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Volaris Un modelo de Negocio de bajo costo y alta eficiencia

Caso elaborado por Israel Mendoza García apoyado en información publicada en fuentes públicas en Internet, para servir de base de discusión y no como ilustración de la gestión adecuada o inadecuada, de una situación determinada

Derechos Reservados © 2009 Autorizado para uso exclusivo en programas de formación y capacitación. El contenido de este documento no puede ser reproducido, todo o en parte, por cualesquier medios -incluidos los electrónicos- sin permiso escrito por parte del titular de los derechos

Eran los inicios de 2006 cuando tuve que volar a Ciudad del Carmen para una junta extraordinaria con mi cliente, por lo general comprábamos los boletos con anticipación, pero en ésta ocasión se tuvo que adquirir el boleto un día antes y por supuesto a un costo ridículamente alto, pues tuvimos que pagar aproximadamente $6,000.00 en la única línea que volaba al lugar, no había opciones. La frustración como cliente no solo era al pagar el doble de una tarifa normal, sino que por solo $2,000.00 más se podía conseguir un boleto a Sudamérica. En México se había empezado a abrir el mercado con la generación de concesiones para líneas aéreas, las cuales iban a dar batalla al monopolio de las dos grandes Aeroméxico y Mexicana, quienes operaban con una controladora común y como en todo cuando no existe competencia, el cliente sale perdiendo con las tarifas altas mientras que el mercado paraliza su crecimiento, incentivándose así otros sectores de la transportación de pasajeros como son los autobuses o motivando el uso del propio vehículo. El 13 de marzo de 2006 inició sus operaciones Volaris con su vuelo inaugural Toluca – Tijuana, siendo sus socios propietarios y fundadores Protego Discovery Fund, Grupo Televisa, Inbursa Y TACA (Transportes Aéreos del Continente Americano empresa de El Salvador), participando cada uno con el 25%, con una inversión de 130 millones de pesos 40 de los cuales fueron financiados por el Banco Mundial. Se establece como una línea aérea de bajo costo o ABC adoptando el Aeropuerto Internacional de la ciudad de Toluca Estado de México como base de operaciones. El nombre de Volaris fue elegido de entre más de 1000 propuestas tentativas, significando una fusión entre la palabra volar y la estrella Polaris, conocida por ser la guía del norte para la navegación antigua. Al terminar el 2008 se operaban alrededor de 100 vuelos diarios con 34 rutas nacionales a 21 ciudades, que han permitido dar servicio a más de 5 millones de clientes, con un índice de ocupación promedio de 78% en ese periodo. Volaris ya es la segunda aerolínea en transportación de clientes en el territorio mexicano y con su crecimiento en las rutas en que vuela ya es líder nacional, con una flota 21 aeronaves con un promedio de vida de 2.07 años, con un producto innovador y la construcción de una marca que en las encuestas se posiciona con una recordación al nivel de un tercer lugar en el mercado nacional.

I.

Entorno y Mercado

En México, el número de pasajeros que utilizan el avión estaba estancado desde 1995. Por su parte las tarifas habían subido 135% en términos reales entre 1989 y 2003.

Respecto a productos alternos el mercado mexicano es altamente atractivo: 90 millones de personas al año utilizan servicios de autobús (de media y alta calidad), en trayectos de 5.8 horas de recorrido promedio. Lo anterior, permitiría a nuevas empresas generar un volumen suficiente para alcanzar economías de escala en el sector. Estos dos datos mostraban claramente que había una oportunidad de negocio para una aerolínea que pudiera ofrecer un nuevo servicio con precios más bajos; el mercado potencial es de 700 millones de pasajeros al año. Su presidente de consejo Pedro Aspe mencionaba en una conferencia que las condiciones regulatorias en México favorecían a partir de 2004 el modelo de BAJO COSTO/ALTA EFICIENCIA:  No hay rutas exclusivas.  No hay controles de precios.  La operación se hace mediante un título de concesión.  Reglas abiertas y transparentes. Volaris inició operaciones en una fecha en la cual ya se habían lanzado al mercado tres compañías de bajo costo (Click, Avolar e Interjet, junio, agosto y diciembre de 2005, respectivamente), y previamente al lanzamiento de otros dos nuevos jugadores en el sector (Alma de México y Vivaaerobus, junio y diciembre de 2006, respectivamente).

II.

Factores clave de competitividad

Los factores clave de competitividad en el sector de aerolíneas de bajo costo que impactan directamente su competitividad son: 1) alta utilización de los activos, 2) alta productividad laboral, 3) confiabilidad operativa, 4) enfoque estricto en el control de los costos, 5) atacar mercados sub atendidos, 6) servicios extras que no incrementen la complejidad de operación, y 5) solidez financiera.

III.

Directrices y Estrategias:

A. Visión: "Trascender al crear y vivir las mejores experiencias de viaje." El proyecto tuvo como marco de referencia los principios fundamentales de una línea aérea de bajo costo (LCC):

1. Menores Costos a. Uso intensivo de flota b. Flota homogénea de aeronaves c. Operación desde el aeropuerto de Toluca d. Canales de distribución directos 2. Alto Crecimiento Personal Motivado a. Compensaciones basadas en productividad b. Cultura laboral amigable y con capacitación continua c. Competir en mercados con sobreprecios, subatendidos ó ineficientes d. Tarifas bajas y de estructura simple que estimulen el mercado 3. Propuesta de Valor Agregado a. Enfoque orientado a servir al cliente b. Rutas, horarios e itinerarios diversos y convenientes c. Producto simple y transparente 4. Seguridad y Calidad Fortaleza Financiera a. Empresa fondeada con US$100M de Capital b. Respaldo de capital para contrarrestar eventos inesperados c. Aviones de última generación d. Mantenimiento preventivo e. Puntualidad

IV.

Retos actuales:

1. El incremento de la turbosina supera 26% en los primeros cuatro meses de 2008, y más del 80% desde la fecha de inicio de sus operaciones. 2. La historia internacional de las líneas aéreas de bajo costo demuestra que menos del 50% de éstas desarrollan modelos de negocios exitosos.

3. Coordinar y capitalizar las sinergias de los cuatro socios del proyecto, incorporar la tecnología para distribuir directamente y eliminar los costos de la intermediación, era crucial para la viabilidad financiero del modelo de la nueva empresa.

V.

Modelo de Negocio

A. Propuesta de valor “Volaris es la aerolínea mexicana de alta eficiencia orientada a ofrecer una experiencia única de viaje a sus clientes, la cual comprende desde la facilidad de compra de boletos hasta los servicios de entretenimiento a bordo. Con la flota de 21 aeronaves A319 más moderna de México, Volaris cubre 21 ciudades de la República Mexicana desde marzo de 2006, garantizando a sus clientes la comodidad, la confiabilidad y la puntualidad que caracterizan a la aerolínea. Los más de 1,100 empleados de la familia Volaris que laboran a lo largo y ancho del territorio nacional, hacen realidad el compromiso de servicio y trato de una sola clase: la clase humana”. En la empresa no se habla de pasajeros sino de clientes. No se generan transacciones, se establecen relaciones a lo largo del tiempo. En opinión de Enrique Beltranena, Director General de Volaris, las personas, no son empleados, son embajadores de una “marca que brindará un servicio sin igual en México” La competencia de precios es clave para su modelo de negocios y con un esquema de operación de punto a punto, vuelan garantizando a sus clientes la llegada a tiempo de su vuelo y un excelente manejo de equipaje. Las garantías de puntualidad y equipaje les permiten buscar ser la aerolínea más puntual en el territorio mexicano, y son uno de los incentivos más importantes y atrayentes en la fórmula de servicio. B. Configuración del Valor El cliente llega al aeropuerto virtual de la zona de Santa Fé en la Ciudad de México, se estaciona –a costo de $20 pesos por estancia diaria–, se registra, documenta equipaje y se transporta al Aeropuerto Internacional de la Ciudad de Toluca (AICT) en el shuttle de Volaris. El conductor del shuttle da la bienvenida, informa el tiempo estimado de llegada, e invita a tener un recorrido placentero. El cliente arriba al AICT aborda directamente el avión Airbus 319 de última generación, recibe la bienvenida del capitán de la nave y de los embajadores sobrecargo, le ofrecen –sin cargo alguno– Café de Sanborns y una dona de Krispy Kreme, se acomoda en sus asientos RECARO de piel, se entretiene con el contenido de Volaris TV21 provisto por TELEVISA. Al paso del tiempo, se le

informa que están próximos al aterrizaje acorde (en un 91.8% de las ocasiones) a la hora prevista y al (en un 99.6% de las ocasiones) itinerario programado. La empresa anunció el sistema de entretenimiento a bordo "iPod en Volaris" que incluye una programación selecta de Televisa, y "Volaris TV", con un programa de variedad exclusivo conducido por Jacqueline Bracamontes. Para llevar a sus clientes desde la ciudad de México y hasta la ciudad de San Diego: estos son recibidos por embajadores en el aeropuerto de Tijuana, se les conduce al Shuttle que los llevarán a la zona fronteriza, y posteriormente, continuarán el trayecto hasta el arribo a la terminal de tren de Santa Fe, en la ciudad de San Diego. Actualmente ya cuentan con rutas de Shuttle en distintos Estados para hacer más placentero todo su viaje, conectando entre:      

Aeropuerto de Toluca y Ciudad de México (Santa Fe, D.F.) Aeropuerto de Puebla y Centro de Puebla Aeropuerto de Tijuana y San Ysidro Aeropuerto de Cancún y zona hotelera de Cancún Aeropuerto de Cancún y Playa del Carmen. Aeropuerto de Hermosillo y las principales ciudades de Sonora

C. Sistema de distribución Sus sistemas de distribución están diseñados para poner el producto directamente en las manos de los clientes. Operan mediante una página de Internet (www.volaris.com.mx) que tiene más de dos millones de visitantes al mes con medio millón de suscriptores que reciben permanentemente promociones y que canaliza arriba del 50% de nuestras ventas. Su Call Center (sin costo 01 800 7VOLARIS, 1102 8000 desde Ciudad de México y Área Metropolitana, 1866 988 3527 desde EUA) permite administra sus ventas telefónicas sin costo para el Cliente. Han complementado sus capacidades de comercialización a nivel de puntos de venta con organizaciones tales como: Banco Inbursa, Sanborns, Sears, Tiendas Oxxo, Banco Banamex, Banco HSBC, Banco Santander, Laboratorios Médicos Polanco y Telecomm Telégrafos Tiendas Dorians y Tiendas Dax. El cliente de Volaris puede realizar el pago de su boleto de avión en más de 10,900 puntos a lo largo de todo el país. D. Relación con el cliente El modelo de servicio fue diseñado en cada etapa del ciclo de atención de un cliente: compra del boleto, documentación, transporte al aeropuerto, servicio en aeropuerto, experiencia de abordaje, servicio a bordo, puntualidad, y recibo de

equipaje. La medición de calidad, a través de Net promoters, ha alcanzado cifras cercanas al 96% de índice de satisfacción. La Campaña de “Ponle tu Nombre al Avión” ha sido un éxito (18 aviones con nombres de sus Clientes) acercando a sus clientes y transformándolos en usuario de este servicio multi-modal. E. Alianzas Volaris se ha aliado con marcas de reconocido prestigio para garantizar un servicio a bordo patrocinado por sus socios en este tema. Marcas como CocaCola, Krispy Kreme, Dove, XXLager, Tecate, Sanborns y Casa Cuervo garantizan productos a bordo de alta calidad y sin costo para sus clientes, bajo una estrategia de Cobranding en donde la publicidad dentro y fuera de la nave no tiene un costo para las compañías más que el proveer sus productos a bordo. VOLARIS inició recientemente una alianza con Estrella Blanca para la expansión de su base de mercado en tramos largos terrestres. Los resultados son positivos en Hermosillo y planean expandir el concepto a todas sus rutas paulatinamente. Su mayor énfasis comercial está enfocado en lograr que pasajeros que usan líneas de autobuses en tramos de más de 5 horas se conviertan en usuarios Volaris. F. Estructura de costos La decisión de la empresa por optar por las turbinas V2500 SelectOne™ permitirá que la aerolínea se beneficie en al menos un uno por ciento adicional de ahorro de consumo de combustible. Dado que un factor clave de éxito es el estricto control de costos y un principio de éxito es el mantenimiento de las aeronaves, se estableció una alianza con Aeromán (una subsidiaria de ACTS –Air Canada Technical Services–) con base en el aeropuerto internacional de San Salvador en donde trabajan 1,200 empleados en una superficie de 225,000 pies cuadrados de espacio de hangar, taller y almacenamiento con costos de operación competitivos. G. Modelo de Ingresos El proceso de gestión de ingresos (yield management) permite fijar la tarifa promedio de ingresos de la compañía. El factor de ocupación multiplicado por la tarifa media lograda, permite estimar el factor de ingresos sobre asiento milla disponible (Revenue Available Seat Mile –RASM–). Al descontarle al RASM los costos sobre asiento milla (Cost Available Seat Mile –CASM–), se obtiene el resultado final de la empresa: utilidad neta sobre asiento milla disponible (PRASM). Para realizar la gestión de tarifas e ingresos, Volaris destina un grupo de personas con capacidades cuantitativas (actuarios y matemáticos aplicados

para la estimación de correlaciones e índices de regresión), que permiten estimar precios y las correspondientes curvas de maduración de mercados. Por otro lado, destina también a otro grupo para el monitoreo constante de los movimientos de la competencia y de su determinación de precios.

VI.

Tecnología de operación:

La configuración del avión fue creada para maximizar comodidad y minimizar factores que hagan lenta la operación. Asientos ligeros de piel marca Recaro, sin revistero, sin revista abordo, y con tarjeta de instrucciones de seguridad adherida al asiento. Minimizar el tiempo de preparación y estancia para cada vuelo, es prioridad para Volaris. Los aviones de Volaris cuentan con la última tecnología electrónica de navegación: sistemas para evitar tráfico aéreo (traffic avoidance), sistema de localización geo-referencial (geographical position system), sistemas de proximidad, entre otros. El motor V2500 brinda un factor de eficiencia en el consumo de combustible de entre 3 y 4% con motores de última generación de otras compañías. Los servicios de mantenimiento mayor (tipo C y D41) de la flota de Volaris, se realizan a través de Aeroman empresa dedicada al mantenimiento, reparación y renovación de aeronaves (MRO, de sus siglas en Maintenance, Repair y Overhaul). Aeroman está certificada en ISO 9001:2000, además, es miembro del Airbus MRO Network, y cuenta con las principales aprobaciones regulatorias del sector de aviación en el mundo (USA –FAA–, Europa –EASA–, México –DGAC–, entre otras).

VII.

Innovación

La innovación de Volaris está presente por todas partes, incluso hasta en donde menos no lo imaginamos, como es el caso del vídeo con las medidas de seguridad para antes del despegue, en el cual vemos a una conocida actriz de Telenovelas explicarnos cuál es el procedimiento en caso de un aterrizaje forzoso. Una obra maestra de humor involuntario reservada para quienes viajen con Volaris. Mientras su competencia intenta integrar el iPod en sus sistemas de entretenimiento a bordo de los aviones, la aerolínea mexicana Volaris ofrece iPod video de 30 GB a sus pasajeros. Los iPod que se ofrecen están cargados con una selección de contenido para que los pasajeros puedan disfrutar de películas, videos o programas de televisión de manera individual. La campaña “Ponle tu nombre a un avión” superó todas las expectativas al interior de la empresa y cristalizó la idea de hacer de la página de Internet una red social en el mercado.

VIII.

Responsabilidad Social

Volaris cuenta con la flota más moderna de aviones en México con una edad promedio de 2.07 años, misma que garantiza la menor emisión de CO2 y una huella de sonido mucho menor que la flota promedio de sus competidores. En enero del 2006, la aerolínea realizó un pedido de turbinas V2500-A5 para sus equipos de Airbus A319 de los cuales, cuenta con 16 en firme y 40 opciones de compra, todos con el respaldo del paquete de postventa V2500SelectOne® que ofrece IAE. La aerolínea ejerció 14 de estas opciones de aviones en julio del 2007 y el acuerdo cubre los motores en estos equipos. En total la aerolínea opera actualmente 21 aeronaves con turbinas V2500.

IX.

Resultados de Competitividad y Sustentabilidad

Con más de 5 millones de Clientes volados en lo que lleva de operaciones esta aerolínea a partir del año 2006 y un factor de ocupación promedio por mes de 79%, Volaris ha logrado la apertura de 21 destinos y 36 rutas operando con un promedio de 99 operaciones diarias. Volaris continúa con su ritmo de expansión con los cambios en itinerarios y rutas según lo determinan las necesidades de los Clientes y las estaciones. Volaris ha incrementado más de 600 vuelos mensuales de junio del 2007 a la fecha. Su índice de puntualidad, medido con una tolerancia de 15 minutos está en 94% a la fecha, con un índice de 11.31 horas de vuelo por avión y se ha alcanzado un índice de cumplimiento de operaciones afectadas por eventos de mantenimiento de 99.07%, lo que los mantiene como la flota de A319 más productiva en el mundo. Esta aerolínea cuenta con una política de administración de riesgos en particular con coberturas de combustible para mitigar el incremento del precio de la turbosina. Han hecho operaciones financieras, conocidas como derivadas, produciendo utilidades como resultado de estas negociaciones. Se implementó todo el programa operacional de combustible recomendado por IATA, mismo que también ha producido ahorros importantes a la operación. El costo del combustible representa 40% del total de los costos operacionales. A nueve meses de iniciar operaciones, Volaris, la aerolínea, pagó el capital aportado por sus accionistas, registró ya flujo positivo en sus operaciones y alcanzó la rentabilidad en sus rutas Y en el mes de Noviembre 2008, la IATA los reconoció como la Primera Aerolínea Verde de Latinoamérica, otorgándoles el Certificado de “Green Aviation Partner”.

X.

Anexos:

Alianzas que permiten incrementar el valor hacia el cliente.

Base de Mantenimiento Aeroman en El Salvador dando mantenimiento a British Airways

Servicio de Shuttle para la transportación de pasajeros al Aeropuero de Toluca o a ciudades cercanas a sus destinos.