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• Patricia Lorea

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TRABAJO PRACTICO N° 1 – Macroambiente y Microambiente Caso: Mc Donald’s Pizza A principios de la década de 1990, los ejecutivos de Pizza Hut, Domino’s y Little Caesars, los tres grandes en el negocio de las pizzas, estaban analizando sus respuestas iniciales a un nuevo comercializador de pizzas y decidiendo lo que deberían hacer de inmediato. Mc Donald’s, la fuerza más poderosa en el negocio de comidas rápidas, había decidido hacer pruebas de mercado de pizzas. Si decidía incursionar en él, Mc Donald’s podría poner pizzas a la venta en miles de lugares más (más de 9.000 en los EE.UU.) que la mayor de las cadenas de pizzas (Pizza Hut con 6.000). Las implicaciones de este acontecimiento eran difíciles de imaginar, pero había una cosa cierta: ninguno de los tres quería competir con Mc Donald’s en el negocio de las pizzas. Qué motivó que Mc Donald’s diera este paso? Las hamburguesas son una industria de más de 30 billones de dólares, pero el crecimiento sólo del 6 al 8% anual y la competencia de Burger King y Wendy ha sido fuerte. En cambio, aunque el negocio de las pizzas es más pequeño, su crecimiento es de un 11% anual y el 40% del volumen de las ventas lo realizan pequeños negocios “familiares” vulnerables. Además hay un cambio en los gustos de los consumidores. En una encuesta entre los adolescentes, el 57% dijo que consume más pizzas que hamburguesas. El producto se conoce como Mc Donald’s Pizza para señalar que es un producto de pizza tradicional, no un artículo especializado como el Big Mac. Los competidores Pizza Hut, Domino’s y Little Caesars decidieron esperar y observar la reacción del mercado; y reconocieron que si bien Mc Donald’s vendería “algunas pizzas”, los consumidores cuando piensan en pizzas no piensan en Mc. Donald’s. Se pide: 1. Mencione los factores macroambientales del sector de fast food que Ud. consideraría. 2. Analice las fuerzas competitivas de Porter para el sector de fast food de pizzas. 3. Realice el análisis FODA y grafíquelo.

TRABAJO PRACTICO N° 2 - Investigación de mercados Caso: Empresa C.A.S.O. – Parte I C.A.S.O. es una empresa de servicios integrales para el mantenimiento del hogar con cobertura en las principales ciudades del país y una antigüedad de 50 años. A raíz de haber sido requerido en varias ocasiones para solucionar problemas de cañerías, José Plumber descubrió que podría obtener de ello un medio de vida. Cuando los pedidos empezaron a crecer decidió fundar C.A.S.O. y trabajar con su familia. José no sólo atendía personalmente a sus clientes sino que también ejercía una fuerte supervisión sobre sus empleados. Su esposa manejaba todos los temas administrativos y la comunicación con sus clientes.

El servicio principal es el desbloqueo de los sistemas de agua y calefacción, pero la empresa se expandió a la atención de otros problemas como service de artefactos eléctricos y a gas, filtraciones, destape de cloacas, reparaciones menores, electricidad, etc. El servicio se ofrece en forma integral de la siguiente manera: • • • •

La cuota mensual es de $25 y cubre los servicios básicos antes mencionados. El servicio se presta siempre que el cliente se encuentre al día con los pagos (no más de dos meses vencidos) Algunos servicios y repuestos de más de cierto costo base se cobran adicionalmente y por separado. Estas condiciones se detallan en los contratos respectivos La asociación es personal, por lo que el cliente puede solicitar los servicios en el lugar donde se encuentre (por ejemplo en vacaciones)

Hasta 1980, año en que José se retiró, la empresa mantenía 800.000 asociados, de los cuales 100.000 están en Capital Federal. Por año perdía 5% de sus clientes pero captaba una cifra similar. En los años siguientes diminuyeron los controles y en consecuencia la calidad de servicio. Los empleados aceptaban una retribución extra personal por brindar servicios a clientes que no estaban al día con los pagos o a quienes presentaban incluso credenciales prestadas. No existía límite a la cantidad de servicios que podían solicitarse, y cada vez más los clientes se asociaban en invierno y se desafiliaban en primavera. A mediados de los ’90 se produjeron los siguientes hechos: • • • • • • • •

Aparecieron pequeños competidores locales con ofertas de menor precio y que asociaban por vivienda y no por persona Las empresas de servicios públicos comenzaron a ofrecer servicios similares por un mínimo adicional en la cuenta del usuario. Lo mismo ocurrió con algunas empresas de seguros Hacia fines de los ’90 C.A.S.O. tenía una cartera de 600.000 clientes, 50.000 de ellos en Capital Federal El número de bajas anuales trepó al 10% mientras que las altas se mantuvieron en el 5% No se sabía a ciencia cierta por qué se desvinculaban los clientes No se tomaba nota del perfil de los abandonadores, aunque se sospechaba que se trataba de clientes nuevos y jóvenes y no de antiguos y mayores El número de quejas era cada vez mayor Las campañas para captar clientes eran cada vez más costosas

Suponiendo que usted y su equipo de estudio conforman una nueva empresa que presta servicios similares a C.A.S.O. que decide ingresar en el mercado de La Plata, se pide: a) Determinar qué tipo de información es necesaria y sus posibles fuentes de obtención b) Enumerar los pasos que debería incluir el proceso de investigación de mercados c) Qué tipo de investigación sería más adecuada instrumentar? d) Cuáles serían en este caso los componentes del plan de muestreo?

Caso: Empresa C.A.S.O. – Parte I C.A.S.O. es una empresa de servicios integrales para el mantenimiento del hogar con cobertura en las principales ciudades del país y una antigüedad de 50 años. A raíz de haber sido requerido en varias ocasiones para solucionar problemas de cañerías, José Plumber descubrió que podría obtener de ello un medio de vida. Cuando los pedidos empezaron a crecer decidió fundar C.A.S.O. y trabajar con su familia. José no sólo atendía personalmente a sus clientes sino que también ejercía una fuerte supervisión sobre sus empleados. Su esposa manejaba todos los temas administrativos y la comunicación con sus clientes. El servicio principal es el desbloqueo de los sistemas de agua y calefacción, pero la empresa se expandió a la atención de otros problemas como service de artefactos eléctricos y a gas, filtraciones, destape de cloacas, reparaciones menores, electricidad, etc. El servicio se ofrece en forma integral de la siguiente manera: • • • •

La cuota mensual es de $25 y cubre los servicios básicos antes mencionados. El servicio se presta siempre que el cliente se encuentre al día con los pagos (no más de dos meses vencidos) Algunos servicios y repuestos de más de cierto costo base se cobran adicionalmente y por separado. Estas condiciones se detallan en los contratos respectivos La asociación es personal, por lo que el cliente puede solicitar los servicios en el lugar donde se encuentre (por ejemplo en vacaciones)

Hasta 1980, año en que José se retiró, la empresa mantenía 800.000 asociados, de los cuales 100.000 están en Capital Federal. Por año perdía 5% de sus clientes pero captaba una cifra similar. En los años siguientes diminuyeron los controles y en consecuencia la calidad de servicio. Los empleados aceptaban una retribución extra personal por brindar servicios a clientes que no estaban al día con los pagos o a quienes presentaban incluso credenciales prestadas. No existía límite a la cantidad de servicios que podían solicitarse, y cada vez más los clientes se asociaban en invierno y se desafiliaban en primavera. A mediados de los ’90 se produjeron los siguientes hechos: • • • • • • • •

Aparecieron pequeños competidores locales con ofertas de menor precio y que asociaban por vivienda y no por persona Las empresas de servicios públicos comenzaron a ofrecer servicios similares por un mínimo adicional en la cuenta del usuario. Lo mismo ocurrió con algunas empresas de seguros Hacia fines de los ’90 C.A.S.O. tenía una cartera de 600.000 clientes, 50.000 de ellos en Capital Federal El número de bajas anuales trepó al 10% mientras que las altas se mantuvieron en el 5% No se sabía a ciencia cierta por qué se desvinculaban los clientes No se tomaba nota del perfil de los abandonadores, aunque se sospechaba que se trataba de clientes nuevos y jóvenes y no de antiguos y mayores El número de quejas era cada vez mayor Las campañas para captar clientes eran cada vez más costosas

Suponiendo que usted y su equipo de estudio conforman una nueva empresa que presta servicios similares a C.A.S.O. que decide ingresar en el mercado de La Plata, se pide: a) Determinar qué tipo de información es necesaria y sus posibles fuentes de obtención b) Enumerar los pasos que debería incluir el proceso de investigación de mercados

c) Qué tipo de investigación sería más adecuada instrumentar? d) Cuáles serían en este caso los componentes del plan de muestreo?

TRABAJO PRACTICO N° 3 – Segmentación y posicionamiento Caso: Cooperativa La Quesera

Parte I La Quesera está ubicada en la ciudad de Los Girasoles, en el noroeste de la Provincia de Buenos Aires. Se dedica a la elaboración de productos lácteos, ya sea para consumo interno como para exportación. Su principal línea de productos son los quesos. Aunque ahora elabora y comercializa distintos tipos, en sus inicios contaba con un único tipo de queso con el que intentaba atender a todo el mercado. En la actualidad La Quesera abastece a toda la región, aproximadamente 200.000 habitantes, y sus quesos son los preferidos de los consumidores. Su principal ventaja sobre las marcas tradicionales es que se elaboran con materia prima de primera calidad, y dada la cercanía entre la planta elaboradora-distribuidora con los consumidores, la distribución es la óptima. A raíz de la creación de una gerencia de Marketing La Quesera comenzó a realizar investigaciones de mercado en forma sistemática. Esto le ha permitido reconocer necesidades de los consumidores y desarrollar gradualmente diferentes ofertas destinadas a atenderlas. Uno de los últimos estudios sobre el consumo de quesos determinó que los hombres mayores de 30 años demostraban un mayor conocimiento sobre las variedades de quesos existentes y que, por lo tanto, consumían quesos en mayor frecuencia y cantidad que las mujeres. Por tales razones este grupo también era más propenso a cambiar de marca que el grupo de las mujeres. Las mujeres, por su parte, manifestaron desconocer las diferentes variedades existentes y por lo tanto eran más propensas a consumir siempre los mismos tipos de quesos. Sin embargo, también indicaron que al comprar esos quesos pensaban en el momento en que iban a consumirlo y con quiénes lo harían, además de manifestar la importancia que asignaban al factor precio. Preguntas: 1. ¿Qué es un segmento de mercado? 2. ¿Qué ventajas tiene la segmentación para una empresa y qué requisitos debe cumplir una segmentación eficaz? 3. ¿Qué estrategias de segmentación ha empleado La Quesera? ¿Qué diferencias existen entre una y otra? 4. Enumere los criterios de segmentación que debería utilizar La Quesera.

Parte II Suponiendo que La Quesera comercializa un queso de tipo Sardo que los consumidores adquieren para acompañar pastas, para acompañar una picada y para condimentar comidas muy elaboradas y darles “un toque único”, cómo se aplicaría a este caso el concepto de segmentación vincular-simbólica y cómo incide en el posicionamiento?

TRABAJO PRACTICO N° 4 – Planeamiento estratégico Caso: SMILE S.A. Usted ha sido requerido como consultor con el objeto de prestar asistencia a la Dirección de Smile S.A. La empresa necesita asesoramiento para delinear el futuro del negocio en los próximos años, ya que los directores se encuentran preocupados por la situación que se les presenta tanto en el mercado nacional como en el internacional (Mercosur, mayor competencia de diversos orígenes, etc.). La empresa fue fundada en 1959 por León Smilevicius, dedicándose a la fabricación y venta de productos para la higiene bucal, siendo su fuerte las pastas dentales de consumo masivo. Smilevicius imaginaba a futuro una empresa pujante e innovadora que lideraría el negocio de la higiene bucal. Su primer nombre fue Vicius Bucales S.A., pero a instancias de los hijos del fundador, fue rápidamente cambiado por Smile S.A.. Desde el comienzo intentó abarcar todo el mercado nacional, en lo que a artículos de su fabricación se refiere.

La empresa comenzó a operar en una planta situada en la provincia de Buenos Aires, realizándose allí la fabricación. Durante los primeros 15 años la empresa tuvo un crecimiento muy importante que la llevó a obtener solidez económica y gran prestigio comercial. Su esquema de distribución y logística le aseguraba la colocación de grandes volúmenes en diferentes puntos del país en el momento oportuno.

En la década del 70 este crecimiento se estancó. A principios de los 80, con el auge de las importaciones, la actividad se vio seriamente perjudicada, lo que hizo que su imagen de marca y el prestigio logrado entre los clientes se deteriorara. Además, como la Dirección deseaba una empresa de perfil bajo la estrategia comunicacional de Smile era inexistente, lo que le impedía moldear su imagen en el mercado. Esta situación hizo que el futuro de Smile comenzara a verse comprometido.

Desde 1960 la Dirección del Área de Producción estuvo en manos del bioquímico Dr. Carlos Formulatis, quien tenía gran capacidad y experiencia en todo lo relacionado con la elaboración de productos dentales. Formulatis incorporó maquinarias de avanzada para la época y, aplicando una rígida dirección, logró elevar los estándares de producción, que eran la mayor preocupación de la empresa. Esto trajo aparejada una significativa reducción de los costos de elaboración, con

grandes volúmenes de artículos para abastecer al mercado, ya que uno de los mayores objetivos de la empresa era tener la suficiente eficacia para cubrir todos los requerimientos del mercado.

Con el correr del tiempo se fueron incorporando especialistas a la empresa, haciendo su aporte específicamente al área de producción. Las decisiones eran siempre tomadas por el Sr. León Smilevicius, con el asesoramiento del Dr. Formulatis. La filosofía de la Dirección era que, siempre y cuando se fabrique un producto con materia prima de buena calidad, con un fuerte control sobre el producto final, y a un precio relativamente accesible, se vendería fácilmente.

A partir de 1991, con el plan de convertibilidad y la apertura de las importaciones, aparecieron gran cantidad de pastas dentales provenientes de los EE.UU., con variados sabores y altas especificaciones, y con precios a la par de las nacionales. Por otra parte, el principal competidor, Mr.Dent S.A., está por realizar un Joint Venture con una importante empresa extranjera que opera en el sector. Ésta participaría en el emprendimiento como asociada aportando nuevas maquinarias que estandarizarían la producción, haciendo disminuir el costo de los productos y posibilitarían el trabajo con economías de escala en el caso en que el mercado absorba grandes cantidades de productos para la higiene bucal. Los productos que Smile fabrica y comercializa son los siguientes: 1. Pasta dental de consumo masivo: envasada en tubos de aluminio. Su precio de comercialización es bajo. Se espera que el mercado masivo decrezca en los próximos años. 2. Pastas dentales con especificaciones: cumpliendo todas las especificaciones requeridas por los segmentos a los que el producto es dirigido (control sarro, control caries, etc.) envasados en tubos de plástico. Su precio de comercialización es superior en función de las especificaciones y la presentación del producto. Se espera un crecimiento gradual del mercado para los próximos años. 3. Línea Infantil y Teenagers: su precio no es relevante, en función de la poca diferenciación. Este mercado se encuentra también en crecimiento. Participación del mercado por línea de producto (en porcentajes) Línea de producto

Marca Smile Consumo Mr. Dent Masivo Importadas Smile Especificaciones Mr. Dent Importadas Smile Infantil / Mr. Dent Teenagers Importadas Los márgenes de contribución son: • • •

Consumo Masivo Especificaciones Infantil / Teenagers

10% 35% 25%

1960 1965 20 30 25 28 --20 30 20 25 --15 18 10 12 ---

1975 1980 1990 30 20 20 34 25 30 -30 -35 35 38 25 22 25 -15 -19 20 21 13 14 13 -8 --

2000 15 28 35 38 20 20 20 12 8,5

Los datos de ventas (en millones de dólares) para la línea de consumo masivo fueron los siguientes: Masivo Smile Masivo importados Masivo Mr. Dent

Año 1999 91 119 95

Año 2000 99 130 108

Los datos de ventas (en millones de dólares) para la línea de especificaciones fueron los siguientes: Especificaciones Smile Especificaciones importados Especificaciones Mr. Dent

Año 1999 88 80 82

Año 2000 100 90 90

Crecimiento promedio de ambos mercados (Masivo y Especificaciones) = 10%

La empresa está considerando la posibilidad de envasar el producto de Consumo Masivo en tubos de plástico (hasta el día de hoy no se utiliza para los productos de consumo masivo). El costo originado por el cambio de envase sería absorbido por la empresa porque considera que en el lapso de 18 meses recuperaría la inversión, con lo cual el producto saldría al mercado con el mismo precio que en tubos de aluminio. La disyuntiva en que se encuentra en este momento es la de asegurarse la aceptación por parte del mercado. Como datos adicionales se estima con un 75% de probabilidad un crecimiento importante del poder adquisitivo de los sectores socioeconómicos medio-altos y altos. Por otra parte se sabe que un laboratorio europeo está trabajando en el desarrollo de una pastilla que efectúa, al colocarla en la boca, una excelente limpieza bucal. Se estima que existen grandes posibilidades de factibilidad técnica, aunque no se sabe que pasará con su aceptación por parte de los consumidores. Se pide: 1. Efectuar el diagnóstico de la situación de la empresa aplicando todas las herramientas de análisis estratégico que considere adecuadas. 2. ¿Es Smile una empresa con orientación al consumidor? ¿Por qué? 3. ¿Qué recomendación le haría? 4. Qué métodos podría utilizar Smile para cuantificar la demanda (actual y futura)?