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CASO 12 Supercable Planes de crecimiento en base a la promocion Semblanza Supercable inició operaciones hace menos de 5 años y adelanta un programa de ventas, basado en la demostración del servicio que ofrece de televisión por cable. Ha logrado una penetración de 60% en los sitios en los cuales ha llevado el cableado. Panorama actual Para los servicios de televisión por cable se perfilan perspectivas de crecimiento sostenido en Venezuela, según señaló el presidente de Supercable, Ahmed Lee Khamsi. Estima un crecimiento anual de 100%. La inversión inicial fue superior a los diez millones de dólares, y la empresa contempla un plan continuo de inversiones para la expansión tanto para Caracas como para varias ciudades, importantes del interior del país. Esta empresa mantiene una sociedad con un grupo de inversionistas ecuatorianos y la empresa Adelphia Communications, de Estados Unidos. En las oficinas de la empresa se observan enormes mapas de la ciudad, con numerosos círculos que reflejan la expansión actual y futura del servicio. "Nos dirigimos a las zonas que cuentan con mayor densidad de potenciales suscriptores, y la estrategia es cubrir múltiples partes de la ciudad a la vez, extendiéndonos en los cinco municipios", explicó la empresa. El target, según refirió, es a, b y c. Con esta expansión el cableado ya pasa frente 60 000 hogares, y si se toma en cuenta que en cada uno residen en promedio 5 personas, ello representa unos 300 000 televidentes potenciales individuales. El número exacto de suscriptores actuales no fue revelado, pero indicó que supera las cinco cifras. La primera etapa contempla las zonas de edificios, luego se incorporan también casas habitación. Explicó Khamsi que para 1996, la red estará compuesta por 120 000 hogares. La fortaleza de la empresa para competir en este mercado a juicio del presidente, "ofrecer gran cantidad de programación, paquetes flexibles que presentan diferentes alternativas y precios razonables: hasta cuatro veces más programación a menores precios". La penetración alcanzada por la empresa en los sitios en los cuales ha llevado el precio es de 60%. Estrategia El método supercable La empresa no se anuncia en los medios de comunicación, su estrategia está basada en el contacto directo con el cliente potencial. “En vista de que existe una limitación geográfica para comercializar el servicio, primero se debe construir la red y en la zona donde ella aún no está instalada no existen posibilidades de servicio, lo último que queremos hacer es despertar una demanda da que no se podrá satisfacer", explico Khamsi. En vista de ello, esta empresa basa su estrategia de ventas en demostraciones in situ del servicio que ofrece. "El consumidor en Caracas ha sufrido varios atropellos y por ello dice: muéstrame primero lo que ofreces, que no fracasarás mañana y que podré contar contigo a largo plazo", acotó Kharnsi. "No efectuamos preventa, sino que una vez que la red pasa por un edificio, pedimos autorización para realizar demostraciones en las áreas comunes con el producto en vivo." Esta estrategia ha llevado a la empresa a incrementar continuamente su organización de demostración y comercialización. Pasó de doce personas en los inicios a ochenta actualmente, y está compuesta por un director de marketing, un supervisor de ventas, supervisor de grupos y los distintos grupos de ventas, que incluyen un líder y un asistente. Este contingente es reclutado tomando su experiencia en el área de ventas y pasa por un periodo destinado a explicarle los pormenores comerciales de negocio así corno entrenarlos en la atención al cliente. Los demostradores trabajan en función de un cronograma que viene determinado por la zona donde se va instalando el cableado.

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Una vez establecida una fecha para la demostración se invita a los residentes a acudir a ella mediante una carta. El equipo permanece tres días en el edificio, con un televisor ubicado en las áreas comunes para mostrar los canales que ofrecen. Esto se acompaña de afiches y materiales promocionales colocados en todas las áreas del edificio, y un anuncio en la puerta de cada apartamento, recordando que la demostración está en marcha. Además y a fin de estimular que la mayor cantidad posible de personas se afilien durante la demostración, ofrecen en esos días un descuento de 50% en el precio de la inscripción. Perspectivas Si bien la superautopista de la información aún se encuentra lejos, y amerita la instalación de gran cantidad de equipos en el país, Supercable dispone de capacidad para incorporarse a ella. "Dispone de la fibra óptica, que confiere la ventaja de permitir incursionar en el desarrollo de la superautopista. Contamos con la capacidad instalada para ofrecer otros servicios a medida que se desarrolle la tecnología y los equipos que esos servicios requieren bajen de costo, tales como juegos interactivos para niños, acceso a base de datos, servicios on line.” Supercable hacia el 2000 Contar con una red de fibra óptica instalada brinda a una empresa la posibilidad de ofrecer múltiples servicios de telecomunicación. Al ser consultada sobre sus planes futuros en Venezuela como gerente de relaciones públicas de esta empresa, María Carmela de Roncayolo, destacó que en los momentos actuales la compañía se concentra en llevar adelante su crecimiento familiar, mediante televisión por cable y música digital, que son los servicios para las cuales recibió la concesión. Ahora bien, la empresa cuenta con la capacidad instalada para incursionar en otras áreas cuando se venza el contrato de exclusividad de la CANTV, podría también ofrecer otro tipo de servicio. "La red posee la capacidad para brindar una variedad de servicio de telecomunicaciones Cuando expire la exclusividad de la CANTV, tendrán la capacidad de incursionar en otras áreas aquellas empresas que cuenten con la red instalada. Pero, en todos los negocios, se debe esperar el momento y la oportunidad." Preguntas 1. Con base en la información disponible, ¿a qué se debe el rápido crecimiento de la empresa? 2. ¿Considera apropiada la estrategia de promoción seguida hasta la fecha? 3. ¿Cómo podría aprovechar Supercable la superautopista de la información, qué productos o servicios proporcionaría? 4. ¿Qué amenazas tendrá Supercable en el futuro?

ING. JOSE ALFONSO SOSA LOPEZ M.A

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