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• Jonathan Enrique Cisneros Hercules

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Índice de casos 

Unidad 1: Estrategia de operaciones

CASO 1: El Tao de Timbuk2, pág. 4 CASO 2: BSB Inc. La guerra de las pizzas llega al campus, pág. 6 CASO 3: La estrategia de McDonald´s, pág. 10 CASO 4: Minit – Lube Inc., pág. 13 CASO 5: Cuello de botella estratégico, pág. 14 CASO 6: Clifton Metal Works, pág. 15 

Unidad 2: Pronósticos

CASO 7: Specialty Packaging Corporation. Pág. 17 CASO 8: Yankee Fork and Hoe Company, pág. 20 CASO 9: Digital Cell Phone Inc. pág. 23 CASO 10: Alta Vox Electronic, pág. 25 CASO 11: Merriwell Bag Company, pág. 27 CASO 12: San Diego Retailers, pág. 30 

Unidad 3: Diseño de productos y servicios

CASO 13: Diseño y precios en IKEA, pág. 32 CASO 14: Estrategia de Productos en De MAR, pág. 38 CASO 15: Administración del conocimiento para una mejora continua en CONVERGYS, pág. 39 CASO 16: Coyote Community College, pág. 43 

Unidad 4: Procesos

CASO 17: Análisis del proceso en el hospital Arnold Palmer, pág. 49 CASO 18: Estrategia del proceso en Wheeled Coach, pág. 51 CASO 19: Análisis de los procesos para manejar el dinero en los casinos, pág. 53 CASO 20: El problema de mantenimiento de instalaciones en la universidad. Pág. 56 CASO 21: Kristen´s Cookie Company Pág. 58 CASO 22: División de servicios de campo DMI, pág. 61

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Paó gina 1

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Unidad 4: Capacidad

CASO 23: Shouldice Hospital, pág. 66 CASO 24: Power Bytes Computer, pág.70 CASO 25: Circuit Board Fabricator, Inc pág. 72 CASO 26: Sun Country Farms. pág. 76 CASO 27: Jane Deere Company. Pág. 78 

Unidad 5. Distribución de instalaciones

CASO 28: High-Tec Inc. Pág. 80 CASO 29: The Pizza Connection, pág. 84 CASO 30: Diseño de la línea de ensamble de las computadoras notebook de TOSHIBA, pág. 86 CASO 31: Renovación de la licencia de manejo estatal, pág. 91 CASO 32: Mexibell Telephones Incorporated, pág. 93 CASO 33: The Carerite Clinic, pág 96 

Unidad 5: Planeación agregada

CASO 34: Bradford Manufacturing, pág. 99 CASO 35: Specialty Packaging Corporation – PARTE B, pág. 102 CASO 36: Gretchen’s Kitchen, pág. 107 CASO 37:

Lawn King Inc. pág. 109

CASO 38: Bell Computers. Pág 115 

Unidad 5: Administración de proyectos

CASO 39: La Boda en el Campus (A), pág. 116 CASO 40: El coqueto Studebaker, pág. 119 CASO 41: Proyecto de diseño de un teléfono celular, pág. 123 CASO 42: Construcción del Hospital Arnold Palmer, pág. 125 

Unidad 5: Administración cadena de suministros

CASO 43: R.U.Reddie Corporation pág. 128 CASO 44: U.S. Stroller, pág. 133 CASO 45: Hewlett-Packard abastece impresoras DESKJET a Europa, pág. 140 CASO 46: Brunswick Distribution, Inc. pág. 145 Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

Paó gina 2

CASO 47: Ohio Tool, Pág. 152 CASO 48: Unifine Richardson, Pág. 156 Unidad 6: Calidad CASO 49: Cambio de Liderazgo en ALCOA, pág 159 CASO 50: Planificación Estratégica en Branch - Smith Printing División, pág. 164 CASO 51: Hanh Kolb, Director de Aseguramiento de la Calidad, pág 169 CASO 52: Cranston Nissan, pág. 173 CASO 53: La Iniciativa PIVOT en Midwest Bank, Parte I, pág. 177

CASO56: La Iniciativa PIVOT en Midwest Bank, Parte II, pág. 180

CASO 1: El Tao de Timbuk2 Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

Paó gina 3

Timbuk2 es mucho más que una mochila. Es mucho más que una marca. Timbuk2 es un compromiso. En opinión de su dueño, una mochila Timbuk2 es un compañero confiable todos los días. A cada rato se observa que los clientes de Timbuk2 establecen fuertes nexos emocionales con sus mochilas. Una mochila Timbuk2 que luce bastante usada refleja una especie de pátina, las manchas y las cicatrices de aventuras urbanas de todos los días. Muchas mochilas Timbuk2 son utilizadas todos los días a lo largo de un decenio o más y acompañan a su dueño por toda suerte de hechos que definen su vida. Fiel a nuestra leyenda de ‘indestructibilidad’, no es raro que una mochila Timbuk2 dure más que los trabajos, las relaciones personales o incluso las mascotas. Éste es el Tao de Timbuk2”. ¿Qué hace que Timbuk2 sea única? Visite su sitio Web, www.timbuk2.com, y entérese por qué. En este sitio Web, el cliente diseña su mochila a su medida. Primero elige la configuración y el tamaño básico de la mochila y, a continuación, se le presentan varios colores para cada uno de los lados, diversas líneas, logotipos, bolsitas y tirantes para que elija de entre ellos, de modo que la mochila se fabrica conforme a sus especificaciones exactas. Tras un rápido clic del ratón, la mochila es entregada directamente al cliente dos días después. ¿Cómo hacen todo esto? La compañía es conocida porque fabrica mochilas de gran calidad, de mensajero clásicas y a la medida, directamente a petición del cliente. Tiene un equipo de unas 25 cortadoras y costureras manuales en su planta de San Francisco. Con los años, la empresa ha perfeccionado su línea de producción para que sea lo más eficiente posible, al mismo tiempo que produce mochilas de gran calidad. La producción local se concentra en la mochila de mensajero a la medida. En el caso de estas mochilas, los pedidos se toman por Internet. Se presentan muchas configuraciones a los clientes, así como opciones de tamaño, color, bolsas y tirantes. La bolsa es fabricada siguiendo las especificaciones exactas del cliente en la línea de montaje de Timbuk2 en San Francisco y se envía por mensajería nocturna directamente al cliente.

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En fecha reciente, Timbuk2 ha empezado a fabricar algunos de sus nuevos productos en China, lo cual es una preocupación para algunos de sus viejos clientes. La compañía dice que ha diseñado sus nuevos productos de modo que ofrezcan las mejores características de calidad y valor posibles a un precio razonable, y subraya que estos nuevos productos han sido diseñados en San Francisco. Timbuk2 dice que las nuevas bolsas son mucho más complicadas de armar y que su producción requiere de mucha más mano de obra y una serie de costosas máquinas. También dice que el solo costo de la mano de obra en la fábrica de San Francisco provocaría que el precio al detalle fuera absurdamente elevado. Tras investigar una decena de fábricas en China, Timbuk2 encontró una que considera que está a la altura de la tarea de producir estas nuevas mochilas. La fábrica de China, de forma muy parecida a la de San Francisco, emplea a un equipo de trabajadoras manuales que ganan un buen salario y se ganan la vida honradamente. Timbuk2 visita la fábrica de China cada cuatro u ocho semanas para vigilar las altas normas de calidad y las condiciones laborales. En el sitio Web de Timbuk2, la compañía dice que siguen siendo el mismo grupo esforzado de fanáticos de las mochilas que diseña y fabrica mochilas excelentes y que apoya a nuestra comunidad local y el mercado global cada vez más competitivo. La compañía reporta que la demanda de mochilas a la medida fabricadas en San Francisco sigue siendo fuerte y que las nuevas mochilas para laptop suministradas desde China están recibiendo comentarios muy favorables. El negocio adicional les ha permitido contratar a más personas en todos los departamentos de la matriz en San Francisco, creando más empleos locales. PREGUNTAS 1.Piense en las dos categorías de productos que fabrica y vende Timbuk2. En el caso de la mochila de mensajero a la medida, ¿cuáles son las dimensiones competitivas fundamentales que están impulsando las ventas? ¿Sus prioridades competitivas son Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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diferentes de las de las nuevas mochilas para laptop fabricadas en China? 2.Compare la línea de montaje de China con la de San Francisco en las dimensiones siguientes:  volumen o índice de producción,  habilidades requeridas de los trabajadores,  grado de automatización y  cantidades de inventario de materias primas y bienes terminados. 3.Dibuje dos diagramas, uno que describa la cadena de suministro de los productos fabricados en China y el otro que describa las mochilas producidas en San Francisco. Indique los pasos principales, inclusive las materias primas, la producción, los bienes terminados, el inventario de distribución y el transporte. Además del costo de producción, ¿cuáles otros costos debería tomar en cuenta Timbuk2 cuando toma la decisión de suministro? Fuente: Administración de producción y cadena de suministros- capitulo 2 “Estrategia de operaciones y suministro”, Richard B. Chase

CASO 2: BSB Inc. La guerra de las pizzas llega al campus La confianza de Renne Kershaw, gerente de servicios alimentarios en una universidad privada de tamaño mediano, ubicada en el sudeste de Estados Unidos acaba de sufrir un duro revés. Al ver el éxito de su servicio de venta de pizzas al cabo del primer año de operaciones, decidió que era el momento propicio para expandir sus operaciones con la elaboración de pizzas en el campus. Sin embargo, el rector de la universidad anuncio ayer sus planes de iniciar la construcción de un centro para estudiantes en el campus que, entre otras cosas, incluirá un nuevo comedor. Apartándose de la política precedente de la universidad en este nuevo centro se permitirá Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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y se recibirá la operación de servicio de alimentos de tres organizaciones privadas: Dunkin´Donuts, Taco Bell y Pizza Hut. Hasta el momento, todos los servicios de alimentos en el campus se habían contratado con BSB Inc. Servicio de alimentos en el campus. BSB. Inc. Es una compañía de servicios alimentarios muy grande, que opera en todo el país y atiende a una clientela constituida por organizaciones. El nivel de servicio que ofrece es variable, según el tipo de mercado que deba atender y las especificaciones particulares de cada contrato. Esta compañía está organizada en tres divisiones orientadas a su respectivo mercado: corporaciones, aerolíneas y universidades y escuelas superiores. Por supuesto Kershaw es empleada de la división de universidades y escuelas superiores. En esta universidad especifica BSB, Inc. Fue contratada para proveer servicios alimentarios a todo el campus, compuesto en total por 6,000 estudiantes y 3,000 profesores, administradores y personal de apoyo. Situado en una ciudad de 200,000 habitantes, este campus fue construido en un predio un poco retirado del resto de la ciudad, los estudiantes que desean ir de compras o comer fuera del campus tienen que ir a la ciudad en automóvil. El campus mismo no es muy grande y se puede ir a pie a todas partes; tiene dormitorios, aulas y servicios complementarios, como una librería, una tienda de artículos varios, una peluquería, una sucursal bancaria e instalaciones con servicio de alimentos, todos muy próximos entre sí. El acceso al campus en automóvil es limitado y los estacionamientos se encuentran en la periferia. La universidad también proporciona espacio para tres instalaciones de servicio de alimentos por un pago simbólico de alquiler. La mayor de estas instalaciones, una amplia cafetería ubicada en la planta baja del edifico administrativo principal, se localiza en el centro del campus. Esta cafetería esta abierta todos los días y sirve desayunos, comidas y cenas. Un segundo local, llamado Dogwood Room, está ubicado en el segundo piso del edificio de la administración y sirve un exclusivo bufete a la hora de la comida, pero sólo los días hábiles. El tercer establecimiento es Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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un pequeño local que sirve alimentos a la parrilla y se encuentra en la esquina de un edificio recreativo, cerca de los dormitorios. Este local abre diariamente de 11 a.m. a 10 p.m. y hasta la medianoche del viernes y sábado. Kershaw tiene bajo su responsabilidad las operaciones de los tres locales. La decisión sobre las pizzas. BSB: Inc. ha manejado los servicios de alimentos en el campus en los últimos 10 años (desde el día que la universidad decidió que su misión y competencias centrales debían enfocarse en la educación y no en el servicio de alimentos) Kershaw trabaja en esta universidad desde hace 18 meses. Anteriormente fue subgerente de servicios alimentarios en una pequeña universidad. Después de tres o cuatro meses de recibir capacitación en su nuevo puesto, realizó una encuesta para conocer las necesidades de los clientes y las tendencias del mercado. Un análisis de los datos de la encuesta indicó que los estudiantes no estaban tan satisfechos con el servicio de alimentos como ella hubiera deseado. Una cantidad considerable de los alimentos que los estudiantes consumían, los cuales se desglosan a continuación, no los compraban en las instalaciones de BSB: Porcentaje de alimentos preparados en los dormitorios 20 Porcentaje de alimentos entregados de lugares fuera del campus 36 Porcentaje de alimentos consumidos fuera del campus 44 Las razones que los estudiantes mencionaron más comúnmente a este respecto fueron: 1) la falta de variedad en la oferta de alimentos 2) los horarios escolares estrictos y erráticos que no siempre coincidían con los horarios de servicio de la cafetería. Otros tres resultados de la encuesta inquietaron a Kershaw, Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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1) El alto porcentaje de estudiantes que tiene automóvil, 84 2) El alto porcentaje de estudiantes que tienen refrigerador y horno de microondas en la habitación 62 3) El número de ocasiones que los estudiantes se comunican con tiendas, cafeterías o restaurantes externos para comprar alimentos y solicitar que les sean enviados 43 En respuesta a la encuesta de mercado Kershaw decidió ampliar el menú del local que vende alimentos a la parrilla para incluir pizza. Además de la ampliación del menú también instituyó un servicio de entrega a domicilio en todo el campus. Así, los estudiantes no sólo tendrían mayor variedad, sino que también dispondrían de la comodidad de la entrega rápida de alimentos en sus habitaciones. A fin de implementar estos cambios, Kershaw mando instalar un horno para pizzas en el local de alimentos a la parrilla y asignó espacios para almacenar los ingredientes de las pizzas, para cortarlas y empaquetarlas y para colocar pizzas prefabricadas, listas para el horno. El personal existente fue capacitado en la preparación de pizzas y se contrato personal adicional para que los repartiera en bicicleta. En un intento de abatir los costos y acelerar el tiempo de entrega, Kershaw limitó las combinaciones de ingredientes disponibles. De esta manera, el personal podía preparar cierto número de pizas estándar, listas para hornearse en cuanto se recibiera un pedido. El éxito. Kershaw creía que su decisión de ofrecer servicio de pizzas en el local para venta de alimentos a la parrilla era acertada. Las ventas de los últimos 10 meses habían aumentado continuamente, junto con las ganancias. Las encuestan de seguimiento realizadas entre los clientes indicaban un alto nivel de satisfacción con las pizzas, por sus precios razonables y el rápido servicio de reparto. Sin embargo, Kershaw comprendió que ese éxito había traído consigo otros desafíos.

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Paó gina 9

La demanda de pizzas impuso grandes presiones sobre las instalaciones del local de venta de alimentos a la parrilla. Inicialmente, se quito espacio a otras actividades para crear aéreas reservadas para el horno, la preparación y el almacenamiento momentáneo de pizzas. A medida que fue creciendo la demanda, lo mismo ocurrió con la necesidad de espacio y equipo. La capacidad del equipo existente y el espacio asignado para preparar y hornear las pizzas pronto se volvieron insuficientes para satisfacer la demanda, y las entregas empezaron a retrasarse. Para agravar el problema, grupos de clientes empezaron a pedir pizzas en grandes volúmenes para diversas funciones dentro del campus. Finalmente, un examen más detallado de los datos de ventas mostró que la venta de pizzas había empezado a dejar de crecer. Kershaw se preguntó si la causa de esto sería el problema de la capacidad y el aumento resultante en los tiempos de entrega. Sin embargo, algo más le preocupaba. En una conversación reciente, Mackenzie, el supervisor del local para la venta de alimentos a la parrilla, le comentó que en los dos últimos meses habían aumentado constantemente las solicitudes de combinaciones e ingredientes no incluidos en el menú. Ella se preguntó entonces si su mercado del campus se estaría viendo afectado por la guerra de las pizzas fuera de éste y por la proliferación de pizzas especiales. El nuevo desafío Sentada en su oficina, Kershaw meditaba sobre el anuncio de ayer acerca del nuevo comedor. Esto traería como consecuencia más competencia de otros tipos de bocadillos. Lo más preocupante era que Pizza Hut abriría un local en el que serviría un menú limitado y ofrecería una selección limitada de pizzas con el sistema de mostrador. No se aceptarían pedidos por teléfono ni habría servicio de entrega a domicilio. Kershaw consideró varias preguntas cruciales: ¿por qué se había estancado la demanda de pizzas? ¿Qué impacto produciría el nuevo comedor en sus operaciones? ¿Sería conveniente que ella expandiera su negocio de pizzas? De ser así, ¿cómo podría hacerlo?

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Paó gina 10

PREGUNTAS 1.¿BSB tiene ventajas competitivas o competencias centrales? 2.Inicialmente, ¿cómo decidió Kershaw utilizar los recursos de su negocio de pizzas para competir con la venta de alimentos fuera del campus? ¿Cuáles fueron sus prioridades competitivas? 3.¿Qué impacto tendrán los nuevos servicios de alimentos en las operaciones del negocio de pizzas de Kershaw? ¿Qué prioridades competitivas podrían elegir ahora para concentrar su atención? 4.Si decidiera cambiar las prioridades competitivas del negocio de pizzas, ¿qué brechas hay entre las prioridades y las capacidades de los procesos? ¿Cómo afectaría eso sus decisiones sobre los procesos de operación y la capacidad? 5.¿Cuál sería una buena estrategia de servicio para que las operaciones de Kershaw en el campus puedan hacer frente a la competencia del futuro comedor?

Fuente: Administración de producción - capitulo 2 “Estrategia de operaciones”, Krajewski

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Paó gina 11

CASO 3: La estrategia de McDonald´s en la industria de restaurantes de comida rápida En 2010, McDonald’s obtuvo nuevos récords de ventas a pesar de la contracción económica global y una reducción de la confianza de los consumidores en Estados Unidos. Cada día, más de 60 millones de clientes visitaron uno de los 32 000 restaurantes de McDonald’s en 117 países, lo que permitió que la compañía registrara ingresos y ganancias en 2009 de más de $22.7 mil millones y $6.8 mil millones de dólares estadounidenses, respectivamente. Por su desempeño, McDonald’s fue una de las dos compañías enlistadas en el Dow Jones Industrial Average (la otra fue Walmart Stores, Inc.) que vio subir el valor de sus acciones pese a la turbulencia económica. Las ventas de la compañía se sostuvieron bien durante la incierta situación económica de principios de 2010, cuando sus ventas globales, medidas en dinero constante, se incrementaron más de 4% en el primer trimestre. Su margen operativo combinado subió casi 30%. El éxito de la compañía fue consecuencia de una bien concebida y ejecutada estrategia Plan-to-Win, enfocada en “ser mejores, no sólo mayores”. Entre las iniciativas básicas de la estrategia Plan-to-Win se encontraban las siguientes: *Mejorar las operaciones de los restaurantes. Las mejoras en las operaciones globales de los restaurantes McDonald’s incluyeron programas de capacitación de los empleados, desde capacitación en el puesto para nuevos miembros del personal hasta cursos de administración de nivel universitario en la Hamburguer University de la compañía. Asimismo, McDonald’s envió a casi 200 empleados de alto potencial a su Leadership Institute para que adquiriesen las habilidades de liderazgo necesarias para la siguiente generación de altos administradores. El compromiso de McDonald’s con el desarrollo de sus empleados le ganó un lugar en la lista de las 25 máximas compañías globales para líderes de Fortune en 2010. La compañía también capacitó a sus

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gerentes de restaurantes para que vigilen con cuidado los costos laborales, de comidas y de servicios. *Precios accesibles. Además de abordar los costos de operación en todos sus restaurantes, McDonald’s mantuvo sus precios bajos mediante la revisión estricta de costos administrativos y otros gastos corporativos. McDonald’s vio en la difícil situación económica de Estados Unidos una oportunidad para renegociar sus contratos de publicidad con periódicos y redes de televisión a principios de 2009. La compañía también comenzó a reemplazar sus vehículos con modelos más eficientes cuando el precio de la gasolina se elevó de manera drástica en Estados Unidos durante 2008. Sin embargo, McDonald’s decidió no sacrificar la calidad de su producto con el fin de ofrecer precios más bajos. La compañía aplicó extensos programas de supervisión de proveedores para verificar que no alterasen las especificaciones de su producto en aras de la reducción de costos. Por ejemplo, de manera rutinaria se verificaba el peso de las pechugas de pollo cuando llegaban de las instalaciones de los proveedores. El amplio enfoque de la compañía de reducir los gastos que no agregaban valor le permitió ofrecer más artículos en su Dollar Menú en Estados Unidos, su menú Ein Mal Eins en Alemania y su menú 100 Yen en Japón. *Amplia variedad de bebidas y alimentos en el menú. McDonald’s amplió su menú: además de sus populares Big Mac y Cuarto de Libra, incluyó cosas nuevas y saludables, como ensaladas de pollo a la parrilla, bocadillos y super sándwiches de pollo en Estados Unidos, hamburguesas de camarón al limón en Alemania y camarones capeados Ebi en Japón. La compañía agregó también una extensa línea de cafés de alta calidad, con expresos, capuchinos y lattes en sus sitios McCafé en Estados Unidos, Europa y la región Asia/Pacífico. En diciembre de 2008, los redactores especializados en gastronomía y banquetes de Chicago Tribune consideraron el latte de McDonald’s “igual de bueno o mejor que los de Starbucks o Dunkin’ Donuts”. *Comodidad y ampliación de oportunidades para comer. La adición de los McCafés permitió a McDonald’s incrementar las ventas por establecimiento al ampliar las horas normales de comida. La clientela que deseaba un café a media mañana o un Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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bocadillo a media tarde contribuyó a mantener un tráfico pesado en las tiendas después de que McDonald’s había vendido su último McMuffin, McGriddle o bísquets de pollo, y antes de que llegara la multitud a almorzar Big Macs, Cuartos de Libra, sándwiches de pollo o ensaladas. La compañía también amplió su horario de atención a los automovilistas a 24 horas en más de 25 000 sitios en ciudades alrededor del mundo en que los consumidores tendían a comer a cualquier hora del día o de la noche. En muchos sitios de alto tráfico en Estados Unidos, se agregó una segunda fila para atender con mayor rapidez a los automovilistas. *Inversión continúa en restaurantes y expansión internacional. Con más de 14 000 restaurantes en Estados Unidos, McDonald’s amplió sus unidades concentrándose en mercados emergentes de rápido crecimiento, como Rusia y China. La compañía abrió 125 nuevos restaurantes en China y 40 en Rusia en 2008. La compañía también rehabilitó unos 10 000 sitios en Estados Unidos entre 2004 y 2008 como parte de su programa McCafé de modo que fueran sitios agradables tanto para que los clientes fueran a comer como para que sus empleados trabajaran. Con base en lo que sabe de la industria de comida rápida, 1.¿La estrategia de McDonald’s se ajusta bien a la industria y a las condiciones de la competencia? 2.¿Pretende obtener una ventaja basada en costos, seguir una oferta de características diferenciadoras, atender las necesidades específicas de un nicho estrecho de mercado o ser el proveedor de mejores costos? 3.¿Qué hay de los elementos de acción de la estrategia de McDonald’s que sean congruentes con su enfoque de ventaja competitiva? 4.Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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De la información que se proporciona, ¿qué pruebas de una estrategia ganadora pasaría la estrategia de McDonald’s? Fuente: Administración estratégica - capitulo 1 Arthur A. Thompson

CASO 4: Minit – Lube Inc.

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Existe un mercado importante y permanente para el servicio de afinación, cambio de aceite y lubricación para más de 200 millones de automóviles en las carreteras de Estados Unidos. Una parte de esta demanda se satisface mediante el servicio completo de los vendedores de automóviles, otra por Sears y Firestone, y otra más mediante otros vendedores de llantas y prestadores del servicio. Sin embargo, Minit-Lube, Mobil-Lube, Jiffy Lube y otras empresas también han desarrollado estrategias para aprovechar esta oportunidad. Las gasolineras de Minit-Lube hacen cambios de aceite, lubricación y limpieza interior de automóviles en un ambiente pulcro. Las instalaciones son limpias, están pintadas de blanco y a menudo rodeadas por jardines bien cuidados. Para facilitar un servicio rápido, los automóviles pueden ser conducidos de tres en tres. En Minit- Lube los clientes reciben la bienvenida por representantes del servicio graduados de Minit-Lube U. La escuela de Minit-Lube no es muy diferente de la McDonald’s Hamburger University ubicada cerca de Chicago o de la escuela de capacitación de Holiday Inn localizada en Memphis. El recepcionista toma la orden, que de manera típica incluye revisión de fluidos (aceite, agua, líquido de frenos, aceite de transmisión, grasa del diferencial) y la lubricación necesaria, así como cambio de filtros de aire y aceite. El personal del servicio, vestido con uniformes limpios, entra en acción. El equipo estándar está integrado por tres personas, una revisa los niveles de fluidos, otra se encarga de aspirar los interiores y limpiar las ventanas, y la tercera cambia el filtro de aceite, drena el aceite, revisa el diferencial y la transmisión y los lubrica si es necesario. La asignación precisa de tareas y una buena capacitación se han diseñado para que el automóvil salga del área de servicio en 10 minutos. La idea es no cobrar más, y de preferencia menos, que las gasolineras, cadenas de reparación de automóviles y distribuidoras, así como ofrecer un buen servicio. Preguntas para análisis 1. ¿Qué constituye la misión de Minit-Lube? 2. ¿De qué forma ofrece ventaja competitiva la estrategia de operaciones de Minit-Lube? (Sugerencia: Evalúe cómo Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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desempeñan las 10 decisiones de AO los competidores tradicionales de Minit- Lube y cómo las desempeña Minit-Lube). 3. ¿Es probable que Minit-Lube haya aumentado su productividad sobre la de sus competidores tradicionales? ¿Por qué? ¿Cómo se mediría la productividad en esta industria? Fuente: Principios de Administración de Operaciones - capitulo 2 “Estrategia de operaciones en un entorno global” Heizer. CASO 5: Cuello de botella estratégico. Un fabricante internacional de botellas produce recipientes de vidrio para varios clientes, entre los que se incluyen productores de condimentos, cervecerías y vinaterías. La demanda cada vez mayor de recipientes de plástico y una historia de costos de producción más altos debido a los altos índices de desperdicio y devoluciones llevaron al negocio a enfocar sus esfuerzos de mejora hacia los costos y desempeño de los clientes. Sin embargo, las únicas características del proceso de fabricación de botellas y la forma en que la compañía midió y motivó su desempeño de fuerza de trabajo dificultaron el cumplimiento de estas mejoras. Por tradición, las plantas productoras de botellas se organizan con base en dos funciones primarias: formación y selección. La formación es el proceso en el cual la materia prima se funde en hornos y al vidrio fundido se le corta y da forma mediante máquinas ruidosas y peligrosas, que se mueven con rapidez y producen miles de botellas por minuto. La fuerza laboral está constituida sobre todo por hombres mayores. En el departamento de selección, el trabajo es relativamente silencioso y limpio. La mayoría de los trabajadores son mujeres, y el trabajo se enfoca en detectar y eliminar las botellas que no cumplen con las especificaciones de altura, peso, dimensión, centricidad y grosor. El principal indicador del desempeño en el departamento de formación es la relación de empaque a fusión, que se calcula dividiendo el peso total de las botellas entregadas entre el peso total de la materia prima utilizada. Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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Los objetivos de desempeño individual y de equipo casi siempre están relacionados con esta medida. El enfoque se centra en el procesamiento y en la obtención del mayor porcentaje de botellas producidas, empacadas y enviadas al cliente. En el departamento de selección, la satisfacción del cliente es el indicador clave del desempeño laboral, y la retribución se basa en la cantidad de producto que el cliente acepta. Como podrá imaginar, las relaciones entre los dos departamentos son muy difíciles. Para lograr sus metas estratégicas de menor costo y mejor desempeño para el cliente, ¿qué podría hacer esta empresa para alinear los objetivos de los departamentos de formado y selección? Fuente: Principios de Administración y Control de Calidad - capitulo 5 “Liderazgo y Planificación Estratégica” Evans 7ma edición.

CASO 6: Clifton Metal Works Clifton Metal Works (CMW) fue fundada a mediados de la década de 1940 por Donald Chalmer en un edificio de 3 000 pies cuadrados con nueve personas como un pequeño negocio familiar para producir partes maquinadas por pedido. En la década de 1960, conforme crecía el negocio, la compañía amplió sus instalaciones y su capacidad para desarrollar sus propios patrones de mecanizado, pasando finalmente a un edificio de 40 000 pies cuadrados. Sin embargo, a medida que la tecnología avanzaba, pequeños negocios familiares como CMW enfrentaron mucha competencia. Para sobrevivir, la compañía sabía que tenía que escuchar más a sus clientes. A partir de encuestas y grupos de enfoque, la empresa descubrió que sus clientes no estaban satisfechos con la calidad de los productos que habían estado Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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recibiendo. En 1985, CMW estableció un compromiso con la calidad al contratar un gerente de aseguramiento de la calidad, Paul Levitt. Impulsada por la filosofía de Deming, la compañía elaboró diversos métodos y con el tiempo obtuvo la certificación ISO 9000 en 1998. CMW hizo algunas mejoras sustanciales en la calidad de sus productos, en particular reduciendo los índices de desperdicios y artículos rechazados. Paul trabajó en colaboración estrecha con los obreros a cargo de los productos, preguntándoles qué necesitaban para realizar el trabajo y asegurar el compromiso administrativo para proveer los recursos necesarios. Por ejemplo, CMW invirtió en tecnología de control de proceso estadístico por computadora, que permitió a los trabajadores monitorear sus procesos y ajustarlos de acuerdo con las necesidades. El éxito de este proyecto llevó a la compañía a delegar facultades a los empleados para controlar muchos otros aspectos del sistema. El negocio permaneció estable, pero después de escuchar las presentaciones de algunos ganadores del premio Baldrige, Chalmer comprendió que se podía hacer mucho más. En 2005, contrató a un ejecutivo para la excelencia en el desempeño, James Hubbard, quien vio la oportunidad de cambiar la cultura de la empresa e introdujo muchos principios Baldrige que aprendió en su trabajo anterior en una empresa de manufactura que había aplicado los criterios Baldrige durante muchos años. Una de las primeras acciones que hizo fue revisar la declaración actual de misión, que había permanecido casi intacta desde 1985: “Nuestra misión en CMW es mejorar el rendimiento de la inversión. Podemos realizar esto si cambiamos de actitud e incorporamos un ambiente de calidad y equipos. Esto mejorará la calidad de nuestros productos, incrementará nuestra productividad (que a su vez nos permitirá ofrecer precios competitivos), y elevará nuestro nivel de servicio y respuesta a nuestros clientes. Hay varios factores que hacen imperativo el cambio positivo. Los estándares para niveles competitivos de calidad y servicio se están volviendo cada vez más demandantes. El surgimiento del “mercado mundial” ha traído nuevos obstáculos. Estamos en mercado maduro de poco crecimiento. A fin de que CMW Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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mejore el rendimiento de la inversión, se debe elaborar una estrategia para mejorar la calidad y el grado de reacción en todas las áreas de la empresa. Necesitamos que todos los empleados reconozcan la importancia del servicio y la calidad del producto y nos movamos hacia precios más favorables. Necesitamos cambiar la forma de pensar en la organización para contar con empleados comprometidos, fomentar el trabajo en equipo, desarrollar una fuerza de trabajo flexible y una organización adaptable. Requerimos inculcar orgullo en la fuerza de trabajo y el producto. Creemos que podemos lograr el deseado estado futuro si estudiamos y nos adherimos a las enseñanzas de W. Edwards Deming. “ Hubbard no consideró que esta declaración de misión constituyera una dirección clara y vívida, en particular en el siglo XXI. En consecuencia, preparó un retiro de planificación para la administración (incluido Chalmer) a fin de elaborar una nueva visión estratégica. Preguntas para discusión 1. Comente acerca de la declaración actual de misión. ¿Ofrece la dirección estratégica necesaria para el éxito de esta compañía? 2. ¿Cómo se puede mejorar la declaración de misión? Sugiera una mejor declaración de misión, visión y principios de orientación. 3. ¿Qué prioridades y capacidades competitivas poseen y como se correlacionan con la nueva misión?

Fuente: Principios de Administración y Control de Calidad - capitulo 5 “Liderazgo y Planificación Estratégica” Evans 7ma edición.

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CASO 7: Specialty Packaging Corporation. Julie Williams tenía mucho en qué pensar cuando salió de la sala de juntas de Specialty Packaging Corporation (SPC). Su gerente de división le había informado que sería asignada a un equipo que estaba formado por el vicepresidente de marketing de SPC y miembros del personal de sus principales clientes. La meta de este equipo era mejorar el desempeño de la cadena de suministro, ya que SPC había sido incapaz de satisfacer la demanda de manera efectiva en los años anteriores. Esto con frecuencia dejaba a los clientes en el desorden, tratando de cumplir las demandas de los nuevos clientes. Julie tenía poco contacto con los clientes de SPC y se preguntaba cómo agregaría valor a este proceso. Su gerente de división le dijo que la primera tarea del equipo era establecer un pronóstico colaborativo empleando la información tanto de SPC como de los clientes. Este pronóstico serviría como base para mejorar el desempeño de la compañía, ya que los gerentes podrían utilizarlo para planear la producción. Los pronósticos mejorados permitirían a SPC mejorar su desempeño de entrega. SPC SPC convierte la resina de poliestireno en envases desechables/ reciclables para la industria alimenticia. El poliestireno se compra como materia prima en la forma de pelotillas de resina. Luego se descarga de los contenedores de ferrocarril o camiones remolque en silos de almacenamiento, para luego fabricar los envases de comida en un proceso de dos pasos. Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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Primero, la resina se transporta a un extrusor, el cual la convierte en una hoja de poliestireno que se enrolla. El plástico viene en dos formas, claro y oscuro. Los rollos se usan inmediatamente para fabricar los envases o se almacenan. Segundo, los rollos se cargan en las prensas termo formadoras, las cuales dan a la hoja la forma de envases, los cuales se cortan y se separan de la hoja. Los dos pasos de fabricación se muestran en la figura 7-9. Paso 1

paso 2 Prensa de termoformado

Extrusor Almacenaje de rollo

Almacenamie ntó de resina

En los últimos cinco años, el negocio del envasado en plástico ha crecido de manera sostenida. La demanda de envases de plástico claro viene de las tiendas minoristas, pastelerías y restaurantes. Las tiendas de comida y supermercados emplean los contenedores oscuros como bandejas para empacar y servir. La demanda de envases de plástico transparente se incrementa en los meses del verano, mientras que la demanda de envases de plástico oscuro se incrementa en el otoño. La capacidad de los extrusores no es suficiente para cubrir la demanda durante las estaciones pico. Como resultado, la planta es forzada a almacenar inventario de cada tipo de hoja con anticipación a la demanda futura. La tabla muestra la demanda trimestral histórica de cada uno de los envases (claros y oscuros). El equipo ha modificado los datos de las ventas de SPC al tomar en cuenta las ventas perdidas para obtener la demanda verdadera. Sin la participación de los clientes en este equipo, SPC nunca conocería esta información, puesto que la compañía no hace un seguimiento de los pedidos perdidos. Añ o

Trimestre

Demanda de plástico oscuro (lb.)

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Demanda de plástico claro (lb.) Paó gina 22

20 02 I II III IV

13.097 4.843 3.696 5.648

3.485 5.448 13.186 4.742

I II III IV

5.491 4.382 4.315 12.035

7.728 16.59 8.236 3.316

I II III IV

4,120 2,766 2,556 8,253

2.384 13,673 6,640 2,737

I II III IV

3.514 2.143 3.459 7.056

3,486 4.420 7.658 3.200

I II III IV

2.384 2.412 1.737 2.250

3.654 8.680 5.695 1.953

20 03

20 04

20 05

20 06

PRONÓSTICO Como primer paso en la toma de decisiones del equipo, éste quiere pronosticar la demanda trimestral de cada uno de los dos tipos de contenedores para los años 2007 a 2009. Con base en las tendencias históricas, se espera que la demanda continúe creciendo hasta 2009, después del cual se espera que Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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se estabilice. Julie debe seleccionar el método apropiado de pronóstico y estimar el probable error de pronóstico. ¿Qué método debe escoger? Fuente: Administración de la cadena de suministro - capitulo 7 “Pronósticos de la demanda” Sunil Chopra.

CASO 8: Yankee Fork and Hoe Company

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Yankee Fork and Hoe Company es un importante productor de herramientas para jardín que fabrica desde carretillas, artesas y carretillas de manos, hasta palas, rastrillos y desplantadores. Las herramientas se venden en cuatro líneas de productos, que abarcan desde los modelos Hércules, que son las mejores herramientas en su categoría y muy resistentes para trabajo pesado, hasta los productos Garden Helpez, que son herramientas económicas para el usuario ocasional. El mercado de herramientas para jardín es sumamente competitivo por la sencillez del diseño de esos productos y por el gran numero de fabricantes competidores. Además, cada vez más personas utilizan herramientas motorizadas, como cortadores de orillas para prados, podadoras de setos y recogedores de hojas sueltas y paja, razón por la que la demanda de esas mismas herramientas en su versión manual ha disminuido. Todos estos factores obligan a Yankee a mantener precios bajos, conservando la alta calidad y la puntualidad en la entrega de mercancías. Las herramientas de jardín representan una industria madura. A menos que se desarrollen nuevos productos manuales o se presente un repentino repunte de la jardinería domestica, las perspectivas de que haya grandes incrementos en las ventas no son muy buenas. Hay una incesante batalla por mantenerse al frente de la competencia. Nadie conoce esta situación mejor que Alan Roberts, presidente de Yankee. Los tres tipos de herramientas que se venden hoy son, en términos generales, los mismos de hace 30 años. La única forma de generar más ventas y no perder a los viejos clientes es brindar un servicio superior y ofrecer un producto que tenga un alto valor para el cliente. Este enfoque implica mayores presiones para el sistema de fabricación, el cual ha tenido dificultades a últimas fechas. Recientemente, Roberts ha recibido llamadas de viejos clientes, cono Sears y Tru – Value, que se quejan de impuntualidad en la entrega de los productos. Estos clientes realizan sus propias promociones publicitarias de herramientas para jardín y necesitan puntualidad en la entrega. Roberts, sabe que la perdida de ciertos clientes, sería desastrosa. Por eso ha decidido pedir a la consultora Shanon Place que examine el asunto y le presente un informe dentro de Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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una semana. Roberts indica a la consultora que centre su atención en el rastrillo de arco como un caso representativo, ya que ese producto se vende en altos volúmenes y recientemente ha sido una importante fuente de quejas de los clientes. Planificación de la producción del rastrillo de arco. Un rastrillo de arco consiste en un cabezal provisto de 12 dientes colocados a intervalos de una pulgada, un mango de madera maciza, un arco que une el cabezal al mango y un casquillo de metal que refuerza el área donde el arco se inserta en el mango. El arco es una tira de metal soldada a los extremos del cabezal del rastrillo que se dobla en su parte central, formando una lengüeta plana que se inserta en el mango. El rastrillo tiene una longitud de 64 pulgadas aproximadamente. Place decide averiguar cómo a planeado Yankee la producción de los rastrillos de arco. Para eso, acude directamente con Phil Stanton que le ofrece la siguiente explicación: “en este lugar, la planificación es informal. Para comenzar, el departamento de marketing determina el pronóstico de los rastrillos de arco por mes, para el año próximo. A continuación, me pasan sus cálculos. Francamente, esos pronósticos suelen estar inflados, eso refleja seguramente el gran ego de sus autores. Debo tener mucho cuidado porque celebramos contratos a largo plazo para la compra de acero, y tener inactivo ese material es costoso. Por eso acostumbramos reducir los pronósticos en un 10% aproximadamente. Uso los pronósticos modificados para generar un programa mensual de ensamblaje definitivo, que indica cuánto deberé recibir de las áreas de forja de metal y torneado de madera. El sistema funciona bien si los pronósticos son acertados, pero cuando el departamento de marketing me informa que se ha retrasado en la atención de los pedidos de clientes, como sucede a menudo al final del año, los programas se vuelven un caos. El proceso de forja de metales es el más afectado. Por ejemplo, las prensas que se utilizan para troquelar los cabezales de los rastrillos a partir de trozos de acero no pueden manejar más que 7,000 cabezales diarios, y la máquina que fabrica los arcos produce solamente 5,000 unidades por día. Estas dos operaciones Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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también intervienen productos.”

en

la

fabricación

de

muchos

otros

Puesto que el departamento de marketing aporta información vital a Stanton, Place decide hablar con el gerente de marketing, Ron Adams. Este último le explica cómo elabora los pronósticos para la producción de rastrillo de arco. “las cosas no cambian mucho de un año a otro. Claro que a veces hacemos promociones de ventas de algún tipo, pero tratamos de avisarle a Phil con suficiente anticipación con respecto a la demanda, por lo general le avisamos con un mes de anticipación. Me reúno con varios gerentes de las distintas regiones de ventas para revisar los datos de embarques del año anterior y discutir las promociones previstas y los cambios en la economía, así como las faltantes que tuvimos el año anterior. Basándome en esas reuniones hago un pronóstico mensual para el año siguiente. Aunque dedicamos mucho tiempo a preparar ese pronóstico, parece que nunca nos ayuda a evitar problemas con los clientes.” El problema Place reflexiona sobre los comentarios de Stanton y Adams. Ella entiende la preocupación de Stanton por los costos y por mantener sus inventarios bajos, pero también entiende que a Adams le interesa tener suficientes rastrillos disponibles para enviar sus embarques puntualmente. Además, los dos están un poco preocupados por la capacidad. Sin embargo, antes de enviar su informe final a Roberts, Place decide revisar cual fue la demanda real del rastrillo de arco entre los clientes, en los últimos cuatro años. Historial de demanda del rastrillo de arco durante cuatro Demanda mes Año 1 Año 2 Año 3 1 56,220 61,100 72,991 2 57,350 68,175 83,269 3 15,445 68,088 53,665 Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

años Año 4 62,377 66,501 31,404 Paó gina 27

4 27,776 34,433 15,796 36,504 5 21,408 51,250 19,883 16,888 6 17,118 35,500 18,028 18,909 7 32,180 39,875 59,832 45,194 8 38,600 64,128 30,740 46,530 9 25,020 47,653 47,800 22,105 10 51,300 43,050 73,890 41,350 11 31,790 39,359 60,202 46,024 12 32,100 10,317 55,200 41,856 Nota: las cifras de demanda que aparecen en la tabla, representan el número de unidades prometidas para entrega cada mes. Las cantidades que realmente se entregaron fueron diferentes a causa de los problemas de capacidad o escasez de materiales PREGUNTAS: 1.- comente sobre el sistema de pronósticos que usan en Yankee. Sugiera los cambios o mejoras que a su juicio, estarían justificados. 2.- elabore su propio pronóstico de la demanda de rastrillos de arco para cada mes del año próximo (año 5) Justifique su pronóstico y el método que haya empleado

Fuente: Administración de producción y operaciones - , Krajewsky capitulo 13 “Pronósticos”

-

CASO 9: Digital Cell Phone Inc. Paul Jordán acaba de ser contratado por Digital Cell como analista de administración. Digital Cell fabrica una amplia línea de teléfonos para el mercado de consumo. El jefe de Paul, John Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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Smithers gerente de operaciones, le pidió que pasara por su oficina cierta mañana y le explica que tiene un encargo especial para él. “solo hemos hecho un cálculo conservador del numero de teléfonos que debemos producir por mes. Usualmente solo vemos cuantos vendimos el mes y planeamos producir más o menos la misma cantidad. Algunas veces funciona, pero en la mayoría de los meses o bien tenemos demasiados teléfonos en inventario o nos quedamos sin existencias. Ninguna de estas situaciones es buena” Usando la tabla que se muestra Smithers continua, “estos son los pedidos reales que entraron durante los últimos 36 meses. Cada caja tiene 144 teléfonos. Como hace poco te graduaste, pensé que tal vez conozcas algunas técnicas que nos ayuden a planea mejor. Quiero que analices estos datos me des una idea de la situación por lo que pasara nuestro negocios dentro de 6 a 12 meses ¿Crees que puedes resolverlo? Por supuesto resolvió Paul, sonando más seguro de lo que en realidad estaba. ¿Cuánto tiempo tengo? Necesito tu informe al lunes anterior al día de gracias, eso es el 20 de noviembre. Planeo llevármelo a casa y leerlo durante las fiestas. Como me imagino que no estarás aquí esos días, asegúrate de explicar bien las cosas para que pueda entender tus recomendaciones sin necesidad de hacerte más preguntas. Como eres nuevo en la compañía, debes saber que me gusta que mi personal me proporcione todos los detalles y la justificación completa de su recomendación. Con esto, Paul se retiro y una vez que estuvo en su oficina comenzó el análisis. Pedidos recibidos cada mes Mes Cajas 2005 Cajas Cajas 2006 2007 Enero 656 575 608 Febrero 632 527 597 Marzo 581 540 612 Abril 585 502 603 Mayo 578 508 628 Junio 627 573 605 Julio 480 508 525 Agosto 436 498 487 Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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Septiembr e Octubre Noviembr e Diciembre

482

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448 458

526 552

444 430

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Preguntas para análisis 1. Prepare el informe de Paul Jordán para John Smithers usando análisis de regresión. Proporcione un resumen del panorama de la industria de los teléfonos celulares como parte de la respuesta de Paul. 2. Si agrega estacionalidad a su modelo, ¿cómo cambia el análisis? Fuente: Principios de administración de producción y operaciones Heizer - capitulo 4 “Pronósticos”

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CASO 10: Altavox Electronics Altavox es fabricante y distribuidor de diversos instrumentos y aparatos electrónicos, como multímetros digitales analógicos, generadores de función, osciloscopios, contadores de frecuencia y otras máquinas para pruebas y mediciones. Altavox vende una línea de medidores de prueba populares entre los electricistas profesionales. El modelo VC202 se vende por conducto de seis distribuidoras a tiendas minoristas de Estados Unidos. Las distribuidoras están en Atlanta, Boston, Chicago, Dallas y Los Ángeles, y se escogieron para atender regiones diversas del país. El modelo VC202 se ha vendido bien durante años por su confiabilidad y sólida construcción. Altavox no lo considera un producto estacional, pero hay alguna variabilidad en la demanda. En la tabla siguiente se muestra la demanda del producto en las últimas 13 semanas. La demanda de las regiones varía entre un máximo de 40 unidades en promedio semanal en Atlanta y 48 Unidades en Dallas. Los datos de este trimestre están muy cerca de la demanda del trimestre pasado. La gerencia quisiera que usted experimentara con algunos modelos de pronóstico para determinar cuál debe usarse en un nuevo sistema que va a establecerse. El nuevo sistema está programado para usar uno de dos modelos: promedio móvil simple o suavización exponencial. sema na Atlant a

1

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Pro m. 40

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Bosto n Chica go Dallas Los Ángel es Total

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47

27 32

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40 40

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70 40

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55 45

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38 48

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Preguntas 1. Piense en usar un modelo de promedio móvil simple. Experimente con modelos que aplican datos de cinco y tres semanas anteriores. A continuación se dan datos previos de cada región (la semana −1 es la previa a la semana 1 de la tabla, la −2 es dos semanas antes de la semana 1, etc.). Evalúe los pronósticos que se habrían hecho en las 13 últimas semanas tomando como criterios la desviación absoluta media y la señal de seguimiento seman a Atlanta Boston Chicag o Dallas Los Ángele s Total

-5

-4

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-1

62 42 45

22 35 38

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44 64 58

48 43 37

62 43

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198

2.-A continuación piense en usar un modelo de suavización exponencial simple. En su análisis, pruebe dos valores alfa, 0.2 y 0.4. Use los mismos criterios que en la pregunta 1 para evaluar el modelo. Suponga que el pronóstico inicial anterior para el modelo con un valor alfa de 0.2 es el promedio de las últimas tres semanas. Para el modelo que usa un alfa de 0.4, suponga que el pronóstico anterior es el promedio de las cinco semanas anteriores. 3. Altavox estudia una nueva opción para distribuir el modelo VC202 en la que, en lugar de cinco proveedores, haya solo uno. Evalúe esta opción analizando la exactitud de un pronóstico basado en la demanda agregada en todas las regiones. Use el modelo que crea mejor a partir de sus análisis de las preguntas 1 y 2. ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de la demanda Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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agregada desde el punto de vista del pronóstico? ¿Hay otras cosas que deben considerarse cuando se pasa de varios distribuidores a uno solo?

Fuente: Administración de operaciones y cadena de suministros - Chase - capitulo 15 “Pronósticos”

CASO 11: Merriwell Bag Company Merriwell Bag Company es una corporación pequeña propiedad de una familia, la cual se localiza en Seattle, Washington. El capital de la compañía se divide por partes iguales entre los cinco miembros de la familia (esposo, esposa y tres hijos), pero el líder reconocido es el fundador y patriarca, Ed Merriwell, quien formó la empresa hace 20 años cuando renunció como supervisor de una fábrica de gran tamaño dedicada a la Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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producción de papel. Irónicamente, el mismo fabricante creó una división de contenedores hace cinco años y, en la actualidad, es uno de los competidores de Merriwell. Estrategia de la compañía La familia atribuye el éxito de Merriwell Bag Company al hecho de que encontró un nicho de mercado que no tenía una seria competencia. Merriwell suministra bolsas de mercancía a muchas tiendas de cadenas pequeñas esparcidas a lo largo de una amplia área geográfica. Embarca las bolsas directamente a pequeños almacenes regionales o las envía de forma directa a las tiendas. La familia llegó a la conclusión de que los grandes productores de bolsas no pueden brindar en forma rentable un servicio a cuentas pertenecientes a esa escala tan pequeña. De hecho, Ed Merriwell fundó el negocio con una máquina de embolsado de segunda mano para proporcionar bolsas a una cadena pequeña de tiendas de descuento y a una cadena regional de farmacias. Esas dos organizaciones se expandieron a lo largo de los años y Ed Merriwell señala con orgullo que la empresa de bolsas creció con ellas. En la actualidad, ambos clientes son los más importantes de Merriwell. La familia Merriwell no quiere que su negocio dependa de cualquier cliente en específico. Por lo tanto, tienen la política de que ningún cliente por sí sólo puede dar cuenta de más de 15% de las ventas. De hecho, Merriwell Bag Company ha motivado a sus principales clientes para que establezcan fuentes opcionales de suministro de bolsas como seguridad contra faltantes de inventario debido a escasez del papel, dificultades en las líneas de fletes, huelgas en las compañías locales de transporte y almacenamiento y problemas de producción que pueden afectar localmente la capacidad de Merriwell para suministrar bolsas. Merriwell no persigue de una manera agresiva la obtención de nuevos clientes de bolsas; sin embargo, posee más de 500 clientes. Los más pequeños ordenan cinco embalajes por año (es decir, la orden más pequeña procesada y embarcada) y la orden más grande es de 15 000 embalajes por año. El número de bolsas por embalaje oscila de acuerdo con el peso del papel usado y el tamaño de la bolsa. Merriwell manufactura únicamente bolsas generales de mercancía, las cuales varían de Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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tamaño desde bolsas pequeñas para lápices de 2” × 10” hasta bolsas grandes de 20” × 2” × 30”, las cuales se usan para artículos más grandes que se venden en las de descuento. No fabrican bolsas con fondo plano (para abarrotes) o que requieran de una impresión sofisticada (bolsas de especialidad). Las etiquetas de las bolsas se restringen a una cobertura de carátula de 20% y un solo color de tinta que se coloca sólo de un lado. Por lo tanto, la estrategia central de la empresa se construye en torno de un costo unitario de producción bajo debido a la estandarización, lo cual permite un precio de venta que sea competitivo con los grandes productores de bolsas. Al mismo tiempo, Merriwell aporta los servicios de embarque y de inventarios, los cuales son de una escala demasiado pequeña para la mayoría de los productores grandes. La familia Merriwell está orgullosa de atender a un cliente que tenga una necesidad de emergencia de bolsas adicionales o a la que le gustaría que Merriwell almacenara una orden de bolsas durante un tiempo determinado debido a problemas de almacenamiento en sus bodegas. Pronóstico de la demanda El suministro de este servicio personal requiere de un riguroso control del inventario y de la programación de la producción en la planta de bolsas de la empresa. Un pronóstico de demanda altamente exacto le posibilita a Merriwell atender las peticiones especiales de los clientes utilizando sus propias instalaciones de almacenamiento y los programas de rutas de la línea de camiones de la compañía. Anteriormente, Ed Merriwell podía administrar el pronóstico de la demanda y la programación de la producción por intuición; no obstante, debido al creciente número de cuentas y de cambios en los departamentos de personal y de compras de los clientes, la exactitud de sus pronósticos va en declive con rapidez. El porcentaje de cuentas deficientemente embarcadas para ciertos tipos de bolsas crece de modo alarmante. En contraste, el almacén se sobrecarga con otros tipos de bolsas. Como resultado, recientemente se pagó una severa sanción por retraso en la descarga de tres vagones de mercancía de rollos de papel en proceso de entrega porque el almacén de papel se usó de manera parcial para almacenar bolsas terminadas que Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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ya no cupieron en el almacén destinado para ellas. Esto ocasionó la demora en la descarga hasta que pudo hacerse espacio en el almacén de materias primas. El pronóstico de la demanda ha sido históricamente difícil de realizar debido a la naturaleza estacional del producto. Siempre hay un aumento en la demanda de bolsas antes de una temporada de vacaciones. La oportunidad exacta del incremento en la demanda para tipos específicos de bolsas depende de las políticas de almacenamiento del cliente y las fechas en las que empiecen las actividades promocionales de los días festivos. La familia Merriwell necesita un método de pronóstico que tome en consideración tal factor estacional. Además, quiere un método que muestre estabilidad porque su mercado es relativamente estable con un alto número de clientes repetitivos. Finalmente, desea un método de pronóstico que anticipe los patrones de crecimiento de sus clientes respectivos. Un método de pronóstico con estas especificaciones mejoraría mucho la capacidad de la organización para su rentabilidad de mercado. Se considera que si tal sistema pudiera aplicarse a una demanda de pronóstico, el mismo método podría emplearse para obtener una exactitud adicional pronosticando la demanda de sus clientes más grandes. Al tener un pronóstico exacto de la demanda agregada y de la demanda de los clientes más grandes, las necesidades de los más pequeños podrían procesarse dentro del almacén actual y con flexibilidad en los embarques. Para desarrollar ese método, la familia Merriwell compiló los datos de la demanda agregada que se muestran en el cuadro 1. Estos datos exponen las ventas mensuales de bolsas durante los últimos cinco años. CUADRO 1 Ventas mensuales 2003 - 2007

Mes Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio

2003 2004 2005 2006 2007 200.00 300.00 200.00 500.00 5000.00 300.00 400.00 500.00 400.00 2000.00 300.00 300.00 500.00 400.00 3000.00 300.00 500.00 300.00 200.00 2000.00 400.00 500.00 400.00 500.00 7000.00 600.00 800.00 600.00 700.00 6000.00 700.00 300.00 700.00 1000.00 8000.00

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Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre

600.00 800.00 1000.00 1400.00 10000.00 1000.00 1200.00 1500.00 1600.00 20000.00 1200.00 1200.00 1500.00 1600.00 20000.00 1400.00 1600.00 1800.00 2000.00 22000.00 800.00 1000.00 800.00 1200.00 8000.00 7800.00 8900.00 9800.00 11500.00 113000.00

Preguntas de análisis 1. Desarrolle y justifique un método de pronóstico que cumpla con las especificaciones de la compañía. 2. Pronostique la demanda agregada por mes para el 2008. 3. Además de pronosticar la demanda de los clientes más grandes y la demanda agregada, ¿cómo podría mejorarse la exactitud del pronóstico? 4. ¿Qué papel debería interpretar la intuición de Ed Merriwell en relación con el mercado en el establecimiento de nuevos pronósticos de ventas?

Fuente: Administración de Operaciones. Schroeder, parte 6 “Casos de estudio”

CASO 12: San Diego Retailers El presidente y Director General de San Diego Retailers, está estudiando la información de ventas más reciente de la empresa. Ha llamado a una reunión a todos los vendedores de la región, que ocurrirá dentro de una semana, y está intentando estimar los niveles de ventas que deberían esperarse de su empresa a lo largo de los siguientes tres meses. Es necesario que tenga esta información, de forma que se puedan establecer cuotas de ventas individuales para cada uno de los vendedores. Su personal ha acumulado estos datos de ventas históricos: Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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Año 1

Ventas (millones de dólares) 4.1 5.1 3.5 2.4 4.2 8.3 9.6 10.1 8.0

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiem bre Octubre 5.4 Noviemb 3.2 re Diciembr 4.2 e

Año 2

Ventas (millones de dólares) 4.6 5.4 3.6 3.1 4.3 8.8 10.5 12.2 8.5

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiem bre Octubre 5.6 Noviemb 3.8 re Diciembr 3.9 e

Año 3

Ventas (millones de dólares) 4.7 5.6 4.1 2.8 4.6 9.1 11.9 13.1 9.0

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiem bre Octubre 6.1 Noviemb 4.1 re Diciembr 4.4 e

Estos patrones y tendencias de ventas se espera continúen. PREGUNTAS: 1.Trace los datos de ventas sobre una grafica y examínelos. 2.De su grafica del inciso 1 ¿Qué patrones están presentes? ¿Qué modelos de pronósticos serian apropiados, partiendo de estos datos para efectuar pronósticos a corto plazo? 3.Determine, si se aplicara a estos datos el modelo de suavización exponencial con tendencia, ¿Qué valores de alfa y beta dan como resultado el valor más bajo de desviación media absoluta de estos datos a lo largo de los últimos doce meses? 4.Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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Utilice el análisis de regresión de series de tiempo estacionalizadas para desarrollar un pronóstico para las ventas de los siguientes tres meses. ¿Cuánto confía usted en estos pronósticos? Desarrolle un enunciado estadístico sobre el pronóstico del siguiente mes (enero, año 4) que refleje su nivel de confianza si usa un intervalo de confianza de 95% 5.Con base a lo que usted encuentre en las preguntas 3 y 4 ¿recomendaría usted que la empresa utilizara la suavización exponencial con tendencia o el análisis de regresión de series de tiempo estacionalizdas? ¿En este caso cuales serian los pros y los contras de cada uno de estos métodos?

Fuente: Administración de producción y Operaciones. Gaither, capitulo 3 “Los pronósticos”

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CASO 13: Diseño y precios en IKEA El detallista sueco domina en los mercados de 32 países y ahora pretende conquistar Norteamérica. Su plan de batalla: seguir ofreciendo sus productos a precios más baratos, sin demeritar su calidad. Sobre todo, un factor que explica el éxito de IKEA: buena calidad a precio bajo. IKEA vende artículos para el hogar que son baratos, pero no son corrientes, a precios que suelen estar entre 30 y 50% por debajo de los de la competencia. El precio de los productos de otras compañías suele ir subiendo con el transcurso del tiempo, pero IKEA dice que en los pasados cuatro años sus precios al menudeo han bajado alrededor de 20% en total. En IKEA el proceso de bajar los costos empieza en el momento que se concibe un nuevo artículo y continúa incesantemente a lo largo de toda su serie de producción. Por ejemplo, el precio de una silla Pöang básica ha bajado de 149 dólares en el año 2000 a 99 dólares en el 2001 y a 79 dólares en la actualidad. IKEA espera que la reducción más reciente de precios incremente las ventas de la Pöang entre 30 y 50%. El mantra corporativo de IKEA es “Precio bajo con sentido”. La meta es que las cosas sean menos caras, sin hacer que los clientes sientan que son corrientes. Encontrar ese equilibrio exige una suerte especial de experiencia en diseño, producción y distribución. IKEA lo consigue con su sello distintivo: con agrado, de forma metódica, incluso alegre y, no obstante, de alguna manera diferente a otra compañía cualquiera del mundo. A continuación se presenta una guía, paso por paso, de la forma en que IKEA diseña, produce y distribuye los artículos que el mundo entero quiere comprar. La taza de café Trofé es uno de los productos más populares de IKEA. La historia de la taza es un ejemplo de cómo funciona la compañía, desde la brillante idea de un compañero de trabajo hasta la producción y las ventas. También es un caso de todas las demandas que nosotros y nuestros clientes le imponemos. Un precio barato es el requerimiento más evidente, pero otros Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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incluyen la función, el diseño moderno, las consideraciones de orden ambiental y el asegurarse de que los productos han sido fabricados en condiciones laborales aceptables. Los clientes y los compañeros de trabajo deben confiar en IKEA. Paso 1: Escoger un precio Desarrollo del producto. ¿Un boceto de un nuevo producto? Sí, pero también es un cálculo de lo que costará. El precio bajo empieza en el restirado. El equipo detrás de cada producto está compuesto por diseñadores, desarrolladores de productos y compradores que se reúnen para discutir cuáles serían el diseño, los materiales y los proveedores más aconsejables. Todos aportan su conocimiento de especialistas. Por ejemplo, los compradores emplean sus contactos con proveedores de todo el mundo por medio de las Oficinas de Servicios Comerciales de IKEA. ¿Quién puede fabricarlo, con la mejor calidad, al precio justo y en el tiempo indicado? Cuando la desarrolladora de productos Pía Eldin Lindstén recibió el encargo de crear una nueva taza hace más de cinco años, también se le dijo cuánto debería costar en las tiendas. En el caso de Trofé, el precio tenía que ser increíblemente bajo: cinco coronas suecas. La taza debía tener un precio verdaderamente espectacular. Para producir la taza correcta, al precio correcto, Pía y sus colegas tuvieron que tomar en cuenta los materiales, los colores y el diseño. Por ejemplo, la taza se fabrica en verde, azul, amarillo o blanco, porque estos pigmentos cuestan menos que otros, por ejemplo el rojo. Paso 2: Escoger un fabricante Proveedores y compras. La tarea del desarrollo de productos no termina jamás. La compañía trabajó con los proveedores y juntos produjeron una taza más baja y cambiaron el asa de modo que se pudiera apilar con mayor eficiencia, ahorrando así espacio para su transporte, almacenamiento y exhibición en las tiendas y, un punto muy importante, en las alacenas de los Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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clientes en casa. IKEA siempre está tratando de eliminar la mayor cantidad de aire posible de sus empaques. De preferencia, los empaques deben ser planos para que su transportación y almacenamiento resulten eficientes. Un proveedor, una fábrica de Rumania, lleva trabajando 15 años con IKEA. Las relaciones de largo plazo ayudan a las dos partes a crear un colosal acervo de conocimiento acerca de las demandas y las expectativas. Esto explica por qué los productos muchas veces son desarrollados en estrecha cooperación con los proveedores. En el caso de Trofé, por ejemplo, el nuevo tamaño ha racionalizado la producción porque permite aprovechar mejor el espacio del horno durante el proceso de quemado. Los costos son eficientes y ahorra tiempo. IKEA ha introducido un código de conducta que rige las condiciones de trabajo y la conciencia ambientalista de los proveedores. Aborda cuestiones como la salud y la seguridad en el centro de trabajo y prohíbe usar el trabajo de menores. El trabajo práctico de la aplicación de este código de conducta lo desempeñan los compañeros de trabajo de las Oficinas de Servicios Comerciales de IKEA en todo el mundo. Muchos de los proveedores ya cumplen con las exigencias y otros están trabajando con IKEA para realizar las mejoras necesarias. IKEA también trabaja estrechamente con compañías externas que se encargan del control de calidad y la auditoría y que verifican si la compañía y sus proveedores están cumpliendo con las exigencias del código de conducta. El precio bajo es fundamental para la visión de IKEA, cuyo propósito es crear una vida diaria mejor para muchas personas. Eso explica por qué la compañía no cesa de esforzarse por reducir los costos. Sin embargo, también es cuestión de ahorrar materias primas y, al final de cuentas, de cuidar el ambiente. La taza de bajo costo es un ejemplo de cómo las consideraciones ambientales pueden influir en el desarrollo de productos. Por ejemplo, la nueva taza es de color más claro, lo cual reduce los costos y es menos nocivo para el ambiente. Cuanto menos pigmento se utilice, tanto mejor. La taza no lleva plomo ni cadmio.

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Paso 3: Diseñar el producto Una vez definidos el precio y el fabricante, IKEA vuelve a recurrir a la competencia interna para encontrar a un diseñador y para elegir el diseño que producirá. El diseñador inicia el proceso de diseño redactando una breve explicación del precio del producto, su función, los materiales que llevará y las capacidades del fabricante. A continuación, el diseñador envía el resumen a los diseñadores de base y a los independientes de IKEA y afina los diseños promisorios hasta que opta por uno que producirá. El diseñador quiere que los productos sean como navajas del ejército suizo; es decir, obtener la máxima funcionalidad al costo mínimo. Paso 4: Enviarlo La distribución y la logística son el líquido vital de IKEA y son piezas importantes del rompecabezas del camino que lleva a un precio bajo. La compañía lucha por entregar el número correcto de bienes a las tiendas indicadas, en el momento oportuno. Calcula los bienes que se requerirán y se asegura que las entregas sean eficientes. Cada plataforma contiene 2 024 tazas, las cuales son transportadas desde Rumania por ferrocarril, carretera y mar, a los centros de distribución de IKEA en todo el mundo. Por supuesto que el transporte afecta el ambiente, pero IKEA está trabajando para reducir el impacto ambiental. Muchos de los productos de IKEA son voluminosos (por ejemplo, las mesas y las sillas), pero la compañía introdujo el concepto de lo plano. IKEA dijo ¡Eureka! en 1956, cuando uno de los primeros diseñadores de la compañía vio a un cliente tratando de meter una mesa a su auto. Sólo había una manera de hacerlo: quitándole las patas. A partir de ese día, la mayor parte de los productos de IKEA han sido diseñados para enviarlos sin armar y son lo bastante planos como para colocarlos en el maletero de una camioneta o para atarlos de forma segura en un portabultos en el techo de un automóvil. La cultura corporativa innata de IKEA es de frugalidad y se considera que el desperdicio es “un pecado mortal”, pero el empaque plano también es una manera estupenda de abatir los

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costos de envío porque se maximiza el uso del espacio en el interior de las plataformas del embarque. La compañía calcula que el volumen de transporte sería seis veces mayor si enviara sus artículos armados. Desde el estudio de diseño hasta el piso del almacén, el mantra de los empleados de IKEA siempre es el mismo: “No queremos pagar por transportar aire”. IKEA está obsesionada con hacer cosas planas. ¿Cuántas veces se puede rediseñar una simple taza de cerámica para café? La taza de IKEA fue diseñada tres veces, tan sólo para maximizar el número que se pueden colocar dentro de una plataforma de embarque. Al principio, sólo cabían 864 tazas. Un rediseño añadió un borde, parecido al que tienen las macetas, para que cupieran 1,280 tazas en cada plataforma. Otro rediseño creó una taza más corta con un asa diferente, lo que permitió meter 2,024 en una plataforma. El precio de venta de la taza sigue siendo de 50 centavos, pero los costos de embarque han disminuido 60%, lo cual representa un ahorro sustantivo dado que IKEA vende alrededor de 25 millones de tazas al año. Es más, el costo de producción de la fábrica rumana de IKEA también ha bajado porque las tazas más compactas ocupan menos espacio dentro del horno. Cuando uno envía 25 millones de metros cúbicos de bienes a todo el mundo, la frugalidad de los empaques planos sí cuenta. IKEA ahora tiene la meta de que todos los bultos que envía deben estar llenos, en promedio, al 65% y espera aumentar a 75%. Para alcanzar esa meta se requerirán más cambios de diseño y, en ocasiones, incluso sacar el aire a los artículos (como las almohadas de IKEA que vienen envueltas aplastadas y parecen galletas gigantes en los anaqueles de las tiendas). Además, está claro que los empaques planos trasladan el costo de armar los productos al cliente, lo cual ahorra más dinero. A medida que IKEA ha trasladado una mayor parte de sus compras de Europa al lejano Oriente, el tiempo y los costos de los embarques se han convertido en un punto que merece incluso mayor atención. El año pasado, China empató a Suecia en el primer lugar de la lista de países proveedores de IKEA. La compañía ha respondido creando una red global de centros de distribución, que en su mayor parte están cerca de puertos Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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comerciales y de grandes rutas de camión y ferrocarril. IKEA tiene 18 centros de distribución repartidos por todo el mundo, los cuales manejan alrededor del 70% del total de las líneas de productos de IKEA, y está construyendo cuatro más. El 30% restante de los productos de IKEA viajan directamente del proveedor a la tienda. Sin embargo, los componentes de los productos a veces se juntan por primera vez, de hecho, en la tienda. En el caso de la silla Pöang, el asiento viene de Polonia y el marco de China. Las dos piezas se juntan cuando el cliente las saca del anaquel. Paso 5: Venderlo IKEA vende muchos muebles costosos y en una tienda tradicional resulta relativamente fácil hacerlo. Coloque un mueble en un contexto lujoso, deje que el cliente caiga presa de visiones de riqueza y comodidad y, a continuación, ofrezca mucho crédito fácil. Pero, para mantener los precios bajos, IKEA debe vender muebles y otros productos, como la taza, sin vendedores o rebajas llamativas de precios. La compañía pide a los clientes que ellos mismos armen los muebles. Además, IKEA no se los envía. Al tenor de una medida convencional, se trata de enormes obstáculos por superar. Sin embargo, también explican por qué IKEA se ha esforzado tanto por crear un mundo separado en el interior de sus tiendas, una especie de parque temático disfrazado de mueblería, donde no es posible aplicar las reglas ni las expectativas normales. Las tazas Trofé llegan a las tiendas de IKEA dentro de plataformas. Todos los empaques del transporte son recolectados para su reciclaje. Los proveedores envían las tazas con las etiquetas del precio colocadas. La exhibición dentro de la tienda es importante. No es sólo cuestión de exhibir las tazas y otros productos, sino también de ser fuente de inspiración para soluciones inteligentes de interiores. Los clientes contribuyen a los precios bajos de IKEA porque ellos mismos escogen y toman los productos en el área de autoservicio, los transportan a casa y utilizan las instrucciones adjuntas para armarlos. Muchos tal vez ya hayan elegido los productos en un catálogo de IKEA, del cual se imprimen 110 millones de ejemplares en distintas versiones en 34 idiomas. Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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Cuando uno entra en una tienda de IKEA, encuentra una Suecia virtual construida con gran meticulosidad. Lo primero que ve es un espacio para niños patrocinado por la compañía. ¿Tiene hambre? Entonces puede comer albóndigas y moras silvestres suecas. La distribución de una tienda de IKEA guía a los compradores por un camino predeterminado, que pasa frente a varias casas modelo muy realista, las cuales producen una misteriosa impresión de que alguien vive ahí, pero están abiertas para que los clientes entren y se sienten. Los kioscos de información brindan asesoría sobre la decoración del hogar. Tarjetones de colores coordinados ofrecen muchas sugerencias de usos originales para los productos. Sin embargo, el énfasis siempre está en el precio. Con frecuencia, productos baratos, a un precio que “le dejará sin aire”, lucen sobre pequeñas plataformas, enmarcados por una enorme etiqueta amarilla con el precio. Junto a ellos, los compradores encuentran otros productos, más costosos y con otro tipo de diseño, que son sustitutivos de los baratos. Las casas modelo sugieren que están habitadas por jóvenes alegres que tienen cenas en los pasillos, que utilizan sillas de oficina todas diferentes y estrechas mesitas auxiliares. No son imágenes de gente con grandes aspiraciones que encontraría en Pottery Barn o Crate & Barrel. Son personas que están viviendo bien en circunstancias modestas, individuos frugales que conocen el valor de un lugar cómodo para sentarse. IKEA dice que su punto más fuerte para vender es el precio, pero que el mucho tiempo que toma recorrer una de sus enormes tiendas no hace daño. La distribución es claramente manipuladora, de manera amable y conocedora, parecida a la de Disneylandia, para cuando los clientes finalmente llegan a la caja de salida, han tenido mucho tiempo para pensar a fondo en sus compras. Los productos de IKEA proyectan el ánimo de vivir en el mundo moderno. No compre una jarra horrorosa si puede adquirir una con gran estilo por el mismo precio. Si organiza sus bolsas de plástico, sentirá que controla mejor su vida. Es la lógica del hemisferio izquierdo del cerebro aplicada al arte de vivir bien del hemisferio derecho. Y si la felicidad implica arrastrar un Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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enorme paquete plano para sacarlo del anaquel, formarse en línea en la caja de salida, transportar la caja a casa y pasar horas armando un armario de cocina, pues 260 millones de clientes al año están dispuestos a hacer el canje. Y, por supuesto, el año entrante será incluso más barato. PREGUNTAS 1.- ¿Cuáles son las prioridades competitivas de IKEA? 2.- Describa el proceso de IKEA para desarrollar un nuevo producto. 3.- ¿Cuáles son las características adicionales del concepto de IKEA (además de su proceso de diseño) que contribuyen a crear un valor excepcional para el cliente? 4.- ¿Cuáles serían los criterios importantes para elegir una plaza para una tienda de IKEA?

Fuente: Administración de producción y cadena de suministros capitulo 4 “Diseño de productos y servicios”, Richard B. Chase

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CASO 14: Estrategia de Productos en De MAR De Mar, una empresa de plomería, calefacción y aire acondicionado localizada en Fresno, California, tiene una estrategia de producto simple pero poderosa: resolver el problema del cliente sin importar qué sea, resolver el problema cuando el cliente lo necesite, y asegurarse de que el cliente se sienta bien al terminar. De Mar ofrece servicio garantizado el mismo día cuando el cliente lo requiere. La compañía da servicio las 24 horas, los 7 días de la semana sin cargo extra, a clientes cuyo aire acondicionado falla un domingo de verano, o cuyos retretes se descomponen a las 2:30 de la madrugada. El coordinador asistente Jamie Walters comenta: “Nosotros estaremos ahí para arreglar su aire acondicionado el 4 de julio, sin que le cueste un centavo más. Cuando nuestros competidores no se levanten de la cama, ¡nosotros estaremos ahí!”. De Mar garantiza mantener el precio de un trabajo antes de empezar la labor. Mientras que casi todos los competidores garantizan su trabajo por 30 días, De Mar garantiza todas las partes y la mano de obra por un año. La compañía no estima el costo del viaje porque “no es justo cobrarle al cliente por ir a su casa”. El propietario Larry Harmon afirma: “Estamos en una industria que no tiene la mejor reputación. Si empezamos a hacer del dinero nuestra meta principal, estamos en problemas. Por ello enfatizo la satisfacción del cliente, el dinero es un subproducto”. De Mar usa contratación selectiva, capacitación y educación continuas, medidas de desempeño y compensación que incorporan la satisfacción del cliente, sólido trabajo en equipo, presión de los compañeros, delegación de autoridad, y promoción decidida para implementar su estrategia. La gerente

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de crédito, Anne Semrick, comenta: “La persona que desee un empleo de nueve a cinco necesita buscarlo en otra parte”. Los precios de De Mar son altos. Sin embargo, los clientes responden porque De Mar entrega valor es decir, beneficio por costo—. En 8 años las ventas anuales han aumentado de alrededor de $200,000 a más de $3.3 millones. Preguntas para análisis 1. ¿Cuál es el producto de De Mar? Identifique las partes tangibles de este producto y los componentes de su servicio. 2. ¿Cómo deben apoyar su estrategia de producto las otras áreas de De Mar (marketing, finanzas, personal)? 3. Aunque el producto de De Mar es principalmente un servicio, ¿cómo debe manejarse cada una de las 10 decisiones de AO mencionadas en el texto para asegurar que el producto tenga éxito? Fuente: Principios de Administración de Operaciones - capitulo 5 “Diseño de bienes y servicio” Heizer. CASO 15: Administración del conocimiento para una mejora continua en CONVERGYS Convergys Corporation (NYSE: CVG), miembro de las clasificaciones S&P 500 y Forbes Platinum 400, es líder global en servicios de facturación integrados, cuidado de los empleados y cuidado de los clientes, que proporciona a través de outsourcing o licencias. Convergys sirve a importantes empresas en las industrias de las telecomunicaciones, Internet, servicios de cable y banda ancha, tecnología, servicios financieros y otros sectores en más de 40 países, además de ofrecer servicios integrados de recursos humanos mediante outsourced a empresas líderes en gran variedad de sectores industriales. El software de Convergys procesa más de 1.5 millones de facturas individuales al día para apoyar a más de 120 millones de suscriptores, y maneja más de 1.7 millones de contactos con empleados y clientes, tanto en vivo como a través de la interacción electrónica. Convergys da empleo a Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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más de 48 000 personas en 48 centros de contacto con el cliente, centros de datos y otras oficinas en Estados Unidos, Canadá, América Latina, Europa, Medio Oriente y Asia. Convergys está en Internet en www.convergys.com y tiene su sede mundial en Cincinnati. La industria de servicios al cliente mediante outsourced madura con rapidez, es muy dinámica y el ambiente se vuelve cada vez más complejo. Algunos factores que contribuyen a esta situación incluyen la consolidación de los proveedores, el precio fijo de la competencia y la nueva competencia por parte de mercados extranjeros en expansión, como India y Filipinas, así como de los tradicionales sistemas integrales que penetran cada vez más en el mercado de los procesos de negocios por medio de outsourcing (BPO, business process outsourcing). Además, Convergys es una organización muy joven que ha crecido a través de una serie de adquisiciones que llegaron a más de 20 en los últimos 20 años. Esta alta cifra de fusiones creó un desafío único al chocar las culturas y cuando los empleados enfrentaron el reto de integrarse a la gran cantidad de procesos, procedimientos y sistemas. Con este ambiente y las expectativas de los clientes, accionistas y empleados en cuanto a una mejora continua, Convergys desarrolló una visión: “Establecer una cultura de alto desempeño enfocada hacia la mejora continua del valor que ofrecemos a nuestros clientes, accionistas y empleados.” Para el despliegue de una mejora continua (MC) como parte clave de la cultura de la empresa y lograr esta visión, Convergys siguió un enfoque de dos pasos: 1. Establecer el apoyo al liderazgo y la relevancia financiera. 2. Apoyar y motivar la participación total, establecer la MC como parte del trabajo de todos.

Primero, crearon el apoyo para el liderazgo vinculando la MC con iniciativas de negocios importantes de manera muy visible. Con estas poderosas bases, prestaron mayor atención a la participación de todos los empleados en la mejora del negocio. Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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Para lograr este objetivo, Convergys necesitaba una herramienta para ayudar a facilitar la capacidad de compartir y acelerar los esfuerzos por mejorar. La herramienta que seleccionaron fue una intranet para los empleados basada en la Web llamada portal MC (en inglés CI portal) (véase la figura 8.12). El portal MC ofrece una infraestructura para las actividades de administración del conocimiento en toda la empresa. Una de las formas principales en que los empleados la utilizan es presentar, registrar y administrar los esfuerzos por mejorar (véase la figura 8.13). Además, todos los esfuerzos por mejorar y las historias de éxito en la organización se pueden evaluar a través del portal MC. Desde su introducción en el cuarto trimestre de 2000, se han presentado en el canal más de 24 000 esfuerzos por mejorar, 300 de los cuales se convirtieron en mejoras exitosas terminadas para mediados de 2003. Convergys introdujo también una base de conocimientos de las mejores prácticas para el portal MC (véase la figura 8.14), cuyo propósito es motivar y facilitar la capacidad de compartir las mejores prácticas que aumentan el valor de los servicios prestados a los clientes. Además, a través de esta base de conocimientos es posible adoptar y aprovechar las mejores prácticas en toda la organización. Para facilitar la capacidad de compartir el conocimiento en toda la empresa, la base se diseñó de manera que hace más sencillo el registro de una mejor práctica en un formato consistente que todos entienden sin ninguna dificultad. Además, las mejores prácticas se clasifican de manera que se facilita la búsqueda de aquellas que son relevantes para cada conjunto de necesidades diversas. A fin de asegurar la credibilidad continua de la base de conocimientos de las mejores prácticas, una mejor práctica potencial se revisa y respalda antes de asignarse como tal. Una vez que se realiza la documentación apropiada, la mejor práctica potencial se envía a un vicepresidente, que se considera experto en el área de ideas. Se pide al vicepresidente que revise la práctica y se decide si su uso se debe fomentar en toda la organización. Luego, el vicepresidente la designa como mejor práctica.

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Otra razón por la que los empleados acuden al portal MC es para tener acceso a los recursos que los ayudan a facilitar o acelerar los esfuerzos por mejorar. Más de 40 herramientas específicas para la mejora que están a su disposición a través del portal MC apoyan su metodología de mejora estándar, que se conoce como proceso de mejora (PM o TIP, por sus siglas en inglés). La figura 8.15 muestra el PM al que se tiene acceso en el portal MC. Para cada paso del PM, se identifica el Herramental MC que lo apoya. Las herramientas MC son enfoques, orientaciones y técnicas que facilitan la solución de problemas y la realización de las mejoras. Las herramientas MC son métodos comprobados que ayudan a tomar decisiones basadas en hechos, y pueden utilizarse de diversas formas. De manera independiente, cada herramienta ayuda a solucionar un problema de negocios común; las herramientas MC también apoyan un esfuerzo estructurado por mejorar. Las herramientas MC están documentadas en el portal MC en un formato sencillo, consistente y fácil de usar. La figura 8.16 muestra una lista corta de los tipos de herramientas que se incluyen en el portal MC, así como el formato consistente. El acceso al PM y a las herramientas MC a través del portal MC ofrece una fuente de capacitación continua para los empleados según la necesitan y una forma de actualizar y reforzar los enfoques de mejora continúa. Además, se desarrollaron módulos de capacitación personalizados específicos para la MC y el portal MC y están disponibles para todos los empleados a fin de apoyar el aprendizaje y desarrollo personal. Entre algunos ejemplos de los cursos personalizados se incluyen los siguientes: • Impulso de las mejoras con el portal MC. • Aceleración de las mejoras con PM y herramientas MC. • Mejora de los procesos de negocios. La mejora continua (MC) es parte integral de la cultura de Convergys y su propuesta de valor. A través de la MC, Convergys ha podido generar importantes beneficios financieros, como el mantenimiento de márgenes de Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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utilidad más altos que sus competidores. Sólo en 2002, más de 2 000 empleados administrativos (o 45 por ciento de la administración) participaron directamente en las actividades de MC. En un periodo de 24 meses se presentaron más de 2 400 ideas para mejorar. Además, muchos adoptaron la cultura de MC. Varios clientes reconocieron su enfoque para la mejora continua como punto de diferenciación. La MC y los usos del portal MC siguen aumentando. El enfoque seguirá siendo hacia la forma en que los empleados se pueden equipar mejor para facilitar la realización de sus propias mejoras. Además, Convergys sigue aprendiendo cómo aprovechar de manera más eficaz el conocimiento y la experiencia de sus empleados al compartir historias de éxito y mejores prácticas y, en el proceso, fortalecer la MC como ventaja competitiva. Aspectos clave para análisis 1. ¿De qué manera el portal MC de Convergys ayuda a alinear las ideas y proyectos de mejora con los objetivos estratégicos de la empresa? 2. ¿Cuál es el proceso específico que se utiliza para llevar las ideas de los empleados desde la etapa de concepto hasta la etapa de “mejor práctica”? 3. ¿Cómo se usan las mejores prácticas y las herramientas para promover el aprendizaje y desarrollar una organización basada en el conocimiento a través del portal MC?

4.- ¿Cuando se diseño el portal MC bajo que prioridades competitivas se hizo? Fuente: Administración y Control de calidad, Evans - capitulo 8 “Medición del desempeño”

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CASO 16: Coyote Community College Coyote Community College es una escuela superior pública con un plan de estudios muy completo de dos años, que sirve a la comunidad de la zona metropolitana de Albuquerque, Nuevo México, ofreciendo educación preparatoria y oportunidades de aprendizaje a todos aquellos que quieran identificar y Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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desarrollar sus habilidades e intereses. Desde 1968, los programas y servicios de Coyote han ofrecido oportunidades accesibles, económicas y de alta calidad de recibir una educación superior en un ambiente de aprendizaje que fomenta los métodos de enseñanza desafiantes e innovadores, así como sistemas que mejoran el aprendizaje de los alumnos. Coyote es una escuela superior con un campus principal en el centro de Albuquerque y dos adicionales: uno ubicado en Bernalillo, 20 millas al norte de Albuquerque, y otro en Armijo, al sureste del centro de Albuquerque. El campus de Albuquerque alberga a 44 por ciento de la población de Coyote, el campus de Bernalillo tiene 25 por ciento y el de Armijo representa 31 por ciento. Los innovadores programas educativos de Coyote centrados en la comunidad están diseñados para cumplir una variedad de objetivos académicos, profesionales y de educación personal. Los programas ofrecidos pertenecen a una de tres áreas generales: (1) educación general, educación de transferencia a la universidad y educación de desarrollo; (2) desarrollo de la fuerza laboral, programas de certificados y educación continua, y (3) educación y alcance para la comunidad. La mayoría de estos programas llevan a la entrega de diplomas, grados o certificados. Coyote también ofrece servicios y recursos de apoyo de alta calidad para estudiantes en colaboración con dependencias de la comunidad para permitir que los alumnos formulen sus objetivos y traten de lograrlos en forma realista. Entre estos servicios se incluyen asesoría académica y ocupacional, servicios de colocación educativa y laboral, asistencia para obtener ayuda financiera y programas para necesidades específicas. Los programas y la oferta en el área de educación general, educación de transferencia a la universidad y educación de desarrollo permiten a los estudiantes lograr sus metas académicas y personales, participar en el mercado laboral o, en algunos casos, transferirse con éxito a facultades y universidades con planes de estudio de cuatro años. Coyote ofrece el grado técnico de Associate of Arts (AA) en artes liberales, administración de empresas, educación, administración de hoteles y restaurantes, ciencias de la computación, pre ingeniería y ciencias biológicas. Los títulos AA Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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están diseñados para estudiantes que se van a transferir a facultades o universidades de cuatro años y que no exigen un curso propedéutico al momento de cambiar. Los programas ocupacionales en los campos técnicos, vocacionales y para profesionales llevan a un grado o certificado llamado Associate of Science (AS). Los programas ocupacionales también ofrecen entrenamiento y actualización de habilidades en estos campos a fin de que los estudiantes estén calificados para cumplir con las necesidades actuales del mercado laboral. Por lo regular, los títulos AS no están diseñados para la transferencia a instituciones de cuatro años. Los estudiantes que se transfieren con un título AS deben tomar cursos propedéuticos de acuerdo con cada programa específico. Los alumnos pueden elegir entre 30 programas ocupacionales, entre los que se incluyen tecnología de computación, aplicaciones de computadora, administración de guarderías, enfermería, ventas al menudeo, diseño asistido por computadora/ manufactura asistida por computadora (CAD/CAM), tecnología de diseño gráfico, biotecnología, calefacción, ventilación y aire acondicionado (HVAC), tecnología hidrológica y administración de contratos. En el área de la educación del desarrollo, Coyote ofrece cursos de preparación para el desarrollo educativo en general (DEG), cursos en inglés como segundo idioma (ESL) y cursos de regularización en matemáticas, lectura y escritura. Sesenta por ciento de todos los estudiantes de Coyote, que están inscritos en cursos universitarios tradicionales, lo están también en por lo menos un curso de regularización, y 15 por ciento de ellos participan en cursos ESL. En el área de programas con certificado, desarrollo de la fuerza laboral y educación continua, Coyote ofrece cursos personalizados de capacitación en el sitio y servicios que cumplen con las necesidades de los negocios locales. En sociedad con varios patrones de la localidad, Coyote ofrece programas pagados de capacitación para técnicos en redes de computación, especialistas en el manejo del agua, administradores de oficinas, administradores de contratos y guardias de seguridad en reclusorios. Coyote también ofrece cursos intensivos ESL y de regulación, de inglés y de matemáticas. Además, Coyote ofrece gran variedad de cursos Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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de certificación a corto plazo, como administrador de redes, ingeniero de redes, automatización avanzada de oficinas, ingeniero de sistemas, auditor de calidad, gerente de compras y asistente de enfermería certificado, para el público en general y para empresas. Los programas de educación continua están dirigidos a aquellos estudiantes que desean mejorar sus habilidades profesionales, adquirir nuevas habilidades o ampliar sus campos de conocimiento e intereses generales. En el área de educación y superación para la comunidad, Coyote ofrece programas y servicios a la comunidad que incluyen actividades multiculturales, recreativas y para el desarrollo de la comunidad para satisfacer las necesidades de quienes estudian durante toda su vida. Estas actividades, que incluyen un programa llamado mujeres en transición, el centro cultural Coyote, un centro de aprendizaje para ciudadanos de tercera edad y una estancia diurna, también fomentan el uso de las instalaciones y los servicios del colegio por parte de todos los ciudadanos de la comunidad para propósitos educativos y culturales. Los alumnos de Coyote se clasifican como (1) aquellos inscritos en materias de cursos de grado tradicionales, (2) los que participan en la capacitación empresarial sin crédito y cursos de certificados a corto plazo y (3) quienes participan en los programas para la superación de la comunidad. Debido a las exigencias relacionadas con sus recursos y tiempo que los estudiantes tienen con sus patrones, familia y otros compromisos, suelen buscar la educación en forma intermitente, y aproximadamente 75 por ciento de los alumnos asisten a la escuela en tiempo parcial. Coyote da empleo a 280 profesores de tiempo completo, 830 profesores adjuntos (por asignatura), 40 administradores y 150 empleados. Los profesores son miembros del sindicato National Education Association. Cincuenta por ciento de los profesores de tiempo completo tienen una maestría, 40 por ciento tienen un doctorado y 10 por ciento cuentan con una licenciatura. Los profesores adjuntos, muchos de los cuales trabajan en el campo en que enseñan, tienen por lo menos una licenciatura. Setenta y cinco por ciento de los administradores tienen una maestría o un grado superior. Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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Aunque los principales grupos de referencia de Coyote son sus estudiantes, entre estos grupos también se incluyen los profesores universitarios y personal, facultades y universidades con programas de cuatro años a los que se transfieren los alumnos de Coyote, patrones locales, el New Mexico State Board of Community Colleges, la Junta de Gobierno (JG) de Coyote y la comunidad circundante en general, incluidos los contribuyentes fiscales de la localidad. Los requisitos de los principales grupos de referencia se muestran en la figura 8.18. El organismo de vigilancia en Coyote es la JG. Los miembros de la JG se eligen mediante votación en siete distritos geográficos en la región de dos condados a la que sirve el colegio. Los fondos para los programas y para la mayoría de las construcciones y equipo provienen del pago del impuesto predial en la región, que abarca dos condados y las recaudaciones anuales por parte de la legislatura de Nuevo México. La JG de Coyote aprueba gastos por más de 50 000 dólares, acuerdos intergubernamentales, gastos en bonos, mejoras a los edificios y construcciones; también ofrece una evaluación continua de las políticas, procedimientos y prácticas de Coyote para garantizar que la escuela superior cumple con su misión y logra sus propósitos. Además, Coyote cuenta con una fundación no lucrativa para las contribuciones privadas, que aumentan cada año. Coyote está acreditado por la North Central Association of Colleges and Schools (NCACS), y 12 programas individuales están certificados o acreditados por otras organizaciones. La NCACS llevó a cabo una revisión de la escuela Coyote en 1998 y está programada otra revisión para 2008. La escuela se encuentra regida por gran variedad de reglamentaciones federales, estatales y locales, que incluyen los requisitos de la Occupational Safety and Health Administration (OSHA), las reglamentaciones de la Environmental Protection Agency (EPA), reglamentaciones federales y estatales para ayuda financiera y lineamientos de acción afirmativa. Coyote cumple con la Americans with Disabilities Act (ADA) y está orgulloso de sus convenios de asociación con las facultades y universidades a las que se transfieren la mayoría de los alumnos. Los profesores de estas Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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universidades participan en los Curriculum Advisory Teams de Coyote. Además, tiene acuerdos de correspondencia de estudios con todas las instituciones con programas de cuatro años en la región para todos los programas de transferencia de la escuela (títulos AA), así como para más de 50 por ciento de los programas ocupacionales. Un diferenciador clave de los programas en línea que ofrecen los colegios fuera del estado es la conveniencia. Los estudiantes pueden asistir a cursos en línea a cualquier hora del día o de la noche que se adapten a sus horarios de trabajo, que en ocasiones son muy cambiantes. Coyote responde a esta necesidad desarrollando programas en línea y basados en videos. Además, el diferenciador clave de Coyote es que se concentra en preparar a sus egresados para que tengan éxito en la comunidad local. La participación de los patrones locales en el proceso de planeación, diseño de nuevos programas y prácticas de pasantía que realizan los estudiantes permite a los egresados de Coyote encontrar buenos empleos en la comunidad local con mayor facilidad y tener éxito en ellos. La enseñanza personalizada basada en la tecnología de los programas educativos de Coyote con servicios de apoyo relacionados (diseño y certificación de programas personalizados), dirigida a estudiantes adultos que trabajan y tienen necesidades de desarrollo de habilidades específicas, es otra importante ventaja competitiva. La planeación se enfoca hacia el logro de la excelencia en el aprendizaje mediante el uso de tecnologías de aprendizaje del estado del arte para aumentar la población estudiantil externa al campus, al tiempo que se conservan los niveles actuales de población dentro del campus. Los principales factores que determinan el éxito competitivo incluyen accesibilidad, flexibilidad en los programas, economía, la capacidad de ofrecer un valor alto a un costo bajo, la eficacia del plan de estudios, el tiempo para terminar los programas y la variedad de programas que se ofrecen. El doctor Gayle Brooks, quien anteriormente se desempeñó como superintendente comisionado en McMoto Industrial University, fue elegido presidente de Coyote en 1992, con la misión de revertir una tendencia hacia la reducción de las inscripciones y la Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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disminución de los éxitos de los alumnos, misma que había estado presente durante seis años. En los últimos ocho años, Coyote ha mostrado incrementos continuos en las inscripciones y en el éxito de los estudiantes, a juzgar por las tasas de empleo entre sus egresados y las tasas de aceptación en facultades y universidades de cuatro años. La base de este cambio fue el establecimiento de una misión, una visión y valores comunes. Éstos ofrecen una dirección continua para el colegio y ayudan a lograr los objetivos específicos de aumentar las capacidades de Coyote. En 1994, bajo la dirección del doctor Brooks, Coyote desarrolló y adoptó una filosofía de educación de tres puntos llamada LEARN (Learning Excellence Assessment, Recognizing): • Excelencia en el aprendizaje: todos los aspectos del proceso educativo se centran en el estudiante, y las necesidades del alumno son lo más importante. El reconocimiento de la diversidad en los estilos de aprendizaje y los índices de aprendizaje es fundamental. La tecnología se usa como una herramienta para facilitar el aprendizaje. • Evaluación: la evaluación del aprendizaje es continua, tanto para los estudiantes como para los facilitadores. La tecnología es una herramienta que facilita la evaluación de los procesos relacionados con el aprendizaje. • Reconocimiento de las necesidades: es imperativo identificar y responder a las necesidades de todos los grupos de referencia de Coyote. Las necesidades varían según el grupo, como se muestra en la figura 8.18. Como resultado de la implementación del LEARN, hace poco Coyote identificó las siguientes tres estrategias clave basadas en la tecnología, diseñadas para mejorar el aprendizaje de los alumnos y satisfacer sus requisitos. Cada una de estas estrategias se encuentra actualmente en distintos niveles de implementación en la escuela: 1. Incorporación de las tecnologías en el salón de clases tradicional: a fin de mejorar el aprendizaje del alumno, se motiva a los profesores a que incluyan las capacidades multimedia en las técnicas de instrucción tradicionales.

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2. Uso de la tecnología que permite el aprendizaje a un ritmo individual: la instrucción basada en la computadora permite a los alumnos empezar desde su nivel actual de conocimiento y progresar a través de materiales estructurados siguiendo su propio ritmo. Las fechas mensuales de inicio de cursos en secuencia permiten a los estudiantes pasar al siguiente curso cuando estén preparados, sin demoras ni pérdidas potenciales de aprendizaje debido a la espera. 3. Métodos para ofrecer aprendizaje a distancia: gran variedad de tecnologías permiten a Coyote cubrir las necesidades de los estudiantes. Un sistema de videos interactivos (tele clases) une a los tres campus para reducir la necesidad de que los estudiantes se trasladen de un campus a otro. Este sistema permite también a Coyote ofrecer algunos cursos de bajas inscripciones que atienden a necesidades específicas de los alumnos, incluidas las clases de idiomas extranjeros de nivel superior y de matemáticas. Los cursos en línea que se ofrecen a través de Internet y lo cursos basados en videos (tele cursos) que se ofrecen por televisión por cable y cintas de video satisfacen las necesidades de los estudiantes con horarios complicados y limitaciones geográficas. Los directivos de Coyote quieren desarrollar un balanced scorecard. A fin de adaptarlo al ambiente educativo, cambiaron el nombre de las categorías como sigue: 1. Perspectiva de fondeo/financiera. 2. Perspectiva de los estudiantes/participantes. 3. Perspectiva de los procesos internos. 4. Perspectiva de las innovaciones y recursos. Con base en la descripción de esta escuela superior y su ambiente, ¿qué tipos específicos de medidas deben incluir en cada una de estas perspectivas del balanced scorecard? ¿Cómo se medirían? Fuente: Administración y Control de calidad, Evans - capitulo 8 “Medición del desempeño”

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CASO 17: Análisis del proceso en el hospital Arnold Palmer

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El hospital Arnold Palmer (APH) ubicado en Florida, es uno de los hospitales para el tratamiento de niños y mujeres con mayor ocupación y más respetado. Desde su apertura más de 1.6 millones de niños y mujeres han pasado por sus puertas. Es el cuarto hospital con más ocupación en Estados Unidos y una de las unidades de cuidado neonatal intensivo más grandes localizadas en el sureste de Estados Unidos. El APH se encuentra ubicado entre el 10% de los hospitales que brindan más satisfacción a sus pacientes. “Parte de la razón del éxito del APH”, dice su directora ejecutiva Kathy Swanson, “es nuestro proceso de mejora continua. Nuestra meta es lograr un 100% de satisfacción del cliente. Pero llegar ahí implica examinar y reexaminar constantemente todo lo que hacemos, desde el flujo de pacientes, la limpieza, la distribución del espacio, un ambiente de trabajo amigable, hasta la velocidad en la entrega de medicamentos de la farmacia a un paciente. La mejora continua es una tarea enorme y sin fin”. Una de las herramientas que el hospital usa de manera consistente es el diagrama de flujo del proceso (como los diagramas de las figuras 7.1 a 7.3 mostrados en este capítulo y el 6.6e del capítulo 6). La colaboradora Diane Bowles, que tiene el título de “consultora en la mejora de la práctica clínica”, grafica puntuaciones de los procesos. Los diagramas de flujo de Bowles ayudan a estudiar las formas de mejorar la reocupación de una habitación vacía (especialmente importante en un hospital que ha impulsado su capacidad durante años), a acelerar el proceso de admisión, y a entregar la comida caliente cuando debe de estarlo. A últimas fechas, el APH ha estado examinando el flujo de pacientes de maternidad (y su papeleo) desde el momento en que entran al hospital hasta que son dadas de alta, en el mejor de los casos con su bebé sano uno o dos días después. El flujo de las pacientes de maternidad sigue los siguientes pasos: 1. Llegar al escritorio de registro de labor y parto a la entrada del APH. 2. Si el bebé está en proceso de nacer o su nacimiento es inminente, madre y bebé son llevados directamente a labor y parto en el segundo piso y se registran y admiten directamente Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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en cama. Si no hay complicaciones, madre y bebé van al paso 6. 3. Si el bebé aún no nace, en el escritorio de entrada preguntan si la madre fue registrada con antelación. (La mayoría se registra entre las semanas 28 y 30 de embarazo). Si no lo está, va a la oficina de registro ubicada en el primer piso. 4. La mujer embarazada es conducida entonces a la sección de labor y parto en el 8° piso para practicarle una evaluación. Si está en labor activa, se le lleva a la sala de labor y parto en el 2° piso hasta que el bebé nace. Si no está lista va al paso 5. 5. Las mujeres embarazadas que no están listas para dar a luz (es decir que no tienen contracciones o falsas alarmas) son enviadas a casa para regresar otro día y reingresar al sistema; o si las contracciones aún no son muy frecuentes, se envía a caminar a la paciente en los jardines que rodean el hospital (para estimular el proceso) y después regresa a la sección de labor y parto en el tiempo prescrito. 6. Cuando el bebé nace, si no hay complicaciones, después de 2 horas madre y bebé se transfieren a la habitación de la “unidad de cuidados de la madre y el bebé” ubicada en los pisos 3, 4 o 5 para una estancia promedio de 40 a 44 horas. 7. Si hay complicaciones con la madre, va a una sala de operaciones y/o de cuidados intensivos. De ahí, regresa a una sala de cuidados para la madre y el bebé después de su estabilización o se libera en otro momento si aún no se estabiliza. Las complicaciones del bebé pueden dar como resultado una estancia en la unidad de cuidados intensivos neonatales (NICU) antes de ser transferido a la enfermería para bebés cerca de la habitación de la madre. Si el bebé no está lo suficientemente estable como para darlo de alta con la madre, sale del hospital después que ella. 8. Cuando están listos la madre y/o el bebé, son dados de alta y llevados en silla de ruedas a la salida del hospital para poder ir a casa. Preguntas para análisis*

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1. Como el nuevo asistente de Diane, usted necesita hacer un diagrama de flujo de este proceso. Después de haber completado el diagrama, explique cómo puede mejorarse el proceso. 2. Si una madre está programada para un parto en la sección de cesáreas (es decir, el bebé es extraído del útero en forma quirúrgica), ¿cómo cambiaría esto el diagrama de flujo? 3. Si todas las madres se registraran electrónicamente (o manualmente) con antelación, ¿cómo cambiaría el diagrama de flujo? Vuelva a dibujar el diagrama para mostrar sus cambios. 4. Describa en forma detallada un proceso que el hospital pudiera analizar, además de los procesos ya mencionados en este caso. Fuente: Principios de Administración de Operaciones, Heizer - capitulo 7 “Estrategia de procesos”

CASO 18: Estrategia del proceso en Wheeled Coach Wheeled Coach, con base en Winter Park, Florida, es el fabricante de ambulancias más grande del mundo. Trabajando 10 horas durante 4 días cada semana, 350 empleados hacen sólo ambulancias personalizadas: prácticamente cada vehículo es único. Wheeled Coach se ajusta al mercado ofreciendo una amplia variedad de alternativas y un equipo de ingeniería acostumbrado a las innovaciones y al diseño personalizado. El crecimiento continuo, que en la actualidad requiere que 20 ambulancias salgan de la línea de ensamble cada semana, hace del diseño del proceso un Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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reto constante. La respuesta de Wheeled Coach ha sido construir una fábrica enfocada: Wheeled Coach no fabrica más que ambulancias. Dentro de la fábrica enfocada, Wheeled Coach estableció células de trabajo para cada módulo importante que alimenta la línea de ensamble, incluyendo partes de aluminio, arneses con cableado eléctrico, gabinetes interiores, ventanas, pintura y tapicería. Los estándares de trabajo determinan la programación a fin de que cada célula de trabajo alimente la línea de ensamble de acuerdo con el programa y justo a tiempo para la instalación. El chasis, usualmente el de camión Ford, se traslada a una estación donde se monta el cuerpo de aluminio. Después el vehículo se desplaza a la célula de pintura. Siguiendo un trabajo personalizado de pintura, se lleva a la línea de ensamble, donde estará 7 días. Durante cada uno de estos 7 días de trabajo, cada célula de trabajo entrega su módulo respectivo en la posición adecuada de la línea de ensamble. Durante el primer día se instala el cableado eléctrico; el segundo día la unidad se lleva a la siguiente estación, donde se entregan e instalan los gabinetes, después a una estación de ventanas e iluminación, sigue a tapicería para ajustes y acabados, con la finalidad de lograr mayor personalización, y por último se desplaza hacia la inspección y a pruebas en campo. El Perfil global de una compañía con el que inicia el capítulo 14 trata sobre Wheeled Coach y proporciona más detalles de este proceso. Preguntas para análisis* 1. ¿Por qué cree usted que los principales fabricantes de automóviles no construyen ambulancias? 2. ¿Cuál sería una estrategia de proceso alternativa para la línea de ensamble que Wheeled Coach usa actualmente? 3. ¿Por qué es más eficiente que las células de trabajo preparen y entreguen “módulos” a la línea de ensamble en lugar de producir el componente (por ejemplo, la tapicería interior) en la línea? 4. ¿Cómo administra Wheeled Coach las tareas que se deben desempeñar en cada estación de trabajo?

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Fuente: Principios de Administración de operaciones, Heizer - capitulo 7 “Estrategia del proceso”

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CASO 19: Análisis de los procesos para manejar el dinero en los casinos La actividad de sacar el dinero de una máquina tragamonedas se conoce como proceso de entrega. Este proceso empieza cuando un agente de seguridad y el líder del proceso de entrega solicitan las llaves del gabinete de la tragamonedas al cajero del casino. Conseguir las llaves tarda aproximadamente 15 minutos. El equipo de entrega de la tragamonedas está compuesto por empleados del área de recuento de monedas, así como personal de seguridad y de contabilidad. El líder, bajo la vigilancia del agente de seguridad y una persona de contabilidad, se encarga de sacar el cubo de las monedas del interior de la máquina. Después, coloca una etiqueta con el número correspondiente a esa máquina para identificar la procedencia del cubo cuando se inicie el proceso de conteo de monedas. Sacar el cubo de la entrega requiere alrededor de 10 minutos por máquina. Una vez colocados los cubos de 20 tragamonedas sobre un carrito, el líder del equipo de la entrega, junto con el personal de seguridad y de contabilidad entregan los cubos al área de conteo de monedas. Los cubos se guardan bajo llave en dicha área, en espera de que inicie el proceso de conteo. Entregar los cubos y guardarlos con llave tarda unos 30 minutos por carrito. El proceso de contar las monedas se inicia a una hora determinada, la cual conocen las autoridades reguladoras del juego. Lo primero que hace el equipo que cuenta las monedas es probar la báscula, que requiere 10 minutos. La báscula fija el valor en dólares, por denominación, que tiene pesos determinados de 10 y de 25 libras. Estos resultados se comparan con los de la calibración, obtenidos la última vez que la báscula recibió servicio, para comprobar si existe una variación sustantiva. Si existe, entonces el supervisor del conteo se debe poner en contacto con el contratista responsable de darle mantenimiento a la báscula y con la oficina del contralor. Si no hay una variación sustantiva, el proceso de pesar las monedas prosigue.

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Después de revisar la báscula se vierte el contenido del cubo sobre el plato de la báscula. Con la información de la etiqueta de identificación, se anota en la computadora de la báscula el número de la máquina tragamonedas específica de la que proviene el cubo. La computadora está programada para convertir el peso de las monedas, por denominación, a valores específicos en dólares, los cuales se registran en el libro de los pesos, junto con el número de la máquina tragamonedas. Este proceso de pesar y registrar tarda siete minutos por cubo. Una vez que la báscula pesa el contenido del cubo de la entrega, las monedas caen automáticamente sobre una banda que las transporta a máquinas que las empaquetan. A medida que se empaquetan las monedas, los rollos de monedas caen en otra banda que los transporta a una estación donde se enlatan. Se empaquetan 25 monedas de un dólar dentro de cada rollo, con un ritmo de 10 rollos por minuto. En la estación de enlatado, los rollos de monedas se guardan en latas de metal o de plástico, para cantidades específicas de dólares, según la denominación de la moneda. Las latas se apilan para contar las monedas envueltas con más facilidad. Las latas de monedas de un dólar tienen espacio para 1 000 dólares, o 40 rollos, y tarda cinco minutos llenarlas y apilarlas. Cuando se termina el proceso de pesar las monedas, la computadora de la báscula entrega un reporte resumido con los pesos totales por denominación. Estos totales se registran en el reporte de verificación de los pesos/envoltorios, lo cual requiere cinco minutos. Cuando se termina la parte de envolver las monedas de la cuenta y ya se enlataron y apilaron todos los rollos, las latas se cuentan manualmente por denominación. Estos totales también se registran en el reporte de verificación de los pesos/envoltorios. A continuación se calculan las diferencias de los montos en dólares y en porcentajes de cada denominación. Las diferencias que exceden de más o menos 2%, o de 1 000 dólares o más (lo que sea menor), están sujetas a una investigación por parte del supervisor encargado de la cuenta de las monedas, quien debe escribir un reporte explicativo. Si Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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no existe diferencia, todos los miembros del equipo del conteo firman el reporte de verificación de los pesos/envoltorios. El proceso de contar las monedas termina cuando se notifica a la ventanilla del cajero del casino que la entrega de las tragamonedas está lista para su traslado a contabilidad en la ventanilla. Contar y verificar manualmente las cuentas tarda un promedio de dos minutos por lata. En un proceso separado del conteo descrito, un cajero de la ventanilla efectúa un conteo y una verificación independientes de los envoltorios, por denominación. Si todo cuadra, el cajero principal del banco firma el reporte de verificación de los pesos/envoltorios y acepta la entrega de las tragamonedas a contabilidad en la ventanilla. Es en este punto cuando se reconoce el verdadero ingreso bruto de lo jugado en las tragamonedas. Preguntas 1. Trace un diagrama del proceso de entrega. ¿Cuánto tiempo tardaría vaciar 300 máquinas tragamonedas de monedas de un dólar de plata? 2. Trace un diagrama del proceso de contar las monedas. ¿Cuánto tiempo tardará terminar este proceso con las 300 tragamonedas de monedas de un dólar de plata? Suponga que cuando se vacían las tragamonedas, cada una tiene un promedio de 750 monedas de un dólar. 3. El casino considera la posibilidad de comprar otra máquina para envolver monedas. ¿Qué efecto tendría en el proceso para contar las monedas? ¿Lo más deseable es comprar esta máquina? 4. ¿Cuál sería el efecto de comprar máquinas tragamonedas “electrónicas” que no usan monedas?

Fuente: Administración de operaciones, B. Chase - capitulo 5 “Análisis de procesos”

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CASO 20: El problema de mantenimiento de instalaciones en la universidad.

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Sean Allen es el gerente a cargo del mantenimiento de las instalaciones de la universidad, ubicada en un predio de 200 hectáreas en las afueras de la ciudad, la universidad atiende a 15,000 estudiantes. Allen es responsable del mantenimiento de todas las instalaciones físicas del campus, que comprende 60 edificios. Entre éstos, figuran dormitorios, recintos académicos, edificios administrativos y de oficinas, dos estadios deportivos y uno más de baloncesto. Para desempeñar esta función, Allen dirige una fuerza de trabajo numerosa y diversa, que tradicionalmente se ha dividido, según los oficios, en electricistas, carpinteros, fontaneros, pintores, especialistas en calefacción y aire acondicionado, albañiles, constructores de muros de piedra, etc. Allen también es responsable del personal de guardia y limpieza de cada una de las instalaciones mencionadas. Una pesadilla recurrente para Allen ha sido la incapacidad del servicio de mantenimiento de instalaciones para responder con rapidez a las peticiones de trabajo. Una revisión de los datos revelo que los tiempos de respuesta de 5 a 10 días no eran raros. Esto resulta inaceptable. Allen aplico los conocimientos que había adquirido en una serie de talleres de mejoramiento continuo, enfocados en la identificación de problemas, la recopilación y el análisis de datos y la resolución de problemas. Muy pronto descubrió que el 85% de las peticiones de trabajo podrían atenderse en menos de una hora. Además, casi el 40% de estas peticiones se referían a elementos de mantenimiento considerados habituales, como desagües obstruidos, bobillas fundidas y soportes de toallas flojos. Ese análisis lo condujo a la conclusión de que los prolongados tiempos de respuesta se debían principalmente a la ineficacia de la estructura organizacional. El personal de mantenimiento de instalaciones fue agrupado según sus respectivos oficios y ubicados en forma central en las oficinas de la planta física. A medida que se recibían pedidos, Allen asignaba a las peticiones un grado de prioridad y personal especializado para resolver el problema. Era complicado programar el trabajo por realizar. Había que tomar en cuenta tanto la importancia como la localización de cada tarea. Con frecuencia, el personal de mantenimiento pasaba gran parte de Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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su tiempo recorriendo el campus en toda su extensión para atender una serie de trabajos. Allen se percato también de que a menudo los trabajos no podían llevarse a cabo porque requerían varias especialidades. Por ejemplo, para reparar un conjunto de estantes montados en el muro de un dormitorio, se requería tanto un carpintero como un pintor. El personal de cada uno de estos oficios era programado en forma independiente.

Al mismo tiempo que media sobre qué debía hacer, Allen volvió a recurrir a lo que había aprendido en los talleres de mejoramiento continuo sobre “acercarse más al cliente” y establecer grupos de trabajo interdisciplinarios que se enfoquen en los procesos, no en la producción obtenida. Una nueva estructura que asigne mayores responsabilidades al puesto de trabajo podía ser la respuesta. Las grandes interrogantes eran: ¿Qué tipo de estructura organizacional será mejor”, ¿Cómo podrían minimizarse el tiempo dedicado a ir y venir a través del campus? Y por último, ¿Cómo emplear con mayor eficacia a los artesanos capacitados? Finalmente, considero la cuestión de la implementación. Después de diseñar una nueva estructura organizacional y asignar nuevas responsabilidades de trabajo, ¿cómo podía conseguir personal de mantenimiento de instalaciones para aplicar esos cambios? Una frase rondaba la mente de Allen: Obtienes lo que has logrado medir. Además, cualquier reorganización significaría un reordenamiento de los procedimientos de evaluación y reconocimiento del desempeño de los empleados. PREGUNTAS: 1.¿Cómo reestructuraría usted la organización de mantenimiento de las instalaciones en la universidad? 2.¿Qué puede hacer Allen para aliviar el problema del excesivo tiempo de recorrido de las cuadrillas de trabajo? Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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3.Al rediseñar las responsabilidades de los puestos de trabajo, ¿cómo deberá evaluar Allen el desempeño de su personal? ¿Qué es lo que debe medir? ¿Cómo habrá de recompensar a los empleados? Fuente: Administración de operaciones, Estrategia Krajewski - capitulo 5 “Análisis de procesos”

y

análisis,

J.

CASO 21: Kristen´s Cookie Company Su compañero de cuarto y usted se preparan para iniciar el negocio de Kristen’s Cookie Company en su apartamento de la universidad. La empresa ofrecerá galletas recién preparadas a los estudiantes que sienten hambre a media noche. Usted debe evaluar el diseño preliminar del proceso de producción de la compañía para calcular muchas variables, tales como: los precios que cobrará, la posibilidad de obtener una ganancia y la cantidad de pedidos que aceptará. CONCEPTO DEL NEGOCIO Su idea es hornear galletas por pedido, con la combinación de ingredientes que el comprador desee. Las galletas estarán listas para que las recojan en su apartamento en un plazo de una hora. Varios factores le distinguirán de productos de la competencia, como las galletas compradas en tienda. En primer lugar, sus galletas serán enteramente frescas. Usted no horneará galleta alguna antes de recibir el pedido y, por tanto, el comprador Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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recibirá galletas literalmente calientes y recién salidas del horno. En segundo lugar, al igual que Steve’s Ice Cream, usted tendrá una serie de ingredientes a la mano para añadirlos a la masa básica, como chispas de chocolate, M&Ms, chocolates Heath picados, coco, nueces y pasas. Los compradores harán sus pedidos por teléfono, especificando cuáles de estos ingredientes quieren en sus galletas. Usted garantiza productos por completo frescos. En pocas palabras, usted ofrecerá las galletas más exóticas y frescas del mundo, disponibles en el campus. PROCESO DE PRODUCCIÓN Es muy fácil hacer galletas, solo hay que mezclar los ingredientes en un procesador de alimentos, colocar la masa con una cuchara sobre una charola, introducirla al horno, esperar a que se horneen las galletas, sacar la charola del horno, dejar que se enfríen y, por último, tomarlas de la charola y guardarlas con cuidado en una caja. Su compañero de cuarto y usted ya cuentan con capital para el equipo de que necesitan: un procesador de alimentos, charolas de horno y cucharas. Su apartamento tiene un pequeño horno con cabida para una charola por vez. Su arrendador paga la electricidad. Por tanto, los costos variables son solo los correspondientes a los ingredientes (según sus cálculos, $0.60/docena), el costo de la caja donde se empacarán las galletas ($0.10 por caja; cada una para 12 galletas) y su tiempo (¿cuánto valor otorga a su tiempo?). A continuación se presenta un análisis detallado del proceso de producción, el cual especifica el tiempo que tardará cada paso. El primer paso es tomar el pedido, y su compañero encontró la manera de hacerlo con rapidez y 100% de exactitud. (De hecho, usted y su compañero inventaron un método que aprovecha el sistema de correo electrónico de la universidad para tomar los pedidos e informar a los clientes cuándo están listos para que los recojan. Como este método opera en forma automática en su computadora personal, no requiere tiempo.) Por tanto, el análisis no toma en cuenta este paso.

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Su compañero y usted asignaron tiempos a las operaciones físicas que se necesitan. El primer paso físico para la producción es lavar el tazón de la masa para quitarle residuos del lote anterior, añadir todos los ingredientes y mezclarlos con su procesador de alimentos. Los tazones tienen espacio para los ingredientes correspondientes con un máximo de tres docenas de galletas. A continuación, se coloca la masa en la charola, que tiene lugar para una docena de galletas por vez. El paso del lavado y el de mezclado requieren seis minutos, sin importar la cantidad de galletas que haga por lote. Es decir, mezclar una cantidad de masa e ingredientes suficiente para dos docenas de galletas tarda los mismos seis minutos que para una docena. No obstante, colocar la masa en la charola tarda dos minutos por charola. El paso siguiente, que corresponde a su compañero, es colocar las charolas de galletas en el horno y fijar los números del termostato y el reloj, lo cual tarda alrededor de un minuto. Las galletas permanecerán en el horno los siguientes nueve minutos. Así, el tiempo total del horneado es de 10 minutos y, durante el primer minuto de ellos, su compañero estará ocupado preparando el horno. Como el horno solo tiene lugar para una charola, la segunda docena tardará 10 minutos más en hornearse. Su compañero también se encarga de desempeñar los pasos finales del proceso: primero, sacar las galletas del horno y dejarlas a un lado para que se enfríen durante cinco minutos, y después guardarlas con gran cuidado en una caja y recibir el pago. Sacar las galletas del horno casi no requiere tiempo, pero se debe hacer a tiempo. Empacar cada docena tarda dos minutos, y cobrar el pedido, alrededor de un minuto. Este es el proceso de Kristen’s Cookie Company para producir docenas de galletas. Como bien saben los reposteros experimentados, se simplificó un poco el verdadero proceso para hacer galletas. Por ejemplo, el primer lote de galletas nocturnas requiere que se precaliente el horno. No obstante, por ahora, esas complejidades se dejan de lado. Para iniciar su análisis, elabore un diagrama de flujo de proceso de la fabricación de galletas.

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PREGUNTAS BÁSICAS QUE DEBE CONTESTAR ANTES DE ABRIR SU NEGOCIO Para iniciar su negocio debe establecer los precios y las reglas para aceptar pedidos. Algunos asuntos solo se resolverán hasta que haya empezado e intentado distintas formas de hacer galletas. No obstante, antes de iniciar, debe tener al menos un plan preliminar, tan específico como sea posible, para calcular con cuidado la cantidad de tiempo que tendrá que dedicar a este negocio cada noche y el dinero que espera obtener. Por ejemplo, al realizar una encuesta de mercado para determinar la demanda probable, debe especificar con exactitud su política para los pedidos. Por tanto, le será de gran utilidad responder las preguntas siguientes respecto de las operaciones: 1. ¿Cuánto tiempo tardará en surtir un pedido urgente? 2. ¿Cuántos pedidos puede haber en una noche, si se supone que el negocio está abierto cuatro horas cada noche? 3. ¿Qué cantidad de su valioso tiempo (suyo y de su compañero) tardará surtir cada pedido? 4. Como sus charolas de horno solo tienen lugar para una docena de galletas, usted producirá y venderá galletas por docena. ¿Debe dar un descuento a quien ordene dos docenas de galletas, tres docenas o más? En tal caso, ¿qué descuento? ¿Tardará más en surtir un pedido de dos docenas de galletas que uno de una docena? 5. ¿Cuántos procesadores de alimentos y charolas de horno va a necesitar? 6. ¿Puede alterar sus planes de producción para hacer galletas mucho mejores o más galletas en menos tiempo, o con un costo más bajo? Por ejemplo, ¿existe una operación que sea el cuello de botella en su proceso de producción y que pueda expandir sin gran costo? ¿Qué efecto tiene añadir otro horno? ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar por la renta de otro horno? Problemas para reflexionar 1. ¿Qué sucedería si usted hiciera esto solo, sin su compañero de cuarto?

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2. ¿Debe establecer precios especiales para los pedidos urgentes? Suponga que acaba de meter una charola de galletas al horno y alguien llama con un pedido prioritario “de urgencia” de una docena de galletas de diferente sabor. ¿Puede surtir el pedido prioritario y también el pedido que ya está en el horno? De lo contrario, ¿qué cantidad adicional debe cobrar por surtir el pedido urgente? 3. ¿En qué tiempo debe prometer la entrega? ¿Cómo puede consultar rápidamente su tablero de pedidos (lista de órdenes pendientes) y decir al cliente en qué momento estará lista su orden? ¿Qué margen de seguridad debe incluir en los tiempos? 4. ¿Qué otros factores debe considerar en esta etapa de planeación de su negocio? 5. Es preciso que su producto se haga por pedido porque cada uno es potencialmente único. En cambio, si decide vender galletas estándar, ¿cómo debe cambiar el sistema de producción? ¿Y el proceso para tomar pedidos? Fuente: Administración de operaciones, 13ª edición Richard B. Chase capitulo 5 “Análisis de procesos”

CASO 22: División de servicios de campo de DMI Diversified Manufacturing, Inc. (DMI) era una compañía multimillonaria en dólares con oficinas centrales en Denver, Colorado, la cual manufacturaba y distribuía una amplia variedad de equipos electrónicos, fotográficos y reprográficos que se utilizaban en muchas aplicaciones de ingeniería y de sistemas médicos. La mayoría de las utilidades de la empresa provenían de la venta de productos consumibles (películas y suministros) que se usaban en las máquinas de DMI. Los clientes compraban las máquinas con base en el precio, las características, la calidad y los servicios; sin embargo, los servicios de campo se estaban volviendo más importantes en las decisiones de compras de máquinas nuevas. De acuerdo Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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con muchos administradores de la división de servicios de campo de DMI, el servicio de campo no se consideraba como una parte fundamental de la estrategia corporativa de DMI. La división de servicios de campo (FSD, Field Service Division) de DMI empleaba aproximadamente 550 técnicos de servicios de campo (techs) los cuales cubrían el área continental de Estados Unidos. La corporación también proporcionaba servicios en Europa occidental por medio de su subsidiaria europea. Estos técnicos brindaban un servicio importante para casi 240 000 máquinas DMI en Norteamérica. La mayoría de los técnicos se concentraban en grandes áreas metropolitanas. La división de servicios de campo de DMI se vio afectada por las mismas tendencias que habían alterado a la totalidad de la industria de los servicios de campo: • Aunque los componentes se volvían más confiables, las máquinas se volvían más sofisticadas y más difíciles de reparar en el campo. • El cambio tecnológico era rápido y era un desafío que debía enfrentarse y superarse. • La variedad de productos era crecientemente espectacular. • Cada día resultaba más difícil encontrar buenos técnicos. Como resultado de éstos y de otros desafíos, la administración de DMI decidió llevar a cabo la reingeniería de la totalidad del proceso del negocio de los servicios de campo. Garantías y contratos de servicios Los contratos de servicio contribuían de manera significativa a los ingresos y a las utilidades de la corporación. Las garantías o los contratos de servicios cubrían cerca de 80% de las llamadas de emergencia por servicios de mantenimiento. El otro 20% se facturaba al cliente con base en el tiempo y el costo de los materiales y era muy rentable. Los contratos de servicios especificaban que “en promedio, nuestro tiempo de respuesta estará dentro de X horas” donde X era el tiempo de respuesta fijado como meta y determinado por una lista desarrollada varios años atrás y que especificaba el tiempo estándar de respuesta por máquinas y por zona geográfica. La zona uno era un área metropolitana mayor; la dos, un área metropolitana menor y la tres, un área rural. Todos los contratos de servicios Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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para un modelo en particular tenían el mismo precio indistintamente del tiempo de respuesta fijado como meta. El tiempo de respuesta característico era de casi cuatro horas. National Service Center El National Service Center (NSC) con sede en un suburbio de Denver, recibía aproximadamente 3 500 llamadas diarias. Casi 2000 de ellas se relacionaban seguimientos a llamadas de emergencia, los cuales podían ser respecto a llamadas iniciales o por un servicio retrasado y muchas provenían de clientes que querían saber cuándo llegaría el técnico. El NSC se integraba con cerca de 40 personas a cargo de tomar llamadas, quienes eran principalmente empleados de tiempo completo que recibían un sueldo modesto y que trabajaban en base a turnos escalonados para cubrir la totalidad de la jornada de trabajo para ambas costas. Flujo del proceso Una llamada entrante común de servicio se recibía en el NSC y se encauzaba a una de las personas a cargo de tomar llamadas quienes registraban en la computadora de DMI la información acerca de la máquina, el nombre de quien llamaba, el tipo de problema, etc. En algunos casos, quien tomaba la llamada trataba de ayudar al cliente a resolver su problema. El hecho de evitar una sola llamada de servicio le ahorraba a DMI cerca de 250 dólares; sin embargo, las personas a cargo de las llamadas en realidad sólo podían evitar cerca de 10% de las que ingresan para servicios de mantenimiento de emergencia. Si las llamadas de servicio no podían impedirse, quien tomaba la llamada, por lo común, declaraba el siguiente guión: “dependiendo de la disponibilidad de nuestros técnicos, usted debería esperar para ver un técnico en algún momento entre ahora y (ahora +X)”. (X era el tiempo de respuesta fijado como meta con base en el número del modelo y la zona). Se brindaba esta información al consumidor porque muchos de éstos querían saber cuándo llegaría un técnico a su sitio. Las personas a cargo de tomar llamadas ingresaban la información de la llamada de servicios en el sistema de cómputo de DMI, el cual enviaba, entonces, la información electrónicamente al centro regional de despacho asignado a esa localidad del cliente. DMI tenía cinco centros regionales de Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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despacho con un total de aproximadamente 24 despachadores. La información de las llamadas de servicios se colocaba en la pantalla de una computadora en el centro de despacho. El despachador asignaba el nombre de un técnico que consideraba que sería el candidato más probable para la llamada de servicio, dada la ubicación de la máquina, la ubicación actual del técnico y el perfil de capacitación del técnico. Después de completar una llamada de servicio, se suponía que los técnicos deberían llamar al despachador en el centro regional de despacho, atender la llamada y recibir una nueva asignada por el despachador; no obstante, los técnicos no siempre llamaban en cuanto completaban una llamada de servicio debido a la falta de incentivos. Los técnicos se quejaban de que debían esperar demasiado cuando llamaban al centro del despachador temprano en la mañana, después de la comida y tarde durante el día. Los despachadores asignaban llamadas de servicios a los técnicos con fundamento en una revisión visual de la pantalla de la computadora. Luego de recibir la llamada de servicios de un despachador, el técnico le llamaba al cliente para comunicar un tiempo esperado de llegada, manejaba al sitio del cliente, diagnosticaba el problema, reparaba la máquina si algunas partes estaban disponibles en la camioneta y, a continuación, le llamaba al despachador para hacerse cargo de la siguiente llamada. Aunque se había hecho algún intento de que el mismo técnico atendiera siempre los servicios de un mismo cliente, el problema primordial para la mayoría de los despachadores era tratar de obtener un técnico calificado para atender la llamada dentro del tiempo de respuesta fijado como meta. Los despachadores recibían instrucciones de no llamar nunca a los consumidores. Tecnología La mayoría de los administradores de DMI eran ingenieros y, por lo tanto, personas muy abiertas a las soluciones tecnológicas para los problemas de la administración. Se daba una seria consideración a tres tecnologías: 1) un sistema experto para que los técnicos realizaran un diagnóstico del problema en el campo, 2) un sistema experto para asignar y Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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programar a los técnicos, y 3) un sistema de posicionamiento geográfico que pudiera usarse para dar seguimiento a las localidades en todo momento. DMI ya había invertido en forma significativa en las tres tecnologías. Supervisión Los técnicos trabajaban desde sus casas y sólo acudían a las oficinas de DMI para recibir capacitación. Ellos guardaban sus partes de servicio en sus minivans. Cada uno de los administradores de servicios del área procuraba visitar a sus aproximadamente 20 técnicos una vez por mes. Los administradores de DMI administraban con base en los números con un énfasis en el porcentaje de llamadas de servicios que cumplían con los tiempos de respuesta fijados como meta. Además, la alta administración se interesó en el porcentaje de llamadas de servicio que eran llamadas con un intervalo corto (SIC, short interval calls), es decir, llamadas de servicio que requerían que un técnico regresara al sitio de un cliente dentro de 24 horas después de una reparación. Problemas Llamadas que no eran cubiertas por partes Algunas veces, los técnicos no tenían las partes correctas para una reparación. Cuando esto sucedía, las partes se enviaban por correo expreso al cliente y la reparación se hacía la mañana siguiente. Los técnicos reportaban el consumo de inventario cuando completaban una llamada de servicio. El National Service Parts Center en Denver manejaba una política de uno por uno para reabastecer el inventario de los técnicos a través de un servicio de entrega de dos días. La administración de DMI estaba orgullosa del hecho de que varias empresas grandes y bien administradas establecieran como punto de comparación el sistema de administración de inventario de las partes de servicios de DMI. Logística de las devoluciones Los técnicos recibían instrucciones de devolver los circuitos reparables y los materiales valiosos4 a Denver y de manejar los materiales peligrosos adecuadamente. La administración de DMI se preocupaba porque los técnicos eran indisciplinados respecto a la logística de las devoluciones y porque tiraban una gran cantidad de materiales, algunos de ellos peligrosos. Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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Tiempos de respuesta prolongados Cerca de 20% de las llamadas de servicios no cumplían con el tiempo de respuesta fijado como meta. De manera ocasional, todos los técnicos de un área estaban ocupados en una llamada de servicio, en capacitación o estaban enfermos y fuera de servicio y posiblemente no podrían atender la llamada de servicio durante varios días. Algunos clientes se quejaban de que “nadie se molestaba en llamarnos para hacernos saber que iban a llegar tarde”. Tiempos de viaje El número de técnicos de DMI había declinado durante los últimos años debido a ciertas reorganizaciones, retiros y recortes de costos. En consecuencia, la compañía experimentaba tiempos de viaje más prolongados. La posibilidad de contratar servicios por terceros (atender las máquinas de otra empresa) recibía una seria evaluación. Medición del desempeño La administración de los servicios de campo de DMI usaba el porcentaje de llamadas de servicios que cumplían con el tiempo de respuesta meta como la principal medida del desempeño; sin embargo, algunos administradores consideraban que otras medidas podrían ser de utilidad. Por ejemplo, un administrador de área quería evaluar a los técnicos en relación con el número de llamadas de servicio atendidas por día. Utilización Las tasas de llegada de las llamadas de servicio habían disminuido en los meses recientes y los técnicos recibían aproximadamente 2.1 llamadas de servicio por día en promedio. Los técnicos de DMI podrían atender cuatro llamadas de servicio por día si las llamadas estaban disponibles. Algunos administradores, sobre todo aquellos con una orientación más financiera, querían ver una tasa más alta de utilización de los técnicos. Competencia Históricamente, DMI no tenía competencia y, por lo tanto, tenía márgenes altos. Los competidores japoneses habían ingresado al mercado con tecnologías de productos superiores; de hecho, algunas de las máquinas más recientes de DMI se compraron a Hitachi. El proceso de manufactura de DMI para esos productos consistía en colocar la etiqueta de DMI en las máquinas y embarcarla al cliente. Desafíos Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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La administración integró un equipo de reingeniería que constaba de un vicepresidente divisional, un administrador regional, un técnico, una persona a cargo de tomar llamadas, un despachador, una persona capacitada en sistemas de información, una persona para contabilidad y un consultor externo; todos ellos eran personas que vivían y trabajaban en el área de Denver. El equipo de reingeniería estuvo de acuerdo en que el esfuerzo debería empezar con un mapeo del proceso para una llamada de servicio; a pesar de ello, la visión del nuevo proceso era confusa. El equipo solicitaba optimizaciones acerca de nuevas tecnologías, mejores sistemas de información, un solo centro de despacho, una garantía de servicio más fuerte,6 un nivel de utilización más alto y un mejor sistema de medición del desempeño. ¿Cuál visión era la correcta para este negocio? Preguntas de análisis 1. Dibuje el diagrama de flujo del proceso para una llamada de servicio. ¿Cuáles son las colas y los retrasos en el sistema y qué puede hacerse para eliminarlas? 2. ¿Cómo podría llevarse a cabo la reingeniería del proceso? Considere algunas tecnologías que pudieran estar disponibles como ayuda. 3. ¿Debería la división de servicios de campo de DMI consolidar los centros regionales de despacho en una sola localidad? 4. Evalúe la garantía de servicio de DMI. ¿Cómo podría mejorarse? 5. ¿Por qué la división de servicios de campo de DMI necesita medir el desempeño del servicio de campo? ¿Cómo debería medirse el desempeño? 6. ¿Cuáles son los problemas estratégicos para la división y la compañía? 7. ¿Cómo podría esta empresa volverse una que aprende? 8. Sugiera un plan de acción para la administración de la división de servicios de campo de DMI.

Fuente:

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Administración de operaciones “Casos de estudio”

– Roger Schroeder, parte 6

CASO 23: Shouldice Hospital Shouldice Hospital de Canadá es muy conocido por una cosa: ¡la reparación de hernias! De hecho, es la única operación que hace y hace muchas de ellas. En los pasados 20 años este pequeño hospital de 90 camas ha registrado un promedio de 7 000 operaciones al año. El año pasado fue un año récord y realizó cerca de 7,500 operaciones. Los nexos de los pacientes con Shouldice no terminan cuando abandonan el hospital. Cada año, la cena de gala Hernia Reunión (con una revisión gratis de hernias) atrae a más de mil ex pacientes, algunos llevan asistiendo al evento más de 30 años. Una serie de características destacadas del sistema de Shouldice para brindar sus servicios contribuye a su éxito. 1) Shouldice sólo acepta pacientes que tienen hernias externas poco complicadas y utiliza una técnica superior inventada por el doctor Shouldice durante la Segunda Guerra Mundial para este tipo de hernia. 2) Los pacientes son sometidos muy pronto al tratamiento con movimiento, lo cual propicia su curación. (Los Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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pacientes literalmente salen caminando de la mesa de operaciones y practican un ejercicio ligero a lo largo de toda su estadía, que sólo dura tres días.) 3) Su ambiente de club de campo, el amable personal de enfermería y la socialización inherente hacen que sea una experiencia asombrosamente agradable, derivada de un problema médico inherentemente desagradable. Se apartan horarios regulares para tomar té y galletas, y para socializar. Todos los pacientes están en pareja con un compañero de cuarto que tiene antecedentes e intereses similares. El Sistema de producción Las instalaciones médicas de Shouldice son cinco quirófanos, una sala de recuperación, un laboratorio y seis habitaciones para revisiones. Shouldice realiza, en promedio, 150 operaciones por semana y los pacientes por lo general permanecen tres días en el hospital. Aun cuando las operaciones sólo se realizan cinco días a la semana, el resto del hospital opera de forma continua para atender a los pacientes en recuperación. Una operación en Shouldice Hospital la realiza uno de los 12 cirujanos de tiempo completo, ayudado por uno de los siete cirujanos auxiliares de medio tiempo. Los cirujanos por lo general toman una hora para prepararse y realizar cada operación de hernia y operan a cuatro pacientes al día. La jornada del cirujano termina a las 4 p.m., aun cuando esperan estar de guardia nocturna cada 14 días y de fin de semana cada 10 semanas. La experiencia en Shouldice Cada paciente es sometido a exámenes preoperatorios antes de establecer la fecha para su intervención. Se sugiere a los pacientes del área de Toronto que acudan a la clínica para un diagnóstico. Los estudios se hacen entre las 9 a.m. y las 3:30 p.m., de lunes a viernes, y de 10 a.m. a 2 p.m. los sábados. A los pacientes que no viven en la ciudad se les envía por correo un cuestionario para que proporcionen la información médica (que también está disponible en Internet) que se necesita para el diagnóstico. Se niega el tratamiento a un pequeño porcentaje Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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de los pacientes que están pasados de peso o que representan algún otro riesgo médico impropio. Los pacientes restantes reciben tarjetas de confirmación con la fecha que se ha programado para su operación. El expediente del paciente se envía al escritorio de recepción una vez que se confirma la fecha de admisión. Los pacientes se presentan en la clínica entre la 1 y las 3 p.m. del día anterior a la intervención. Tras una breve espera, se someten a un breve estudio preoperatorio. A continuación se les envía con un empleado de admisiones para que realicen los trámites correspondientes. Después, los pacientes acuden a una de las dos estaciones de enfermería para que les hagan análisis de sangre y de orina y, después, son acompañados a su habitación. Pasan el tiempo restante previo a la orientación acomodando sus cosas y conociendo a sus compañeros de habitación. La orientación empieza a las 5 p.m. y después se sirve la cena en el comedor general. Esa misma noche, a las 9 p.m., los pacientes se reúnen en un salón para tomar té y galletas. Así, los nuevos pacientes pueden charlar con los que ya han sido operados. La hora de dormir es entre las 9:30 y las 10 p.m. El día de la operación, los pacientes que son intervenidos temprano son despertados a las 5:30 a.m. para sedarlos antes de la intervención. Las primeras operaciones inician a las 7:30 a.m. Poco antes de que empiece la operación, se administra la paciente anestesia local, dejándolo alerta y totalmente consciente de lo que curre. Al término de la operación, se invita al paciente a que vaya caminando de la mesa de operaciones a una silla de ruedas cercana, que lo está esperando para llevarlo a su habitación. Tras un breve periodo de reposo, se recomienda al paciente que se ponga de pie y haga ejercicio. A las 9 p.m. de ese mismo día, el paciente está en el salón tomando té y galletas y charlando con los pacientes nuevos que acaban de ingresar. Al día siguiente, se le aflojan los clips que unen la piel de la incisión y algunos otros se les quitan. Los restantes son retirados a la mañana siguiente, justo antes de dar de alta al paciente. Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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Cuando Shouldice Hospital empezó, la internación promedio en el hospital por una operación de hernia era de tres semanas. Hoy en día, muchas instituciones son partidarias de la “cirugía el mismo día” por diversas razones. Shouldice Hospital cree decididamente que esto no es lo que más conviene a los pacientes y está convencido de su proceso de tres días. El programa de rehabilitación postoperatoria de Shouldice está diseñado para que el paciente pueda reanudar sus actividades normales con un mínimo de interrupción y malestar. Los pacientes de Shouldice con frecuencia regresan a trabajar en unos cuantos días, con un tiempo total promedio de ocho días. Planes futuros La gerencia de Shouldice está pensando en expandir la capacidad del hospital para poder cubrir una cantidad considerable de demanda que en la actualidad no cubre. Para tal efecto, el vicepresidente está considerando seriamente dos opciones. La primera implica añadir un día más de operaciones (sábados) al calendario actual de cinco días, lo cual incrementaría la capacidad en 20%. La otra opción es añadir otro piso de habitaciones al hospital, incrementando 50% el número de camas. Esto requeriría una programación más intensa de los quirófanos. Sin embargo, al administrador del hospital le preocupa cómo podría conservar el control de la calidad de los servicios brindados. Considera que el hospital ya se está utilizando debidamente. Los médicos y el personal están contentos con su trabajo y los pacientes están satisfechos con el servicio. En su opinión, una mayor expansión de la capacidad dificultaría la posibilidad de mantener el mismo tipo de relaciones y actitudes laborales. Camas requeridas

Días de Lunes admisi ón Lunes 30 Martes Miércoles Jueves

Martes

Miércol es 30 30

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Jueves 30 30 30

Viernes

Sábado

30 30

Doming o

30 30

30 Paó gina 88

30 Viernes Sábado Domingo 30 Total 30

30 60

90

30 90

90

60

30

Preguntas La ilustración es una tabla de la ocupación de habitaciones con el sistema existente. Cada renglón de la tabla sigue a los pacientes que ingresaron en un día dado. Las columnas indican el número de pacientes que hubo en el hospital un día dado. Por ejemplo, el primer renglón de la tabla muestra que 30 personas ingresaron el lunes y permanecieron en el hospital lunes, martes y miércoles. Si se suman las columnas de la tabla que corresponden al miércoles, se encontrará que ese día había 90 pacientes internados en el hospital. 1. ¿Qué tan bien está utilizando el hospital actualmente sus camas? 2. Prepare una tabla similar para mostrar los efectos que tendría añadir operaciones los sábados. (Suponga que de cualquier manera se realizarían 30 operaciones cada día.) ¿Cómo afectaría esto la utilización de la capacidad de camas? ¿Esta capacidad bastaría para los pacientes adicionales? 3. Ahora analice el efecto de un incremento de 50% en el número de camas. ¿Cuántas operaciones podría realizar el hospital al día antes de quedarse sin capacidad de camas? (Suponga que las operaciones se realizan cinco días a la semana, con el mismo número de operaciones cada día.) ¿Los nuevos recursos cómo se utilizarían en comparación con la actual operación? ¿El hospital de hecho podría realizar esta cantidad de operaciones? ¿Por qué? (Pista: Analice la capacidad de los 12 cirujanos y los cinco quirófanos.) 4. A un cuando los datos financieros son muy generales, un cálculo realizado por una constructora indica que sumar Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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capacidad de camas costaría alrededor de 100, 000 dólares por cama. Además, el monto cobrado por la cirugía de hernia varía entre 900 dólares y 2,000 dólares, con un promedio de 1,300 dólares por operación. Los cirujanos reciben 600 dólares cerrados por operación. Debido a la incertidumbre por las leyes relativas a los servicios de salud, Shouldice querría justificar una expansión dentro de un periodo de cinco años. Fuente: Administración de producción y cadena de suministros capitulo 5 “Administración Estratégica de la capacidad”

CASO 24: Power Byte Computers Chang Yung Chong está considerando si debe abrir una nueva tienda de computadoras de nombre Power Byte Computers. El señor Chong desea avanzar con precaución ya que hay incertidumbre sobre el potencial del mercado para otra tienda de computadoras. Puede abrir una pequeña tienda ahora, abrir una gran tienda ahora, olvidar la idea ahora o hacer que se Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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realice una estudio del potencial del mercado y después decidir si debe o no abrir una tienda grande o pequeña, o no hacer nada. Una empresa de investigación de mercado ha ofrecido llevar a cabo una encuesta del potencial de mercado por $5,000 dólares. La encuesta sugerirá ya sea un mercado favorable o desfavorable para una nueva tienda de computadoras. Con base en los cálculos, el señor Chong supone que si abre una tienda pequeña, el primer año tendrá una utilidad, en un mercado favorable de $30,000 dólares, pero que perderá $10,000 en el primer año si el mercado es desfavorable. Si abre una tienda grande, cree que el primer año ganara $60,000 en un mercado favorable, pero que perderá $35,000 el primer año ante un mercado desfavorable. Sin mayor discernimiento proveniente de encuestas del potencial del mercado, el señor Chong supone que existe una posibilidad de 50% que el mercado sea favorable. En tratos iniciales con la empresa de investigación de mercados, el analista de mercadotecnia estimó que había una oportunidad de 60% que una encuesta sugiriera un mercado favorable. El analista admitió con reluctancia que las encuestas de mercadotecnia no siempre evalúan los mercados correctamente. Después de que el señor Chong insistiera en sus indagaciones, el analista estimó que si la encuesta sugería un mercado favorable, entonces la oportunidad de que el mercado realmente fuera favorable era de 90%, pero que si la encuesta sugería la posibilidad de un mercado desfavorable, aun así existiría una oportunidad de 15% de que el mercado pudiera ser favorable. Llegado a este punto el señor Chong se estaba sintiendo algo perplejo. PREGUNTAS: 1.¿Por qué piensa usted que la decisión sobre lo que tiene que hacer parece difícil para el señor Chong? 2.Elabore un árbol de decisiones representando todas las acciones, sucesos y retribuciones posibles. 3.-

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Analice el árbol de decisiones, calculando todos los valores esperados y recomiende que debiera hacer el señor Chong. 4.Con su recomendación del punto 3 ¿Cuál es el resultado financiero neto de un primer año de caso mejor y de un primer año de caso peor a que quedaría expuesto el señor Chong? 5.Chan Yung Chong, ha decidido que no desea quedar expuesto a ninguna pérdida neta durante el primer año en exceso de $25,000 dólares. Esto significa que ya no desea abrir una tienda grande. ¿Qué recomendaría usted ahora?

Fuente: Administración de producción y operaciones, Gaither Frazier capitulo 7 “Planeación de la capacidad a largo plazo y ubicación de las instalaciones”

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CASO 25: Circuit Board Fabricator, Inc. Circuit Board Fabricators, Inc. (CBF), es un pequeño fabricante de tableros de circuitos con domicilio en California, cerca de San José. Compañías como Apple Computer y Hewlett-Packard utilizan a la compañía a efecto de que fabrique tableros para prototipos de nuevos productos. Es importante que CBF brinde un servicio expedito y de gran calidad. Los ingenieros que trabajan en los nuevos productos tienen que ajustarse a calendarios muy apretados y pierden la paciencia ante el trabajo descuidado o el incumplimiento de fechas de entrega. Los tableros de circuitos son una superficie plana y rígida sobre la cual se montan los componentes electrónicos. Los componentes electrónicos, como los circuitos integrados, los resistores, los capacitadores y los diodos, van soldados a los tableros. Las líneas llamadas “trazos” van dibujadas sobre el tablero y conectan electrónicamente a los componentes. Dado que los trazos electrónicos no se pueden cruzar, se utilizan orificios en el tablero de circuitos para conectar los dos lados de los tableros, permitiendo con ello la implementación de circuitos complejos. Estos tableros muchas veces tienen un diseño de 40-50 componentes que están conectados por cientos de trazos en un pequeño tablero de cuatro por seis pulgadas. CBF ha preparado un magnífico plan de negocios. Tienen cuatro configuraciones de tamaño estándar para los tableros y han automatizado gran parte de su proceso para fabricar estos tableros estándar. La fabricación de los tableros requiere que el equipo de control numérico (CN) de CBF sea programado. Se trata de un proceso bastante automatizado que trabaja directamente a partir de planos de ingeniería que son formateados utilizando los códigos estándar de la industria. Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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En la actualidad, el pedido típico es de 60 tableros. Los ingenieros de las compañías cliente preparan un plano de los tableros mediante el diseño asistido por computadora (CAD por sus iniciales en inglés). El plano del CAD especifica con precisión cada trazo del circuito, los orificios para que pasen los circuitos y los puntos de ensamble de los componentes sobre el tablero. Un ingeniero de procesos de CBF utiliza una versión electrónica del plano para programar las máquinas de CN utilizadas para fabricar los tableros. Debido a las pérdidas que registra el sistema, CBF tiene la política de incrementar 25% el tamaño del pedido. Por ejemplo, en el caso de un pedido típico de 60 tableros, iniciaría 75 tableros para que pasen por el proceso. Por lo general, 15% de los tableros son rechazados en la inspección que se hace al principio del proceso de manufactura y otro 5% de los tableros restantes son rechazados en la prueba final.

Proceso de fabricación de los tableros CBF compra a un proveedor los tableros de circuitos en blanco, los cuales están hechos de un tejido de fibra de vidrio impregnado con resina epóxica. Los dos lados del tablero en blanco llevan un laminado de cobre. El proveedor surte los tableros en blanco cortados de acuerdo con los tamaños estándar que puede manejar el equipo de control numérico de CBF. A continuación se presenta una descripción de los pasos involucrados para procesar un pedido en CBF: 1. Aceptación del pedido. Verificar si el pedido se ajusta a la especificación de los tableros que se producen con el equipamiento de CBF. El ingeniero de procesos de CBF trabaja con el ingeniero del cliente para resolver los problemas que pudieran surgir de un pedido.

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2. Programación de la máquina de CN. Se utiliza la información del CAD a fin de programar las máquinas para producir el pedido. 3. Fabricación del tablero. a) Limpieza. Un operario introduce manualmente cada tablero a esta máquina y ésta los limpia con un producto químico especial. A continuación, cada tablero es trasladado automáticamente a la máquina que aplica el recubrimiento. b) Recubrimiento. La máquina aplica un recubrimiento plástico a las dos caras del tablero. Después de ello, un operario coloca los tableros en un carrito. A continuación, cada carrito que contiene un pedido completo de tableros es trasladado inmediatamente a la “sala de limpieza”. c) Exposición. Este proceso fotográfico hace que el recubrimiento plástico expuesto no se disuelva en las áreas donde se necesitan las líneas de cobre. Un operario debe estar en esta máquina todo el tiempo e introducir y sacar los tableros de uno en uno. d) Revelado. Cada tablero es introducido manualmente a esta máquina. La máquina sumerge los tableros, de uno en uno, en una solución química que disuelve el plástico y el cobre subyacente en las áreas correspondientes. Después del baño, la máquina coloca cada tablero en una banda. e) Inspección. Cada tablero es retirado de la banda conforme va saliendo de la exposición. Se usa una máquina parecida a un escáner para efectuar una revisión óptica de la presencia de defectos. Alrededor del 15% de los tableros son rechazados en este punto. Los que pasan la inspección son colocados de nueva cuenta en la banda que alimenta el horno. En esta estación hay dos inspectores. f) Horneado. Los tableros pasan por un horno que endurece el recubrimiento plástico para proteger las líneas trazadas. Los tableros son descargados manualmente y depositados en un carrito. Cuando todos los tableros de un pedido están en el carrito, éste es trasladado a las máquinas perforadoras.

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g) Perforado. Se utiliza una máquina de CN para hacer los orificios por donde se conectarán los circuitos en ambos lados del tablero. Los tableros son cargados y descargados manualmente. Las máquinas están colocadas de modo que una persona puede tener dos funcionando al mismo tiempo. Se vuelve a usar el carrito para trasladar los tableros al baño de laminado con cobre. h) Laminado con cobre. Se deposita cobre en el interior de los orificios pasando los tableros por un baño especial de laminado de cobre. Este cobre conecta las líneas trazadas en ambas caras del tablero. Cada tablero es depositado manualmente sobre una banda que pasa por la tina del laminado. Se necesitan dos personas para este proceso, una que carga y otra que descarga la banda. Una vez terminado el laminado, los tableros son llevados en el carrito a las máquinas que hacen la prueba final. i) Prueba final. Con una máquina de CN especial se realiza una última prueba eléctrica a cada tablero para comprobar la integridad de los circuitos. Un promedio del 5% de los tableros, más o menos, no pasa la prueba. Los tableros son cargados y descargados manualmente. Se necesita de una persona para operar cada máquina y separar los tableros buenos de los malos. Los tableros buenos son transportados en el carrito al área de embarque. Los malos son raspados. 4. Embarque. El pedido terminado es embalado y enviado al cliente. La planta fue diseñada para sacar 1 000 tableros por día si trabaja cinco días a la semana y un turno de ocho horas por día. Por desgracia, hasta hoy no se han acercado a esa capacidad y en un día bueno sólo puede producir alrededor de 700 tableros. La ilustración presenta los datos sobre los tiempos estándar de preparación y operación de las máquinas para el proceso de fabricación. Estos tiempos incluyen tolerancias para descansos en la mañana y la tarde, pero no incluyen el tiempo del descanso de media hora para comer. También presenta los datos de los niveles actuales de personal.

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El ingeniero de procesos de CBF insiste que la capacidad de cada proceso es bastante para producir 1 000 tableros al día. A efecto de poder comprender el problema, CBF ha contratado a un despacho de asesores para que le ayude a resolverlo Producto requerido por turno 1 000 Tamaño promedio de trabajo (tableros) 60 Horas de producción por día 7.5 Días laborables por semana 5

Proceso/máqu ina Carga Limpieza Recubrimiento Descarga Exposición Carga Revelado Inspección Horneado Descarga Perforado Laminado de cobre Prueba final

Número máquina 1 1 1 1 5 1 1 2 1 1 6 1

1

Preparación (minutos x trabajo) 5

1 5 1

15 5

1 3 2

15 5

Procesamient o (minutos x pieza) 0.33 0.50 0.50 0.33 1.72 0.33 0.33 0.50 0.33 0.33 1.50 0.20

6

6

15

2.69

s

Número empleado s

2

Tarea CBF lo ha contratado para que le ayude a encontrar el motivo por el cual la compañía no es capaz de producir 1 000 tableros por día. 1.- ¿Qué tipo de estructura de flujo del proceso está empleando CBF? 2.- Haga un diagrama del proceso 3.- Analice la capacidad del proceso. 4.- ¿Qué repercusiones tienen las pérdidas que registra el proceso en la inspección y en la prueba final? 5.- ¿Qué solución de corto plazo recomendaría usted para los problemas de CBF? 6.- ¿Qué recomendaciones de largo plazo sugeriría? Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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Fuente: Administración de producción y cadena de suministros, B. Chase - capitulo 7 “Procesos de manufactura”

CASO 26: Sun Country Farms Sun Country farms, produce papas fritas congeladas en cinco plantas. Los productos se embarcan a cuatro almacenes regionales. La tabla que se da a continuación muestra el costo de transporte por caja de cada una de las plantas a cada almacén regional, los requerimientos mensuales mínimos y máximos de los almacenes y la capacidad mensual máxima de cada una de las plantas. La empresa desea embarcar toda su capacidad de planta a los almacenes regionales, de tal forma que tanto los requerimientos máximos y mínimos mensuales de los almacenes queden satisfechos, como que se minimice el costo total mensual de transporte. Destinos

Fuentes San José, CA

Seattle $2.90

Los Angeles $1.25

Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

Denver $3.75

Dallas $4.80

Capacida d mensual máxima de enlatado ra (cajas) 10,000

Paó gina 98

Stockton, CA Phoenix, AZ Eugene, OR Bakersfield , CA Requerimi ento mensual máximo de los almacenes (cajas) Requerimi ento mensual mínimo de los almacenes (cajas)

$3.10

$1.50

$3.40

$4.65

25,000

$5.40

$1.05

$2.10

$2.75

20,000

$0.85

$2.25

$4.05

$6.75

15,000

$3.45

$0.65

$3.25

$3.95

20,000

20,000

30,000

20,000

40,000

15,000

20,000

15,000

30,000

PREGUNTAS: 1.Formule la información de este caso en un formato de programación lineal. Defina las variables de decisión, escriba la función objetivo y escriba las funciones de las restricciones. 2.Resuelva el problema bajo el planteamiento que usted ha formulado en el inciso anterior. (NO UTILICE PROGRAMAS COMPUTACIONALES) 3.-

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Paó gina 99

Interprete completamente el significado de la solución obtenida en el inciso 2. En otras palabras ¿qué deberá hacer la administración? Explique completamente el significado de los valores de la variable de holgura. 4.¿Dé que manera cambiarían los costos si la capacidad de la planta de San José se redujera a 5,000 cajas? ¿Dé que manera cambiarían los costos si la capacidad de la planta de San José se incrementará hasta 15,000 cajas? 5.¿Cómo cambiarían los costos si se redujeran los requerimientos mínimos mensuales en el almacén de Dallas a 29,000 cajas? ¿Y si se incrementaran a 31,000 cajas? 6.Explique la advertencia que debe observarse en la respuesta a los incisos 4 y 5 Fuente: Administración de producción y operaciones, Gaither Frazier capitulo 6 “Asignación de recursos a alternativas estratégicas”

CASO 27: Jane Deere Company La Jane Deere Company fabrica tractores en Provo. Utha. Jeremiah Goldstein, planeador de producción está programando Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

Paó gina 100

la producción de tractores para los siguientes tres meses. Los factores que el señor Goldstein debe considerar incluyen los pronósticos de ventas, la disponibilidad de mano de obra en tiempo normal y extra, el costo de la mano de obra, la capacidad de almacenamiento y el costo de mantener el inventario. El departamento de comercialización ha pronosticado que la cantidad de tractores que se embarcaran durante los siguientes tres meses 250, 305 y 350. Cada tractor necesita para producirse 100 horas de mano de obra. Cada mes estarán disponibles 29,000 horas de mano de obra en tiempo normal, y las políticas de la empresa prohíben que las horas extras excedan del 10% de las ordinarias. La tasa de costo de la mano de obra en tiempo ordinario es de $20 dólares por hora incluyendo prestaciones; la tasa de costo de mano de obra en tiempo extra es de 150% (una vez y media) la tasa de tiempo ordinaria. La capacidad de producción excedente durante un mes puede emplearse para producir tractores que se almacenaran y venderán durante un mes siguiente. Sin embargo, la cantidad de espacio de almacenamiento disponible puede albergar sólo 40 tractores. Un costo de inventario de $600 dólares, es el cargo que se hace mensualmente por almacenar un tractor (si no se embarca durante el mes en que se produjo). En este momento no hay ningún tractor en almacenamiento. ¿Cuántos tractores deberán producirse cada mes utilizando el tiempo ordinario y extra para minimizar el costo total combinado de mano de obra e inventarios?. Los pronósticos de ventas, las capacidades de mano de obra en tiempo ordinario y extra, y la capacidad de almacenamiento deben cumplirse. (Sugerencia: durante cada mes todas las “fuentes” de tractores deben ser iguales a los “usos” de tractores) PREGUNTAS: 1.Formule la información de este caso en un formato de programación lineal. Defina las variables de decisión, escriba la función objetivo y escriba las funciones de las restricciones. 2.-

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Paó gina 101

Resuelva el problema bajo el planteamiento que usted ha formulado en el inciso anterior. (NO UTILICE PROGRAMAS COMPUTACIONALES) 3.Interprete completamente el significado de la solución obtenida en el inciso 2. En otras palabras explique en términos sencillos lo que debería recomendar el señor Goldstein. Explique totalmente el significado de los valores de la variable de holgura. 4.Si el pronóstico de demanda del mes 1 fuera de 260 en vez de 250 ¿cuánto cambiaría el costo total? 5.Si la capacidad de almacenamiento al final del segundo mes fuera de 35 en vez de 40 ¿en cuánto se modificaría el costo total? 6.Si las horas de mano de obra ordinarias disponibles del mes 2 fueran de 28,200 en vez de ser de 29,000 ¿de qué manera cambiaria el costo total ¿ ¿y si fueran 28,800 en vez de 29,000? 7.Explique la precaución que debe adoptarse en relación a las respuestas a los numerales 4, 5 y 6

Fuente: Administración de producción y operaciones, Gaither Frazier capitulo 6 “Asignación de recursos a alternativas estratégicas”

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Paó gina 102

CASO 28: High - Tec Inc. “Es difícil de creer”, pensó Glenn Moore al entrar al área del comedor para empleados, “que sólo hayan pasado seis años desde que fundé Hightec” No estaba interesado en comer porque apenas eran las 9:30 de la mañana. Su propósito era inspeccionar la nueva microcomputadora que acababa de comprar para mejorar la administración del inventario y las funciones de contabilidad de la compañía. La computadora tendría que instalarse en la parte posterior del área del comedor para empleados, junto a las máquinas expendedoras de café, sopa y chocolate caliente. No había ningún espacio libre para la computadora en otro lugar. Hightec fabrica transductores, es decir, dispositivos que convierten la presión de un gas o liquido en una señal eléctrica. En otra de sus versiones, estos artefactos convierten un peso o fuerza en una señal eléctrica. El pedido típico de sus clientes incluye solamente entre 3 y 10 unidades. La empresa ocupa actualmente un edificio en forma de L que tiene una superficie de 12,000 pies cuadrados y aloja cuatro secciones básicas: el área de oficinas, un área de ingeniería, un taller de máquinas y un área de ensamble. Entre sus 80 empleados figuran maquinistas, ingenieros, ensambladores y vendedores. Aunque Moore se concentró en las finanzas y marketing durante los dos primeros años de existencia de Hightec, ahora sus actividades se enfocan más en los costos de producción, los Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

Paó gina 103

inventarios y la capacidad. Las ventas se han incrementado en cerca de 30% al año, y se espera que este crecimiento continúe. Entre los síntomas específicos de los problemas de Hightec figuran los siguientes: 1.Las limitaciones de espacio han retrasado la compra de una máquina de control numérico y una máquina de pruebas más especificas. Ambas máquinas prometen mayor capacidad y productividad, y sus costos podrían justificarse fácilmente. 2.El taller de máquinas está tan atestado que el equipo que no se utiliza en forma constante tuvo que ser trasladado al área de almacenamiento de inventarios. 3.Un número de máquinas mayor del que normalmente se podría justificar funciona hoy en segundos y terceros turnos. La productividad ha decaído y la calidad se deteriora. 4.Aproximadamente 10% del tiempo de la fuerza de trabajo se dedica a acarrear materiales hacia y desde el área de almacenamiento de inventarios, donde se mantienen inventarios de materiales en todas las etapas de producción. La caótica sala de suministros hace que sea muy difícil localizar las partes deseadas y se pierde mucho tiempo en buscarlas.

5.Es necesario alquilar un espacio de almacenamiento de aproximadamente 1000 pies cuadrados fuera de la planta. 6.La falta de capacidad ha obligado a Moore a abstenerse de licitar en varias oportunidades atractivas de negocios. Una vendedora está especialmente disgustada porque perdió una comisión que pudo haber sido considerable. 7.Varios empleados de oficina se han quejado del hacinamiento y la falta de privacidad en que trabajan. La calidad del espacio para los empleados también produce una impresión Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

Paó gina 104

desfavorable en los clientes en perspectiva que visitan la planta. 8.Se acaba de contratar más personal para la oficina. A fin de dejar espacio libre para los escritorios, Moore tuvo que deshacerse de su planta tropical favorita, que era apenas un pequeño brote cuando fundó Hightec y tenia valor sentimental para él Las opciones Glenn Moore ha identificado tres opciones para aumentar la capacidad de Hightec. La primera consiste en renovar el contrato de arrendamiento de las instalaciones actuales por otros cinco años y alquilar unidades portátiles para aliviar las condiciones de hacinamiento. Descarto esta opción por considerarla insuficiente para resolver un problema que va en aumento. La segunda opción es comprar un terreno y construir una nueva instalación de 19,000 pies cuadrados. Un predio en el sitio más atractivo costaría 100,000 US$ y se estima que el costo de construcción sería de 40.00 US$ por pie cuadrado. Su costo de capital seria de 15% aproximadamente. La tercera opción consiste en renovar el contrato de arrendamiento del edifico actual por otros cinco años y alquilar un edifico adyacente de 7,000 pies cuadrados, que queda a sólo 30 pies del edificio actual. El costo de alquilar ambos edificios seria de $2,800 mensuales. Si Moore eligiera esta tercera opción, tendría que construir un pasillo de $15,000 que comunicara ambos edificios. Sin embargo, Moore estima que los costos de reubicación (como los necesarios para mover e instalar las máquinas y la pérdida de capacidad en el horario normal) serían $20,000 más bajos que con la segunda alternativa. La distribución Independientemente de la opción que Moore elija, tiene que mejorar la distribución existente. Ésta tiene problemas en cuanto a los costos de manejo de materiales y coordinación Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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entre departamentos. Cuando Moore diseño esta distribución, localizo primero la oficina y después fue agregando los demás departamentos alrededor de ella lo mejor que pudo. La principal consideración para los otros departamentos fue no colocar el taller de máquinas junto al cuarto de limpieza. Moore reunió la información necesaria para planear la nueva distribución, como se aprecia en la tabla y figuras siguiente. Los requisitos del área proyectada deberán ser suficientes para los próximos cinco años. Ambas distribuciones están previstas para 19,000 pies cuadrados. La matriz de cercanía se centra en las pautas de manejo de materiales y los patrones de comunicación. Gleen Moore regresó a su oficina con una taza de café. Detestaba el chocolate caliente y aún era muy temprano para la sopa. Reflexiono en lo que debería hacer. Cualquiera que fuera la decisión deseaba ofrecer un ambiente de trabajo más atractivo al personal de ingeniería y de administración de la cadena de suministros, instalado actualmente en un atestado espacio de oficinas abiertas. Le había sido difícil atraer a personas creativas de esas especialidades. Moore tomó nota mentalmente de que el edificio adyacente también era bastante monótono. Clasificación de proximidad entre departamentos

Departamento 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

1 2

3

4

-

6 -

1 -

5

6

7

8

9 3

1 0 3

1 1 3

1 2 4

1 3 5

1 4 3

5

6

5

3

4 -

6

3 6

6 6

1 5

5 6

5 6

4 4

5 5

5 3

6

3 6

4

3 4 6 3 -

3 3 3 4 3 3 -

4

4 6

-

6 -

6 -

3 6 -

3 6 -

5 -

3 -

Área ** 3 1 2 1 2 1 2 6 7 1 1 1 2 1 1

** Área necesaria (bloques) cada bloque representa aproximadamente 585 pies cuadrados. Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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Espacio disponible para las opciones 2 y 3 a) Espacio disponible con el nuevo plano (Opción 2)

b) Espacio disponible con el alquiler de edificios (opción 3)

PREGUNTAS: 1.¿Qué opción de expansión le recomendaría usted a Gleen Moore? Justifique su opinión 2.Diseñe un plano de bloques eficaz y evalúelo. Mencione todas las consideraciones cualitativas que a su juicio hacen que su diseño resulte atractivo.

Fuente: Administración de producción y operaciones, Krajewsky capitulo 8 “Distribución de los procesos”

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CASO 29: The Pizza Connection Dave Collier es propietario y operador de The Pizza Connection. El restaurante es una franquicia de una gran cadena nacional de pizzerías; su producto y operaciones son típicos de esa industria. Como muestra la instalación está dividida en dos áreas: la de contacto con el cliente y la de producción de pizzas. Los clientes llegan al restaurante y esperan a que una anfitriona los conduzca hasta su mesa. En el caso de los pedidos para llevar, el cliente va directamente a la caja, al frente del local, y hace su pedido o recoge la pizza que pidió previamente por teléfono. Los camareros y camareras atienden a los clientes que ocupan las mesas; cuando los comensales terminan de comer y la persona que los atendió les entrega la cuenta, se dirigen a la caja a pagar su consumo y se marchan. Durante las horas pico de la comida y la cena, el área de la caja se congestiona mucho con los clientes que esperan sus pedidos para llevar y los que esperan para pagar sus cuentas. El área de producción de pizzas tiene, en cierto modo, una distribución hibrida. Las principales operaciones que constituyen el proceso de producción de las pizzas, como las tareas de preparación, horneado, recorte y colocación en cajas, están agrupadas en un solo lugar. Estos centros individuales de trabajo están dispuestos en un patrón de flujo flexible alrededor del área de producción. Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

Paó gina 108

Históricamente, las operaciones de Collier han sido muy exitosas, ya que se han beneficiado de la gran popularidad que han adquirido las pizzas en todo el país en los últimos años. Para ayudar a la empresa a aprovechar esta tendencia, la oficina matriz de la franquicia proporcionó apoyo coordinado de marketing y publicidad a nivel nacional y regional. También proporcionó un vigoroso soporte para el desarrollo de productos, que produjo una nueva línea de especialidades, diseñadas para ampliar el atractivo del mercado de las pizzas. Sin embargo, en fechas recientes Collier ha notado una disminución en sus ventas. En los últimos meses, el número de clientes ha bajado continuamente. Después de realizar algunas investigaciones, llego a las siguientes conclusiones que, a su juicio, explican la caída de las ventas. Por principio de cuentas, la demanda de los clientes había cambiado. Ya no era suficiente ofrecer pizzas de alta calidad a precio razonable. Los clientes exigían ahora rapidez, comodidad y otras opciones en el menú. Si se trataba de clientes que iban a come al restaurante, deseaban que se les asignara una mesa, se les sirviera y se les cobrara el consumo rápidamente. Los clientes que hacían pedidos por teléfono para llevar esperaban que sus pedidos estuvieran listos cuando llegaran a recogerlos. Además las fiestas en restaurantes eran una moda cada día más generalizada. Los equipos de las ligas infantiles de beisbol, equipos de futbol juvenil y grupos que querían celebrar algún cumpleaños representaban una creciente demanda de “espacio para fiestas” en los restaurantes. El estilo de vida dinámico y acelerado de las familias de hoy contribuía a sacar los festejos familiares del hogar, desplazándolos hacia los restaurantes y centros de actividades. Además de esos cambios en la demanda de mercado, Collier había observado un aumento significativo de la competencia por el dinero de los consumidores, en la zona geográfica atendida por su restaurante. El número de establecimientos para comer en el área se triplico con creces en los últimos dos años. Dichos establecimientos abarcaban desde servicio en el coche, hasta restaurantes formales y cubrían todo el espectro: Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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desde cocina mexicana hasta comida china y desde pollos hasta hamburguesas. Collier se preguntó cómo debía responder ante lo que acababa de averiguar acerca de su mercado. Consideró que una modificación de la distribución del restaurante le permitiría satisfacer algunas de las demandas cambiantes de los clientes. Esperaba que un cambio en las instalaciones también le ayudara a resolver sus problemas de rotación de personal. Ahora le resultaba difícil conservar a sus camareros más capacitados y sabía que eso elevaba sus costos de mano de obra y provocaba un deterioro del servicio que ofrecía a sus clientes. Preguntas: 1.Modifique la distribución ilustrada en la figura 8.24 (página 343) para que ésta responda a las demandas de rapidez y comodidad de los clientes. 2.Explique cómo la nueva distribución propuesta por usted resuelve los problemas que Dave Collier identificó. 3.¿Cómo puede medirse la eficacia de esta nueva distribución?

Fuente: Administración de producción y operaciones, Krajewsky capitulo 8 “Distribución de los procesos”

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Paó gina 110

CASO 30: Diseño de la línea de ensamble de las computadoras NOTEBOOK de TOSHIBA Toshihiro Nakamura, gerente de la sección de ingeniería de manufactura, examinó la hoja de procesos de un ensamble prototipo (que se ve en la ilustración 6A.18) para el modelo más reciente de computadora mini notebook. Con cada nuevo modelo introducido, la gerencia tenía la impresión que la línea de ensamble tenía que aumentar la productividad o bajar costos, lo que por lo general requiere cambiar el proceso de ensamble. Cuando se diseñó un nuevo modelo, se dirigió una considerable atención a reducir el número de componentes y simplificar la producción de piezas y las necesidades de ensamble. Esta nueva computadora era una maravilla de alta tecnología, una innovación de bajo costo, que debía dar a Toshiba una ventaja durante la próxima temporada de ventas de otoño/invierno. El inicio de producción de la mininotebook estaba programado en 10 días. La producción inicial del nuevo modelo sería de 150 unidades diarias con un aumento a 250 unidades por día a la semana siguiente (la administración pensaba que, al final, la producción llegaría a 300 unidades por día). Las líneas de ensamble en la planta normalmente contaban con 10 operadores en una línea de ensamble de 14.4 metros de longitud, podían albergar hasta 12 operadores si fuera necesario y operaba 7.5 horas diarias (los empleados trabajaban de 8:15 a.m. a 5:00 p.m., y el horario normal incluía una hora de tiempo no pagado para tomar alimentos y 15 minutos de descansos programados). Es posible trabajar una, dos o tres horas de tiempo extra, pero los empleados necesitan aviso de al menos tres días de anticipación para planear sus actividades. LÍNEA DE ENSAMBLE Al principio de la línea de ensamble, una computadora mostraba el programa diario de producción, formado por una lista de tipos de modelo y sus correspondientes tamaños de lote programados para ensamblarse en la línea. Los modelos eran variaciones sencillas de tamaño de disco duro, memoria y Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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potencia de batería. Un programa común de producción abarcaba siete u ocho tipos de modelo, en tamaños de lote que variaban de 10 a 100 unidades. Los modelos se ensamblaban en secuencia: primero todas las unidades del primer modelo, luego todas las unidades del segundo modelo, y así sucesivamente. Esta pantalla de computadora también indicaba a qué distancia a lo largo de la línea de ensamble estaría la producción para completar su programa diario, lo cual servía como guía para quienes manejaban material que suministraba piezas a las líneas de ensamble. Los programas diarios se compartían con el cercano centro de distribución y recolección de piezas de Fujihashi. Las piezas se compraban a Fujihashi y se llevaban a la planta no más de dos horas antes de que se necesitaran. El sistema de suministro de material estaba coordinado y funcionaba bien. Ilustración 6A.18 Estaci Opci Tiem ón ón po (s) 1 1 100 110s 2 6 3 4 2 114s

3 101s

Descripción de Operaciones Presentar componentes principales en la banda transportadora Quitar adhesivo posterior del conjunto de la tapa Poner tornillos para Opn 8 en bandeja de espuma, colocar en banda

4 5 6 7 8 9

50 13 16 13 16 6

Escanear código de barras de número de serie

10 11 12 13 14 15

26 10 13 23 6 6

Instalar panel de pantalla de LCD en conjunto de tapa

Conectar cable LCD 1 a tarjeta impresa LCD (PCB) Conectar cable LCD 1 al panel de pantalla de cristal líquido Conectar cable LCD 2 a tarjeta impresa LCD-PCB Atornillar tarjeta impresa LCD en el conjunto de tapa Poner tornillos para Opns 13 y 16 en bandeja de espuma en banda

Doblar y aislar cables Instalar bastidor de la LCD en conjunto de tapa Atornillar bastidor Poner tarjeta de circuito impreso 1 (PCB-1) en conjunto de base Instalar soporte del CPU en la PCB-1

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Paó gina 112

4 107s

5 103s Estaci ón

6 107s

16 17

13 4

Atornillar soporte del CPU en el conjunto de la base

18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28

15 11 8 8 8 13 6 13 8 13 4

Conectar cable listón a disco duro (HDD)

29 30 31

6 13 6

Instalar bastidor de soporte en conjunto de base

Opci ón 32 33 34 35 36 37 38 39

Tiem po (s) 8 11 6 11 10 10 16 6

40 41 42 43 44 45 46

13 6 6 5 23 18 18

Poner tornillos para Opn 23 en bandeja de espuma

Conectar cable listón a PCB-1 Poner hoja aislante sobre disco duro (HDD) Colocar PCB-2 sobre PCB-1 Colocar PCB-3 sobre PCB-1 Atornillar ambas tarjetas de circuito impreso (PCB) Instalar micrófono de condensador en contenedor Conectar cable de micrófono a PCB-1 Poner cinta a cable de micrófono Conectar batería de respaldo a PCB-2 e instalar en base Poner tornillos para Opn 31 en bandeja de espuma

Colocar PCB-3 sobre PCB-1 Atornillar PCB-3

Descripción de Operaciones Instalar sensor de presión de dispositivo apuntador Accupoint Conectar PCB-5 a PCB-2 y PCB-4 Poner contenedor de bocina en base Instalar contenedor de bocina y conectar cable a PCB-2 Instalar batería de reloj en PCB-4 Poner cinta en bocina y cable de batería Comprobar voltaje de batería de reloj y batería de respaldo Poner tornillos para Opns 44 y 46 en bandeja de espuma

Instalar descanso de muñeca sobre botones Accupoint Conectar cable de la LCD a PCB-1 Poner cinta a cable Instalar placa de soporte de teclado a base Atornillar en placa de soporte Instalar teclado, conectar cable y ponerlo en la base Atornillar teclado

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Paó gina 113

7 108s

8 93s

Estaci ón

47 48

8 10

Instalar mascarilla de teclado

49 50 51 52 53 54 55

18 10 11 8 33 22 6

Poner sello protector en pantalla de cristal líquido (LCD)

56 57 58 59 60 61

58 8 8 8 6 5

Voltear máquina y poner tornillos en base

Opci ón

9

62

Tiem po (s) 31

310s

63 64

208 71

65 66 77 68

5 75 10 15

10 105s

Poner cojincillos en mascarilla de la LCD

Poner sello de marca en mascarilla de la LCD Poner sello de marca en exterior de cubierta Conectar cable a unidad del disco de DVD Instalar DVD en la base Instalar cubierta en DVD Poner tornillos para Opns 56 y 57 en bandeja de espuma

Poner tornillo de conexión a tierra Instalar pestaña protectora de conector Instalar conjunto del DVD Instalar tapa de batería en paquete de batería Instalar tapa de batería

Descripción de Operaciones Insertar tarjeta de memoria para prueba de equipo y arrancar software Carga de software (no requiere operador) Probar DVD, LCD, teclado y apuntador; remover memoria

Poner unidad en plataforma de prueba de descargas Ejecutar prueba de descargas Escanear códigos de barra Poner unidad en estante para “quema”

La línea de ensamble constaba de una banda transportadora de 14.4 metros que llevaba las computadoras, separadas a intervalos de 1.2 metros por franjas blancas marcadas en la banda. Los trabajadores estaban hombro con hombro a un lado Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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de la banda y trabajaban las unidades a medida que pasaban. Además de 10 trabajadores de ensamble, se asignaba a cada línea un trabajador muy capacitado, llamado “apoyador”. El apoyador se movía a lo largo de la línea para ayudar a quienes se retrasaran y sustituir a quienes necesitaran un descanso breve. Los apoyadores también decidían qué hacer cuando se presentaban problemas en el proceso de ensamble (por ejemplo, una pieza defectuosa). La velocidad de la línea y el número variaban de un día a otro, según la demanda de producción y la experiencia y disponibilidad de trabajadores. Aunque la línea de ensamble se diseñó para 10 trabajadores, su número variaba entre 8 y 12. La ilustración 6A.18 detalla la forma como los ingenieros que diseñaron la nueva computadora mininotebook pensaban que debía organizarse la nueva línea. Estos ingenieros supusieron que una mininotebook se ensambla cada dos minutos por 10 trabajadores de la línea. En otras palabras, lo siguiente es una breve descripción de la labor de cada operador: 1. El primer operador presenta los componentes principales de una computadora entre dos líneas blancas en la banda transportadora. 2. El segundo operador introduce los códigos de barras en los componentes de un sistema centralizado de computadora, escaneando los códigos de barras con una “varita mágica”. En un estante sobre la banda transportadora, las operaciones ejecutadas en cada estación se exhiben en computadoras notebook. 3. Los siguientes seis pasos del proceso de ensamble comprenden un gran número de operaciones sencillas ejecutadas a mano o con herramientas simples, por ejemplo, destornilladores eléctricos. Las operaciones comunes se hacen con conectores de acción rápida (clic) o conectando piezas con tornillos pequeños. Todas las herramientas cuelgan de un cable sobre los operadores, muy a la mano. Aunque las operaciones individuales son sencillas, requieren destreza manual y agilidad.

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4. Las últimas dos operaciones son las pruebas del hardware y descargas eléctricas. En preparación para la prueba de hardware, el operario inserta una tarjeta de memoria en el puerto USB con software diseñado para probar diferentes componentes de los circuitos de la computadora. Como la carga del software de prueba tarda casi cuatro minutos, el tiempo del ciclo de esta operación es más largo que los demás tiempos del ciclo de la línea. Para obtener un tiempo de ciclo más breve para la línea, la prueba del hardware se ejecuta en paralelo en tres unidades. Las unidades permanecen en la banda transportadora en movimiento, y las pruebas se escalonan de modo que las ejecute un solo operador. La prueba de descargas eléctricas (la última operación en la línea de ensamble) verifica la capacidad de la computadora para resistir vibraciones e impactos menores. Las computadoras van a una estación de “quema” después de la prueba de descargas eléctricas en la línea de ensamble. Aquí las computadoras se ponen en estantes para una “quema” de 24 horas a 25 °C de los componentes de circuitos. Después de la “quema”, la computadora se prueba de nuevo, se instala el software y la computadora mininotebook terminada se empaca y se coloca en cajas de madera. PEQUEÑO RETOQUE DEL DISEÑO INICIAL DE LA LÍNEA DE ENSAMBLE Por experiencia, Toshihiro sabe que es necesario un ligero retoque al diseño inicial de la línea de ensamble proporcionada por los ingenieros. Considere las siguientes preguntas que se le ocurren a Toshihiro: 1. ¿Cuál es la capacidad diaria de la línea de ensamble diseñada por los ingenieros? 2. Cuando funciona a su máxima capacidad, ¿cuál es la eficiencia de la línea? 3. ¿Cómo debe rediseñarse la línea para que cumpla con el objetivo de 300 unidades por día, si se supone que no hay tiempo extra? ¿Cuál es la eficiencia de su nuevo diseño?

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4. ¿Cuáles otros problemas puede considerar Toshihiro cuando suba la nueva línea de ensamble a la velocidad deseada?

Fuente: Administración de Operaciones 13a, B Chase - capitulo 6A “Distribución de las instalaciones”

CASO 31: Renovación de la licencia de manejo estatal Henry Coupe, administrador de operaciones de la sucursal metropolitana del departamento de vehículos automotores del estado, intentó analizar las operaciones necesarias para la renovación de licencias de manejo. Tuvo que realizar varios pasos. Después de analizar el proceso, identificó esos pasos y los tiempos necesarios para ejecutar cada uno de ellos, como se muestra en la tabla siguiente: Tiempos de proceso para la renovación de licencia de manejo estatal Paso

Tiempo promedio realización. (Seg) 1.- revisar que la solicitud de renovación esté 15 correcta 2.- procesar y registrar el pago 30 3.- revisar el archivo de infracciones y 60 restricciones 4.- realizar examen de la vista 40 5.- fotografiar al solicitante 20 6.- emitir licencia temporal 30

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de

Paó gina 117

Coupe encontró que cada paso estaba asignado a una persona distinta. Cada solicitud era un proceso que se realizaba por separado en la secuencia mostrada. Determinó que su oficina debía prepararse para una demanda máxima de procesamiento de 120 solicitudes de renovación por hora. Observó que el trabajo estaba dividido de manera desigual entre los funcionarios, y que quien revisaba las infracciones tendía a abreviar su tarea para seguir el ritmo de los otros. Durante los periodos de máxima demanda se formaban grandes filas. Coupe también encontró que los pasos 1 a 4 estaban manejados por empleados generales a quienes se les pagaba $12 por hora. El paso 5 lo realizaba un fotógrafo cuyo salario era de $16 la hora. (Las sucursales pagaban $10 por hora por cada cámara que tomara fotos). De acuerdo con la política del estado, el paso 6, la emisión de licencias temporales, debían realizarlo oficiales uniformados del departamento de vehículos automotores. Estos oficiales ganaban $18 por hora, pero se les podía asignar cualquier trabajo excepto fotografía. Una revisión de los trabajos mostró que el paso 1, revisión de las solicitudes, debía hacerse antes de realizar cualquier otro paso. De manera semejante, el paso 6, emisión de licencias temporales, tampoco podía realizarse sin antes haber concluido el resto de los pasos. Henry Coupe estaba sometido a una presión severa por aumentar la productividad y disminuir los costos, asimismo, el director regional le había indicado que debía satisfacer la demanda de renovaciones; de no hacerlo, “las cabezas comenzarían a rodar”. Preguntas para análisis 1. ¿Cuál es el número máximo de solicitudes que pueden manejarse por hora con la configuración actual del proceso? 2. ¿Cuántas solicitudes se procesarán por hora si se agrega un segundo funcionario para revisar las infracciones? 3. Suponiendo que se agregara un segundo funcionario, ¿cuál es el número máximo de solicitudes que puede manejar el proceso?

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4. ¿Qué modificaciones al proceso sugeriría usted para procesar 120 solicitudes por hora? Fuente: Principios de Administración de Operaciones, Heizer - capitulo 9 “Estrategia de distribución de instalaciones”

CASO 32: Mexibell Telephones Incorporated Mexibell Telephones Incorporated, fabrica teléfonos que se venden principalmente a grandes negocios y organizaciones gubernamentales. MTI acaba de ganar un gran contrato para suministrar teléfonos al gobierno con entregas repartidas en los siguientes tres años. La empresa ha decidido establecer una nueva línea de producción en una de sus plantas maquiladoras del otro lado de la frontera mexicana Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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de Laredo, Texas. Esta ubicación proporcionaría un fácil acceso a la carretera interestatal 35 para embarques directos hacia Canadá. María García es la analista senior de producción en la planta y tiene la responsabilidad de diseñar la línea de producción.

MTI, debe suministrar anualmente 260,000 teléfonos, con embarques rutinarios durante todo el año. Le empresa opera ocho horas diarias, 250 días al año. Debido a paros de empleados, mantenimientos y otras razones de hecho 80 minutos en cada día de trabajo de 8 horas no son productivos. La señora García ha identificado todas las tareas necesarias, las tareas predecesoras, y los tiempos estimados de las tareas para la fabricación de un teléfono. Tareas

Tareas inmediatas precedente s

A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T

------A A A A B C,D F,G E I H,J K A M N O L,P Q R S

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Tiempo de la tarea (minutos ) 0.23 0.29 0.40 0.12 0.15 0.08 0.20 0.14 0.37 0.09 0.22 0.06 0.08 0.05 0.05 0.13 0.07 0.08 0.14 0.06 Paó gina 120

U V

T U

0.18 0.28

Dado que resultaría ilógico que ciertas tareas fueran ejecutadas por un mismo empleado, hay restricciones por compatibilidad. Las tareas solo se pueden agrupar si quedan dentro del mismo grupo de compatibilidad. Por lo que se crearon cuatro grupos con muchas de las tareas apareciendo en más de un grupo: Grupo de Compatibilidad Grupo I Grupo II Grupo III Grupo IV

Tareas_________ A,B,F,H,K,L,Q,R,S,T,U,V, A,C,D,G,H,K,L,Q,R,S,T,U,V A,E,I,J,K,L,Q,R,S,T,U,V A,M,N,O,P,Q,R,S,T,U,V

Por ejemplo se pueden agrupar juntas las tareas B y F en una sola estación de trabajo, pero no es posible hacerlo con las tareas B y M. PREGUNTAS: 1.Dibuje un diagrama de las relaciones de precedencia 2.Calcule el tiempo del ciclo por teléfono en minutos 3.Calcule la cantidad mínima de estaciones de trabajo requeridas. 4.Diseñe la línea de ensamble para los teléfonos. ¿Qué heurística tiene la utilización más elevada de mano de obra y de tiempo? 5.¿Qué factores distintos a la utilización debería considerarse en el diseño de la línea de producción?

6.Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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Describa su solución recomendada. ¿Qué tareas se combinan en las estaciones de trabajo? ¿Cuántas operaciones de trabajo aparecen en cada centro de trabajo? 7.Analice la forma en que usted pondría en práctica la solución en un escenario de manufactura. ¿Qué obstáculos esperaría encontrar? ¿Cómo los superaría?

Fuente: Administración de Producción y Operaciones, Gaither - capitulo 8 “Disposición física de las instalaciones”

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CASO 33: The Carerite Clinic Carerite Clinic necesita expandirse y acaba de adquirir una oficina de un solo piso con 10,000 pies cuadrados de espacio de planta. Carerite está desarrollando planes para redecorar y equipar el edificio para que se ajuste a sus procesos médicos. Contrató un asesor para analizar los procesos de la clínica y que recomiende una disposición física para su edificio. El asesor presento dos planes alternativos: la disposición física 1 y la disposición física 2. El personal de Carerite debe decidir entre ambas alternativas. Como primer paso, el personal se ha puesto de acuerdo en las calificaciones de cercanía para ubicar departamentos unos cerca de otros. Estas calificaciones se utilizan para indicar la deseabilidad de tener unos departamentos cerca de otros. A continuación aparecen ocho departamentos y su cercanía. Las calificaciones de cercanía de un par de departamentos se encuentran en la intersección en la rejilla que abajo se muestra.

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Calificación de Cercanía 1 2 3 4 5 6

Significado de la Calificación_______ Necesaria Muy importante Importante Ligeramente importante No importante No deseable

Estas calificaciones de cercanía representan muchos factores que hacen deseable localizar los departamentos adyacentes uno a otro. Entre estos factores está la cantidad de pacientes que se espera vayan entre uno y otro departamentos por mes, la necesidad de transportar con rapidez a pacientes entre departamentos, la necesidad de ahorrar tiempo de los doctores, la gravedad de los casos que fluyan entre departamentos, la necesidad de compartir personal y equipo entre departamentos y la secuencia normal de los procesos de los pacientes a través de edificio. Las dos disposiciones físicas se establecen sobre un fondo de matriz donde un cuadro representa 100 pies cuadrados. Aunque las calificaciones de cercanía arriba citadas son un factor importante, también lo es la distancia entre departamentos. El personal de Carerite desea tomar en consideración tanto las calificaciones de cercanía como la distancia de departamentos en el análisis de las dos disposiciones físicas. Logrará este objetivo al minimizar la distancia total entre departamentos, al ponderarlas con la inversa de las calificaciones de cercanía, en otras palabras, la distancia entre cada par de departamentos se multiplicara por la calificación de cercanía para que el par tenga una distancia compensada por cercanía. Se supone que la distancia entre departamentos se medirá en línea recta que conecte sus centros aproximados. La distancia ponderada total de cercanía para el edificio incluirá las distancias ponderadas de cercanía para todas las combinaciones posibles de pares de departamentos.

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PREGUNTAS: 1.Analice las dos disposiciones físicas para determinar la que minimiza la distancia total ponderada por cercanía. 2.¿Qué cambios en estas disposiciones físicas siguiere su análisis? 3.Analice de que manera modificaría el procedimiento de análisis para hacerlo más realista

DISPOSICION FISICA 1

DISPOSICION FISICA 2

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Fuente: Administración de Producción y Operaciones, Gaither - capitulo 8 “Disposición física de las instalaciones” CASO 34: Bradford Manufacturing La situación Usted es el gerente operativo de una planta de manufactura que produce pudines. Una de sus responsabilidades importantes es preparar un plan agregado para la planta. Este plan proporciona información importante para el proceso de elaboración del presupuesto anual. Los datos que contiene incluyen índices de producción, requerimientos de fuerza de trabajo para la manufactura y niveles de inventario de bienes terminados proyectados para el próximo año. Las pequeñas cajas de mezcla para pudín se producen en las líneas de empacado de su planta. Una línea de empacado tiene varias máquinas unidas por bandas transportadoras. Al principio de la línea, se mezcla el pudín; y luego se coloca en pequeños paquetes. Estos paquetes se insertan en las pequeñas cajas de pudín, que se recopilan y guardan en cajas con 48 cajas de pudín. Por último, se juntan 160 cajas y se Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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colocan en una plataforma de carga. Las plataformas se apilan en un área de embarque desde la cual se envían a cuatro centros de distribución. A través de los años, la tecnología de las líneas de empaque ha mejorado, de modo que es posible fabricar todos los sabores en lotes relativamente pequeños sin un tiempo de preparación para cambiar de un sabor a otro. La planta tiene 15 de estas líneas, pero en la actualidad sólo se utilizan 10. Se necesitan 6 empleados para manejar cada línea. La demanda de este producto fluctúa de un mes a otro. Además, existe un componente estacional, con las ventas más altas antes del Día de Gracias, Navidad y Pascua. Para complicar las cosas, al final del primer trimestre de cada año, el grupo de mercadotecnia maneja una promoción en la cual se ofrecen descuentos especiales en compras grandes. El negocio va bien, y la compañía ha experimentado un incremento general en las ventas. La planta envía el producto a cuatro almacenes de distribución grandes localizados de manera estratégica en Estados Unidos. Los camiones mueven el producto todos los días. Las cantidades enviadas se basan en la conservación de los niveles de inventario meta en los almacenes. Estas metas se calculan con base en semanas de oferta anticipadas en cada almacén. Las metas actuales se establecen en dos semanas de oferta. Desde hace tiempo, la compañía tiene la política de manejar una producción muy cercana a las ventas esperadas, debido a la capacidad limitada para guardar los bienes terminados. La capacidad de producción ha sido adecuada para apoyar esta política. El departamento de mercadotecnia prepara un pronóstico de las ventas para el próximo año. Este pronóstico se basa en las cuotas de ventas trimestrales, que se utilizan con el fin de establecer un programa de incentivos para los vendedores. Las ventas son principalmente a los grandes supermercados de Estados Unidos. El pudín se envía a los supermercados desde los almacenes de distribución con base en los pedidos que levantan los vendedores

3000

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2500 2000 1500 1000 500 0 1º (1 13)

–

2º (14 26)

–

3º (27 39)

–

4º (40 52)

–

1º próximo año

Demanda pronosticada por trimestre (unidades de 1 000 cajas)

Su tarea inmediata consiste en preparar un plan agregado para el próximo año. Los factores técnicos y económicos que este plan debe considerar se muestran a continuación. Información técnica y económica 1.En la actualidad, el plan maneja 10 líneas sin tiempo extra. Cada línea requiere de seis personas para funcionar. Para los propósitos de planeación, las líneas funcionan durante 7.5 horas en cada turno normal. Sin embargo, a los empleados se les pagan ocho horas de trabajo. Es posible manejar hasta dos horas de tiempo extra al día, pero es necesario programarlo con una semana de anticipación y todas las líneas deben funcionar tiempo extra cuando está programado. Los trabajadores reciben 20 dólares por hora durante un turno regular y 30 dólares por hora de tiempo extra. El índice de producción estándar para cada línea es de 450 cajas por hora. 2.El pronóstico de la demanda por parte de mercadotecnia es la siguiente: T1, 2,000; T2, 2,200; T3, 2,500; T4, 2,650; y T1 (próximo año), 2,200. Estas cifras se manejan en unidades de 1,000 cajas. Cada número representa un pronóstico de 13 semanas. 3.La gerencia pidió a manufactura que mantuviera una oferta de dos semanas de inventario de pudines en los almacenes. La oferta de dos semanas se debe basar en las ventas futuras Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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esperadas. Los siguientes son los niveles de inventario final para cada trimestre: T1, 338; T2, 385; T3, 408; T4, 338. 4.Contabilidad calcula que el costo de manejo del inventario es de un dólar por caja al año. Esto significa que si una caja de pudín se guarda en el inventario durante todo un año, el costo por manejarla en el inventario será de un dólar. Si la caja se guarda sólo una semana, el costo es de 0.01923 dólares. El costo es proporcional al tiempo en el inventario. Hay 20,000 cajas en el inventario a principios del T1 (es decir, 200 cajas en las unidades de 1,000 cajas que da el pronóstico). 5.Si el inventario se agota, el artículo se maneja en un pedido de faltantes y se envía en una fecha posterior. El costo de un pedido faltante es de 2.40 dólares por caja, debido a la pérdida de crédito y el alto costo del envío de emergencia. 6.El grupo de recursos humanos calcula que la contratación y la capacitación de un nuevo empleado de producción cuestan 5,000 dólares. El despido de un trabajador de producción tiene un costo de 3,000 dólares. PREGUNTAS 1. Prepare un plan agregado para el próximo año, suponiendo que el pronóstico de ventas es perfecto. Fuente: Administración de producción y cadena de suministros. B. Chase - capitulo 16 “Planeación agregada de ventas y operaciones”

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CASO 35: Specialty Packaging Corporation – PARTE B Julie Williams, gerente de planeación de producción de la planta de Specialty Packaging Corporation (SPC), concluyó la reunión con el equipo d e pronóstico colaborativo en que establecieron los pronósticos y estimados de error para los siguientes tres años. A hora necesita determinar cómo satisfacer esta demanda. Ya que a veces SPC subcontrata el almacenaje a sus socios en la cadena de suministro, una decisión que Julie tuvo que tomar fue la de usar almacenaje público o privado. También tuvo que decidir cuánto espacio de almacenamiento debía arrendar o construir si es que escogía el uso de almacenaje privado. SPC Del análisis de este caso en el capítulo 7, recuerde que SPC procesa resina de poliestireno y la transforma en envases desechables/reciclables para la industria alimenticia. El poliestireno se compra como materia prima en forma de pelotillas. Luego se descarga de los contenedores de ferrocarril o camiones remolque en silos de almacenamiento para después fabricar los envases de comida en un proceso de dos pasos. Primero, la resina se transporta a un extrusor, el cual la convierte en una hoja de poliestireno que se enrolla. El plástico viene en dos formas, claro y oscuro. Los rollos se usan inmediatamente para fabricar los envases o se almacenan. Segundo, los rollos se cargan en las prensas termo formadoras, las cuales dan a la hoja la forma de envases, los cuales se Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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cortan y se separan de la hoja. SPC opera en la actualidad durante 63 días hábiles cada trimestre. Cada día consta de ocho horas de tiempo regular y cualquier cantidad de tiempo extra programado. PRONÓSTICO DE LA DEMANDA PARA LOS SIGUIENTES TRES AÑOS El equipo de pronóstico colaborativo utilizó los datos de la demanda histórica de la tabla (caso 4) suplementada con los datos de desabasto para desarrollar un pronóstico de la demanda trimestral tanto para los envases claros como oscuros. El pronóstico de la demanda entre 2007 y 2009 se muestra en la tabla. Añ o

Trimestre

Pronóstico de plástico oscuro (lb.)

Pronóstico de plástico claro (lb.)

I II III IV

6,650,000 4,576,000 6,293,000 13,777,000

7,462,000 18,250,000 8,894,000 4,064,000

I II III IV

7,509,000 5,149,000 7,056,000 15,399,000

8,349,000 20,355,000 9,891,000 4,507,000

I II III IV

8,367,000 5,721,000 7,819,000 17,021,000 MAD= 608

9,235,000 22,461,000 10,889,000 4,950,000 MAD= 786

20 07

20 08

20 09

EXTRUSORES Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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El proceso de extrusión es de capital intensivo, como lo es la inversión en instalaciones. Para tal efecto, la planta tiene en la actualidad 14 extrusores, cada uno con una capacidad de procesamiento de 3,000 libras por hora. Se requiere de una conversión de extrusor siempre que hay un cambio de hojas claras a oscuras. SPC estima que se pierde 5% de la capacidad debido a las conversiones. La capacidad de procesamiento efectiva de un extrusor es de 2,850 libras por hora. Cada uno requiere de seis trabajadores. SPC paga a cada trabajador 15 dólares por hora, incluyendo prestaciones. El tiempo extra se paga a 150% del salario de tiempo regular. Se limita a los trabajadores a 60 horas de tiempo extra por trimestre. Los extrusores son bastante caros, y para agregar uno de ellos, es necesario contratar seis personas más. Cada nuevo extrusor incurre en un costo fijo de 80,000 dólares por trimestre. Cualquier personal contratado necesita capacitarse, cuyo costo es de 3,000 dólares por persona. Como resultado, SPC ha decidido no comprar nuevos extrusores durante el horizonte de planeación. En cualquier trimestre, los extrusores disponibles pueden estar inactivos si no son utilizados. El único ahorro aquí es el salario asociado a los trabajadores. El despido de cualquiera de ellos, sin embargo, cuesta 2,500 dólares. Si los extrusores son llevados en línea, SPC incurre en un costo de capacitación de 3,000 dólares por trabajador. PRENSAS TERMOFORMADORAS La planta actualmente tiene 25 prensas de termoformado. Cada una requiere de un operador y produce envases a una tasa de 2,000 libras por hora. SPC paga a cada operador 15 dólares por hora incluyendo prestaciones. El tiempo extra se paga a 150% del salario de tiempo regular. Los trabajadores están limitados a 60 horas de tiempo extra por trimestre. Las prensas pueden estar paradas durante el trimestre si es que no van a utilizarse. El despido de un operador de termoformado cuesta 2,500 dólares y la capacitación de uno nuevo 3,000 dólares.

SUBCONTRATACIÓN Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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SPC tiene la opción de subcontratar la producción de hojas de plástico a uno de sus socios de la cadena de suministro; hay suficiente capacidad disponible en el mercado abierto. SPC gasta 60 dólares por 1,000 libras de hoja de plástico producida por el subcontratista. PRÁCTICAS DE ADMINISTRACIÓN DE MATERIALES La resina comprada se almacena en silos. Como no hay escasez en el mercado, puede comprarse con facilidad a 10 dólares por 1,000 libras cuando se necesite. Como resultado, la práctica de SPC ha sido comprar la resina de manera trimestral para ajustarse a la producción planeada. Conforme los extrusores producen los rollos de las hojas de plástico, la cantidad requerida se alimenta a las prensas de termo formado, el resto es conducido vía tráiler a uno de los dos almacenes. La transportación es nuevamente requerida para traer las hojas de regreso del almacén cuando se necesitan para alimentar las prensas de termo formado. El costo total de transportación para SPC es de 2 dólares por 1,000 libras de hoja de plástico. Cada trimestre, SPC sigue una política de primero utilizar las hojas almacenadas para el termo formado y luego utilizar las hojas recién producidas. Cualquier hoja sobrante al final del trimestre se lleva al almacén. Esta política se sigue para asegurar que las hojas no se deterioran debido al tiempo en almacenaje. ALMACENAJE PÚBLICO El almacenaje público cobra a los clientes tanto por el manejo de material como por el almacenaje. La planta de SPC tiene contratos con los almacenes locales para almacenar material sobre la base de mil libras. Los cargos por manejo van de los 4 dólares a los 6 dólares por 1,000 libras descargadas en el almacén. Los cargos por almacenaje van de los 10 dólares a los 12 dólares por cada 1,000 libras en almacenaje al final del trimestre. La planta de SPC negocia cada año con los almacenes locales para establecer las tarifas para cada elemento del costo. ALMACENAJE PRIVADO

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Operar un almacén privado requiere una inversión de capital, ya sea para construir la instalación o para rentar la existente. Las tarifas de arrendamiento en cualquier ubicación están determinadas por las economías asociadas con los costos de construcción en esa ubicación y el valor de la opción de un arrendamiento en comparación con un compromiso de capital d e largo plazo. Los arrendamientos son, en general, forzosos por tres años, pero el lapso puede ser más corto de pendiendo de las fortalezas de negociación de la compañía. Varias opciones de arrendamiento viables existen para la planta de SPC, todas más favorables que la opción de construir una nueva instalación. Las tarifas de arrendamiento promedian 4 dólares por pie cuadrado por trimestre en cada ubicación. En promedio, se requiere un pie cuadrado por cada 1,000 libras de almacenamiento. El almacenamiento privado tiene impacto en los costos operativos, tanto variables como fijos, y está disponible con un proveedor de logística que está de acuerdo en cobrar a SPC un costo variable operativo de 4 dólares por cada 1,000 libras de hoja de plástico almacenada por trimestre. Para obtener esta tarifa, SPC debe firmar un arrendamiento por tres años. Como resultado, SPC pagará por el espacio cada trimestre aun cuando no sea utilizado. SPC debe tomar este costo en consideración al tomar la decisión. SPC debe considerar varias variables al determinar la cantidad de espacio de almacenamiento que requiere. El espacio de almacenamiento utilizable es la fracción de almacenamiento que puede ser empleado en realidad para almacenar inventario. Se realizaron consideraciones para el espacio de pasillo, espacio de plataforma para envíos y recepción, espacio de oficinas administrativas y altura de techos. La densidad del almacenaje es otra de las consideraciones. SPC debe tomar en consideración la velocidad y los tiempos de movimiento de los materiales ya que el nivel de personal requerido y las configuraciones de almacenamiento dependen de las dos primeras. Por ejemplo, si los materiales deben ser traídos con rapidez, el diseño del almacén debe incluir una proporción mayor de pasillo y de espacio de plataforma al espacio de almacenamiento real. Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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LAS ACCIONES Y LAS DECISIONES Julie y su grupo deben llevar a cabo dos acciones. La primera, dado el pronóstico de tres años como el que se muestra en la tabla 8-7, es trazar un plan de producción agregado. La segunda es escoger alguna de las siguientes tres opciones: 1.- Continuar con la estrategia de almacenar los materiales en un almacén público. 2.- Arrendar y dirigir un almacén privado para manejar el inventario fuera de la planta. 3.- Utilizar una combinación de almacenamiento público y privado. En el caso del almacenamiento privado, Julie debe tomar una decisión respecto a los pies cuadrados que deben arrendarse. Esta decisión aplicará durante el periodo de 2007 a 2009. Resulta claro que la decisión debe tomarse en conjunción con la preparación de un plan agregado para un periodo de tres años. Idealmente, las dos decisiones deberían tomarse de manera conjunta, puesto que se afectan entre sí. ¿Qué factores piensa que influyen en las acciones y decisiones? Por ejemplo, ¿considera que el precio que cobra el subcontratista tiene alguna relación con la cantidad de espacio de almacenamiento privado que va a ser arrendado? Julie también tiene que decidir cómo manejar cualquier error potencial en el pronóstico de la demanda. ¿Cómo recomendaría que manejara estos errores?

Fuente: Administración de la cadena de suministro - capitulo 8 “Planeación agregada” Sunil Chopra.

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CASO 36: Gretchen`s Kitchen Es un restaurante de comida rápida que está localizado en un sitio ideal, cerca de la escuela preparatoria local. Ahora mismo, Gretchen Lowe tiene que desarrollar un plan anual de personal. Los únicos platos que se sirven en ese restaurante son: hamburguesas, chili, bebidas gaseosas, malteadas y papas fritas. Una muestra de 1000 clientes, tomada al azar, reveló que estas personas compraron 2100 hamburguesas, 200 pintas de chili, 1000 bebidas gaseosas y malteadas, y 1000 bolsas de Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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papas fritas. Así pues, para calcular los requisitos de personal, Lowe ha supuesto que cada cliente compra 2.1 hamburguesas, 0.2 pintas de chili, 1 bebida gaseosa o malteada, y 1 bolsa de papas fritas. Cada hamburguesa requiere 4 minutos de trabajo, una pinta de chili requiere 3 minutos y la venta de una bebida gaseosa o malteada y una bolsa de papas fritas requiere 2 minutos de trabajo por cada concepto. El restaurante tiene actualmente 10 empleados de tiempo parcial, que trabajan 80 horas cada mes en turnos escalonados. Los salarios son de $400 mensuales por tiempo regular y $7.50 por cada hora extra. Los costos de contratación y capacitación son de $250 por cada nuevo empleado, y los costos de despido equivalen a $50 por empleado. Lowe sabe que no sería recomendable acumular inventarios estacionales de hamburguesas (o de cualquiera de esos productos), porque la vida de esos comestibles en el anaquel no es suficientemente largo. Además, cualquier demanda no satisfecha se convierte en una venta perdida y deberá evitarse. Tres estrategias vienen a su mente:  Aplicar una estrategia de fuerza de trabajo de nivel y completar hasta el 20% de la capacidad de trabajadores de tiempo regular en horas extras.  Mantener una base de 10 empleados, realizando contrataciones y despidos según se requiera, para evitar cualquier uso posible de horas extras.  Aplicar una estrategia de persecución, contratando y despidiendo, empleados según los cambios de la demanda, para evitar el uso de horas extras. Al realizar sus cálculos, Lowe siempre redondea el número de empleados al entero siguiente mayor. Además, es fiel a la política de no hacer trabajar a un empleado más de 80 horas al mes, excepto cuando se requieren horas extras. La demanda proyectada por mes (número de clientes) del año entrante es la siguiente: Ene . 320 0

Feb . 260 0

Mrz Abr. Ma . yo 330 390 360 0 0 0

Juni o 420 0

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Juli o 480 0

Agt . 420 0

Sep t. 380 0

Oct . 360 0

Nov Dic. . 350 300 0 0 Paó gina 137

PREGUNTAS: 1.Desarrolle usted el programa de requisitos de servicio para el año próximo 2.¿Cuál de las estrategias es más eficaz? 3.Supongamos que mediante un convenio con la escuela preparatoria, la gerente puede identificar a los estudiantes que son buenos prospectos de empleados, sin tener que anunciarse en el periódico local. Con este recurso, el costo de contratación baja a $50, y corresponde principalmente a las hamburguesas que quemará el aprendiz durante su capacitación. Si el costo fuera su única preocupación, ¿modificaría Gretchen Lowe su estrategia a causa de .este método de contratación? Considerando otros objetivos que pudieran ser apropiados, ¿cree usted que ella debería cambiar de estrategia?

Fuente: Administración de operaciones, estrategia y análisis, capitulo 14 “Planeación agregada” Chase 5ta. Edición

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CASO 37: Lawn King Inc. John Conner, gerente de marketing de Lawn King, contemplaba la belleza del paisaje mientras administraba las oficinas corporativas de Moline, Illinois. John le solicitó a su jefa, Kathy Wayne, gerente general de Lawn King, que convocara a una reunión para revisar las cifras más recientes del pronóstico para el año fiscal 2009. Cuando llegó a la planta, la reunión estaba lista para empezar. Otras personas que asistieron a la junta eran James Fairday, gerente de la planta; Joan Peterson, contralora; y Harold Pinter, director de personal. John inició la reunión repasando la situación más reciente: “acabo de regresar de nuestra reunión anual de ventas y considero que perdimos más ventas el año pasado de lo que pensaba, debido a condiciones de pedidos pendientes de cumplir en la fábrica. También, revisé el pronóstico para el año siguiente y considero que las ventas serán de 110 000 unidades en el año fiscal 2009. El departamento de marketing estima que este pronóstico es realista y que podría superarse si todo va bien”. En ese momento, James Fairday interrumpió diciendo: “John, eso tiene que ser una broma. Hace apenas tres meses todos nos sentamos en este mismo salón de juntas y tú previste ventas de 98 000 unidades para el año fiscal 2009. Ahora aumentaste el pronóstico en 12%. ¿Cómo podemos hacer un trabajo razonable de planeación de la producción cuando tenemos un objetivo que se mueve?” Kathy exclamó: “Jim, te agradezco tu preocupación, pero debemos ser receptivos a las condiciones cambiantes del Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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mercado. Aquí estamos en septiembre y todavía no tenemos un plan firme para el año fiscal 2009, el cual acaba de empezar. Quiero usar el nuevo pronóstico y desarrollar un plan agregado para el año siguiente tan pronto como sea posible”. John añadió entonces: “Hemos hablado con nuestros mejores clientes y se quejan acerca de pedidos atrasados en el periodo pico de ventas. Algunos de ellos nos han amenazado con suspender la línea de productos si no obtienen un mejor servicio el año siguiente. Debemos producir no sólo una cantidad suficiente de productos, sino también los modelos correctos para atender a nuestros clientes”. Proceso de manufactura Lawn King es un productor de tamaño mediano de equipos para podadoras de césped. El año pasado, las ventas fueron de 14.5 millones de dólares y las utilidades antes de impuestos fueron de 2 millones de dólares, como se muestra en el cuadro 1. La compañía elabora cuatro líneas de podadoras de césped: una podadora de 18 pulgadas, una de 20 pulgadas, una podadora con motor de 20 pulgadas y una de lujo con motor de 22 pulgadas.

Todas estas podadoras se elaboran en la misma línea de ensamble. Durante el año, la línea de ensamble se modifica de una podadora a la siguiente para satisfacer la demanda real y la proyectada. CUADRO 1. Estado de pérdidas y ganancias

Costo de los bienes vendidos Materiales Mano de obre directa Depreciación Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

Año fiscal 2007 $11,611

Año fiscal 2008 $14,46 2

$6,340 $2,100 $743

$8,005 $2,595 $962 Paó gina 140

Gastos indirectos Total costo de los bienes vendidos

$216 $9,439

$431 $11,99 3

Gastos generales y de administración Gastos de ventas Total gastos

$270 $140 $9,849

$314 $197 $12,50 4

Utilidad antes de impuestos

$1,762

$1,958

El costo del cambio de la línea de producción depende del tipo de podadora que se produzca y del siguiente modelo de producción que se planeó; por ejemplo: resulta relativamente sencillo cambiar de la podadora de 20 pulgadas a la de motor de 20 pulgadas, ya que el marco es el mismo. La podadora de motor cuenta con una unidad de propulsión adicional y un dispositivo de transmisión ligeramente más grande. La empresa estimó los costos del cambio de la línea como se muestra en el cuadro 2. Cuadro 2: Matriz de costos de conversión de la línea

18” Cambiad o a:

18”

Cambiado de: 20” 20” SP $2,000 $2,000

22” SP $2,500

20” $2,000 $500 $1,500 20” SP $2,000 $500 22” SP $2,500 $1,500 $1,500 *SP denota la podadora de motor. El costo de conversión de la línea incluye los sueldos de la fuerza de trabajo que se utilizan para ajustar la línea de ensamble de la configuración de un modelo a otro. Lawn King fabrica los marcos y las partes de metal para sus podadoras en su propio taller de maquinados. Estas partes fabricadas se envían a la línea de ensamble junto con las adquiridas de forma directa a los proveedores. Durante el año pasado, se compraron aproximadamente 8 millones de dólares Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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de partes y de suministros, incluyendo motores, pernos, pintura, ruedas y hojas de metal. Se mantiene un inventario de 1 millón de dólares en partes compradas para abastecer el taller de maquinados y la línea de ensamble. Cuando una podadora en particular se trabaja en la línea de ensamble, las partes sólo se mantienen algunos días en la planta, ya que el inventario ingresa constantemente a la fábrica. En la planta principal, ubicada en Moline, labora un total de 100 empleados. Éstos incluyen a 60 trabajadores en la línea de ensamble, 25 en el taller de maquinados, 10 de mantenimiento y cinco oficinistas. A un trabajador principiante en la línea de ensamble se le pagan $10.15 dólares por hora más $2.90 dólares por hora en beneficios. Los empleados senior de mantenimiento y del taller de maquinados ganan $17 dólares por hora. Comúnmente, se necesitan cerca de dos semanas para que un nuevo empleado alcance su productividad total en la línea de ensamble. Después de tres meses, si desea más variedad en el puesto de trabajo, un trabajador puede solicitar su rotación a otros puestos en la línea, pues algunos perciben que el trabajo es muy repetitivo y monótono. La planta está sindicalizada, pero las relaciones entre el sindicato y la compañía siempre han sido cordiales; sin embargo, la rotación de empleados es alta. El año pasado, aproximadamente 50% de los empleados abandonaron la empresa, representando un costo total de capacitación de$ 42, 000 dólares para el año. También existe un absentismo considerable, en especial los lunes y los viernes, lo cual ocasiona interrupciones en la producción. Para manejar tal situación, se mantienen seis sustitutos en la fuerza de trabajo para reemplazar a quienes se ausenten; y también contribuyen a capacitar a los nuevos empleados cuando no son necesarios para un trabajo directo de producción. Planeación de la producción Las ventas y los pronósticos reales se presentan en el cuadro 3. Las ventas no sólo son altamente estacionales, sino que las ventas totales dependen del clima. Si éste es bueno a principios de la primavera, los clientes estarán más inclinados a comprar

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una nueva podadora. Una buena temporada de crecimiento del pasto también fomenta las ventas durante el verano. Parece ser que los consumidores tienen más probabilidades de adquirir las podadoras con motor de alto precio en los periodos económicos positivos. En los de recesión, la podadora de 18 pulgadas tiene un mejor desempeño Cuadro 3. Datos de ventas en unidades

Año fiscal 2007 pronóstic o 18” 30,000 20” 11,900 20” SP 15,600 22” SP 10,500 Total 68,000

Año fiscal 2007 real 25,300 15,680 14,200 14,320 69,500

Año fiscal 2008 pronóstic o 23,000 20,300 20,400 21,300 85,000

Año fiscal 2008 real 22,300 23,500 21,200 17,600 84,600

Año fiscal 2009 pronóst ico 24,000 35,500 31,500 19,000 110,00 0

La estrategia de producción actualmente en uso podría describirse como una estrategia con un nivel de fuerza de trabajo de un turno que utiliza tiempo extra a medida que ello es necesario. La fuerza de trabajo no es siempre exactamente uniforme debido a la rotación y a las necesidades de producción a corto plazo; no obstante, la política estriba en mantener la fuerza de trabajo tan uniforme como sea posible. Se emplea tiempo extra cuando la fuerza de trabajo regular no puede satisfacer las necesidades de producción. (El tiempo extra se paga a razón de 150% del tiempo regular) La producción y las ventas reales de cada mes para el año fiscal 2008 se muestran en el cuadro 4. Las diferencias entre las ventas y la producción las absorbía el inventario. Si ocurrían faltantes de inventarios, la orden se reportaba como pendiente y se abastecía a partir de la siguiente corrida de producción disponible. Lawn King utilizaba un costo de mantenimiento de 30% por año para el inventario. (Estos costos incluyen los de Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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capital (20$), la obsolescencia (5%) y los de almacenamiento (5%).) Cada mes de junio, se preparaba un plan agregado de producción para el siguiente año fiscal. El plan representa el nivel de producción para cada tipo de modelo y cada mes del año. El plan agregado se usa para la planeación de personal y del inventario, y la preparación de presupuestos. Cada mes durante el año, el plan se revisa con base en las condiciones y en los datos más recientes. De regreso a la junta La reunión continuó con la intervención de Joan Peterson: “debemos encontrar la manera de reducir nuestros costos. El año pasado llevamos demasiado inventario, lo cual requirió una gran cantidad de capital. A un costo de mantenimiento de 30%, no podemos darnos el lujo de acumular tanto inventario otra vez durante el año siguiente”. Harold Pinter añadió: “si reducimos nuestros inventarios dándole un seguimiento más cercano a nuestra demanda, la fuerza de trabajo fluctuará de mes a mes y nuestros costos de despidos aumentarán. Actualmente, se tiene un costo de 800 dólares para contratar a un empleado, esto incluye la baja productividad sobre la línea durante el periodo de capacitación y el esfuerzo requerido para hallar nuevos empleados. También, creo nos cuesta 1 500 dólares despedir un empleado, incluyendo los costos de indemnizaciones y los beneficios complementarios de desempleo que debemos pagar”. James Fairday expresó su preocupación en el sentido de que se pudiera agregar un nuevo turno para satisfacer el pronóstico más alto: “ya estamos trabajando a toda la capacidad de la planta y las unidades adicionales en el nuevo pronóstico no pueden fabricarse en un solo turno. Quiero estar seguro de que estos pronósticos de ventas sean realistas antes de que nos comprometamos con los problemas de contratar la totalidad de un segundo turno”. La hora de la comida llegó y la reunión se cerró. Kathy Wayne resaltó que desea que se desarrolle pronto un nuevo plan de producción. “Jim, quiero que desarrolles un plan agregado de producción que considere los costos del inventario, el tiempo extra, las contrataciones y los despidos. Si tu plan da como Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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resultado órdenes pendientes, tendremos que incurrir en costos mayores más tarde durante el año para satisfacer la demanda. No permitiré la misma situación de faltantes de inventario que experimentamos el año pasado”. En ese momento la reunión se pospuso para ir a comer. Cuadro 4. Unidades de producción y de ventas año fiscal 2008 Inventario 18” 20” 20” SP 22” Horas inicial 4,120 3,140 6,250 SP de 3,100 tiempo extra Sept. 07 Oct. 07 Nov. 07 Dic. 07 Ene. 08 Feb. 08 Mar. 08 Abr. 08 May. 08

Producci ón ventas Producci ón Ventas Producci ón Ventas Producci ón Ventas Producci ón Ventas Producci ón Ventas Producci ón Ventas Producci ón Ventas Producci ón

3,000 210

3,000 400

0 180

0 110

0 600

0 150

3,400 500

3,500 300

3,000 1,010

3,800 970

0 860

0 785

0 1,200

0 1,420

4,400 1,030

3,750 930

1,000

4,000 1,430

4,100 1,680

0 1,120

0 1,120

1,500

0 2,140

0 2,220

4,400 2,180

3,500 1,850

1,620

3,000 4,870

3,000 5,100

2,000 4,560

0 3,210

1,240

0 5,120

0 4,850

2,000 5,130

4,500 3,875

3,000 3,201

3,000 3,310

2,000 2,980

0 2,650

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Ventas Jun. 08 Producci ón Ventas Jul. 08 Producci ón Ventas Agt. 08 Producci ón Ventas Total año Producci fiscal 2008 ón ventas Inv. Final 08 Producción nominal Tasa/ día

1,000 1,400

0 1,500

2,000 1,320

3,000 800

2,000 710

3,000 950

2,000 680

0 1,010

2,000 400

0 600

2,000 660

2,000 960

21,00 0 22,30 0 2,820

21,00 0 23,50 0 640

22,200 21,000 7,250

20,25 0 17,60 0 5,750

420

400

350

300

Preguntas de análisis 1. Desarrolle un pronóstico que pueda usarse como una base para la planeación agregada de la producción. 2. Plantee un plan de producción agregada por mes para el año fiscal 2009. Considere el empleo de varias estrategias diferentes de producción. ¿Qué estrategia recomienda usted?

Fuente: Administración de operaciones, Roger Schroeder, parte 6 “Casos de estudio”

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CASO 38: Planeación agregada en Bell Computers Un programador de producción en Bell Computers está desarrollando un plan agregado de producción para los dos primeros trimestres del siguiente año, para la producción de monitores AB1200 en la planta. El departamento de comercialización ha estimado que se necesitará embarcar a clientes 800 de los AB1200 en el primer trimestre y 1,200 en el segundo. Toma ocho horas de mano de obra producir cada una de las impresoras y solo 8,000 horas de mano de obra en tiempo ordinario están disponibles, tanto en el primer como en el segundo trimestre. Se puede utilizar mano de obra en tiempo extra, pero la planta tiene una política que limita el tiempo extraordinario a 10% de mano de obra de tiempo ordinario disponible. La mano de obra cuesta $12 dólares por hora en tiempo ordinario y $18 por hora en tiempo extra. Si se produce una impresora en el primer trimestre y se embarca en el segundo la planta incurre en un costo de acarreo de $150 dólares por hora. ¿Cuántas impresoras deberán producirse con mano de obra ordinaria y extraordinaria en cada trimestre para minimizar los costos por mano de obra en tiempo ordinario y extraordinario, los costos de acarreo? Deben cumplirse con los requisitos del mercado, la disponibilidad de mano de obra en tiempo ordinario y la disponibilidad de mano de obra en tiempo extra. PREGUNTAS. 1.Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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Formule este problema de planeación agregada como un problema de planeación lineal. Formule la función objetivo y las funciones de las restricciones. Defina las variables de decisión. 2.Resuelva este problema de programación lineal. ¿Cuál es la solución y qué significa dicha solución en función al problema original de planeación agregada?

Fuente: Administración de producción y operaciones, Gaither, Capitulo 9 “Planeación agregada”

CASO 39: La Boda en el Campus (A) El 31 de marzo del año pasado, Mary Jackson entró corriendo a la sala de su casa y anunció que se casaría con Larry Adams (su novio de la universidad). Tras superar su asombro, su madre la abrazó y preguntó: “¿Cuándo?” Después vino esta conversación: Mary: El 22 de abril. Madre: ¡Qué! Padre: La boda Adams-Jackson será el evento social del año. ¿Por qué tan pronto? Mary: ¡Porque el 22 de abril los cerezos del campus siempre han florecido! Las fotos de la boda serán hermosas. Madre: Pero, cariño, es imposible que para esa fecha hayamos terminado todo lo que es necesario hacer. ¿Recuerdas todos los detalles que hubo en la boda de tu hermana? Incluso si empezáramos mañana, se requiere de un día para reservar la iglesia y el salón de recepciones, y los dos requieren aviso Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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previo con un mínimo de 17 días. Además, tenemos que hacerlo antes de empezar a adornar la iglesia y eso tomará tres días. Sin embargo, una aportación de 100 dólares el domingo probablemente reduciría el aviso de 17 días a sólo diez. Padre: ¡Vaya! Mary: Quiero que Jane Summers sea mi madrina. Padre: Pero ella está en el Peace Corps en Guatemala, ¿no? Tardaría diez días en prepararse y en llegar por carretera hasta aquí. Mary: Pero podríamos pagarle los 500 dólares del boleto de avión y llegaría en dos días. Tendría que llegar a tiempo para la prueba de su vestido. Padre: ¡Vaya! Madre: ¡Y el servicio de banquetes! Toma dos días elegir el pastel y los arreglos de las mesas y Jack’s Catering requiere aviso con un mínimo de diez días de antelación para el ensayo de la cena (la noche antes de la boda). Mary: ¿Puedo llevar tu vestido de novia, mamá? Madre: Pues, tendríamos que cambiarle el encaje, pero podrías ponértelo. Podríamos pedir el encaje a Nueva York cuando ordenáramos la tela para los vestidos de las damas. Colocar el pedido y recibir la tela toma ocho días. Primero hay que elegir el modelo y esto tomaría tres días. Padre: Podríamos recibir la tela en cinco días si pagáramos 25 dólares extra para que envíen la carga por avión. Mary: Quiero que la señora Watson haga los vestidos. Padre: ¡Pero ella cobra 120 dólares por día!

Madre: Si nosotros los hiciéramos, coseríamos los vestidos en 11 días. Si la señora Watson nos ayudara, bajaríamos el tiempo a seis días, a un costo de 120 por día que sería menos que lo que pagaríamos por 11 días. Mary: Quiero que ella sea la única que los haga. Madre: La prueba final tomaría dos días más. Normalmente, lavar en seco y planchar los vestidos toma dos días, pero la

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nueva tintorería del centro podría hacerlo en un día si pagamos un cargo de 30 dólares por el servicio exprés. Padre: Todo debe estar terminado para la noche del ensayo y sólo faltan 21 días para esa fecha. Apuesto que será un día de mucho ajetreo. Madre: Hemos olvidado algo: las invitaciones. Padre: Encargaremos las invitaciones a la imprenta de Bob y normalmente tardan 12 días. Estoy seguro que lo haría en cinco días si le pagáramos 35 dólares extra. Madre: Antes de encargar las invitaciones, tardaríamos tres días en escoger el modelo y queremos encargar sobres que lleven nuestra dirección de remitente impresa en la parte de atrás. Mary: ¡Qué elegante! Madre: Debemos enviar las invitaciones cuando menos diez días antes de la boda. Si las enviamos después, algunos de nuestros familiares las recibirían demasiado tarde para asistir y se molestarían mucho. Estoy segura que si las enviamos ocho días antes de la boda, la tía Ethel no podría venir y descontaría 200 dólares de su regalo de boda. Padre: ¡Vaya! Madre: Tendremos que llevarlas a la oficina de correos para enviarlas, y eso toma un día. Rotularlas tomará cuatro días, a no ser que contratáramos a alguien que nos ayude, y no podremos empezar hasta que la imprenta haya terminado. Si contratáramos a alguien seguramente ahorraríamos dos días con sólo gastar 25 dólares por cada día ahorrado. Mary: Tenemos que comprar los regalos que le daremos a las damas en la cena de ensayo. Puedo dedicar un día a comprarlos. Madre: Antes de empezar a rotular las invitaciones necesitamos una lista de invitados. Tomará cuatro días lograrlo y yo soy la única que entiende nuestro directorio. Mary: ¡Ay mamá, estoy tan entusiasmada! Podemos pedir a cada uno de nuestros parientes que se encargue de una tarea diferente. Madre: Cariño, creo que no se puede. Mira, nosotras mismas tenemos que elegir el modelo de las invitaciones y los vestidos y reservar la iglesia y... Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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Padre: Por qué no sólo aceptan 1 500 dólares y se fugan. La boda de tu hermana me costó 1 200 dólares y ella no tuvo que pagarle el avión a una amiga que viniera de Guatemala, contratar a personal extra, usar carga aérea ni nada por el estilo.

Preguntas 1.-Dadas las actividades y las relaciones de precedencia que se describen en el caso (A) prepare el diagrama de una red para los planes de la boda. 2.- Identifique las rutas. ¿Cuáles son críticas? 3. ¿Cuál es el plan para cumplir con la fecha del 22 de abril que representa el costo mínimo? LA BODA EN EL CAMPUS (B) En el curso de las actividades para cumplir con la fecha del 21 de abril para el ensayo de la boda Adams-Jackson se presentaron varias complicaciones. Como Mary Jackson estaba terca en que quería casarse el 22 de abril (y Larry Adams también porque quería complacerla) fue necesario evaluar las implicaciones de cada una de estas complicaciones. 1. El 1 de abril, el encargado de la sacristía de la iglesia no se conmovió ante el donativo adicional y dijo que no disminuiría el periodo de aviso anticipado de 17 a 10 días. 2. Una llamada a Guatemala reveló que la posible madrina tenía varios compromisos y no podría salir de este país hasta el 10 de abril. 3. La madre cayó en cama, enferma de catarro, durante cuatro días, justo cuando había empezado a preparar la lista de invitados. 4. El encaje y las telas de los vestidos se perdieron en el envío. El aviso de la pérdida llegó a casa de los Jackson la mañana del 10 de abril. Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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5. Las instalaciones del servicio de banquetes sufrieron un pequeño incendio el 8 de abril. Se estimaba que el negocio estaría cerrado dos o tres días para su reparación. El padre de Mary Jackson, en particular, estaba preocupado por los gastos y siguió ofreciendo a Mary y Larry 1 500 dólares para que se fugaran. PREGUNTAS 1. Dadas sus respuestas al caso (A), describa los efectos que cada uno de los incidentes comentados en el caso (B) tuvo en los planes para la boda.

Fuente: Administración de producción y cadena de suministros, B. Chase - capitulo 3 “Administración de proyectos”

CASO 40: El coqueto Studebaker El nuevo director de operaciones de servicio de Roberts Auto Sales and Service (RASAS) se incorporo a la empresa a principios de este año. Estamos a mediados de febrero. La compañía RASAS está formada por tres distribuidores de automóviles que venden y dan servicio a automóviles estadounidenses y japoneses de varias marcas, además de dos tiendas de refacciones para automóviles, un espacioso taller de hojalatería y pintura y un depósito de chatarra. Vikky Roberts, la propietaria de RASAS se inicio en el negocio automovilístico cuando heredó de su padre una agencia distribuidora de Studebaker. La Studebaker Corporation ya estaba en decadencia cuando ella se hizo cargo de esta empresa, pero Roberts consiguió capitalizar sus conocimientos y experiencia para convertir su agencia en ese “imperio en miniatura” diversificado y exitoso que es en la actualidad. Su lema “Véndelos hoy y repáralos mañana” refleja una estrategia a la

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cual ella misma suele referirse en privado como “Procura que los clientes no dejen de venir nunca”. Roberts esta considerando la posibilidad de expandirse al negocio de restauración de coches clásicos y necesita ayuda para evaluar la viabilidad de esa idea. Además desea restaurar su Avanti 1963 para dejarlo como nuevo o cuando menos, en las mejores condiciones posibles. Si decide incursionar en el negocio de restauración de automóviles, podrá usar el Avanti como modelo de exposición para ventas y publicidad y llevarlo a exhibiciones automovilísticas con el propósito de atraer clientes a su nuevo taller. Roberts considera que a muchas personas les entusiasma restaurar por si mismas un vehículo antiguo, pero no tienen tiempo para conseguir todas las partes necesarias. Hay otras que sólo desean tener un automóvil clásico porque es diferente, y muchas poseen una gran cantidad de dinero para pagarle a alguien por realizar la restauración. Roberts desea que la nueva empresa sea capaz de atraer a ambos tipos de clientes. En el caso del primer grupo, ha pensado en fungir como intermediaria para ayudarles a conseguir ”nuevas partes viejas”, es decir, partes nuevas que fueron fabricadas hace muchos años y que aun se encuentran en sus cajas y empaques originales. Conseguir la parte apropiada suele ser un proceso que consume mucho tiempo. RASAS también tendría la posibilidad de fabricar partes nuevas para sustituir las que ya no existan o sean difíciles de encontrar. Además, RASAS podría reunir una biblioteca de manuales de partes y carrocerías de automóviles viejos que serviría como un valioso recurso de información para quienes decidieran restaurar automóviles por su cuenta. Estos últimos acudirían a RASAS en busca de ayuda para compilar sus listas de partes y RASAS podría conseguírselas. Otros preferirían que RASAS se hiciera cargo de todo el proceso de restauración. Roberts ha solicitado al nuevo director de operaciones de servicio que revise en forma minuciosa su automóvil Avanti y decida que necesita para que vuelva a estar exactamente en las mismas condiciones que cuando salió de la fábrica, hace Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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más de 40 años. Desea restaurarlo a tiempo para poder exhibirlo en el encuentro nacional de Studebaker. Que se celebrará dentro de 45 días. Roberts ha pedido al director de operaciones de servicio que aplique el método PERT / CPM para preparar un informa sobre lo que necesita para restaurar el automóvil y si es factible terminar la restauración a tiempo. Los gerentes de partes, de hojalatería y de mecánicos han proporcionado las siguientes estimaciones de tiempos y tareas que habría que realizar, junto con sus correspondientes estimaciones de costo.  Pedir todas las partes y materiales necesarios (tapicería, parabrisas, carburador y bombas de aceite) tiempo 2 días, costo $100. (llamadas telefónicas y mano de obra)  Recibir el material de tapicería para las fundas de los asientos. No se puede hacer mientras no se haga el pedido. Tiempo 30 días, costo $250.  Recibir el parabrisas. No se puede hacer mientras no se haga el pedido. Tiempo 10 días, costo $130.  Recibir el carburador y la bomba de aceite. No se puede hacer mientras no se haga el pedido. Tiempo 7 días, costo $180.  Retirar las partes cromadas de la carrocería. Puede hacerse de inmediato. Tiempo 1 día, costo $50.  Retirar la carrocería (puertas, capó, maletero y guardabarros) del bastidor. No puede hacerse sino hasta que se hayan retirado las partes cromadas. Tiempo 1 día, costo $150.  Enviar los guardabarros a reparación en el taller de hojalatería. No puede hacerse mientras no se retire la carrocería del bastidor. Tiempo 4 días, costo $200.  Reparar las puertas, el maletero y el capó. No puede hacerse mientras no se retire la carrocería del bastidor. Tiempo 6 días, costo $300.  Sacar el motor del chasis. Se hará después de que se retire la carrocería del bastidor. Tiempo 1 día, costo $50.  Quitar la herrumbre del bastidor. Se hará después de sacar el motor del chasis. Tiempo 3 días, costo $300.

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 Rectificar las válvulas del motor. Es necesario sacar antes el motor del chasis. Tiempo 5 días, costo $500.  Cambiar el carburador y la bomba de aceite. Se hará después de sacar el motor del chasis y cuando se haya recibido el carburador y la bomba de aceite. Tiempo 1 día, costo $50.  Volver a cromar las partes que lo requieren Dichas partes deberán haberse retirado previamente de la carrocería. Tiempo 3 días, costo $150.  Reinstalar el motor. Se hará después de rectificar las válvulas y cuando la bomba de aceite y el carburador ya estén instalados. Tiempo 1 día, costo $150.  Volver a instalar las puertas, el capó y el maletero en el bastidor. Para entonces, las puertas, el capó y el maletero ya deben haberse reparado. También se deberá haber quitado previamente la herrumbre al bastidor. Tiempo 1 día, costo $80.  Reconstruir la transmisión y volver a colocar los frenos. Se hará después de que el motor haya sido reinstalado y las puertas, el capó y el maletero estén colocados de nuevo en el bastidor. Tiempo 4 días, costo $700.  Cambiar el parabrisas. Para eso ya debe de haberse recibido el parabrisas. Tiempo 1 día, costo $70.  Volver a instalar el guardabarros. Para entonces ya se habrán reparado, la transmisión se habrá reconstruido y los frenos se habrán cambiado. Tiempo 4 días, costo $60.  Pintar el automóvil. No puede hacerse sino hasta que el guardabarros vuelvan a colocarse y el parabrisas se haya reinstalado. Tiempo 4 días, costo $1,700.  Volver a tapizar el interior del vehículo. Previamente deberá haberse recibido el material para el trabajo de tapicería. También será necesario que el automóvil ya este pintado. Tiempo 7 días, costo $1,200.  Reinstalar las partes cromadas. Para entonces, el vehículo tendrá que estar pintado y dichas partes habrán sido cromadas de nuevo. Tiempo 1 día, costo $50.

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 Llevar el automóvil a la exhibición Studebaker, ya deberá estar tapizado el interior y las partes cromadas estarán instaladas de nuevo. Tiempo 2 días, costo $500. Roberts, desea limitar los gastos de este proyecto a la cantidad que podría recuperar si vendiera el automóvil restaurado. Ya ha gastado $1,500 en la compra del vehículo. Además desea recibir un breve informe sobre algunos aspectos del negocio propuesto: por ejemplo, cómo se integraría este servicio a los demás del negocio de RASAS y cuál debería ser la tarea de las operaciones de RASAS en lo referente a costo, calidad, servicio al cliente y flexibilidad. El presupuesto total no deberá exceder de $8,500 incluidos los $1,500 que Roberts ya gasto. Además Roberts no puede gastar más de $1,700 por semana, dada su actual posición financiera. A pesar de que gran parte del trabajo requerido será utilizado por los propios empleados de Roberts, es necesario considerar los costos de mano de obra y materiales. En las estimaciones de costos se han incluido todos los pertinentes.

PREGUNTAS. 1.-Tomando como base la información que se le ha proporcionado, elabore el informe que Roberts solicita, suponiendo que el proyecto comenzará de inmediato. Suponga que se dispone de 45 días hábiles para completar el proyecto, lo cual incluye transportar el vehículo al encuentro. Su informe deberá describir brevemente los diversos aspectos del nuevo negocio propuesto, como las prioridades competitivas que Roberts solicito. 2.-Trace un diagrama de red del proyecto, construya la tabla de precedencias y determine las actividades incluidas en la ruta crítica y la holgura estimada para cada actividad. 3.-Prepare un presupuesto para el proyecto que muestre el costo de cada actividad y el de todo el proyecto. ¿Puede completarse el proyecto dentro de lo previsto en el

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presupuesto? ¿Hay algunos problemas de flujo de efectivo? De ser así, ¿Cómo podría Roberts solucionarlos? Fuente: Administración de producción y operaciones, Krajewsky capitulo 3 “Administración de proyectos”

CASO 41: Proyecto de diseño de un teléfono celular Usted trabaja para Motorola en su grupo global de teléfonos celulares; lo ascendieron a administrador de proyecto para el diseño de un nuevo modelo de teléfono celular. Sus supervisores ya examinaron el proyecto, de modo que usted ya tiene una lista con la estructura de desglose del trabajo y actividades principales del proyecto. Usted debe planear el programa del proyecto y calcular su duración y costos. Su jefe

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desea ver el programa y los costos en su escritorio… ¡al día siguiente por la mañana! Le dieron la información de la ilustración 10.14, que incluye todas las actividades requeridas en el proyecto y la duración de cada una de ellas. Asimismo, ya se identificaron las dependencias entre las actividades. Recuerde que la actividad precedente debe terminarse por completo antes de que se inicie el trabajo de la siguiente. Su proyecto se divide en cinco tareas principales. La Tarea P comprende crear especificaciones para el nuevo teléfono celular. Aquí deben determinarse las decisiones relacionadas con cosas como duración de batería, tamaño del teléfono y funciones necesarias. Estos detalles se basan en la manera como los clientes usan el teléfono celular. Estas especificaciones del usuario se redefinen en términos que tengan significado para los subcontratistas que en realidad harán el nuevo teléfono celular en la Tarea S: especificaciones al proveedor; éstas abarcan detalles de ingeniería para la forma en que ha de operar el producto. Los componentes individuales que conforman el producto son el centro de atención de la Tarea D. La Tarea I reúne todos los componentes, y construye y prueba un prototipo funcional. Por último, en la Tarea V, se selecciona a los vendedores y se negocian contratos. PREGUNTAS: 1. Trace una red de proyecto que incluya todas las actividades. 2. Calcule los tiempos de inicio y terminación de cada actividad y determine el número mínimo de semanas para completar el proyecto. Encuentre el conjunto crítico de actividades del proyecto. 3. Identifique el tiempo de demora previsible en las actividades que no se encuentren en la ruta crítica del proyecto. 4. A su jefe le gustaría que usted le sugiera posibles cambios al proyecto para acortarlo considerablemente. ¿Qué sugeriría?

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Ilustración 10.14 Tareas / actividades principales Identificac Depende Duració del proyecto ión de ncia n actividad (seman as) Especificaciones de producto (P) Especificaciones generales de producto Especificaciones de hardware Especificaciones de software Investigación de mercado

P1

----

4

P2 P3 P4

P1 P1 P2,P3

5 5 2

S1 S2 S3

P2 P3 P4

5 6 1

D1 D2 D3 D4 D5 D6

S1, D7 S1 S1 S3 S2 S1, S2, S3 D5, D6

8 1 2 4 4 1

3

10

Especificaciones para proveedores (S) Hardware Software Investigación de mercado

Diseño de producto (D) Circuitos Batería Pantalla Tapa exterior Interfaz de usuario Cámara

Funcionalidad

D7

4

Integración de producto (I) Hardware

I1

Software

I2 I3

D1, D2, D3, D4, D6 D7 I1, I2

V1

D7

Prueba de prototipo

5 5

Subcontratación (V) Selección de vendedores

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Negociación de contrato

V2

I3, V1

2

Fuente: Administración de operaciones 13a, B. Chase - capitulo 10 “Proyectos”

CASO 42: Construcción Hospital Arnold Palmer En el Hospital Arnold Palmer de Orlando, cada día nace el equivalente a un nuevo plantel preescolar. Con más de 12,300 nacimientos en 2005 en un hospital que fue diseñado en 1989 para una capacidad de 6,500 nacimientos al año, la unidad de cuidados intensivos para recién nacidos se llevó hasta el límite. Además, con el crecimiento cada vez más importante de la población en el centro de Florida, el hospital estaba lleno frecuentemente. Era claro que se requerían nuevas instalaciones. Después de muchos análisis, pronósticos y discusiones, el equipo de administración decidió construir un nuevo edificio con 273 camas frente al hospital existente. Pero la instalación tenía que construirse en concordancia con los principios directores del hospital y con sus características únicas como centro de salud dedicado a las necesidades especiales de niños y mujeres. Los principios directores son: Enfoque centrado en la familia, un ambiente curativo donde se respetan la privacidad y la dignidad, un santuario de cuidados que incluye calidez, entorno tranquilo con iluminación natural, personal sincero y dedicado que proporciona cuidados de la más alta calidad, y flujo y funciones centrados en el paciente. El vicepresidente de desarrollo de negocios, Karl Hodges, quería un hospital que estuviera diseñado desde el interior por las personas que entendían los principios directores, quienes sabían más acerca del sistema actual y quienes iban a usar el sistema nuevo; es decir, por los doctores y las enfermeras. Hodges y su equipo pasaron 13 meses analizando las Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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necesidades de expansión con este grupo, así como con los pacientes y la comunidad, antes de desarrollar una propuesta para la nueva instalación el 17 de diciembre de 2001. Un equipo administrativo creó 35 grupos de usuarios, quienes sostuvieron más de 1,000 reuniones de planeación (que duraban desde 45 minutos hasta todo el día). Incluso crearon una “Corte Suprema” para tratar visiones conflictivas sobre los aspectos multifacéticos que enfrentaba el nuevo hospital. Los recursos económicos y los aspectos regulatorios agregaron mucha complejidad a esta gran expansión, y Hodges estaba muy preocupado por que el proyecto se mantuviera a tiempo y dentro del presupuesto. Tom Hyatt, director de desarrollo de instalaciones, fue el encargado de administrar en el sitio el proyecto de 100 millones de dólares, además de supervisar las renovaciones en proceso, las expansiones y otros proyectos. En la tabla 3.7 se muestran las actividades del proyecto a realizarse en varios años para el nuevo edificio del Hospital Arnold Palmer.

Tabla 3.7

Actividad

Tiempo Actividades programado precedente s 1.- propuesta y revisión 1 mes ----2.- establecimiento del programa 2 semanas 1 maestro 3.- proceso de selección del 5 semanas 1 arquitecto 4.- sondeo de todo el campus y de 1 mes 1 sus necesidades 5.planes conceptuales del 6 semanas 3 arquitecto 6.- estimación de costos 2 meses 2,4,5 7.- entrega de planes a la 1 mes 6 administración para su Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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consideración y decisión 8.revisión de sondeos y regulaciones 9.- selección del gerente de la construcción 10.establecimiento de las necesidades para más camas del hospital 11.- dibujo de los diseños 12.- documentos de construcción 13.preparación del sitio y demolición del edificio existente 14.- inicio de la construcción y plataforma del edificio. 15.- reubicación de herramientas 16.- cimientos profundos 17.- colocación de la estructura del edificio 18.- exteriores y techos 19.- construcción interior 20.- inspecciones del edificio 21.- ocupación

6 semanas

6

9 semanas

6

3.5 meses

7,8

4 meses 5 meses 9 semanas

10 9,11 11

2 meses

12,13

6 semanas 2 meses 9 meses

12 14 16

4 meses 12 meses 5 semanas 1 mes

17 17 15,19 20

Preguntas para análisis* 1. Desarrolle la red apropiada para la planeación y construcción del nuevo Hospital Arnold Palmer. 2. ¿Cuál es la ruta crítica y cuánto se espera que dure el proyecto? 3. ¿Por qué la construcción de este edificio de 11 pisos es más compleja que la construcción de un edificio de oficinas equivalente? 4. ¿Qué porcentaje de la duración de todo el proyecto se gastó en la planeación que ocurrió antes de la propuesta y revisión? ¿Y antes de la construcción real del edificio? ¿Por qué sucedió eso?

Fuente: Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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Principios de Administración de operaciones. Heizer - capitulo 3 “Administración de proyectos”

CASO 43: R.U.Reddie Corporation

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R.U. Reddie Corporation, empresa localizada en Chicago, fabrica ropa especialmente diseñada para animales de peluche tomados de personajes de dibujos animados. Rhonda Ulysses Reddie, propietaria de la compañía está preocupada por las proyecciones de mercado que indica que la demanda del producto es sensiblemente mayor que la actual capacidad de la planta. Las proyecciones “más probables” indican que la compañía quedara corta con 400,000 unidades el próximo año y, a partir de entonces, su producción tendrá un déficit de 700,000 unidades anuales. Por ello, Rhonda está pensando en la posibilidad de abrir una nueva planta para producir las unidades adicionales. Antecedentes. R.U. Reddie tiene actualmente tres plantas localizadas en Boston, Cleveland y Chicago respectivamente. La primera planta de la compañía fue la de Chicago pero a medida que las ventas aumentaron en la región del medio oeste y noreste de los Estados Unidos se construyeron rápidamente las plantas de Cleveland y Boston. Conforme la demanda de atuendos de animales de peluche se traslado al oeste, se abrieron centros de almacenamiento en Saint Louis y Denver. Se ampliaron las capacidades de las tres plantas para satisfacer la demanda. Cada planta tiene su propio almacén para satisfacer su demanda del área que atiende. Se utilizo capacidad extra para enviar el producto a Saint Louis o Denver Los nuevos pronósticos a largo plazo proporcionados por el departamento de ventas, representan tanto buenas como malas noticias. No hay duda de que los ingresos adicionales aumentarían la rentabilidad de Rhonda, pero la compañía tendría que construir otra planta para realizar dichas utilidades adicionales. No hay espacios disponibles en las plantas existentes y los beneficios de la nueva tecnología de fabricación de ropa de animales de peluche son sumamente atractivos. Estos factores motivaron la búsqueda de la mejor localización para una nueva planta. Rhonda ha identificado Denver y Saint Louis como posibles locaciones de la nueva planta. Preocupación de Rhonda. Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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La adición de una planta es una decisión muy importante. A Rhonda le preocupa la precisión de los datos que logro obtener. En especial, le preocupan los aspectos de mercado, financieros y de operaciones. Mercado. La demanda proyectada para los años 2 a 10 muestra un incremento anual de 700,000 unidades para un total de 2,000,000 unidades cada año. Dos cosas le preocupan a Rhonda a este respecto. Primero, ¿Y si las proyecciones para cada ciudad tienen un margen de error generalizado de ±10%? Es decir, las demandas anuales totales podrían fluctuar entre 1,800,000 y 2,200,000 unidades, y cada ciudad resultaría afectada en la misma medida que las otras. Segundo el gerente de marketing expresó su preocupación por un posible desplazamiento del mercado del medio oeste y noreste al oeste. En estas circunstancias, la demanda adicional llegaría a 50,000 unidades en Saint Louis y 150,000 en Denver, aunque las otras ciudades seguirían ubicándose dentro de las proyecciones de demanda “más probable” Finanzas. Rhonda se dio cuenta de que el valor presente neto de cada alternativa es un dato importante para la decisión final. Sin embargo, la precisión de los cálculos de los diversos costos es crucial para determinar buenos estimados de los flujos de efectivo. Rhonda se pregunto si su decisión cambiaria si los costos variables de producción más costos de transporte de cada opción tendrían un margen de error de ±10%. Es decir, ¿qué pasaría si los costos variables de producción y los costos de transporte de Saint Louis fueran 10% más altos que lo estimado, mientras que los costos variables de producción y de transporte de Denver fueran 10% más bajos que lo estimado o viceversa? Además ¿y si la estimación de los costos fijos tuviera un margen de error de ±10%? Por ejemplo, suponga que Saint Louis fuera 19% más alto y Denver 10% más bajo, o viceversa. ¿La recomendación cambiaria en cualquier de estas situaciones?

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Operaciones La localización final de la nueva planta determinara las asignaciones de distribución y el nivel de utilización de cada planta de la red. Si se reduce la producción en cualquiera de las plantas, cambiarían las asignaciones de distribución de todas las plantas. Debido a que las proyecciones “más probables” de la demanda con una nueva planta implican exceso de capacidad en el sistema, la capacidad de la planta de Cleveland podría reducirse a partir del año 2. Suponga que Cleveland reduce la producción en 50,000 unidades al año a partir del año 2. ¿Esta medida afectará la decisión entre Denver y Saint Louis? ¿Cuál será el impacto sobre las asignaciones de distribución de la planta? También es necesario tomar en consideración algunos aspectos no cuantificables. Primero, la disponibilidad de mano de obra calificada es mucho mejor en Denver que en Saint Louis debido al cierre reciente de una fabrica. El mercado laboral está mucho más restringido en Saint Louis y el pronóstico es que seguirá habiendo escases de oferta de mano de obra en el futuro previsible. Segundo, en el área metropolitana de Denver se acaban de instituir normas ambientales estrictas. La nueva planta de Rhonda acataría las leyes existentes, pero hay una gran conciencia en el área sobre la protección del medio ambiente y es posible que en el futuro se impongan más normas. Es costoso modificar una planta una vez que ha iniciado operaciones. Por último, Denver tiene varios proveedores buenos que tienen la capacidad de colaborar en el desarrollo de los productos. La cercanía a los proveedores que tienen capacidad de desarrollo de productos es un “plus” en esta industria. Datos. Se han recopilado los siguientes datos para Rhonda 1.- el costo unitario de embarque con base en las tarifas promedio por tonelada-milla que ofrecen los transportistas más eficientes es de $0.0005 por milla. El ingreso promedio por atuendo es de $8.0 2.- En la actualidad la compañía tiene las siguientes restricciones de capacidad Boston 400 Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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Cleveland Chicago

400 500

3.- Los datos relativos a las diferentes localizaciones son: Ciudad

Boston Cleveland Chicago Saint Louis Denver (1) (2) (3)

Demanda más probable para el primer año. (1)

Demanda más probables después de los años 2-10 (1)

Costos corrientes, edificio y equipo (1)/(2)

Costos fijos anuales, (gastos de ventas, generales y administrat ivos) (1)/ (3)

Costos variables de producció n por unidad

Terreno (1)

80 200 370 440

140 260 430 500

$9,500 $7,700 $8,600

$600 $300 $400

$3.80 $3.00 $3.25

$500 $400 $600

610

670

las cifras se expresan en millares Valor neto en libros de planta y equipo con vida depreciable remanente 10 años los costos fijos anuales no incluyen la depreciación de planta y equipos

4.- Información sobre la nueva planta: Alternativa

Edifico y Equipo (1)

Costos fijos anuales, (gastos de ventas, generales y administrativos ) (1)/(3)

Costos variables de producción por unidad

$12,100 $10,800

$550 $750

$3.15 $3.05

Denver Saint Louis (1) (2) (3)

Terreno (1)

$1,200 $800

las cifras se expresan en millares Valor neto en libros de planta y equipo con vida depreciable remanente 10 años los costos fijos anuales no incluyen la depreciación de planta y equipos

5.- El millaje en carretera entre ciudades es: Boston Boston Cleveland Chicago St. Louis Denver

Cleveland Chicago St. Louis Denver 650 1,000 1,200 2,000 350 600 1,400 300 1,000 850

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6.- Supuestos básicos que deben seguir: * El valor terminal (dentro de 10 años) de la nueva inversión será de 50% del costo de planta, equipo y terreno. * La tasa impositiva es de 40% * Se usa depreciación en línea recta con todos los activos a lo largo de una vida útil de 10 años. * R. U. Reddie es una compañía con capital 100% propio, que se financia por completo con la venta de sus acciones y tiene un costo promedio ponderado de capital de 11% * La capacidad de producción de la nueva planta durante el primer año será de 500,000 unidades. * La capacidad de producción de la nueva planta de ahí en adelante será de 900,000 unidades * El costo de los bienes vendidos es igual a los costos variables de producción más los costos totales de transporte. * Los costos de transportar el producto de una planta a su propio almacén son iguales a cero. Sin embargo, aplican costos de producción. 7.- Los gerentes de operaciones y logística de R. U. Reddie determinaron el plan de embarques y el costo de los bienes vendidos para la opción de no construir una nueva planta y simplemente utilizar las capacidades existentes al máximo: (solución del statu quo) Año 1 Boston a Boston Boston a St. Louis Cleveland a Chicago Cleveland a Cleveland Cleveland a St. Louis Chicago a Chicago Chicago a Denver Año 2 a 10 Boston a Boston Boston a St. Louis Cleveland a Cleveland Cleveland a St. Luis Chicago a Chicago Chicago a St. Louis.

COGS: $4,692,000 80 320 80 200 120 290 210 COGS: $4,554,000 140 260 260 140 430 70

PREGUNTAS: Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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Se ha pedido a su equipo que determine si R.U. Reddie debe construir una nueva planta, de ser así, donde deberá estar localizada. Su información debe constar de seis partes. 1.- un memorándum a R.U. Reddie donde indique su recomendación y un breve resumen de la información de respaldo. 2.- modelar la decisión de localización como un modelo lineal. La función objetivo debe ser minimizar los costos variables totales (costos de producción más costo de transporte). Las variables deben ser la cantidad por embarcar por cada una de las plantas (incluida una de las alternativas para la nueva planta) a cada uno de los almacenes. Debe tener 20 variables en total (cuatro plantas y cinco almacenes). También debe tener nueve restricciones (cuatro restricciones de capacidad en las plantas y cinco restricciones de demanda en los almacenes). Consulte las sugerencias que se presentan en el apéndice. Necesitara dos modelos uno para Denver y oro para St. Louis. 3.- Desarrolle el modelo propuesto para obtener el plan óptimo de distribución para cada alternativa (Denver y St. Louis) 4.- Calcule el valor presente neto de cada alternativa. Use los resultados de los modelos lineales de los COGS de cada alternativa. 5.- Realice un análisis de sensibilidad de los factores cuantitativos mencionados en el caso: los errores de pronóstico, los errores en el estimado de los COGS y los errores en los estimados de los costos fijos. Trabaje con cada factor de manera independiente de los demás y use las proyecciones “más probables” como caso de base. Resuma los resultados en una tabla. 6.- Use el análisis de la pregunta 5 para identificar las variables cuantitativas fundamentales que determinan la superioridad de una alternativa sobre la otra. Racionalice su recomendación final a la luz de todas las consideraciones que R.U. Reddie debe hacer. Apéndice.

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A continuación se presentan algunas sugerencias para el modelo. 1.- la restricción de capacidad de Boston sería la siguiente: 1B-B + 1B-CL+1B-CH + 1B-D + 1B-SL ≤ 400 2.- La restricción de demanda de Boston será la siguiente: 1B-B+ 1CL-B + 1CH – B+ 1D-B =140 3.- Defina sus variables en miles de unidades enviadas y omita los tres ceros después de cada valor de demanda y capacidad. Luego recuerde multiplicar las decisiones finales y costos variables totales por mil después de obtener la solución del modelo. 4.- Debido a los cambios de capacidad y demanda del año 1 al año 2, tendrá que ejecutar el modelo dos veces, una por cada localización para obtener los datos necesarios Fuente:Administración de producción y operaciones, Krajewsky capitulo 11 “Administración de cadenas de valor” CASO 44: U.S.Stroller Clem Hawkins, director de manufactura de U.S. Stroller, se reclinaba en su silla mientras pensaba en los eventos de las dos últimas semanas. El presidente de la compañía, Judy Hawkins, la hermana de Clem, acababa de regresar de una conferencia sobre la manufactura justo a tiempo en la Universidad de North Carolina. Después de la conferencia, ella le hizo el siguiente comentario a Clem: Debemos hacer algo en relación con el alto nivel de inventarios, un servicio deficiente a los clientes y los altos costos. Considero que un enfoque justo a tiempo funcionaría bien en nuestra planta de manufactura. En la conferencia de North Carolina, escuchamos hablar de muchas compañías que usaron los sistemas justo a tiempo como una forma para reducir el tiempo del ciclo, para mejorar la calidad y, en última instancia, para reducir el inventario y el costo. En nuestra industria, la competencia busca nuestro negocio, y a menos de que hagamos algo ahora, podemos perder nuestra participación de mercado y nuestros márgenes. Clem, quiero que hagas una revisión profunda de la planta y que regreses conmigo para Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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indicarme cómo podemos proceder a la implantación del enfoque justo a tiempo. Antecedentes U.S. Stroller es un líder en la producción y ventas de carriolas para bebé en Estados Unidos. Históricamente, las ha producido de muy alta calidad y se venden a un precio alto. La compañía es conocida por sus diseños innovadores y su buen sistema de distribución. Las carriolas de U.S. Strollers se venden a través de las principales tiendas de departamentos, tiendas de descuento y tiendas de equipos para bebés. Globalmente, en Estados Unidos, 2 000 sitios diferentes distribuyen los productos de la compañía. U.S. Stroller es líder de mercado desde hace más de 50 años. En la actualidad, tiene 40% del mercado estadounidense; mientras que el competidor Graco, 20% y Kolcraft, 10% del mercado. Otras empresas, cada una con menos de una participación de 10%, poseen la parte restante del mercado, incluyendo a dos japonesas que acaban de entrar al mercado estadounidense. Las corporaciones japonesas parecen vender carriolas de precio bajo que destacan en calidad y confiabilidad del diseño. U.S. Stroller empezó su negocio en 1934 con la introducción del modelo regular que aún fabrica; aunque este modelo se actualizó a lo largo de los años con ciertas diferencias en la tela y el estilo, el diseño básico todavía es el mismo. El modelo regular puede doblarse fácilmente para almacenarlo o para transportarlo y se vende a 49 dólares al menudeo. En 1955, la organización introdujo un modelo de lujo que se vende a un precio especial y se orienta al mercado de clase alta. Este modelo ofrece un diseño que permite que la carriola se convierta en una silla para bebé y también puede doblarse para su almacenamiento o transporte. Asimismo, tiene un descanso ajustable para los pies, una canasta de almacenamiento y ruedas frontales giratorias de tipo dual. El modelo de lujo se vende en 99 dólares al menudeo (vea el cuadro 1 donde se presenta una ilustración). En 1974, la compañía introdujo su carriola para centros comerciales. Este modelo es para uso pesado, no puede doblarse y soporta muy bien el abuso al cual se someten las Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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carriolas en los centros comerciales; el modelo se vende en 149 dólares y se comercializa extensamente en Estados Unidos. En la actualidad, la empresa vende 106 000 unidades por año incluyendo los tres tipos de carriolas. El monto correspondiente a cada uno de los tipos que se venden se muestra en el cuadro 2. Estos montos se dividen entre 52 para llegar a un consumo promedio semanal. Desde luego, las ventas son irregulares y pueden variar en 25% respecto del promedio de los volúmenes semanales que se ilustran en el cuadro 2. La producción es uniforme, en la medida de lo posible, para lograr una fuerza de trabajo igualmente uniforme. Los estados financieros de U.S. Stroller se presentan en el cuadro 3. Las ventas son de aproximadamente 4.5 millones de dólares por año. La utilidad bruta es de 25% de las ventas y la utilidad neta, después de impuestos, para el año fiscal 2005 fue un decepcionante 2%. Las utilidades han disminuido a lo largo de los dos últimos años debido a reducciones de precio y a la incapacidad para el mantenimiento de los márgenes. El balance general del cuadro 3 señala que los inventarios rotan con mucha lentitud, a una tasa de 2.4 veces por año. La planta está muy automatizada e incluye un equipo actualizado. Sobre una base después de impuestos, la compañía ha ganado 3% sobre los activos netos y 8% sobre el capital contable de los propietarios. U.S. Stroller es una corporación que no cotiza en bolsa. Descripción de la planta Las carriolas que fabrica, constan de entre 20 y 30 partes diferentes. El marco central está hecho de un tubo de cromo plateado. El tubo se compra con una longitud estándar y, posteriormente, se corta al tamaño adecuado, se dobla para darle la forma apropiada y se perforan diversos orificios para el ensamblado. Cada carriola tiene aproximadamente 10 piezas de tubos las cuales se ensamblan en el marco final. Las ruedas de las carriolas se compran a un proveedor externo y se anexan a los marcos. Los asientos y los respaldos acojinados también se compran del exterior. Las carriolas poseen un encaje de madera laminada en el interior del asiento y en el respaldo para darle fuerza adicional. Estas piezas de madera laminada se cortan de Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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hojas grandes de 4 × 8 pies en la compañía y, luego, se insertan entre las piezas de tela compradas. Además, U.S. Stroller compra otras partes que se necesitan para fabricar carriolas, que incluyen partes de plástico, pernos, sujetadores, canastas de alambre, entre otras. En forma conjunta, cerca de 50% del costo de una carriola consta de materiales que se adquieren del exterior. La distribución física de la planta posee varios centros de trabajo, como se muestra en el cuadro 4, los cuales incluyen un departamento de corte de tubos con seis máquinas de corte casi idénticas. Después de que se cortan los tubos, se colocan en un inventario de tubos hasta que el centro de trabajo de doblado de tubos o el de perforaciones los solicita. Dos prensas que se encuentran en el departamento de doblado flexionan los tubos que requieren formas especiales. Los tubos doblados y los que no lo están se llevan al departamento de perforaciones y se agujeran con los orificios adecuados. Se usan plantillas guía para acelerar el proceso y para asegurarse de que las aberturas se localicen en los lugares correctos. Entonces, los tubos perforados se vuelven a incluir en el inventario hasta que los solicita el área de ensamblado final. En el centro de trabajo de perforaciones, existe un total de 10 máquinas distintas de perforación. El ensamblado final consiste en una línea de ensamble que se usa para los tres tipos de carriolas. Esta línea de ensamble debe cambiarse de un modelo al siguiente de acuerdo con el programa del ensamblado final. El departamento de trabajos de madera consta de una sierra grande que se emplea para cortar los encajes de los asientos y de los respaldos a partir de hojas grandes de madera laminada. Estos asientos y respaldos se ponen en el inventario hasta que los requiere el área de ensamblado final. Cuando empieza el ensamblado final, todas las partes están en el inventario o se despachan para elaborar el lote requerido de productos terminados. El envío se realiza tanto dentro de la planta, para obtener las partes que faltan, como con proveedores externos y empieza una semana antes de que el material se necesite a efecto de contar con todos los Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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materiales listos para dar apoyo al programa de ensamblado de la semana siguiente. Se utiliza un sistema de MRP para planear y controlar los inventarios. Se prepara un programa maestro de producción con una base semanal para un horizonte de ocho semanas hacia el futuro y éste se congela durante cuatro semanas para dar tiempo para fabricar las partes requeridas y para obtener las partes provenientes de los proveedores externos. Cualquier parte que no esté disponible en la empresa cuando se necesita, se solicita durante la última semana, como se describe arriba. Las nuevas órdenes sólo se colocan en la semana 5 o, posteriormente, en el programa maestro. Los tamaños de los lotes para cada carriola se desarrollan a través del uso de la fórmula de la cantidad económica de la orden. Esto se hace considerando el tiempo de preparación del equipo y los costos de mantenimiento de inventario. La planta se programa sobre la base de lote por lote; por ejemplo, un lote incluido en el programa maestro de producción que incluya 1 000 carriolas ordinarias se traduce directamente en las partes que se requieren para producirlo. Esto incluiría mil manijas para carriolas menos cualquier inventario que estuviera disponible o en tránsito. Debido a la planeación de lote por lote, una preparación de máquinas en la línea de ensamblado final también induce directamente a preparaciones de máquinas a través de toda la planta en las áreas de cortes de tubos, perforaciones, doblados y cortes de asientos. Por lo tanto, el costo total de una conversión en el ensamblado final es el costo de la conversión de la línea final del armado en sí mismo, más el costo de hacer la conversión de todos los demás equipos de producción afectados por los cálculos de lote por lote. Como se presenta en el cuadro 5, para el modelo regular, el tiempo total de preparación de las máquinas asciende a cerca de 11 horas de mano de obra. Actualmente, la tasa de pago del taller es de 15 dólares por hora, totalmente cargada; así, la preparación de las máquinas para el armado final de un modelo regular tiene un costo de 165 dólares. Similarmente, el costo de la conversión de la maquinaria para el modelo de lujo es de 185 dólares y para el modelo de centros comerciales es de 170 dólares. Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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El tiempo de preparación de la maquinaria no solamente incluye las conversiones de las máquinas, sino el ingreso de nuevos materiales y el despacho de los antiguos, y la ejecución de una corrida piloto para garantizar que la máquina produzca partes buenas. Aunque deben hacerse preparaciones menores cuando se elaboran partes distintas para la misma carriola, la principal preparación de la maquinaria se asocia con el hecho de cambiar de un modelo de carriola a otro. Los cálculos de la cantidad económica de la orden se muestran en el cuadro 6. Éstos suponen un cargo de mantenimiento de 25% por año. Observe que la cantidad económica de la orden resultante para el modelo regular es de 2 400 unidades, lo cual representa aproximadamente una semana de producción, ya que la línea puede producir 2 500 unidades regulares por semana cuando la totalidad de ella se dedica al modelo regular. Del mismo modo, el de lujo y el de los centros comerciales requerirán, cada una, de aproximadamente .5 semanas para producir una cantidad económica de la orden. El cuadro 7 ilustra un programa maestro común de producción el cual se calculó con las cantidades económicas de la orden. Dicho programa se construyó como sigue: suponga que el modelo regular se pone primero en producción. A continuación, se programa en la semana uno un lote de 2 400 unidades de carriolas regulares; sin embargo, pueden producirse 2 500 unidades en una semana y, por lo tanto, con cinco días de producción por semana, el lote de 2 400 unidades implicará 4.8 días (2 400/2 500 × 5); entonces, se necesitará de un promedio de dos horas por máquina para convertir la línea a la siguiente carriola (tiempo que da como resultado una capacidad perdida). En consecuencia, el resto de la primera semana se dedica a la conversión. Luego, se programa en la semana 2 el modelo de lujo, el cual involucra 2.9 días de producción (1 150/2 000 × 5 días) para que se produzca la cantidad económica de la orden. Después, se requieren dos horas por máquina para hacer la conversión al modelo de centros comerciales. Este proceso de programación se continúa, lo que da como resultado el programa maestro que se presenta en el cuadro 7.

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El inventario se mantiene en productos terminados (765 000 dólares), producción en proceso (322 000 dólares) y materias primas (337 000 dólares). El inventario de productos terminados se distribuye a través de los almacenes que se localizan en Estados Unidos. En cada almacén, se lleva un promedio de 80 días de suministro; son indispensables cuatro semanas para reordenar la fábrica y una para el tránsito. Se mantiene una cierta cantidad de inventario como inventario de seguridad. Del mismo modo, se otorgan cuatro semanas de inventario de producción en proceso para proporcionar una alta utilización de la maquinaria y para facilitar la programación. Asimismo, la compañía mantiene 12 semanas de partes compradas para facilitar la programación con los proveedores y para prevenir que la línea se detenga. Opción 1: un sistema jalado por el mercado Al pensar acerca de un sistema justo a tiempo, Clem Hawkins consideró dos opciones: la 1 implicaba la adopción de un sistema jalado por el mercado para el control del inventario. Con esta opción, se configurarían tres líneas finales de ensamble separadas, una para cada producto terminado, lo que eliminaría las conversiones en el ensamblado final. Además, Clem consideró un ensamblado de modelos mixtos el cual tendría un efecto similar, pero ello podría ser más complicado y requeriría del desarrollo de ciertos trabajos con herramientas para una conversión instantánea de la línea de un modelo al siguiente. Desde luego, la configuración de tres líneas de ensamble, en lugar de la línea actual, demandaría una inversión adicional (cerca de 200 000 dólares) para las plantillas de guía, las instalaciones fijas y las mesas de ensamblado. Si se usaran las tres líneas de ensamble, el programa maestro se modificaría radicalmente y se vería como el que aparece en el cuadro 8. Cada semana, se programa la misma cantidad para satisfacer el pronóstico y, con ello, se pone una carga uniforme sobre la planta. Desde luego, tal carga es necesaria para que el sistema jalado por el mercado funcione. Clem pensaba que, asimismo, podría reducir la cantidad de tiempo que el programa maestro se congela a dos semanas; eso haría posible reducir drásticamente los inventarios de los almacenes hasta Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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aproximadamente un suministro de 15 a 30 días. A él le gustaría lograr el lineamiento de que lo que se ordena de los almacenes esta semana se programe para producirse la siguiente. La configuración de líneas permanentes de ensamblado final con un sistema jalado por el mercado también hace posible dedicar ciertos equipos de la planta a cada una de las líneas de producción (véase cuadro 9); por ejemplo: existen seis máquinas para cortes de tubos. Ya que aproximadamente la mitad de la capacidad se dedica a las carriolas ordinarias, tres de los cortadores de tubos podrían configurarse de manera permanente para ese tipo de carriolas. Además, Clem necesitaría 1.5 cortadores de tubos para los modelos de lujo y 1.5 cortadores para los de los centros comerciales, lo que representa un problema: podría dedicarse una máquina a cada modelo o dos a cada uno. Si se repartiera un cortador de tubos a cada modelo, entonces se mantendría una máquina la cual se convertiría cuando fuera necesario entre los diversos modelos. Si se dedicaran dos máquinas a cada uno, se tendría que comprar una máquina adicional. Asimismo, en este caso, habría poca flexibilidad con todas las máquinas aplicadas. De modo similar, podrían destinarse algunos taladros y dobladores de tubos a cada modelo, pero la sierra representa un problema ya que sólo hay una. O bien, debe adquirirse un equipo más pequeño y dedicarse a los modelos, o la sierra podría continuar convirtiéndose para cada producto. Al emplear el sistema jalado por el mercado, se utilizarán contenedores Kanban para mover el inventario de un centro de trabajo al siguiente. Cuando los contenedores estén llenos en un centro de trabajo, todas las máquinas en los centros de trabajo abastecedores se apagarán, limitando con ello el inventario máximo al número de contenedores totales Kanban que se hayan proporcionado. El cuarto de almacenamiento de tubos se eliminará y la totalidad del inventario se mantendrá en contenedores Kanban en el piso del taller. Se necesitaría un cuarto de almacenamiento más pequeño para las partes compradas, pero Clem no pensaba que podría proporcionarlas todas directamente al área de ensamblado final, por lo menos no inicialmente. Pero los inventarios Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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comprados podrían reducirse mucho una vez que los proveedores hubieran adoptado también el sistema Kanban. Las partes compradas podrían otorgarse sobre la base de entregas diarias o semanales para todos los artículos de tipo A y de una manera menos frecuente para los artículos B y C. Opción 2: Celdas de manufactura En esta opción, se daría una celda de manufactura para cada modelo. La distribución física se vería aproximadamente como en el cuadro 10. Cada producto se elaboraría en una celda con forma de “U”. En la celda del modelo regular, habría tres máquinas de cortes de tubos, una prensa para doblado, cinco unidades de perforación y la línea de ensamblado final. Este arreglo tendría un equipo dedicado que se localizaría en sitios próximos entre sí. El material fluiría hacia un extremo de la celda y, los productos terminados, hacia el otro. El proveedor entregaría directamente las partes compradas a la celda o en juegos provenientes de un cuarto de almacenamiento central. Un juego completo contendría todas las partes compradas necesarias para ensamblar una unidad del producto final. Por otra parte, se establecerían dos celdas más: una para el modelo de lujo y otra para el modelo de centros comerciales. Ello requeriría dos cortadoras de tubos, una prensa y tres unidades de perforación en cada una de estas celdas para mantener la capacidad presente; por lo tanto, Clem debería comprar equipos adicionales (una unidad de perforación, una prensa, y una cortadora de tubos) a un costo de aproximadamente 150 000 dólares. El uso de las celdas entraña varias ventajas. A medida que las cosas se mueven más cerca entre sí, puede mantenerse un control visual de cada celda. Cualquier problema de calidad o de mantenimiento sería muy evidente; además, las personas que trabajan en la celda obtendrían una identidad con el producto en específico que se elaborará. La celda implica menos espacio y brinda la ventaja de una rápida realimentación, ya que todas las partes mantienen una proximidad muy cercana. Desde luego, también se usaría un sistema Kanban para jalar las partes a través de cada una de las celdas. Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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Muchas de las ventajas de la reducción de inventarios que se describieron podrían obtenerse por medio del uso de las celdas. Como regla general, el rendimiento específico proveniente de una celda podría ser incluso más rápido que el sistema Kanban que se expuso en la opción 1. En consecuencia, una celda requeriría menos inventario; por otra parte, una celda aporta menos flexibilidad a los cambios de la demanda, debido a que todo el equipo se dedica a esa línea de productos en particular. El domingo por la tarde Durante el medio tiempo del partido de fútbol americano entre los Vikingos de Minnesota y los Osos de Chicago, Clem no pudo evitar pensar en las opciones disponibles para una manufactura justo a tiempo. Él se preguntaba la forma en la que cada una de estas opciones produciría ahorros en costos de producción y en inventarios y consideraba si estas opciones tendrían la misma calidad del producto: ¿la celda produciría un producto con una calidad más alta debido a su cercano control visual? Clem tomó la decisión de que solicitaría un estudio de estas opciones a su asistente, Joan Hankins. Joan había recibido en fechas recientes su maestría en administración de negocios de la UCLA y estaba altamente capacitado para analizar opciones como éstas. Preguntas de análisis 1. Evalúe la situación actual a la que se enfrenta U.S. Stroller. 2. Exponga los pros y los contras de las opciones que se presentan en este caso. 3. ¿Cuál será el efecto de estas opciones sobre el sistema de MRP actualmente en uso? 4. ¿Qué opción recomienda usted y por qué? Fuente: Administración de producción, Roger Schroeder, parte 6 “casos de estudio”

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CASO 45: Hewlett-Packard abastece impresoras DESKJET a Europa La impresora DeskJet se introdujo en 1988 y se ha convertido en uno de los productos más exitosos de Hewlett-Packard (HP). Las ventas han aumentado en forma continua, llegando a un nivel superior a 600 000 unidades en 1990. Por desgracia, el crecimiento del inventario es casi igual al de las ventas. Los centros de distribución de HP están llenos de cajas de la impresora DeskJet. Peor aún, la organización en Europa afirma que es necesario aumentar todavía más los niveles de inventario para mantener una disponibilidad satisfactoria del producto. La cadena de suministro de la DeskJet La red de proveedores, sitios de manufactura, centros de distribución, distribuidores y clientes para el producto DeskJet constituye la cadena de suministro de la DeskJet (véase la ilustración). HP de Vancouver realiza la manufactura. Hay dos etapas clave en el proceso de manufactura: 1) el ensamble y las pruebas de circuitos impresos (PCAT, por sus siglas en inglés), y 2) el ensamble y las pruebas finales (FAT, por sus siglas en inglés). El PCAT comprende el ensamble y las pruebas de los componentes electrónicos (como circuitos integrados, memorias de sólo lectura y tarjetas de circuito impresas en bruto) para producir las tarjetas lógicas que se utilizan en la impresora. El FAT comprende el ensamble de otros Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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subensambles (como motores, cables, teclados, chasis de plástico, engranajes y ensambles de circuitos impresos del PCAT) para producir una impresora que funcione, así como la prueba final de ésta. Los componentes necesarios para el PCAT y el FAT provienen de otras divisiones de HP, así como de proveedores externos en todo el mundo. Cadena de suministros de la Deskjet de HP Proveedor

Man CI

Proveedor

PCAT

Proveedor

CD Estados Unidos

FAT

CD Europa

Cliente

Cliente

Man Mec Impr CD en Lejano oriente

Cliente

Proveedor

Clave: Man CI = manufactura de circuito integrado PCAT = ensamble y prueba de circuitos impresos FAT = ensamble y prueba final Man Mec Impr = manufactura del mecanismo de impresión La venta de la DeskJet en Europa requiere de personalizar la impresora para que cubra los requerimientos de idiomas y voltaje de cada país, un proceso que se conoce como “localización”. De manera específica, la localización de la DeskJet en distintos países comprende el ensamble del módulo de suministro de corriente apropiado, que refleja los requerimientos de voltaje (110 o 220) y el enchufe correcto, así como el empaque con la impresora y un manual escrito en el idioma apropiado. En la actualidad, la prueba final se realiza con el módulo de corriente real incluido con la impresora. Por lo Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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tanto, los productos terminados de fábrica son versiones “localizadas” de la impresora destinadas a los distintos países. Para el mercado europeo se producen actualmente seis versiones diferentes. Éstas tienen las designaciones A, AA, AB, AQ, AU y AY, como lo indica la lista de materiales que muestra la ilustración. Chapas en bruto

ASIC

PCB en bruto

PCB

Tarjeta del controlador de la cabeza en bruto

Mecanismo de impresión

Cable de corriente

Impresora DeskJet

Cables Teclado Motores Parte de plástico

Producto terminado

Manuales

Versiones: A; AA; AB; AQ; AU; AY El tiempo de procesamiento total en la fábrica entre las etapas PCAT y FAT es de aproximadamente una semana. El tiempo de transporte desde Vancouver hasta el centro de distribución de la Unión Europea es de cinco semanas. El prolongado tiempo de envío a Europa se debe al tránsito en el océano y el tiempo que tardan los productos en pasar la aduana y pagar los aranceles en el puerto de entrada. La planta envía un embarque semanal de impresoras al centro de distribución de la Unión Europea. La industria de las impresoras es muy competitiva. Los revendedores quieren manejar el inventario más bajo posible. Como consecuencia, HP está cada vez más presionado como fabricante para ofrecer altos niveles de disponibilidad en el centro de distribución de la Unión Europea. En respuesta, la gerencia decidió almacenar impresoras en los centros de distribución, con el fin de mantener estos niveles. La crisis del servicio de inventarios Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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Limitar la cantidad de inventario en toda la cadena de suministro de la DeskJet y al mismo tiempo ofrecer el alto nivel de servicio necesario ha sido un gran reto para la gerencia en Vancouver. El grupo de manufactura ha tenido mucho éxito en reducir las incertidumbres causadas por la entrega al centro de distribución europeo. Sin embargo, el pronóstico de la demanda en Europa es un problema importante. Se ha vuelto muy común que haya faltantes de algunos modelos en determinados países, mientras que el inventario de otros modelos sigue apilándose. En el pasado, los niveles de inventario meta en los centros de distribución se basaban en los inventarios de seguridad que resultaban de un juicio práctico. De manera específica, para cada modelo manejado en el centro de distribución se establecieron niveles de inventario meta, iguales a las ventas promedio en un mes. Sin embargo, ahora parece ser que el aumento en la dificultad para obtener pronósticos exactos significa que es necesario revisar las reglas de los inventarios de seguridad. HP formó un equipo de empleados que ayuda a implementar un sistema de inventarios de seguridad con bases científicas que responderá a los errores de pronóstico y los tiempos de resurtido. Asimismo, deben recomendar un método para calcular los niveles apropiados de inventarios de seguridad para los distintos modelos de DeskJet manejados en el centro de distribución europeo. El equipo tiene una muestra adecuada de datos sobre la demanda que es posible utilizar para desarrollar la metodología de los inventarios de seguridad. HP espera que esta nueva metodología solucione el problema del inventario y los servicios. Opcio nes en Nov. Dic. Ene. Feb. Mar. Abr. May. Jun. Jul. Ago. Sept Oct Europ . . a A 80 60 90 21 48 9 20 54 84 42 AB 205 208 192 110 198 203 133 105 60 144 237 97 72 95 52 52 64 16 36 78 95 96 12 92 AU 456 320 748 490 529 90 500 43 510 430 61 4 7 5 8 5 4 85 3 2 53 AA 400 255 408 645 210 87 432 813 43 630 456 27 Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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AQ AY

400 8 248

219 6 450

476 1 378

195 3 306

100 8 219

235 8 204

167 6 248

540 484

0 23 10 16 4

204 6 363

179 7 384

Total

Un problema que se presenta en forma continua es la elección del costo de manejo del inventario a utilizar en los análisis de existencias de seguridad. Los estimados en la compañía varían de 12% (el costo de la deuda de HP más algunos gastos de almacenamiento) a 60% (con base en la recuperación de la inversión esperada de los proyectos de desarrollo de nuevos productos). La gerencia decidió utilizar 25% para este estudio. Suponga que todas las impresoras cuestan un promedio de 250 dólares cada una en producción y envío a Europa. Otro problema es la elección de la probabilidad para el inventario de seguridad en cada modelo. La compañía decidió usar una probabilidad de 98%, cifra que mercadotecnia considera apropiada. El proceso de distribución Por tradición, los centros de distribución visualizan el proceso como un proceso estandarizado, simple y directo. Existen cuatro etapas en éste: 1. Recibir (terminar) los productos de diversos proveedores y almacenarlos. 2. Elegir los distintos productos necesarios para cubrir el pedido de un cliente. 3. Empacar el pedido completo y etiquetarlo. 4. Enviar el pedido a través del transportista adecuado. La impresora DeskJet se adapta bien al proceso estándar. En contraste, otros productos como computadoras personales y monitores requieren un procesamiento especial llamado “integración”, que incluye la adición del teclado y el manual apropiados para el país de destino. Aunque este procesamiento Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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3 29 61 23 4

adicional no requiere de mucha mano de obra, es difícil incluirlo en el proceso estándar e interrumpe el flujo de material. Hay mucha frustración en la gerencia del centro de distribución en relación con el apoyo de los procesos de ensamblaje. En general, la gerencia del centro de distribución enfatiza el papel de los centros de distribución como almacenes y la necesidad de continuar haciendo lo que saben hacer mejor: distribuir. Sin embargo, la alta gerencia considera que la integración del producto en el almacén es muy valiosa porque permite que los productos genéricos se envíen al centro de distribución y que la configuración final del producto se realice antes de enviarlo al cliente. En lugar de que la fábrica haga productos específicos para un país, es posible producir bienes genéricos y enviarlos a Europa. La gerencia está muy interesada en estudiar el valor de esta estrategia y su aplicación en el caso de las impresoras DeskJet.

PREGUNTAS 1. Desarrolle un modelo de inventario para manejar las impresoras DeskJet en Europa suponiendo que la planta de Vancouver sigue produciendo los seis modelos que se venden en Europa. Utilizando la información de la ilustración 17.13, aplique su modelo y calcule la inversión anual esperada en el inventario de impresoras DeskJet en el centro de distribución europeo. 2. Compare los resultados obtenidos en la pregunta 1 con la política actual de manejar el inventario promedio de un mes en el centro de distribución. 3. Evalúe la idea de suministrar impresoras genéricas al centro de distribución en Europa e integrar el producto empacando el cable de corriente y el manual de instrucciones en el centro de distribución, justo antes de entregarlo a los revendedores

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europeos. Enfóquese en el impacto sobre la inversión en inventario en el centro de distribución en este análisis. 4. ¿Qué le recomienda a HP? Fuente: Administración de producción y cadena de suministro, B. Chase - capitulo 17 “Control de inventarios”

CASO 46: Brunswick Distribution, Inc. James Brunswick, director general de Brunswick Distribution, Inc. (BDI) miró por la ventana de su oficina y se pregunto qué había pasado con su compañía. Acababa de revisar los informes más recientes de su empresa y notó algo que le provocó gran preocupación. Brunswick había experimentado un periodo de crecimiento sostenido en los últimos cuatro años. ¿Qué sucedió?, pensó “Nuestras ventas han estado creciendo, en promedio, a una tasa de 8% en los últimos cuatro años, pero Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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parece que estamos peor que antes”. Se sentó en su sillón, suspiró apesadumbrado y siguió revisando el informe que tenía en el escritorio. Las ventas habían aumentado de manera constante en los últimos cuatro años, pero el futuro era incierto. James Brunswick estaba consiente de que una parte del crecimiento anterior había sido, en buena medida, resultado de que algunos competidores de la región tuvieron que cerrar, situación que no era probable que continuara. Sin embargo, los ingresos netos habían disminuido en los últimos tres años y se esperaba que siguieran bajando el año próximo. Brunswick, estaba resuelto a que su compañía volviera a la rentabilidad en los siguientes tres años. Se levantó del escritorio y llamó a su asistente personal. Carla ¿seria tan amable de decirle a Lew y Frank que vengan? Antecedentes El negocio de la distribución, en su forma más sencilla, consiste en comprar inventario de productos de una variedad de fabricantes y revenderlo a comerciantes detallistas. En los últimos tres a cinco años, la demanda de inventario cambió de manera considerable; ni los fabricantes, ni los detallistas quieren manejar inventarios y dejan que los distribuidores carguen con esa responsabilidad. Además una tendencia creciente entre los detallistas a hacer pedidos directamente a los fabricantes presiona aún más la rentabilidad de los distribuidores en general. BDI se fundó como una simple distribuidora de productos de fabricantes locales, que revendía a clientes pequeños dentro y en las cercanías de la ciudad. James era director de logística de una compañía grande de transporte de carga, que tenía su cede en Chicago y operaba a siete estados del medio oeste de Estados Unidos. Luego de trabajar cinco años en la compañía de transporte de carga, renunció para iniciar su propio negocio de distribución en su ciudad natal, usando sus finanzas personales y una pequeña línea de crédito que le otorgó el banco local. Con la ayuda de dos de sus amigos de sus épocas de universidad, Lew Jackson y Frank Pulaski, fundó Brunswick Distribution como una compañía de distribución pequeña, pero Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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rentable. En los primeros nueve meses, los tres amigos trabajaron en un cobertizo situado en el patio posterior de la casa de la abuela de Brunswick. Este había logrado convencer al banco local de que le concediera un préstamo para su pequeña empresa, que utilizó para comprar dos camionetas usadas. A medida que la empresa creció, BDI se traslado del cobertizo a un local más grande en las afueras de la ciudad. La compañía se mudo a una instalación alquilada de 10,000 pies cuadrados (poco más de 929 metros cuadrados). En 1997 BDI empezó a distribuir aparatos electrodomésticos de lujo, para complementar sus productos de margen bajo. Por ejemplo, celebró un contrato con un fabricante de aparatos de cocina, situado a unos 56 kilómetros para distribuirlos entre clientes de la región. A través de los años BDI disfrutó de crecimiento constante y amplió su área de cobertura. En diciembre de 2007 BDI cubría un área con un radio de 322 kilómetros alrededor de la instalación principal de la compañía. En virtud del rápido crecimiento, BDI compró la instalación alquilada y construyó ampliaciones para aumentar su capacidad a 30,000 pies cuadrados (2,787 metros cuadrados) La desaparición de varios de sus competidores dio como resultado la adquisición de nuevos clientes detallistas y algunas líneas nuevas de producción. Tradicionalmente, los pedidos en la cadena detallista – distribuidor – fabricante se hacían por fax o por teléfono. Brunswick, pensó en la posibilidad de implementar un sistema de pedidos basado en Internet, pero no estaba seguro de los posibles beneficios en operación y marketing que este sistema podría proporcionar. Inquietudes. *Mercado La competencia directa de otros distribuidores aumentó en los últimos cinco años. Como resultado, los distribuidores más exitosos adoptaron una estrategia de valor agregado para seguir siendo competitivos. Los comerciantes detallistas quieren tener entregas confiables para respaldar las promociones de venta y los compromisos adquiridos con los clientes. También quieren libertad para realizar promociones de Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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venta en cualquier momento, según lo impongan las condiciones de la competencia y dando aviso con muy poca anticipación a los distribuidores. También quieren la oportunidad de elegir entre una amplia variedad de aparatos electrodomésticos. No obstante, muchos pedidos se ganan con base en el precio y se pierden por problemas en la entrega. *Financieras. Los fabricantes, por lo general, exigen que el pago se haga efectivo entre 30 y 25 días y no ofrecen facilidades de pago. Los detallistas, por otro lado, pagan entre 50 y 60 días después de recibir los productos. Esta diferencia a menudo deja a BDI con poco efectivo disponible, lo que ejerce presión innecesaria en su actual préstamo de operación. La capacidad de endeudamiento de la compañía casi se ha agotado. Cualquier financiamiento adicional tendrá que buscarse con otras fuentes. Dada la situación financiera de BDI, cualquier financiamiento adicional se le otorgará a una tasa más alta que la deuda existente de la compañía. *Operaciones. La rotación del inventario también presento problemas en los últimos cinco años. Sin embargo, en los últimos dos, se registró una baja significativa en la rotación. No parece probable que esta tendencia continúe. Los pedidos de los detallistas llegan a medida que sus clientes se aproximan al fin de las obras de construcción o renovación. A pesar de que la información histórica proporcionó un buen parámetro de referencia para las ventas futuras, el mercado cambiante redujo la fiabilidad de la información. Los cambios también afectan los pedidos de BDI. Los fabricantes requieren proyecciones a 60,90 y 120 días para poder presupuestar su producción. En ocasiones, se imponen multas cuando BDI cambia un pedido después de haberlo colocado con el fabricante. Aspectos estratégicos. Cuando Lew y Frank entraron en las oficinas de Brunswick, éste seguía pensando en el informe. “tomen asiento caballeros” refunfuño, Lew y Frank sabían que les esperaba una jornada muy larga. Brunswick informó rápidamente a los hombres del Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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porque los había llamado y de inmediato se enfrascaron en una discusión animada. Brunswick señalo que BDI necesitaría estructurarse de manera apropiada para hacer frente a la recesión y la rentabilidad del mercado actual. Necesitamos estar bien posicionados para el crecimiento cuando el mercado se estabilice, aseguró. Para hacer frente a este reto, BDI debía evaluar diversas alternativas. Algunas de las posibles operaciones podrían incluir la expansión de los sistemas actuales y, cuando fuera necesario, desarrollar nuevos sistemas para interactuar con los proveedores, clientes y recursos de transporte comercial para adquirir visibilidad total de los activos. Antes de tomar cualquier decisión referente a invertir, Brunswick les recordó que BDI tendría que evaluar todas las necesidades de nuevos capitales, así como la contribución esperada a los resultados de la compañía y su participación de mercado, que cualquiera de las opciones pudiera ofrecer. Se muestran los estados financieros de los últimos cuatro años, con proyecciones para 2008. Estado de resultados de Brunswick (en miles de dólares)

ventas Costos de las ventas Utilidad bruta Costo de ventas, gastos y admón. Depreciación Ingreso de operación Interés Ingreso variable Impuestos Utilidad neta

2008 33,074 21,620 11,454 4,873

2007 31,109 19,532 11,577 4,630

2006 29,255 17,040 12,215 4,510

2005 27,030 15,700 11,330 4,426

2004 23,694 14,668 9,026 4,256

1,794 4,787 838 3,949 1,382 2,567

1,794 5,153 976 4,177 1,462 2,715

1,794 5,911 1,020 4,891 1,712 3,179

1,794 5,110 973 4,137 1,448 2,689

1,794 2,976 1,130 1,846 646 1,200

Balance General de Brunswick (en miles de dólares)

Activos Activo circulante Inventario Cuentas por cobrar

2008

2007

2006

2005

2004

6,789 5,603

6,398 5,117

4,945 3,973

3,491 3,538

2,610 3,530

Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

Paó gina 190

Otros circulantes Efectivo

activos

Total del activo Pasivos Pasivo circulante Cuentas por pagar Documentos por pagar Deuda a corto plazo Pasivos a largo plazo Prestamos a largo plazo

Total del pasivo capital

907

981

1,242

921

3,223 2,841 2,756 2,912 3,105 16,99 15,26 12,65 11,18 10,16 6 3 5 3 6

Activos a largo plazo Inmuebles, planta y equipo neto Inversiones a largo plazo

Capital

1,381

12,17 4 1,000

13,13 9 1,000

13,72 9 1,000

13,174

14,139

14,729

12,11 12,687 0 1,000 1,000 13,110

13,437

30,17 29,40 27,38 24,29 0 2 4 3

23,60 3

2,582 2,654 3,480 3,480 3,510 1,099 894 964 1,263 1,522 2,859 3,050 3,320 3,061 3,650 6,540 6,598 7,095 7,804 8,692 6,519

7,839

8,960

13,05 14,85 15,55 15,64 9 8 5 3

17,64 2

17,11 1

8,260

14,54 4

8,460

11,82 9

8,650

5,961

y 30,17 29,40 27,38 24,29 0 2 4 3

23,60 3

Inversión en nueva infraestructura Frank, vicepresidente de operaciones, comento: desde que Associated Business Distribution Corporation (ABD), dejó de operar hace cuatro años, hemos recibido innumerables Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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llamadas telefónicas y mensajes de correo electrónico de posibles clientes de la región del medio oeste que buscan una alternativa a los servicios que les proporcionaba ABD. Estas consultas no solo llegan de los ex clientes de ABD, sino también de posibles clientes que no han tenido trato ni con ABD ni con nosotros en el pasado. No podemos atender este mercado como se debe con nuestro actual almacén porque los clientes no quieren esperar entregas que tardan mucho tiempo. En la actualidad atendemos a algunos clientes de esa región; sin embargo, no creo que podamos conservarlos mucho tiempo. Para aprovechar esta oportunidad, tendríamos que construir un nuevo almacén para complementar nuestros recursos, que ya de por si estamos estirando al máximo. Lo que nos detiene es una infraestructura insuficiente, demasiado pequeña para nuestras necesidades. En este momento sólo contamos con el almacén de Moline. La adición de nuevas instalaciones brindaría a Brunswick la oportunidad de tener mayor penetración en mercados industriales clave en la región alta del medio oeste, donde BDI ha tenido presencia limitada. Los recursos financieros para esta opción constituirán un desafío, ya que BDI ha alcanzado prácticamente su límite de crédito con su principal banco. Sin embargo, no se descarta la posibilidad de conseguir financiamiento adicional en bancos grandes de Chicago, aunque esto sería caro (las tasas de interés actuales para prestamos a largo plazo son de 11% en adelante). Según Frank esta opción costaría 2 millones de dólares por la adquisición de inmuebles y 10 millones de dólares más para maquinaria y equipo. Las instalaciones adicionales se depreciarían a lo largo de 20 años. El préstamo a 20 años se pagaría con un solo pago global al final del plazo del préstamo. Con la infraestructura adicional BDI podría aumentar sus ventas anuales en 4,426,000 dólares. Además los tiempos de espera para la entrega de los clientes de la región se reducirían de 5 a 2 días, lo cual sería muy competitivo. Debido a la mayor capacidad de almacenamiento, BDI también podría incrementar el numero de marcas y modelos de aparatos para atender mejor las necesidades de las tiendas detallistas que piden más variedad. Sin embargo, ciertos costos de operación también aumentaran. Los costos totales de envió, que incluyen Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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las entregas de los proveedores al almacén, así como las entregas a los clientes, aumentarían en $955,000. Los costos de materiales (por inventarios adicionales) y los costos de mano de obra aumentarían en 6% cada uno. Las cuentas por cobrar aumentarían en $1,500,000. En cuanto al efecto en el pasivo circulante, se espera que la partida otros pasivos se incrementen en un monto igual a los pagos de interés anual sobre el nuevo préstamo. Modernización del sistema de surtido de pedidos. Lew Jackson, vicepresidente de logística, añadió: creo que hay una oportunidad de capitalizar el vacio que dejaron nuestros competidores que cerraron, si utilizamos un sistema de distribución rentable. No necesitamos nuevas instalaciones; podemos seguir atendiendo a nuestros clientes del medio oeste lo mejor que podamos. Sin embargo, lo que si necesitamos es un sistema de distribución eficiente. Mantenemos una cantidad considerable de productos que no se han movido simplemente por nuestros sistemas de inventarios ineficientes. Una de nuestras principales prioridades es trabajar diligentemente con el departamento de control de inventarios para conservar lo que necesitamos y deshacernos de lo que no nos hace falta. Este método nos permitirá usar el espacio recuperado con la eliminación de los artículos innecesarios para instalar equipo automatizado de almacenamiento que nos permitirá llegar a ser más eficientes. Todo lo que hacemos y todo el dinero que gastamos afecta a nuestros clientes. Es necesario que nuestros precios sigan siendo competitivos. Nuestra meta es permitir a los clientes gastar sus recursos en preparación y las herramientas de su negocio, no en logística. Esta opción no nos ayudara mucho con la variedad de productos o la rapidez en la entrega; sin embargo, mejorará nuestro desempeño en lo que se refiere a puntualidad en la entrega y nos dará mayor flexibilidad para responder a los cambios en los pedidos de los detallistas para apoyar sus programas de ventas. La opción de tener un centro integrado, compuesto por sistemas complejos de automatización, equipo avanzado para Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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el manejo de materiales y tecnología informática desarrollada especialmente, daría a BDI tanto la versatilidad como la capacidad para ofrecer mejores productos y servicios a los clientes de Brunswick. Hay dos versiones disponibles del sistema, y cualquiera de las dos podría instalarse en las actuales instalaciones de almacenamiento. El sistema básico apoyaría los pedidos en tiempo real, la planeación y programación de la logística y el servicio después de la venta. Al recibir un pedido por medio del centro de atención telefónica situado en las oficinas de Brunswick en Moline, se enviaría a un centro de logística para su procesamiento. Al cliente se le daría una fecha de entrega con base en la disponibilidad de los camiones. Los pedidos se agruparían por destino para que los camiones pudieran cargarse con eficiencia a fin de maximizar la capacidad de éstos. El pedido se programaría entonces para entrega y se informaría al cliente de la llegada estimada. Esta nueva tecnología informática mejoraría la fiabilidad de BDI con respecto a la entrega de los productos en la fecha prometida. Los costos de capital de este sistema serían de $4.7 millones. El sistema completamente integrado tiene todo lo que el sistema básico, pero además incluye un sistema automático y recuperación de datos (AS/RS, del inglés automatic storage and retrieval system) El AS/RS selecciona el pedido de un cliente y lo traslada a una plataforma para cargarlo en un camión que se dirige al lugar donde se localiza el cliente. Los costos de capital de este sistema ascenderían a $7 millones. Independientemente del sistema elegido, estos costos se depreciarían a lo largo de un periodo de 10 años. Los costos de operación, que incluyen la capacitación, serían de $0.5 millones cada año por cualquiera de los dos sistemas. Estos costos se considerarían gastos fijos de Brunswick. Sin embargo, el sistema mejorado reportaría muy buenos ahorros en costos. El sistema básico produciría 10% de ahorro en embarques y 10% de ahorro en gastos de mano de obra, mientras que el sistema completamente integrado ahorraría hasta 16% en cada uno de estos rubros. BDI podría financiar esta opción con un préstamo a 10 años a una tasa de interés de 10%. El préstamo se pagaría con un pago global al final del plazo del préstamo. Los pasivos

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circulantes de BDI en especifico la partida otros pasivos, aumentaría por los pagos de interés anual sobre el préstamo. Estos ahorros se generarían por el manejo más eficiente de los pedidos de los clientes en el centro de atención telefónica, una mejor planeación y programación de los embarques y mejor comunicación con el almacén y los clientes, lo que produciría una reducción radical de los costos de embarque en la cadena de suministro. Además, se obtendrían otros ahorros por la reducción de los costos de personal; se necesitarían menos operarios, lo que a su vez reduciría los pasivos a corto plazo. Lew y Jackson piensan que BDI podría mantener su nivel actual de servicio con cualquiera de estas dos opciones y, al mismo tiempo, llegar a ser mucho más eficiente. La decisión. James Brunswick sopesó las dos opciones planteadas por Frank y Lew. La opción propuesta por Frank permitía a la empresa aumentar sus ingresos porque ésta podría atender a más clientes. Sin embargo, el desembolso de capital era muy considerable. La opción de Lew se centraba en atender con mayor eficiencia a los clientes actuales de la empresa. El valor de esa opción era la reducción radical de los costos; sin embargo, no era seguro que BDI pudiera conservar a los clientes que tenia actualmente en la región alta del medio oeste. Brunswick comprendía que no podía emprender las dos opciones, dada la actual situación financiera de la compañía. ¿Cómo afectará cada opción las razones financieras y el valor neto de la empresa. PREGUNTA: 1.Con base al planteamiento de las opciones, realice un análisis cuali –cuantitativo utilizando las herramientas que considere conveniente para ayudar a James Brunswick a tomar una decisión.

Fuente: Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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Administración de producción y operaciones, Krajewsky capitulo 10 “Estrategia de cadena de suministros”

CASO 47: Ohio Tool Ohio Tool Company diseño una maquina nueva, que se considera superior a cualquier cosa parecida en el mercado. El pronóstico de ventas era cercano a 200,000 US$ dólares por año. La ventaja principal de esta maquina sobre la competencia era la disposición exclusiva de la leva, que permitía al operador ajustar rápidamente la unidad. Para obtener las ventajas que ofrecía el diseño, era necesario que la leva, de las cuales se requerían dos por unidad, se fabricara con la tolerancia muy estrecha. Por la dificultad para mecanizar las superficies excéntricas y la necesidad de una marca de ubicación integral en la perforación central, no se podía fabricar la pieza de una barra sólida. Las opciones de manufactura se redujeron a algún tipo de fundición. Los materiales que se consideraron fueron: aluminio, zinc y hierro. Se excluyeron las fundiciones de arena de aluminio y hierro porque la estrecha tolerancia de la pieza terminada requería operaciones secundarias de mecanizado muy difíciles y precisas. No se podían utilizar fundiciones de aluminio y zinc con molde, que también necesitaría operaciones secundarias de mecanizado para dejar lisa la superficie. Otra posibilidad para producir la pieza parecía ser por medio de metalurgia en polvo, un proceso en el que se toman partículas metálicas muy finas (en este caso hierro en polvo) y se les da la forma deseada con alta presión en un molde metálico, para luego “amalgamarse” a altas temperaturas y formar una pieza metálica sólida.

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Ohio Tool localizo tres posibles fuentes de metalurgia en polvo y envió planos de la pieza a cada uno. Proveedor A El proveedor A, a unos 3,000 kilómetros de distancia, era uno de los líderes en el campo de la metalurgia en polvo. Ohio Tool compro a esta compañía alguna piezas para otro producto, el año pasado, y el proveedor no las entrego de acuerdo con el programa. Después de muchas promesas telefónicas y un viaje especial a la planta, realizado por el gerente de compras, las piezas se recibieron tres meses tarde. Durante este periodo de demora se tuvieron que hacer aun lado las demás piezas del proyecto y se despidieron algunos trabajadores. Además la demora ocasiono que Ohio Tool quedara mal con sus clientes, por el producto que había anunciado. El proveedor A envió la siguiente oferta: 5,000 piezas 1,968.00 US$ 10,000 piezas 20,000 piezas

0.146 US$ cada una

Costo del molde:

0.145 US$ cada una 0.144 US$ cada una

Entrega: aproximadamente 10 semanas, dependiendo del programa de producción al momento de recibir el pedido. La oferta no incluía el costo de envió de 0.012 US$ dólares por pieza/ Kilómetro. Además, se basaba en proporcionar la leva con una pequeña proyección en una de las superficies, lo que requería una operación de mecanizado en Ohio Tool, con costo estimado en 0.05 US$ dólares por pieza. Proveedor B El proveedor B, a unos 5,000 kilómetros de distancia, era una compañía relativamente nueva en el campo de la metalurgia en polvo. El gerente del taller había estado poco tiempo con la compañía, pero había adquirido experiencia en una de las compañías más antiguas. La experiencia de Ohio Tool con esta empresa había sido muy satisfactoria. Habían recibido el trabajo Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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con los mismos costos del proveedor A y habían producido piezas satisfactorias en tiempos estupendos. Al responder a la solicitud de oferta, el proveedor B sugirió que, puesto que no podía fabricar la pieza con la tolerancia especificada, se ampliara la tolerancia en varias dimensiones. Sin embargo, el departamento de ingeniería de Ohio Tool insistió que la función crítica de la leva requería la tolerancia especificada. Cuando se proporciono esta información al proveedor B solicito que se le excluyera de las ofertas. Se le pidió una oferta a un tercer proveedor, con el que nunca había tratado Ohio Tool. Proveedor C El proveedor C es una compañía subsidiaria de una de las grandes empresas de automóviles y tenia excelente reputación técnica. Se sabia, sin embargo, que la compañía matriz pensaba incluir varias piezas de metalurgia en polvo en su línea de automóviles. La oferta del proveedor C fue: 5,000 890.00 10,000 20,000

piezas US$ piezas piezas

0.186 US$ cada una

Costo del molde:

0.185 US$ cada una 0.183 US$ cada una

Entrega: 10 semanas. El proveedor C se ubica a 1,500 kilómetros de la planta de Ohio Tool y el costo de transporte será de 0.012 US$ dólares por unidad/ kilometro. El plano que acompañaba a la oferta mostraba una pequeña protuberancia en una de las superficies de la leva, la cual tendría que mecanizar Ohio Tool para que la pieza funcionara bien. Aunque en este caso se requerían técnicas de mecanizado especiales, la estimación de la persona responsable en Ohio Tool era que se podría eliminar la protuberancia a un costo aproximado de 0.06 US$ dólares por unidad, si eran mas de 5,000 piezas. Por los buenos antecedentes de despacho del proveedor B, el gerente de producción considero que era conveniente aceptar Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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la oferta. Hizo una visita personal a la planta para discutir el problema; aprendió que la planta podía mantener la tolerancia del agujero central mas estrecha de lo que requería el departamento de ingeniería, con lo cual la tolerancia acumulada del diámetro exterior de las superficies de la leva estaba muy cerca de la tolerancia especificada. El departamento de ingeniería estuvo de acuerdo en modificar el esquema y permitir mayor variación en las superficies de la leva. Sobre esta base, el proveedor B presento la siguiente oferta: 5,000 piezas 1,350.00 US$ 10,000 piezas 20,000 piezas 50,000 piezas

0.50

US$ cada una

Costo del molde:

0.40 US$ cada una 0.32 US$ cada una 0.275 US$ cada una

Entrega: 10 a 12 semanas. El transporte ascendía a 0.005 US$ dólares por pieza/ kilómetro. La oferta se basaba en una pieza que concordara con el plano, ya que el costo de las operaciones secundarias se había incluido en la oferta y el proveedor las llevaría a cabo. En el momento de recibir la oferta, ya estaba asegurada la manufactura de las demás piezas y se programo el montaje final para 12 semanas después de la fecha. Después de revisar todas las ofertas, era evidente el costo mas elevado del proveedor B. el gerente de compras decidió llamar al proveedor B para solicitarle que modificara sus costos. La oferta quedo como sigue: 5,000 10,000 20,000 50,000

piezas piezas piezas piezas

0.45 US$ cada una 0.37 US$ cada una 0.32 US$ cada una 0.275 US$ cada una

PREGUNTAS

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a) ¿A cual de los proveedores seleccionaría para el trabajo? ¿Por qué? b) Utilizando el método de transporte determine el proveedor óptimo.

Fuente: Dirección y Administración de la producción y operaciones 6ta edición, Chase Aquilano – Capitulo 16 “Administración de materiales y compras”

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CASO 48: Unifine Richardson El 11 abril 2002, Rob Pincombe, gerente de compras de Unifine Richardson en St. Mary’s, Ontario, recibió una llamada telefónica de Joanna Killian de Harrington Honey, su principal proveedor de miel, para informarle que la Canadian Food Inspection Agency (CFIA) había encontrado recientemente huellas de cloranfenicol en la miel china. Y no solamente eso, sino que incluso China desarrolló una medida confiable para comprobar la existencia de tal sustancia prohibida, y Canadá y Europa rechazarían sus exportaciones. Cuando Pincombe colgó el teléfono, estaba particularmente preocupado por satisfacer las demandas de su cliente. Su compañía dependía mucho de la miel importada de China y el inventario de miel de su proveedor chino se agotaría totalmente el 17 de mayo de 2002. Unifine Richardson Unifine Richardson manufacturaba aderezos para ensaladas, coberturas para helados, salsas y jarabes con base en una operación de tres turnos con 110 empleados. La compañía era subsidiaria de Cosum, una cooperativa de agricultores de azúcar con sede en los Países Bajos y sucursales en toda Europa y Norteamérica. La empresa vendía sus productos al mercado de restaurantes y proveedores de alimentos, minoristas (cadenas autoservicio y productos artesanales) y clientes industriales (productores de alimentos). La empresa compraba aproximadamente 1 millón de libras de miel anualmente, lo cual representaba entre 3 y 5% de los gastos totales de la empresa. Casi todas sus compras de miel consistían en una mezcla de 50-50 de miel china y canadiense

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que tenía un costo de 1.08 dólares por libra. Los precios históricos se muestran en el cuadro 1. Harrington Honey compraba miel no pasteurizada a una variedad de agricultores y corredores internacionales. Después de que la miel se pasteurizaba, se vendía a granel a productores y distribuidores, como Unifine Richardson, la cual dividía la miel a granel en paquetes más pequeños que personalizaba de acuerdo con las especificaciones del cliente. 80% de las ventas recientes de miel de la organización habían sido para un operador grande de franquicias minoristas que la usaba en la elaboración de una salsa para sus pollos fritos sobre una base de “costo extra”, por ejemplo, costo extra de 15%. La parte restante se vendía a otros operadores de franquicias o se empleaba en cantidades más pequeñas, como la salsa de miel-mostaza de Unifine Richardson. Pincombe sabía que estos clientes exigían consistencia en el producto. La industria de la miel Como se ilustra en el cuadro 2, China, Estados Unidos y Argentina dominaron la producción mundial de miel de 1997 a 2001. Cada uno era un exportador mayoritario a Canadá, que, a su vez, era un productor importante de miel; en 2001, Canadá era el décimo productor más grande de miel del mundo. Como satisfactor, el precio de la miel se fijaba con base en su clasificación por color (desde blanco acuático hasta ámbar oscuro), sabor (por ejemplo, canola, trébol, flores mezcladas), aroma y pureza. La CFIA supervisaba el alimento y la salud de los animales y las plantas para garantizar que los productores y los importadores cumplieran con las disposiciones federales en cuanto a calidad y seguridad. El 8 marzo de 2002, modificó las disposiciones de importación para la miel pre empacada y a granel proveniente de Grecia, China y Argentina. De acuerdo con este reporte, la Unión Europea impuso una prohibición sobre todos los productos animales provenientes de China, incluyendo la miel, debido a ciertas preocupaciones por la falta de control de las drogas veterinarias es ese país. Un muestreo reciente de los productos tanto griegos como chinos de la CFIA reveló una adulteración de la miel con drogas veterinarias. Además, Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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Estados Unidos había impuesto un arancel antidumping sobre la miel proveniente tanto de China como de Argentina y necesitaba asegurarse de que no se desviara de estos dos países a Canadá para ser exportada a Estados Unidos. El reporte de la CFIA hizo notar que, en Canadá, toda la miel griega sería inventariada y retenida hasta recibir los resultados del laboratorio, lo cual no debería llevar más de 20 días. La miel argentina sería probada, pero podría liberarse antes de los resultados de laboratorio. Si se descubría que las muestras no cumplían con los requisitos, la CFIA determinaría la acción más apropiada, la cual podría incluir multas, remoción del mercado y la devolución de la miel contaminada al país de origen, todo ello bajo los gastos del productor. Al leer la noticia de la disposición a principios de marzo, Pincombe le llamó a Harrington Honey, su único proveedor de suministro de mezcla china-canadiense, para conocer su reacción. Se le garantizó que la oferta no se vería afectada ni interrumpida. De acuerdo con el reporte de CFIA y de Harrington Honey, el CFIA ni siquiera tenía un medio para analizar la evidencia de algunas drogas, como el cloranfenicol. Cloranfenicol El cloranfenicol es un antibiótico que fue aprobado para su uso humano sólo en Canadá como último recurso de tratamiento médico en infecciones de bacterias que ponían en peligro la vida. Se prohibió para usarse en animales que se consumían como alimento en muchos países porque se detectó que estaba asociado con una anemia a plástica en un pequeño porcentaje de casos. La anemia a plástica es un serio desorden sanguíneo que, de ordinario, es fatal en los casos severos. Pincombe consideraba que, debido al hecho de que las abejas eran a menudo resistentes a los antibióticos, los chinos usaron el cloranfenicol para remediar un contagio en su población de abejas; y que el gobierno chino no contempló las repercusiones asociadas con el antibiótico. Pincombe escuchó estimaciones de que se necesitarían aproximadamente 15 meses para eliminar las huellas de cloranfenicol en las colmenas. A principios de abril, el gobierno canadiense desarrolló una forma de medir el cloranfenicol. Casi de inmediato, un embarque de miel proveniente de China y destinado a un Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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competidor de Harrington Honey se examinó y se le encontró un residuo superior al límite legal de 0.001 partes por millón (ppm). La llamada telefónica El 11 de abril de 2002, Killian llamó para anunciar que Harrington Honey tomó la decisión de descontinuar la importación de miel china hasta que dicho país desarrollara un medio para probar el cloranfenicol y pudiera detectar y rechazar la miel contaminada; y esperaba que el inventario de miel china de Harrington quedara totalmente agotado el 17 de mayo de 2002. Sin embargo, debido a posibles retiros de productos de consumo, el proveedor recomendaba que sus clientes cambiaran inmediatamente a una fuente alternativa y propuso tres opciones principales: 100% de miel canadiense pura, 100% de miel estadounidense, o una mezcla de 50-50% de miel canadiense-argentina. Killian notó con rapidez que, debido a que la oferta disponible de miel en el mercado mundial había disminuido en aproximadamente 20%, los precios de la miel no China habían ascendido de manera significativa. Además, existía preocupación respecto de la disponibilidad del producto indistintamente del precio. Y, finalmente, recomendó que Pincombe considerara un contrato a largo plazo para cerrar un precio específico. Killan proporcionó los siguientes precios: 100% de miel canadiense estaba disponible a 1.75 dólares por libra, 100% de miel estadounidense estaba disponible a 1.10 por libra en dólares estadounidenses, y la miel al 50-50% canadienseargentina estaba disponible a 1.42 dólares por libra. Mientras Rob Pincombe colgaba el teléfono, se preguntaba qué debería recomendar. Su cliente principal de miel era conocido por tener normas muy rigurosas y por comprar muchos productos de Unifine además de la miel. Por otro lado, él consideraba que la mezcla canadiense argentina no tenía tan buen sabor como la canadiense pura o la estadounidense pura y que sus clientes, probablemente, estarían de acuerdo con él. Así, estimó que tenía cerca de un día para tomar su decisión y actuar con base en ella. Preguntas de análisis Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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1. ¿Qué riesgos de la cadena de suministro presenta la situación actual? 2. Como Rob Pincombe, ¿qué alternativas consideraría usted? ¿Cuáles son los pros y los contras de cada alternativa? ¿Qué alternativa recomienda y por qué? 3. ¿Qué modificaciones, si es que hay alguna, haría usted en su relación con Harrington Honey? 4. ¿Cuáles son los problemas estratégicos a largo plazo que deberían estudiarse? Fuente: Administración de la producción, “Caso estudios”

Roger Schroeder –

parte 6

CASO 49: Cambio de Liderazgo en ALCOA Alcoa, clasificada como una de las empresas más grandes ubicada en el lugar 79 en Fortune 500 de 2005, emplea a alrededor de 129 000 personas en el mundo y tuvo una venta anual en 2004 de 23 960 millones de dólares. Alcoa ha sido conocida por tener una administración progresiva e innovadora. Trata bien a sus empleados, intenta evitar despidos y cierres de plantas a menos que se vea forzada a realizar cambios como resultado de resultados negativos continuos, y tiene sindicatos en sólo 15 de sus 47 ubicaciones. Sin embargo, en la planta de magnesio industrial de Alcoa en Addy, Washington, una crisis de proporciones épicas sacudió a la planta y afectó a la compañía, lo que dio origen a algunos cambios de liderazgo claves que en última instancia dieron como resultado mejoras importantes en seguridad, productividad y ganancias. En el momento de este caso (a finales de la década de 1980) la planta tenía ante sí dos problemas graves: una tasa inaceptable de lesiones graves que promediaban 12.8 por año y cinco años Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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de operaciones no rentables. Ninguna solución clara de fácil ejecución era evidente para el primer problema, pero la administración corporativa había sugerido que eran inevitables los despidos de 100 o más empleados a fin de detener la ola de pérdidas. Las estadísticas operativas confirmaron la profundidad y extensión del problema. Los precios del magnesio habían descendido, y las unidades cuyo costo de venta en el mercado abierto era de 1.45 dólares, en la planta de Alcoa costaba 1.48 dólares producirlas. El control de calidad estaba por debajo de lo que se necesitaba para contrarrestar las fuerzas del mercado, con recuperación de magnesio en sólo 72 por ciento de la materia prima que se procesaba. Las causas aparentes de los problemas de la planta consistían en una mezcla compleja de falta de responsabilidad; control deficiente de la calidad; liderazgo inadecuado, y baja moral, en particular entre los empleados contratados por horas. La administración corporativa remarcó la seguridad en primer término y la rentabilidad en segundo. La muerte de un empleado, que tenía relación con otros siete, y las inaceptables pérdidas financieras originaron que la administración corporativa decidiera que era esencial un cambio en la administración de la planta. Don Simonic, ex entrenador de futbol americano colegial con experiencia en Alcoa, fue elegido para el empleo de gerente de planta. Sus miembros del equipo de cambio de posición incluían al entonces gerente de personal, Tom McCombs y a los asesores externos Robert y Patricia Crosby. Si el nuevo equipo de liderazgo no podía recuperar la planta, las únicas opciones restantes eran el cierre o venta de la planta. Desde su construcción, la planta había sido diseñada con una cultura de sistemas abiertos, basada en equipos, adaptada de la teoría de sistemas socio tecnológicos. Se estructuró de una manera similar a la que Procter & Gamble utilizó en sus plantas de jabón y se consideró como un diseño organizacional ultramoderno. El proceso para producir el magnesio industrial era muy avanzado y técnico, y la innovadora estructura de trabajo en equipo parecía ajustarse a las características de sistemas técnicos. La planta atrajo a visitantes de dentro y fuera de la Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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compañía que deseaban comparar la operación y platicar con los miembros del equipo. La estructura organizacional incluía: • Equipos auto dirigidos autónomos sin supervisores inmediatos. Los equipos eran responsables de sus propias áreas de trabajo. • Liderazgo para empleados contratados por horas que consistía en un coordinador de equipo, persona de seguridad, persona de capacitación y recurso de equipo (facilitador interno) en cada equipo. • Supervisores, llamados coordinadores de turno, con cuatro o cinco equipos informándolos, que estaban conectados con los coordinadores de equipo. Los coordinadores de turno permanecían por lo general al alcance de la mano, porque si intervenían en las operaciones de equipo, tendrían problemas. Los equipos dirían: “Déjenos solos. Sabemos lo que estamos haciendo.” Si no intervenían, la administración superior diría que los equipos no estaban haciendo lo que debían. Los supervisores estaban atrapados en medio. A los empleados se les delegaron facultades para enfrentar decisiones críticas que necesitaban tomarse para detener la crisis. Los Crosby identificaron la falta de claridad en la toma de decisiones y la autoridad como la culpable en el ambiente de la planta. El nuevo modelo de liderazgo, concebido por los Crosby y los líderes de la planta, requería cambios importantes en las prácticas de establecimiento de objetivos y toma de decisiones. Requería: • Nueva claridad en el establecimiento de objetivos. • Un enfoque consultivo, en lugar de un consenso puro, para la toma de decisiones. • Afrontar la necesidad de reducir costos de manera pragmática. A medida que procedía la recuperación, Simonic decidió que reducir el personal era esencial para satisfacer los nuevos objetivos. Primero, los trabajadores temporales y por contrato fueron despedidos. Cuando los líderes estaban explicando los Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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hechos que habían conducido a tomar la decisión de despedir a 100 trabajadores más, un trabajador contratado por horas reveló un avance que hizo su equipo para reducir de manera significativa el tiempo muerto requerido para recuperar un horno de fundición de magnesio. Este proceso requería cambiar a un nuevo crisol una vez que el otro estaba lleno (una forma de la técnica de manufactura japonesa llamada intercambio de dados en un solo minuto, SMED, por single minute exchange of dies). El nuevo enfoque de equipo requirió más mano de obra pero también la reducción del tiempo muerto del tiempo de recuperación usual de una hora y media a una hora. Simonic canceló los inminentes despidos. Cuando se puso en práctica el nuevo proceso en los nuevos hornos de la planta, los ahorros alcanzaron 10 millones de dólares. Esto fue más que los salarios delos 100 empleados, a quienes se les permitió conservar sus empleos. Simonic sostuvo reuniones estratégicas donde hizo participar en un diálogo intenso a empleados asalariados y no asalariados. Su objetivo fue alinear las partes del sistema, aclarar quién estaría tomando qué decisiones, explicar cómo se podría influir en las decisiones y comunicar por qué se tomaron éstas. Simonic estableció entonces los objetivos, el hizo declaraciones claras como: “Éstos son los objetivos. Usted y sus empleados tienen conocimiento de primera mano de cómo funcionan las cosas aquí. No me importa cómo llegan allí. Los apoyaré al hacer las elecciones acerca de cómo llegar ahí. Y, si no pueden llegar, interferiré y decidiré cómo llegaremos.” McCombs, el gerente de personal, recordó cómo desarrollaron una matriz que reflejaba qué clase de decisiones tomarían los miembros del equipo y los supervisores. Los supervisores retendrían aún la autoridad sobre todas las decisiones, si era necesario. Antes de la llegada de Simonic, las decisiones se habían tomado en gran medida por consenso. Como resultado de este proceso, se hizo responsable a una persona para todo trayecto o tarea, conocido como responsabilidad de un solo punto. Esto demostró ser un cambio crítico que se usó en lugar del enfoque de consenso (equipo), Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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que era previamente la única forma de llevar a cabo proyectos. McCombs y Simonic consideraron que para que la responsabilidad de un solo punto tuviera éxito, era necesario establecer cuándo se llevarían a cabo tareas particulares. Después de aclarar a equipos y empleados lo que se esperaba, comenzaron a lograr mejor los objetivos. Dieciocho meses después de que Alcoa llevó a Simonic como gerente de planta, los esfuerzos de cambio habían producido resultados impresionantes: los costos unitarios habían sido reducidos de 1.48 a 1.18 dólares, la recuperación de magnesio se incrementó en 5 puntos porcentuales (con valor de 1.3 millones por punto), y la frecuencia de lesiones graves bajó de 12.8 a 6.3 por año. Aunque aparecieron signos positivos en el proceso, el incidente en el que fueron evitados los despidos demostró ser el más crítico, porque habían tomado posteriormente la responsabilidad de aplicar su propia creatividad en satisfacer los objetivos de la planta. En los dos años siguientes, la planta se convirtió en el productor de más bajo costo en el mundo y poco después había aumentado la productividad en 72 por ciento. El presidente de Alcoa pidió incluso a los administradores de la planta a que visitaran el sitio y aprendieran del cambio total de Addy. Una técnica de toma de decisiones que se practicó en Addy y muchas otras plantas de Alcoa fue la toma de decisiones consultiva, donde el gerente toma la decisión final pero la consulta primero con el equipo. Por ejemplo, McCombs recuerda un incidente que requirió acción disciplinaria en varios equipos: “Los equipos tendrían 24 horas para dar sus recomendaciones a la administración sobre cómo se debía manejar la disciplina, hasta e incluyendo la terminación, y la gerencia administraría la disciplina. Por lo menos 95 por ciento de las veces tomamos la recomendación del equipo y continuamos”, comenta McCombs. El método consultivo se usó también para tomar decisiones de contratación. Por ejemplo, los límites establecidos para un equipo podrían inquietar el deseo de Alcoa de contratar a minorías. De ordinario, “el equipo presentaría al administrador su selección de quién contratar y, con frecuencia, hacían un buen trabajo de tal manera que la decisión sólo se sellaba”, explica McCombs. Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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Otro enfoque exitoso se llamó el “cuadro”. Durante el cambio total, Simonic y los Crosby trabajarían con el cuadro, un grupo de personas clave, elegidas de una sección vertical de los empleados, que participaron en dos funciones específicas: (1) observar y evaluar el proceso de cambio a medida que se completaba mientras (2) participaban al mismo tiempo en el proceso. El cuadro se convirtió en un recurso calificado para la planta en el desarrollo de liderazgo, administración del cambio, gestión de conflictos, calidad y procesos de trabajo. Al reflexionar en el impacto de Simonic en la organización, McCombs observó: “Don tenía una personalidad dinámica y era muy carismático. Poseía un estilo de liderazgo muy fuerte y era muy claro. Pero ustedes deben trabajar también con las familias intactas en la organización, una de las propias creencias de Simonic. Ahí es donde sucede el cambio, en los grupos pequeños. Deben trabajar con ese supervisor y ese equipo y conseguir que se alineen con la organización y solucionen cualquier conflicto.” De acuerdo con McCombs, Simonic se guiaba por cuatro principios claros: “Los líderes tienen que dirigir, tomar decisiones, tener una visión clara y fijar la dirección. Una vez que los líderes establecen la dirección y se meten en la cabeza un objetivo innovador de que las personas pueden cohesionarse, entonces las personas pueden indicarle al líder cómo procederán para lograr su consecución. Un líder no debe decir cómo hacerlo, sino lo que necesita para establecer esa dirección. Y eso es lo que Simonic hizo muy bien”, insiste McCombs. Infortunadamente, Addy no sostuvo el momento del cambio total. En 1992, Simonic y McCombs salieron para ayudar a la recuperación de otras plantas de Alcoa. La administración corporativa continuó con la reducción de la fuerza de trabajo. Eliminaron a todos los jefes de departamento y todos terminaron dando información al supervisor de turno o al gerente de la planta. Esto causó de nuevo falta de claridad respecto al liderazgo y autoridad en la toma de decisiones, y como explicó McCombs, “quitaron el liderazgo que podría haber apoyado los esfuerzos de cambio más tarde”.

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Quizá debido a los éxitos y habilidades previas ganados en el cambio total anterior, Crosby creyó que la segunda recuperación que comenzó cierto tiempo después de que Simonic y McCombs salieron iba a ser mucho más fácil. La planta parecía retomar de nuevo el camino hacia el éxito, pero intervino el destino del negocio. Hubo otra caída en el precio del magnesio, y la planta de Addy perdió su margen competitivo. En el otoño de 2001, se cerró la planta y cerca de 350 empleados perdieron sus trabajos PREGUNTAS: 1.- Desde el punto de vista administrativo estratégico, ¿por qué considera que la administración corporativa en Alcoa retrasó emprender acciones durante cinco años a medida que la planta continuaba perdiendo dinero y se deterioraba en otros indicadores operativos? 2. ¿Qué tipo de estilo de liderazgo al parecer siguió Simonic? ¿Se ajusta esto a alguna de las teorías de liderazgo que se presentaron en este capítulo? 3. ¿Qué tan fácil o difícil sería para otras empresas reproducir el estilo de liderazgo de Simonic y los sistemas organizacionales practicados en Addy antes y después del ejercicio de Simonic 4.- ¿Qué prioridades competitivas tenia y cuales mejoro o agrego Simonic? Fuente: Administración y control de calidad, James R Evans – Capitulo 5 “Liderazgo y planificación estratégica”

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CASO 50: Planificación Estratégica en Branch - Smith Printing División Branch-Smith, Inc., es un negocio familiar en su cuarta generación que fundó Aaron Smith en 1910. La Branch- Smith Printing Division en Ft. Worth, Texas, tiene solo 70 empleados de tiempo completo y se especializa en crear materiales encuadernados multipáginas, con servicios que van desde el diseño hasta el envío por correo a clientes especializados. La compañía produce publicaciones, revistas, catálogos, directorios y libros, así como algunas impresiones comerciales en general, casi siempre en cantidades menores de 20 000. Ofrece gran variedad de servicios de uso inmediato a clientes, incluyendo diseño, escaneo de imágenes, trabajos de pre prensa electrónicos y convencionales, impresión, encuadernación y envío por correo y entrega. En la Printing Division, el contexto de negocios se establece a través de su declaración de la visión: “Comercializar los principales resultados del negocio a través de un equipo de expertos que ofrecen soluciones de uso inmediato a los socios clientes.” Esta visión expresa el deseo de producir resultados sólidos y sostenidos a través de la mejora equilibrada del desempeño. Crea éxito para los clientes a largo plazo y recompensas para sus empleados, que ofrecen soluciones para aprovechar las oportunidades. La misión se establece como: “La misión de Branch-Smith Printing Division es ofrecer soluciones expertas a los editores.” Este propósito guía a Branch-Smith Printing a Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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satisfacer las necesidades de sus clientes en sus propios términos. Los editores trabajan con ellos porque Branch-Smith se enfoca en cumplir con los requisitos del nicho de los editores para imprimir, así como para ofrecer los servicios de valor agregado integrados verticalmente, que dan como resultado costos más bajos, menores tiempos de ciclo y entrega oportuna. Un componente importante de la solución es el fácil acceso para el cliente, así como la información apropiada y oportuna. Esto se expresa también en su política de calidad, que establece: “Branch-Smith Printing buscará mejorar en forma continua los resultados para todos los interesados a través de la aplicación de su proceso de excelencia innovadora.” El sector industrial de la impresión es muy competitivo con numerosas empresas que buscan tener participación en el mercado; Branch-Smith Printing destaca entre los competidores debido a su enfoque de identificar y servir a un nicho específico, concentrándose en el desarrollo de relaciones a largo plazo, asociándose con los proveedores y participando en la norma que define asociaciones en el sector industrial. Para asegurar una posición competitiva, se enfoca en servir a un nicho de mercado selecto que a la mayor parte de los impresores se les dificulta atender en forma adecuada. Muchos competidores se concentran en atraer trabajos de mayores volúmenes de producción debido a las limitaciones de su equipo. Ellos cobran precios más altos por cantidades menores, lo que da una ventaja a Branch-Smith en este mercado. Su equipo y sus tecnologías están dirigidos a servir a este nicho con costos eficientes a través de impresoras de alimentación por hoja en comparación con la popular impresión en rotativa. Esta tecnología permite el cambio rápido de un tipo de impresión a otro, y la automatización de los procesos ofrece ahorros en los costos. Aunque Branch-Smith es un pequeño negocio familiar, participa en un proceso de planificación formal cada año con actualizaciones mensuales durante las revisiones administrativas. El proceso se basa en un ciclo de aprendizaje Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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continuo que empieza con las lecciones aprendidas en años anteriores a fin de determinar y poner en práctica las mejoras. El proceso de planificación estratégica (SPP, por sus siglas en inglés) es una herramienta clave que la empresa utiliza para ver el futuro ideal y crear estrategias y planes para lograrlo y para incorporar oportunidades de mejora dentro de planes de acción jerarquizados. La planificación estratégica tiene lugar formalmente cada año con actualizaciones y seguimientos que se llevan a cabo cada mes durante las revisiones administrativas. Las actualizaciones continuas en el año permiten a la empresa corregir la dirección o responder en forma proactiva a los riesgos y oportunidades. En la figura se representa la planificación estratégica completa, el despliegue y el proceso de revisión. Un mes antes de la planificación estratégica, a los miembros del equipo de liderazgo de impresión (ELI) se les asignan actividades de investigación sobre la información necesaria para la toma de decisiones estratégicas. En la lista de tareas se incluyen 28 áreas específicas para entender las capacidades de la organización y de los proveedores o socios, las condiciones del mercado, la información y los requisitos de los participantes, la información sobre la competencia, los problemas en el sector industrial y los riesgos. Branch-Smith recopila la información a través de encuestas a clientes, ingresos perdidos y quejas para identificar las necesidades de los clientes y su importancia, las tendencias y directrices del sector industrial de la impresión y los requisitos del mercado de la red de asociados en la industria. La participación en asociaciones profesionales proporciona conocimientos sobre el sector industrial y comparaciones competitivas acerca de las necesidades de los clientes y las acciones de los competidores, que incluyen nuevas herramientas y competidores. Las revistas comerciales y los intercambios de ideas con proveedores clave ofrecen información adicional acerca de las necesidades del cliente, las direcciones de los competidores y las capacidades de los proveedores. Las tendencias y direcciones en la tecnología y otros cambios ambientales se identifican también a través de la participación en asociaciones comerciales y grupos de evaluación comparativa externos, así como por medio del Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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entendimiento general del clima de negocios obtenido en periódicos, diarios y publicaciones periódicas. Una fuente de información importante para la planificación estratégica en relación con las necesidades y la capacidad de recursos humanos es una encuesta anual entre los empleados. Las capacidades operativas y de recursos humanos se identifican a través de la revisión de indicadores totales del desempeño y la productividad, las cuales mejoran con la retroalimentación de auditorías ISO programadas, que identifican a los procesos que necesitan mejorar. La información primaria sobre la eficiencia y capacidad de los procesos proviene de los indicadores de la productividad en proceso, los ingresos perdidos debido a las quejas y otros indicadores, que incluyen costo, frecuencia y razón del desperdicio.

Capacida d de los socios

Capacida d de la empresa

Evaluados

Planes que van a continuar Evaluar y mejorar los procesos del plan estratégico del año anterior

Enfoque en la organización

1

Desempeño del año anterior al plan

2

Análisis del negocio

Actualización del plan a corto y largo plazo

3

4

Despliegue en cascada

5

6

Condicione s del mercado Incorporación del presupuesto

7

Requisitos de los grupos interesados

Competenci a Riesgo s

Revisión continúa

8

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Estos indicadores se registran todos los días a través de la recopilación electrónica de datos en las tiendas. Las asociaciones estratégicas con proveedores clave ayudan a recopilar información acerca de la disponibilidad de materiales y los planes de crecimiento de los proveedores, a fin de ayudar a determinar su capacidad para satisfacer las necesidades cambiantes de Branch-Smith. Por último, parte de la revisión operativa anual requiere entender la posición financiera actual de los proveedores y las tendencias en la rentabilidad y utilización, que se comparan con las condiciones económicas externas para identificar áreas de riesgo y oportunidad potenciales en el corto y largo plazos. En el otoño de cada año, el equipo de liderazgo de impresión (ELI) realiza la actividad de planificación formal a través de una serie de juntas dentro y fuera de la oficina. El paso 1 en la figura garantiza que las lecciones aprendidas y los ciclos de mejora se integren en el SPP. El ELI analiza la eficacia del proceso general de planificación y despliegue para determinar y ejecutar las mejoras. Se evalúa también la eficiencia del sistema de liderazgo y se determinan las áreas por mejorar en el siguiente año. Estas mejoras se registran como posibles acciones para el plan estratégico. En el paso 2, la empresa revisa su visión, misión y valores para asegurarse de que todavía reflejan el ambiente actual. A continuación, la administración evalúa y revisa los objetivos, que deben ser comunicados a los empleados e interesados sobre lo que la empresa espera lograr en los siguientes tres a cinco años. En el paso 3, la empresa lleva a cabo una revisión operativa para analizar los resultados de los indicadores clave del desempeño de la organización durante el año anterior. Luego, revisan e incorporan en el plan la información obtenida de la autoevaluación basada en los criterios Baldrige o de la retroalimentación externa. Este análisis permite entender las fortalezas y debilidades clave para el análisis de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas SWOT, en el paso 5. El paso 4 comprende un análisis de negocios para evaluar el ambiente externo a fin de proyectar las tendencias en los cambios y los requisitos del mercado. Los miembros del ELI proporcionan una información definida, que incluye literatura y Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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estudios para revisar con detalle el ambiente e identificar nuevas oportunidades para los productos, servicios, ventaja competitiva y los enfoques de mercadotecnia y la tecnología. A partir de la revisión de esta información, el ELI elabora una lista de posibles oportunidades y amenazas para cada elemento ambiental. En el paso 5 se realiza un análisis SWOT con base en los problemas que se identificaron en los pasos 1, 3 y 4. Los elementos del SWOT se usan para identificar y establecer prioridades entre las áreas clave. Con base en la revisión del SWOT, el ELI traza estrategias y acciones a corto y largo plazos para llevar a la empresa hacia su visión y objetivos. Agregan planes de acción que todavía están en proceso desde el año anterior, para permitir que se determinen también prioridades entre ellos, establecer los indicadores y metas apropiadas para los objetivos y estrategias, y clasificar y establecer prioridades entre los planes de acción. Estos últimos se asignan a los miembros del ELI para la creación (o actualización) de pasos, programas, recursos, costos e indicadores de éxito. Estos planes se capturan en la base de datos de mejoramiento de la calidad (QID, por sus siglas en inglés) para su revisión y registro. Se lleva a cabo una junta de balance final para revisar el plan como un todo y realizar los ajustes necesarios para cronometrar los planes y los requisitos financieros y de recursos humanos a fin de equilibrar el plan en relación con las restricciones de recursos. En el paso 6, la empresa crea documentos y métodos para apoyar el despliegue del plan. Los resultados de la planificación estratégica se comunican primero a los empleados a través de una junta. Los líderes, con sus equipos departamentales u otros miembros apropiados, analizan los planes durante las sesiones de seguimiento. Los equipos e individuos actualizan las metas y declaraciones de la misión para sus departamentos, que apoyan los planes divisionales, alineando así las acciones, indicadores y metas en toda la organización. Otros interesados reciben diversos comunicados para detallar los planes y estrategias con propósitos informativos y de planificación. Por ejemplo, se organiza un almuerzo de agradecimiento a los proveedores para tener la oportunidad más directa de presentar los planes a Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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los socios proveedores clave y recibir retroalimentación sobre sus planes y necesidades. En el paso 7, los requisitos de recursos financieros para realizar los planes de acción se racionalizan en proyecciones de presupuesto a corto y largo plazos. Luego, en el paso 8, el seguimiento continuo de los planes de acción se realiza a través de la revisión administrativa mensual del progreso general de los planes e indicadores clave. Durante el año, según sea necesario, el plan estratégico se actualiza con planes de acción nuevos o modificados a fin de que refleje los cambios en el ambiente. Aspectos clave para análisis 1. Compare el enfoque de Branch-Smith con el proceso de planificación estratégica genérico que se describió en este capítulo. ¿Cuáles son algunas de sus características únicas? 2. Los objetivos actuales de Branch-Smith son: “(a) Mejorar en forma continua los resultados de negocios a través de un enfoque de mejora de procesos, la asociación con los proveedores y un desempeño financiero fuerte. (b) Convertirnos en el socio preferido de nuestros clientes a través de: un plan de mercadotecnia dirigido, una ejecución excelente de las necesidades del cliente y el desarrollo de las relaciones. Para llegar a ser el socio preferido, es necesario mejorar en forma continua nuestro conjunto de valores. (c) Llegar a ser el empleador más solicitado por medio de: una cultura de atención y participación; la mejora continua de los sistemas de capacitación; el ofrecimiento de oportunidades de crecimiento, y sistemas de remuneración, prestaciones y recompensas y reconocimiento superiores en el sector industrial. Extendemos el mismo ambiente de calidad a los compañeros de trabajo y a los clientes.” ¿De qué manera estos objetivos manejan los retos estratégicos mencionados en el caso? ¿Qué tipo de actividades puede manejar la empresa para lograr estos objetivos? Fuente:

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Administración y control de calidad, James R Evans – Capitulo 5 “Liderazgo y planificación estratégica”

CASO 51: Hanh Kolb, Director de Aseguramiento de la Calidad Hankh Kolb silbaba mientras se dirigía a su oficina, un poco todavía con la sensación de ser un extraño, puesto que lo habían contratado hacía cuatro semanas como director de aseguramiento de la calidad. Toda esa semana había estado fuera de la planta, en un seminario que el departamento de capacitación de la corporación dio a los gerentes de calidad de las plantas de manufactura. Ahora esperaba con ansia sumergirse en los problemas de calidad en esta fábrica de productos industriales de 1 200 empleados. Kolb asomó la cabeza por la oficina de Mark Hamler, su subordinado inmediato como gerente de control de calidad, y le preguntó cómo les había ido la semana anterior. Como Hamler sonrió a medias y apenas dijo: “Ah, bien”, Kolb metió el freno. No conocía muy bien a Hamler y no estaba seguro sobre si insistir ante esa respuesta. Kolb estaba inseguro sobre cómo formar una relación con Hamler, puesto que no lo habían ascendido al puesto que ahora tenía Kolb. En la hoja de evaluación de Hamler se leía: “Conocimientos técnicos soberbios; le faltan habilidades administrativas.” Kolb decidió averiguar más y le preguntó a Hamler qué había pasado. Éste contestó: “Nada más que otro lío de calidad. La semana pasada tuvimos un pequeño problema con la línea Greasex [un disolvente de grasa especial empacado en una lata rociadora, para el sector de alta tecnología]. Se encontró demasiada presión en algunas latas del segundo turno, pero un supervisor las arregló para que pudiéramos embarcarlas. Cumplimos con nuestro calendario de entregas.” Como Kolb todavía no conocía bien la planta ni sus Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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productos, le pidió a Hamler que le diera más datos; con dificultades, Hamler continuó: —Hemos tenido problemas con el nuevo equipo de llenado y algunas de las latas se presurizaron más del máximo especificado. La tasa de producción todavía es de 50% de la norma, alrededor de 14 cajas por turno, y nos dimos cuenta a la mitad del turno. Mac Evans [el inspector de esa línea] lo detectó, marcó como “Retenidas” las cajas y siguió con su trabajo. Cuando regresó al final del turno para redactar sobre los rechazos, Wayne Simmons, supervisor de primera línea, estaba junto a una plataforma de bienes terminados sellando una caja de cartón de Greasex de la que se habían quitado las etiquetas “Retenidas”. Le dijo a Mac que otro inspector le contó del problema de presión excesiva en un descanso. Entonces, volvió y quitó las etiquetas. Una por una, paró de cabeza todas las latas de las ocho cajas y las aireó. Le dijo a Mac que la planeación de producción presionaba mucho por ese material y que no podían retrasarlo mandándolo a la sección de retrabajo. Le dijo a Mac que iría con el operador para que hiciera bien su trabajo la próxima vez. Mac no redactó nada, sino que vino a contármelo hace unos tres días. Esto pasa de vez en cuando y le dije que verificara con los de mantenimiento que la máquina de relleno estuviera ajustada. Me encontré a Wayne en el pasillo y le dije que la próxima vez tengo que mandar el material a retrabajar. Kolb se quedó mudo, no pudo decir mucho. No sabía si era grave o no. Cuando llegó a su oficina, volvió a pensar en lo que Morganthal, el gerente general, le dijo cuando lo contrató. Le advirtió sobre la “actitud de falta de calidad” en la planta y le dijo que “debería hacer algo al respecto”. Morganthal subrayó también los problemas de calidad de la planta: “Tenemos que mejorar nuestra calidad; nos está costando mucho dinero. Estoy seguro, pero no puedo probarlo. Hank, tienes todo mi apoyo en este asunto. Estás a cargo de estos problemas de calidad. Tienes que terminar esta espiral descendente de calidad, productividad y rotación.” El incidente ocurrió la semana pasada: para este momento, probablemente los artículos ya estarían en manos de los Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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clientes y todos lo habían olvidado (o querían olvidarlo). Había Problemas más apremiantes en los que Kolb debía pasar el tiempo, pero éste no dejaba de asaltarlo. Pensaba que el departamento de calidad era tratado como una broma y que era una afrenta personal de manufactura. No quería comenzar una guerra con la gente de producción, pero ¿qué podía hacer? Kolb se sentía tan alterado que canceló sus citas y dedicó la mañana a hablar con algunas personas. Después de una mañana larga y llena de tacto, supo esta información: 1. De personal. El operador del equipo de llenado había sido transferido de embarque hacía dos semanas. No tenía capacitación formal en el puesto y Wayne le enseñaba, en la práctica, a operar el equipo. Cuando Mac probó la presión de las latas, no encontró al operador y se enteró del material rechazado hasta que se lo dijo Wayne en el cambio de turno. 2. De mantenimiento de la planta. Esta máquina de llenado automático fue comprada hacía dos años para usarse en otro producto. Hacía seis meses que se transfirió a la línea de Greasex y mantenimiento respondió 12 pedidos de mantenimiento el mes anterior, para hacer reparaciones o ajustes. La máquina fue adaptada por mantenimiento para manejar la poca viscosidad de Greasex, para lo que no había sido fabricada. Esto incluyó el diseño de una cabeza de llenado especial. No había un calendario de mantenimiento preventivo para esta máquina y los componentes de la sensible cabeza de llenado, reemplazados tres veces en el último semestre, tenían que fabricarse en el taller de máquinas contiguo. El tiempo de detención no estándar era de 15% del tiempo de corrida actual. 3. De compras. Las cabezas de la boquilla de plástico para las latas de Greasex, diseñadas por un proveedor para este producto nuevo en un pedido urgente, tenían ligeras irregularidades en la pestaña interior y esto generaba algunos problemas para ajustar la tapa de la lata. Mantenimiento aumentó la aplicación de presión de la cabeza de llenado y resolvió el problema o por lo menos forzaba el paso de las cabezas de la boquilla a pesar de las imperfecciones.

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Los agentes de compras dijeron que iban a hablar con el representante de ventas del proveedor de la cabeza de la boquilla la próxima vez que viniera. 4. De diseño y empaque de productos. La lata, diseñada especialmente para Greasex, tenía un contorno para que el usuario la tomara fácilmente. Este cambio, pedido por investigación de mercados, hizo destacar la apariencia de Greasex entre sus competidores y los ingenieros lo consideraron importante. No se hizo ninguna prueba sobre los efectos del contorno de la lata en la velocidad de llenado ni en la hidrodinámica de llenado de una cabeza de alta presión. Kolb tenía la sospecha de que el nuevo diseño funcionaba como un sistema de Venturi (que el impulso generaba succión) durante el llenado, pero el diseñador del empaque pensaba que no era muy probable. 5. Del gerente de manufactura. Ya había oído del problema. De hecho, Simmons había bromeado y se jactaba con otros capataces y supervisores de turnos de cómo había batido su cuota de producción. El gerente de manufactura pensaba que Simmons era uno de “los mejores capataces que tengo... siempre saca su producción”. De hecho, sus papeles de ascenso estaban sobre el escritorio del gerente de manufactura cuando Kolb llegó. Simmons era considerado fuerte candidato para subir a supervisor de turno. El gerente de manufactura, por presión de Morganthal para que mejorara los costos y redujera los tiempos de entrega, simpatizaba con Kolb pero dijo que la zona de retrabajo hubiera sido aireada con sus manómetros, lo que Wayne hizo a mano. “Pero hablaré con Wayne sobre el incidente”, dijo. 6. De mercadotecnia. La introducción de Greasex al mercado se apresuró para ganar a los competidores y estaba en marcha una importante campaña promocional para aumentar el conocimiento en los consumidores. Un diluvio de pedidos tenía empantanado al departamento de recepción de pedidos y tenía a Greasex entre los primeros lugares de compras repetidas. La producción tenía que sacar el material; incluso se toleraba salirse un poco de las especificaciones, porque “es mejor estar en los estantes de las tiendas que no llegar. A quién le importa si la etiqueta quedó algo arrugada o si el material sale con un Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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poco de presión excesiva. Necesitamos participación mercado ahora en aquel segmento de alta tecnología”.

de

Lo que más molestaba a Kolb era el problema de seguridad de la presión excesiva en las latas. No tenía modo de saber qué tan riesgosa era la presión alta ni si Simmons la había aireado lo suficiente para reducir el peligro. Los datos del fabricante de las latas, que Hamler le había mostrado, indicaban que la presión detectada por el inspector no estaban en la región de peligro; pero el inspector sólo había seguido el procedimiento de muestreo para probar ocho cajas. Un si desde el punto de vista moral podía aceptar que no había riesgos de seguridad con el producto, ¿cómo se aseguraría Kolb de que no volviera a pasar? Kolb no comió el almuerzo. Se quedó en su oficina para meditar en los sucesos de la mañana. En el seminario de la semana anterior habían hablado de la función de la calidad, productividad y calidad, generar una nueva actitud y del desafío de la calidad; pero ¿cuándo le habían dicho qué hacer cuando pasara esto? Había dejado un muy buen trabajo para venir aquí porque pensaba que la compañía tomaba en serio la importancia de la calidad y quería enfrentar un reto. Kolb había pedido y le habían dado un salario igual al de los directores de manufactura, marketing e investigación y desarrollo, y era uno de los que rendía cuentas directamente al gerente general. Pero todavía no sabía qué debía hacer. Ni siquiera sabía qué podía hacer en estas circunstancias. PREGUNTAS 1. ¿Cuáles son las causas de los problemas de calidad de la línea Greasex? Coloque su respuesta en un diagrama de espina de pescado. 2. ¿Qué pasos en general debe dar Hank para establecer un programa de mejoramiento continuo en la compañía? ¿Qué problemas tiene que superar para hacer su trabajo?

Fuente: Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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Administración de la producción y cadena de suministros, B. Chase – Capitulo 9 “Calidad”

CASO 52: Cranston Nissan Steve Jackson, gerente general de Cranston Nissan revisaba con cuidado su correspondencia habitual de los lunes por la mañana. La siguiente carta es una de éstas que Steve no olvidara fácilmente: Estimado Sr. Jackson: Le escribo esta carta para que se entere de la pesadilla que viví recientemente, a raíz de la reparación de mi 300ZX realizada en su taller de hojalatería y después en su departamento de servicio. Le contare con detalle los sucesos, por orden cronológico. Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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28 de agosto. Dejé el automóvil para que repararan los daños causados por herrumbre en las siguientes áreas: Techo, a lo largo de la parte superior del parabrisas; Plancha de base izquierda, debajo de la puerta del conductor; panel del cuarto izquierdo, cerca del extremo de la defensa; plancha trasera de carrocería, debajo de la matricula. Me dijeron que el trabajo estaría terminado en tres o cuatro días. 1 de septiembre. Llamé para preguntar si estaba listo el automóvil, pues ya había estado cinco días en el taller. Me dijeron que podía recogerlo a cualquier hora después de las 2pm. Mi esposa y yo llegamos al taller a las 5pm. El auto aún no estaba listo. Mientras tanto, pague la factura por $443.17 dólares y esperé. A las 6pm, apareció chorreando agua (supongo que lo lavaron para que tuviera mejor apariencia). Subí al automóvil y observé que la luz de cortesía, en la puerta del conductor, no se apagaba, al cerrar la puerta. Pedí ayuda, y Jim Boyd, el gerente del taller de hojalatería no pudo averiguar cuál era la falla. La solución que propuso era retirar la bombilla y regresar después del Día del Trabajo para que un mecánico revisara el sistema. Acepté la idea y me dispuse a salir. Sin embargo, la alarma auditiva (la que avisa de que la puerta izquierda está abierta) sonaba incesantemente. Sin salir del local regresé al lado del señor Boyd y le dije que se quedara con el vehículo hasta que lo reparara (de ningún modo podría conducir el auto oyendo sin cesar esa grabación). Entonces el señor Boyd me sugirió que llamara al día siguiente (sábado) para saber si el mecánico había localizado la falla. Debo subrayar que cuando lo dejé en el taller, el 28 de agosto, el vehículo estaba en perfectas condiciones mecánicas: la única reparación que requería era quitar la herrumbre de la carrocería. Este punto cobrará más importancia a medida que se desarrolle el relato.

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2 de septiembre Llamé a Jim Boyd a las 10:30am y me enteré de que todavía no habían revisado el automóvil. El prometió llamarme antes de que el taller cerrara, la víspera del día feriado, pero no lo hizo. Después supe que no me llamo porque “no tenía nada que informar”. El auto permaneció en el taller el sábado, el domingo y el lunes. 5 de septiembre Llamé a Jim Boyd para preguntar cómo estaba mi coche. Eran las 4pm y el señor Boyd me dijo que no le habían hecho nada, pero que debería estar listo al día siguiente. En ese momento comprendí que evidentemente mi auto no tenía la prioridad en el departamento de servicio. 6 de septiembre. Volví a llamar a Jim a las 4pm y me enteré de que habían dejado de trabajar en mi automóvil porque el departamento de servicio necesitaba mi autorización y no sabían cuál podía ser el costo. Ate la insinuación de que yo tendría que pagar por todo ese enredo, me molesté mucho y exigí que dejaran de inmediato el vehículo en las condiciones mecánicas que estaba cuando lo llevé al taller el 28 de agosto. Entonces llamaron a Ted Simon, gerente del departamento de servicio, quien me aseguró que si la avería había sido causada por alguna operación realizada en el taller de hojalatería, yo no tendría que pagar el costo. No volví a conducir el auto desde que lo dejé en el taller, y jamás pensé que alguien tuviera evidencias que probaran lo contario. 7 de septiembre Ya muy avanzado el día, telefoneé al señor Simon, quien me dijo que Larry (del departamento de servicio) ya estaba enterado del problema y que él tomaría mi llamada. Larry me dijo que habían identificado la causa en un cable que pasaba por varios lugares donde la carrocería fue reparada. Declaró que la reparación seria laboriosa y que el vehículo estaría listo al día siguiente, a una hora indeterminada.

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8 de septiembre. Llamé otra vez al señor Simon para saber cómo estaba el vehículo. El me dijo que el problema del cable ya estaba resuelto, pero que ahora el velocímetro no funcionaba. Durante el trabajo de hojalatería, los cables quedaron en cortocircuito. Larry tomó el teléfono y me explico que ya podía recoger el auto, pero que ellos lo enviarían a un subcontratista el lunes para que reparara el velocímetro. Añadió que cuando el mecánico hizo un recorrido de prueba en el vehículo, notó que el velocímetro se atoraba en el extremo superior, y eso lo atribuyó Larry a algún error cometido durante la búsqueda del desperfecto anterior. Le pregunté si me cobrarían algo por esto y él respondió que no. Mi esposa y yo llegamos al taller a las 5pm para recoger el vehículo. Aclaré con Larry los pasos a seguir y él de nuevo me aseguró que el velocímetro sería reparado sin cargo alguno para mí. Me trajeron el automóvil y, cuando me acerqué a él, noté que la moldura de caucho debajo de la puerta del conductor estaba colgando. Pedí ayuda, el señor Simon acudió y observó la avería. Dijo que seguramente lo dejaron así durante la búsqueda del cable defectuoso. Se llevó otra vez el vehículo al taller para que atornillaran la moldura. Cuando por fin volvió a salir, me explico que sería necesario sustituir la moldura porque estaba averiada. Cuando llegue a mi casa, descubrí que la luz antirrobo, en el tablero, seguía destellando aunque las puertas estuvieran cerradas. Ni siquiera activando el sistema de seguridad se resolvía el problema. La única forma en que logré que las luces dejaran de destellar fue retirando el fusible. En otras palabras, ahora mí sistema de seguridad estaba dañado. No necesito decirle que me sentí muy disgustado. 11 de septiembre. El domingo por la noche llevé de nuevo el automóvil al taller y dejé una nota, junto con mis llaves, en el buzón del pájaro madrugador. En la nota cité las dos cosas que estaban pendientes de reparación, según quedo convenido el viernes Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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anterior; la moldura y el velocímetro. Además, mencioné el problema del sistema de seguridad y sugerí la posibilidad de que alguien hubiera olvidado volver a conectar alguna pieza durante la búsqueda del cable averiado. El lunes recibí la llamada telefónica de alguien del departamento de servicio (creo que se llamaba Jhon), quien me dijo que la avería del sistema de seguridad se localizaba en dos lugares: en la cerradura de la portezuela y en “algunos cables dentro de la puerta del conductor”. La cerradura me costaría $76 y el costo del resto no lo podía precisar aún. Su estimación verbal fue por un total de $110. Le pregunté por qué no consideraba que este problema era consecuencia de los anteriores. El respondió que tanto el hojalatero como el mecánico que repararon el cable defectuoso consideraron imposible que ellos hubieran causado este nuevo desperfecto. Le dije a mi interlocutor por teléfono que entonces se olvidara de reparar el sistema de seguridad porque yo no estaba dispuesto a pagarlo. En ese momento sólo deseaba que me devolvieran el coche, pensando que podría hablar después del problema con alguien como usted. Le pedí que repararan el velocímetro y de nuevo le pregunté si tendría yo que pagar algún cargo. Me aseguró que no. 13 de septiembre. Recibí una llamada telefónica del departamento de servicio para decirme que podía recoger el auto a cualquier hora antes de las 8pm. También afirmaron que sería necesario pedir la moldura porque no la tenían en inventario. La necesidad de reemplazar esa parte era conocida desde el 8 de septiembre, y solo ahora se decidían a pedirla. Esto me obligará a ir una vez más al taller. Cuando fui al departamento de servicio para recoger el vehículo, me presentaron una factura por $126. Pregunté por qué concepto era ese cobro y me mostraron una lista pormenorizada que incluía la reparación del velocímetro y el diagnóstico del problema del sistema de seguridad, dije que tenía entendido que no habría cargo alguno. Alguien de la oficina de servicio valoró el problema y ordenó que me

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entregaran el automóvil, bajo el entendimiento de que el gerente de servicio revisaría la situación al día siguiente. El vehículo me fue entregado por la misma persona que me lo trajo el 8 de septiembre. Cuando ocupé el asiento del conductor, noté que faltaba el espejo retrovisor; lo encontré encima del asiento del copiloto, arrancado de su soporte. Eso me causó profundo asombro e incluso indignación. Me bajé del vehículo y pregunté cómo podía pasar algo semejante sin que nadie lo notara. Jim Boyd respondió que probablemente alguien no quería reconocer que lo había hecho. Solicitó la parte para reponerla y reparó el soporte del espejo. Señor Jackson, comprendo que esta carta es larga, pero me he sentido tan frustrado y disgustado durante las últimas tres semanas, que quise asegurarme de que usted entendiera los motivos de esa frustración. Espero que pueda examinar todo este asunto y me informe cuál es su opinión. PREGUNTAS. Responda las siguientes preguntas desde la perspectiva de la TQM. 1.Establezca las categorías de los problemas de calidad presentados en el caso. 2.¿Cuáles son las causas probables de tantos contratiempos? 3.Elabore una grafica causa-efecto para representar la “incapacidad de resolver un problema de reparación a entera satisfacción del cliente” 4.¿Qué medidas específicas deberá tomar Jackson en forma inmediata? ¿Cuáles deberían ser algunas de sus metas a largo plazo?Fuente: Administración de operaciones, estrategia y análisis, Krajewsky - capitulo 5 “Administración de la calidad total”

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CASO 53: La Iniciativa PIVOT en Midwest Bank, Parte I El Midwest Bank es un holding localizado en Ohio. Su principal subsidiaria ofrece una línea diversa de productos y servicios bancarios y financieros a nivel regional; y algunas actividades de negocios se realizan a nivel nacional. Los productos y servicios de inversión para el consumidor y negocios pequeños se ofrecen a través de una red de centros bancarios detallistas ubicados sobre todo en Ohio y Kentucky. Midwest Bank también tiene una presencia cada vez mayor en Florida, con 13 sucursales. Los productos y servicios de banca comercial se ofrecen a través de nueve oficinas regionales. Los clientes también tienen acceso a los productos y servicios bancarios y financieros de Midwest las 24 horas del día a través de su red de cajeros automáticos, un centro de servicio telefónico al cliente que opera las 24 horas o por Internet. Este banco ha satisfecho las necesidades financieras de sus clientes durante 100 años y, en la actualidad, 3 200 asociados sirven a aproximadamente 600 000 clientes. La iniciativa PIVOT La iniciativa PIVOT, nombre que Midwest dio a su enfoque en la mejora de procesos Six Sigma, inició con la selección de tres proyectos piloto, uno de los cuales era el Departamento de Procesos de Banca Comercial (DPBC) que hace las funciones de caja fuerte del Midwest Bank. DPBC ya funcionaba en un nivel alto de Sigma (4.26), como se confirmó anteriormente en la capacitación de los cinta amarilla de Six Sigma. DPBC procesa un alto volumen de transacciones monetarias. Un costoso error cometido el año pasado dio como resultado una pérdida de más de un cuarto de millón de dólares y dio lugar a que el departamento apareciera al frente entre las iniciativas de cambios. Una vez elegido el proyecto, el banco seleccionó a seis asociados para dirigir el primer proyecto PIVOT. Un coordinador de proyectos que trabajaba desde la oficina de proyectos se eligió como gerente de proyecto para las Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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funciones Six Sigma. Un gerente de operaciones financieras estaba a cargo del análisis del impacto financiero y la compra del equipo. El asistente de la vicepresidencia y el supervisor de equipos eran expertos en la materia de DPBC. Otro coordinador de proyectos se incluyó por sus amplios conocimientos y para ofrecer apoyo general al proyecto. El analista de proyectos de DPBC y cinco áreas más estuvieron a cargo de la administración del proyecto en los departamentos y como analista Six Sigma para el equipo. El analista Six Sigma era responsable de la integración de la información, el análisis gráfico y la estratificación de los datos. Después de un curso de una semana en Six Sigma, los seis miembros del equipo manejaron el proyecto desde su definición hasta la etapa de control. El equipo siguió los pasos de los procesos Six Sigma DMAIC (definir, medir, analizar, mejorar, controlar, por sus siglas en inglés) durante el proyecto PIVOT de DPBC para definirlo y vigilar su progreso. Etapa de definición DMAIC El vicepresidente general y el vicepresidente de DPBC fueron los campeones para este proyecto y en un principio trabajaron para establecer la declaración de la definición del problema. Estos campeones eran responsables del proceso y también de los errores en el departamento. Como las dos fuentes de errores potenciales más importantes (compra y venta de opciones y procesamiento de pedidos) no ejercían ninguna influencia entre sí en el proceso y tenían causas independientes para la generación de errores, los campeones las separaron. El establecimiento del problema definió el número de errores, de los que el departamento era responsable, que se presentaron durante el año anterior y las pérdidas monetarias debido a estos errores. En este estudio de caso, el número de errores y pérdidas monetarias reales son sólo aproximados. El establecimiento del problema (disfrazado) fue: Durante el año pasado, el número de defectos internos y externos para el DPBC fue de 150, que dio como resultado Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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pérdidas para el banco por 400 000 dólares, así como una exposición de riesgo significativa. En las pérdidas se incluye una anomalía de 280 000 dólares. El resto representa una diferencia de 120 000 dólares en comparación con la meta de 0 dólares de pérdidas totales debido a las operaciones del Departamento de Procesos de Banca Comercial. Nuestro objetivo es reducir el índice de errores internos para diciembre de este año y la cantidad total de pérdidas en más de 50 por ciento durante los próximos 12 meses. Los proyectos de este caso reducirán los gastos perdidos y la exposición a los riesgos, al tiempo que aumentarán la satisfacción del cliente. Gran parte del debate se concentró en si se debía incluir la pérdida debido a las anomalías, ya que afectaba las cifras en forma considerable. Sin embargo, finalmente se tomó la decisión de incluirla. El apoyo para el proyecto PIVOT de DPBC se centró en la reducción de riesgos, que es difícil de cuantificar, y en las pérdidas monetarias necesarias para realizar el proyecto. Con base en la reducción potencial de aproximadamente 400 000 dólares en pérdidas y la futura reducción de riesgos, el comité directivo aprobó el lanzamiento del proyecto, y el equipo DPBC PIVOT pasó a la etapa de medición. (Véase “La iniciativa PIVOT de Midwest Bank, Parte II” en el capítulo 10 para conocer la continuación de este caso.) Preguntas para discusión 1. ¿A qué conclusiones puede llegar sobre la importancia de la preparación de los equipos y la selección de los miembros para la etapa “definir” y el éxito final de los proyectos Six Sigma tales como el proyecto PIVOT?

2. ¿De qué manera las funciones de los equipos del equipo PIVOT, descritas en este caso, coinciden o no con las funciones que aparecen en la tabla 7.4 de este capítulo? ¿Por qué piensa que son diferentes? 3. ¿Qué factores considera que pesan en la decisión de incluir la “anomalía” de 280 000 dólares en la justificación del proyecto? Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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Si usted fuera el campeón del proyecto, ¿cómo evaluaría esta justificación al decidir si el proyecto tiene la importancia suficiente para seguir adelante? Fuente: Administración y Control de la Calidad, Evans 7ma. - capitulo 7 “Administración de procesos”

CASO 54: La Iniciativa PIVOT en Midwest Bank, Parte II

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Este caso es continuación de la iniciativa PIVOT en Midwest Bank del capítulo 7. Será necesario que revise ese caso para recordar los antecedentes del proyecto y una descripción de la etapa definir del enfoque DMAIC. En este caso, el enfoque es hacia los pasos restantes: medir, analizar, mejorar y controlar. La etapa medir exigió un esfuerzo intenso de recopilación de datos por parte del equipo PIVOT. Utilizaron una herramienta llamada matriz XY (véase el ejemplo en la tabla 10.3), diseñada para calificar los factores de las causas potenciales de error (X) y de los resultados de los clientes (Y). El equipo recopiló datos y estudió los flujos de los procesos departamentales buscando las causas de origen del problema y tratando de identificar y llegar a un acuerdo sobre los CPC clave que tienen impacto en el cliente. Durante el proceso, fue difícil para todos, pero en especial para los expertos en la materia (EM), ignorar sus percepciones especulando sobre las posibles causas de los errores, a lo que llamaron “conocimiento tribal”. La teoría Six Sigma evita frecuentemente cualquier intento por permitir que suposiciones no probadas se conviertan en recomendaciones. Todos los factores se deben probar estadísticamente a través del análisis a fondo para justificar las recomendaciones. Para CPD, los principales datos recopilados de los clientes estaban relacionados con mitigar los riesgos, reducir los errores y disminuir las pérdidas monetarias, que después se clasificaron de acuerdo con las causas potenciales de error. Posteriormente, la matriz se usó para calcular una calificación general con el fin de guiar al equipo hacia las causas más probables de error. Después de decidir enfocarse en las siete causas potenciales más importantes, el personal de CPD inició la tarea de recopilación de datos para cada una de ellas con el fin de verificar su impacto en los errores cometidos en el proceso. El analista Six Sigma clasificó los datos recopilados en todas las categorías de errores potenciales. Durante la etapa analizar, el análisis de gran variedad de gráficas elaboradas a partir de los datos permitió a los equipos observar las tendencias del proceso y empezar a buscar soluciones estratégicas. La elaboración de las gráficas requirió de más de 48 horas de esfuerzo en equipo. Las tendencias señalaron hacia los Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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problemas con el proceso de conteo y fajado manual del dinero. Sin embargo, el conocimiento tribal sugirió que los errores se debían al personal insuficiente, pero el análisis inicial de los datos no concordó con esta hipótesis. Como resultado de ello, el equipo empezó a buscar una manera de aprobar o desaprobar el conocimiento tribal. Se sugirió que los datos no estaban clasificados en forma apropiada en cuanto al personal y que el análisis debía aplicarse durante un periodo más prolongado. CPD se preparó para recopilar más datos de los meses anteriores, y el analista Six Sigma empezó a elaborar las gráficas necesarias para estudiar los datos nuevos. Durante la semana siguiente se crearon alrededor de 100 gráficas diferentes, representando la información en grupos y correlacionándola con otras variables que interactúan entre sí. La capacitación del equipo en Six Sigma había destacado la importancia de explorar a fondo todas las interacciones de los datos utilizando gráficas para ilustrar las relaciones entre las variables. A pesar de los mejores esfuerzos del equipo por encontrar una relación, al parecer el personal y el volumen no afectaban los errores en el conteo de dinero. Este descubrimiento desmintió el conocimiento tribal, al tiempo que proporcionó numerosas gráficas adicionales para el análisis. Se observaron correlaciones significativas en las gráficas que comprendían factores humanos y procesos manuales. Los procesos de CPD requerían de numerosos pasos manuales al manejar efectivo. Las tendencias en las gráficas sugerían que siempre que ocurría un proceso manual, el número de errores aumentaba, sobre todo en el área de conteo de dinero donde, a pesar de tener muchos años de experiencia, los asociados cometían más de 100 errores al año. Estos errores provocaban que el banco perdiera miles de dólares debido a los errores en el conteo del dinero. Del lado de los depósitos, los errores manuales creaban una pérdida en dólares mucho más alta por cada error. Esta pérdida significaba casi 280 000 dólares sin ninguna repercusión para los asociados que cometieron el error. Un proceso manual provocó el error, pero varios miembros del equipo creyeron que la actitud general hacia los errores monetarios era insuficiente. En el área de los depósitos, los Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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asociados se preocupaban más por la calidad de los errores en los depósitos que por las pérdidas monetarias que representaba cada error. Estos elementos del factor humano empezaron a causar gran preocupación en el equipo, porque era posible que resultara difícil llegar a un acuerdo acerca de las soluciones inmediatas para un problema tan complicado. Para evaluar mejor el proceso, el equipo decidió utilizar una herramienta Six Sigma avanzada llamada análisis de los modos de falla y efectos (FMEA, por sus siglas en inglés, que se estudiará con mayor detalle en el capítulo 12). El FMEA era paralelo al diagrama del proceso que se elaboró en la etapa medir, pero se concentraba más en los insumos para los procesos. Una vez establecidos los pasos, el equipo realizó una lluvia de ideas sobre las fallas o errores potenciales del proceso. Cada uno de estos errores se incluyó en el diagrama hasta descubrir el efecto potencial de cada problema. Después de diagramar las causas y efectos, cada paso del proceso se clasificó en tres categorías: severidad, ocurrencia y detección para crear una clasificación general de las fallas potenciales (RPN) en el proceso y distribuir los esfuerzos del equipo (véase el ejemplo en la tabla 10.4). El índice de clasificación más alto del equipo fue el conteo del dinero, con una RPN de 360. De los 10 errores potenciales más importantes, 77 por ciento comprendían factores humanos como la causa de origen del problema. Estos problemas hicieron que el equipo se concentrara en la necesidad de reducir la interacción humana con el proceso y, sobre todo, en corregir los errores al contar el dinero. Con las causas de error estadísticamente comprobadas disponibles, el equipo PIVOT centró su atención en la etapa mejorar para desarrollar acciones correctivas. Una de las herramientas más útiles empleadas para encontrar soluciones a las causas de los errores fue la matriz de contramedidas. Una parte de esta matriz se muestra en la forma del diagrama de árbol de contramedidas de la tabla 10.5. Este diagrama ayudó al equipo a organizar soluciones potenciales para los problemas más riesgosos y garantizar que las causas de origen se manejaran en forma eficaz. El diagrama clasificó las soluciones propuestas por eficacia y factibilidad en una escala de 1 a 5 con Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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base en la opinión del equipo, la información estadística y los estimados de los costos. Algunas de las soluciones surgieron en las primeras etapas del proceso, mientras que otras se presentaron después de un escrutinio intenso. Después de identificar dos o tres soluciones potenciales para cada causa de origen, el equipo se desintegró para realizar investigaciones individuales sobre la factibilidad y eficacia de cada solución. Estas actividades incluyeron manejar cajeros automáticos, visitar otros bancos en la ciudad e investigar la literatura y las fuentes en línea. Se recomendaron cinco contramedidas principales como parte del paquete total de siete recomendaciones para eliminar los errores al contar el dinero, y 14 recomendaciones relativas a los errores al depositar. Las cinco contramedidas fueron: 1. Comprar una máquina contadora de efectivo. 2. Evaluar la posibilidad de cobrar 5 dólares a los clientes por los depósitos incorrectos. 3. Eliminar el doble registro de los depósitos en los departamentos de CPD y procesamiento. 4. Implementar un nuevo sistema de periodos de vacaciones para los asociados que procesan los depósitos, a fin de reducir el número de errores que se pueden atribuir al personal sin experiencia en el trabajo. 5. Implementar un programa de acciones correctivas para las pérdidas monetarias a fin de desalentar a los asociados de cometer errores monetarios en la sección de depósitos de CPD. Las ventajas y barreras potenciales para cada contramedida se muestran en la tabla 10.5. Ninguna de ellas ofrece una solución perfecta para el problema, pero cada una podría contribuir en gran medida a alcanzar los objetivos del proyecto. El equipo CPD PIVOT inició lentamente la etapa controlar, ya que muchas de las soluciones se dejaron a los expertos en la materia para que las implementaran, en tanto que algunas de las soluciones menores se implementaron de inmediato en los procesos CPD diarios. Algunas de las mejoras recomendadas se vendieron con facilidad y mostraron resultados inmediatos, mientras que otras resultaron muy difíciles. Un estudio piloto Administracióó n de la Próduccióó n y Operaciónes

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del cobro de 5 dólares por los depósitos incorrectos mostró cierto potencial de reducir 44 por ciento de los errores al hacer los depósitos que se podían atribuir a una preparación inadecuada del depósito por parte de los grandes clientes corporativos. La pérdida por los depósitos equivocados se debió a fichas de depósito que se llenaron de manera equivocada. La recomendación más difícil de manejar fue la número 5. Cuando el equipo se retrasó en la ejecución de las soluciones, fueron necesarias algunas negociaciones entre los campeones y el jefe del departamento para recuperar el impulso en la implementación de las contramedidas del proyecto. El plan de acciones correctivas para las pérdidas monetarias reflejó el plan de cada sucursal, tal como lo implementaron los asociados de CPD. Su éxito no se había medido con exactitud. El proyecto tuvo un impacto significativo en los errores dentro del departamento. Algunas de las soluciones probaron ser eficaces. Los errores generales disminuyeron 30 por ciento. Aun cuando este porcentaje no es igual al objetivo, algunas soluciones están todavía en sus primeras etapas, con un alto potencial de que la cifra baje aún más. El segundo indicador comprendió las pérdidas monetarias en las que incurrió el banco. Las pérdidas monetarias bajaron 57 por ciento en comparación con el mismo periodo del año anterior. En un ambiente enfocado hacia el dinero, estas soluciones probaron ser esenciales para la supervivencia del negocio y un impulso hacia una mayor competitividad en el mercado bancario. Preguntas para discusión 1. ¿Qué tan difícil era encontrar la “causa de origen” de los errores? ¿Qué factor considera que contribuyó a esta dificultad? 2. ¿Qué tipo de análisis cuantitativo sería necesario realizar a fin de justificar la implementación de las cinco recomendaciones principales? 3. ¿Para cuál de los cambios adoptados sería más difícil “mantener los beneficios”? ¿Por qué? Fuente:

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Administración y Control de la Calidad, Evans 7ma. - capitulo 10 “Principios de Six Sigma”

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