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6 1 4 -S 0 4 22 DE OCTUBRE , 2013 KARIM R. LAKHANI KATJA HUTTER STEPHANIE HEALY POKRYWA

Innovación abierta en Siemens El Dr. Norbert Luetke-Entrup, recientemente ascendido a liderar el Grupo de Tecnología y Gestión de la Innovación dentro de la unidad de Siemens Corporate Technology, CT, (Tecnología Corporativa) se encontraba en una animada conversación con el Dr. Thomas Lackner, gerente de la iniciativa Open Innovation & Scouting (Innovación Abierta y Exploración del CT, véase el Anexo 1 para la curricula vitae compendiada) acerca de los resultados de los últimos cinco años de los pilotos de innovación abierta dentro de Siemens. La sala de conferencias de CT en la sede de Munich, ciudad en plena expansión suburbana, estaba llena de carteles, esquemas y plataformas de PowerPoint que describían los resultados. Lackner explica el resultado global, "Usted puede ver el desempeño exitoso en términos del número de participantes comprometidos, su alcance geográfico, la alta calidad de las presentaciones y los comentarios de los participantes. . . la mayoría de los patrocinadores y anfitriones también nos han proporcionado una retroalimentación positiva sobre los pilotos". Explayándose, continuó: "Desde 2008, cuando lanzamos el primer proyecto de innovación abierta, 35.000 empleados de más de 80 países han participado en nueve proyectos piloto internos de innovación abierta y nuestros esfuerzos externos han movilizado más de 2.700 solucionadores externos en 20 proyectos."

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JOHANN FULLER

La pregunta esencial que enfrentaban Luetke-Entrup y Lackner era qué hacer con los nacientes esfuerzos de innovación abierta que se habían iniciado. Lackner y su equipo habían explorado sistemáticamente el uso de prácticas de innovación abierta para movilizar multitudes a fin de crear nuevas ideas de productos, resolver las brechas tecnológicas importantes, y resolver desafíos internos que iban desde los retos de modelos comerciales de innovación tecnológica muy abstractos hasta la resolución de problemas cotidianos para el personal de ingeniería y científico. En forma semejante a cualquier experimento científico, algunos de los resultados fueron muy alentadores, mientras que otros resultaron muy decepcionantes. Luetke-Entrup, la persona que en última instancia, tiene la responsabilidad por estos programas, tenía curiosidad por entender el impacto más amplio que pudieran tener sobre la capacidad innovadora de Siemens. Basándose en su propia experiencia como vicepresidente de Siemens Management Consulting (rama de consultoría interna de Siemens) sabía que la investigación y desarrollo (I y D) constituía un proceso plagado de fracasos y callejones sin salida, y que el camino desde la idea inicial a un producto comercial era largo y requería que un conjunto diverso de personas participaran en su desarrollo. Además, sabía que la realidad financiera significaba que la compañía tenía que hacer concesiones entre proyectos e iniciativas y asegurarse de que el personal se mantuviera concentrado. Si seguía adelante con la innovación abierta, ¿Qué parámetros usaría para analizar su efectividad? ¿Cómo podría llegar a ser un complemento para los procesos de I y D existentes de Siemens? El caso de LACC número 614-S04 es la versión en español del caso de HBS número 613-100. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 2013 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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Lackner, un científico escéptico, agitó la pregunta en su cabeza señalando: "Tal vez estamos considerando esto equivocadamente, ¿Y si contemplamos el cierre de todos los programas de innovación abierta? ¿Cuál podría ser el impacto? ¿Sería al menos notado? Propongo que la hipótesis nula sea que la innovación abierta dentro de Siemens debe ser cerrada y que nosotros tengamos la carga de la prueba para construir un caso positivo”.

Siemens fue fundada por Werner von Siemens y Johann Georg Halske como una compañía de telégrafos en Berlín, Alemania, en 1847. Construyó la primera línea telegráfica y se expandió rápidamente conforme la construcción de negocios telegráficos entró en bonanza. En 1866, después de que von Siemens descubrió el principio del dínamo eléctrico (la conversión de energía mecánica en energía eléctrica), comenzó a diversificarse en otros sectores, tales como trenes eléctricos y focos. En 1907, la compañía tenía más de 34.000 empleados y fue uno de los mayores empleadores en el imperio alemán.

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Antecedentes de Siemens

Siemens continuó creciendo durante el siglo 20 a través de alianzas, fusiones, adquisiciones y la expansión de sus negocios principales. Además de la construcción de la primera línea telegráfica, ostentó muchas otras "primeras veces", incluyendo la primera luz comercial, el ferrocarril eléctrico, la planta de energía, y de rayos X. Además, Siemens ha participado activamente en la construcción de gran parte de la infraestructura del mundo moderno (Ver Anexo 2). Para el siglo 21, Siemens era una compañía de tecnología integrada que operaba a nivel mundial. Hacia 2012, empleaba a 370.000 personas en más de 190 países y operaba casi 300 plantas importantes de producción y fabricación. En el año fiscal 2012, tuvo un ingreso global de más de 78 mil millones de euros y disponía de 57,3 mil patentes. Siemens se caracteriza por tener una estructura operativa descentralizada consistente en cuatro sectores principales: Energía; Salud; Industria e Infraestructura y Ciudades. Estas secciones se subdividen en 18 divisiones, que se segmentan a su vez en numerosas Unidades Comerciales. Adicionalmente, había Servicios Generales Supra Sector, Unidades Corporativas, Agrupamientos Regionales, y una división central: Siemens Financial Services. Cada uno de los Sectores, Divisiones y Unidades Comerciales se consideraba un "empresario global" y tenía responsabilidad de pérdidas y ganancias (P&L, del inglés Profit & Loss) de extremo a extremo. Aunque la estructura descentralizada permitía oportunidades de emprendimiento, también hizo que la alineación entre todas las entidades presentara un desafío. Un dicho común en Siemens reflejaba este reto de la acción coordinada al señalar: "Es como maniobrar 70 lanchas de carreras en la misma dirección".

I y D en Siemens Werner von Siemens estableció una tradición de crear, proteger y comercializar la innovación a la que Siemens se sujetó a lo largo de su historia. En 2012, Siemens empleaba a 29.500 investigadores y desarrolladores en 188 ubicaciones. Su personal presentaba casi 20 patentes por día y estaba categorizada constantemente en la parte superior de las tablas de clasificación de patentes en Europa. La mayoría de sus actividades de I y D la llevaban a cabo sus Unidades Comerciales, Divisiones y Sectores, que se centraron en la creación de productos y soluciones de última generación. La TC llevó a cabo actividades adicionales de I y D. En el año fiscal 2012, Siemens invirtió más de 4.000 millones de euros en I y D, el equivalente al 5,4% de sus ingresos. Siemens se esforzó por "establecer tendencias y definir los mercados" siendo un iniciador (es decir, penetrando los mercados existentes con nuevas tecnologías y los nuevos mercados también con

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tecnologías nuevas) o un seguidor expedito (es decir, penetrando los mercados existentes con la tecnología existente y entrando en nuevos mercados con tecnologías existentes). Se dedicó a todo el proceso de innovación, incluyendo la generación de ideas, selección y conceptualización y desarrollo técnico. En estos esfuerzos, fue guiado por Siemens’ Corporate Innovation Process (Proceso de Innovación Corporativa de Siemens) que enfatizaba: garantizar una identificación oportuna de los desafíos perturbadores de la comercialización; darse cuenta de su fuerte impacto potencial en el negocio, tener un proceso de toma de decisiones estricto y holístico de asignación de capitales; establecer claramente la propiedad operativa y los procesos continuos y garantizar la atención de la gerencia superior (Ver Anexo 3 ). Siemens también aprovechó la colaboración intersectorial a través de laboratorios corporativos y cooperaciones externas con universidades, institutos de investigación, proveedores y clientes.

Tecnología Corporativa (CT) CT era una organización corporativa centralizada de innovación que trabajaba a través de las Unidades Comerciales, asesorándolas sobre iniciativas y programas de I y D a más largo plazo (Ver Anexo 4). Tenía más de 7.000 empleados en Alemania, los EE.UU., Austria, Rusia, India y China, lo que garantizó la proximidad a los clientes internos y los " focos de excelencia." Hizo contribuciones a lo largo de toda la cadena de valor, incluyendo I y D, tecnología de producción, procesos de fabricación y procedimientos de prueba para todas las áreas tecnológicas de Siemens. Por ejemplo, se efectuó la investigación de nuevas soluciones para la automatización, sistemas de información médica, y procesos de formación de imágenes y se ejecutaron proyectos de innovación para la movilidad eléctrica, el desarrollo urbano sostenible y la biotecnología. Se seleccionaron proyectos para optimizar la asignación de los recursos de I y D de Siemens, con un equilibrio entre el apoyo a la oferta actual y el desarrollo de oportunidades a largo plazo. El presupuesto de CT representó el 17% de los gastos totales de Siemens en I y D. Los proyectos de I y D en la TC fueron, o bien directamente financiados por Unidades Comerciales (aproximadamente el 70% del volumen total del presupuesto) o financiados centralmente (aproximadamente 30% del volumen total del presupuesto).

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Innovación abierta en Siemens

Innovación abierta

Lackner era un experimentado ejecutivo de Siemens que trabajó en numerosas divisiones, iniciando diversos proyectos de innovación y fundando una serie de iniciativas empresariales. Por ejemplo, creó el Acelerador de Tecnología Siemens (ATS) que transformó tecnologías innovadoras no esenciales en oportunidades comerciales cambiándolas de giro o vendiéndolas o licenciándolas. Esta experiencia lo llevó a colaborar con gente más allá de Siemens y comenzó a sentir que una estrategia más abierta de colaboración sería esencial para el futuro éxito de Siemens. Advirtió: "En Siemens el gran desafío era nuestra organización descentralizada. Estábamos establecidos como silos y, por lo tanto, tuvimos un desafío especial. Nuestro principio fundamental fue: " Si tan solo Siemens supiera lo que Siemens sabe." Lackner investigó nuevas formas de innovar y se encontró continuamente con el término "innovación abierta”. Intrigado por el concepto, identificó varias empresas que tercerizaban la generación de ideas y la resolución de problemas a través de concursos en línea, la radiodifusión de problemas y las comunidades innovadoras. Señaló: "Se estaba convirtiendo en una forma cada vez más popular para innovar en el mundo y yo quería ver si podría funcionar en Siemens." Reconoció que la innovación abierta iba en contra de la estructura descentralizada de Siemens y comentó que él "quería superar la barreras de pensamiento silo, para demostrar el concepto de innovación abierta, y para

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Innovación Abierta en Siemens

Usando el éxito publicitado de la innovación abierta en las empresas como Procter & Gamble y Eli Lilly, Lackner propuso un plan experimental de innovación abierta al entonces jefe de CT, el profesor Hermann Requardt, como una de sus siguientes tareas después de ATS. Reconociendo el potencial impacto de este cambio en la gestión de la I y D, Requardt sugirió que él mismo trabajara en un proyecto con el grupo Siemens Management Consulting, con el fin de mejorar la propuesta y crear un plan de implementación. Bernd Blumoser, miembro del equipo de consultoría, señaló: "Al principio fue una función de un solo hombre. . . se trataba de un proyecto atípico. . . normalmente uno va allí en calidad de consultor, analiza el problema, hace recomendaciones lógicas y elabora un plan de implementación. . . . [En este caso, se trataba del] apoyo a Lackner para iniciar la implementación de las ideas que ya tenía en su cabeza". A Lackner se le dio un presupuesto anual de aproximadamente 3 millones de euros para comenzar la experimentación. Él comentó: "Éste fue un pequeño presupuesto para conseguir algo así como el lanzamiento de la innovación abierta dentro de Siemens. Yo sabía que tendría que encontrar socios que estuvieran dispuestos a financiar la mayor parte de los proyectos”. Lackner presentó su estrategia a un comité directivo de 20 miembros formado por personal de alto nivel, incluyendo directores técnicos y expertos en tecnología, y les pidió que patrocinaran proyectos piloto. Señaló: "La respuesta fue. . . entusiasmo mortecino. "Su propio grupo, el de Tecnología Corporativa (CT) sentía que "ya estaba haciendo todo lo posible" cuando se trataba de la innovación. Otros, como el Consejo de los Trabajadores (el casi sindicato) se preocupaban por la falta de anonimato en los foros de innovación abierta. Lackner, comentó: "Les preocupaba que los empleados que participaron en proyectos abiertos de innovación, que no formaban parte de las responsabilidades laborales específicas de nadie, podían ser acusados de no tener nada más que hacer. Estaban preocupados de que estas personas se verían penalizadas por participar. "Además, varios de los dirigentes de la Unidad Comercial de Siemens estaban preocupados de que su "negocio era demasiado complejo para la innovación abierta, y demandaría demasiado esfuerzo gestionar el proceso y adiestrar [personas] para utilizar estas nuevas tecnologías de forma eficaz". Otros pusieron en duda la importancia de la colaboración social y la consideraron una "pérdida de tiempo”. Muchos otros estaban preocupados por los derechos de propiedad intelectual (DPI) y, potencialmente, con alertar a competidores sobre los diversos proyectos que Siemens perseguía. Sin dejarse intimidar, Lackner se volvió a su red personal y en algunos casos utilizó su propio presupuesto para generar interés en los proyectos piloto. Señaló: "Mi trabajo consistía en ir a las Unidades Comerciales y contarles las historias, presentar ejemplos de buenas prácticas, y presentarles una caja de herramientas de los enfoques para ayudarles a iniciar sus propios procesos de innovación abierta”. Lackner añadió, "Traté de entender sus problemas y desafíos con el fin de determinar qué herramientas innovadoras dentro de nuestro propio cinturón de herramientas proporcionarían la mejor solución".

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aprovechar realmente el potencial de una empresa de red abierta." En particular, estaba interesado en explorar cómo estos enfoques podrían utilizarse para aprovechar el talento dentro y fuera de Siemens.

Reuniones virtuales de Innovación Conforme Lackner socializó el concepto de innovación abierta con sus colegas de CT y otras Unidades Comerciales, habitualmente " terminaron discutiendo los derechos e intereses de propiedad intelectual sobre el intercambio de información confidencial fuera de Siemens." Al enfrentar esta muralla consistente de oposición, Lackner y Blumoser determinaron que el primer piloto tendría que ser interno y precisaría superar estos problemas a fin de integrar la innovación abierta en la cultura de Siemens. Utilizando "Innovation Jams" (Reuniones virtuales de Innovación) internos de IBM como modelo, Lackner y Blumoser crearon una plataforma basada en la web que permitía la colaboración masiva de 4

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todos los sectores empresariales y fronteras geográficas, todo dentro de la seguridad del firewall de Siemens. Las Reuniones virtuales de Innovación eran esencialmente una charla orientada en línea que permitía a las personas compartir rápidamente, ampliar, profundizar, y seleccionar ideas sobre temas específicos. Entre 2009 y 2010, Siemens ejecutó dos Reuniones virtuales de Innovación en toda la empresa sobre temas relacionados con la lucha contra la piratería y cómo las futuras tecnologías de la información podrían afectar la forma en que Siemens desarrollaba su actividad. El tema de la lucha contra la piratería era relevante para muchos equipos ejecutivos de Siemens, ya que tenían preocupaciones significativas acerca de productos falsificados que estaban dañando sus ingresos, la relevancia de la marca y la seguridad de los consumidores en todo el mundo. Del mismo modo, el aumento de la computación distribuida y móvil estaba afectando diversos procesos internos y externos dentro de Siemens y por lo tanto retumbaba entre los ejecutivos de la compañía. Durante un período de tres a cinco días, los participantes presentaron mensajes sobre determinados temas y flujos de conversaciones eslabonadas surgieron rápidamente conforme los usuarios generaban etiquetas que clasificaban el debate y las ideas. Más de 1.000 empleados participaron en cada debate y varios equipos dentro de Siemens recogieron numerosos conceptos para un mayor avance. Además, los obstáculos indicaron que las personas en la mayor parte de Siemens simplemente no sabían el uno del otro y por lo tanto se formaron bolsas de conocimiento que permanecían en silos dentro de los distintos grupos. Las reuniones virtuales de alguna manera conectaron a estas personas y fomentaron la creación de comunidades dentro de Siemens. Sin embargo, Lackner señaló que los empleados de Siemens pasaron por una curva de aprendizaje al utilizar las tecnologías de las reuniones virtuales. "Descubrimos que [inicialmente] los expertos estaban trabajando juntos en salas de reuniones, formulando contribuciones en documentos de Word, y luego publicaban el documento, lo que no era nuestra intención".

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Innovación abierta en Siemens

TechnoWeb 2.0

En sus evangelizadoras conversaciones sobre la innovación abierta con varios ejecutivos de Siemens, Lackner se dio cuenta de que no existían herramientas eficaces para la identificación de los expertos en tecnología dentro de Siemens. Según Requardt, "Nuestras divisiones eran como silos, no interactuaban con otras divisiones. . . . Necesitábamos algo como Google que identificara expertos y encontrara respuestas a problemas graves a través de todos los silos de Siemens." Lackner perfeccionó el sistema informático de un Siemens IT llamado TechnoWeb, que conectaba a unos 3.000 expertos en tecnología unos con otros. Lackner y su equipo pensaron que TechnoWeb podría ser la clave para identificar a los expertos y facilitar la comunicación a través de Siemens. Él expresó que "las personas que trabajan en proyectos similares pueden compartir información, evitar reinventar la rueda y participar en intercambios de comunicación en tiempo real en un entorno protegido." Al mismo tiempo, Michael Heiss, sobresaliente y principal desarrollador de TechnoWeb, había esbozado una propuesta para adaptar el sistema para su uso en un contexto más moderno, incluyendo el desarrollo de funcionalidades para redes sociales. Sin embargo, muchos directivos de tecnología se mostraron escépticos sobre el valor de una "red social" para los ingenieros y los científicos dentro de Siemens. Una colega señaló: "¿No se trata de perder el tiempo, antes de generar valor? ¿Cómo podremos demostrar que los empleados no estén simplemente pasando el rato en la intranet y haciendo caso omiso de su trabajo real? ¿Difundiendo temas personales en lugar de resolver problemas?" Lackner determinó que la solución a estos problemas era la creación de un sitio social completamente funcional que permitiera a los usuarios crear páginas de perfiles que incluyeran sus fotos, información personal voluntaria, y la divulgación pública completa de su participación y actividad. El sitio prohibía el anonimato, lo que Lackner remarcó que "era crucial para el éxito de una 5

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verdadera cultura de la innovación abierta. Cada empleado tenía que estar consciente de las consecuencias de aprovecharse indebidamente del sistema. Esta era la única manera de tener éxito en una cultura abierta y de confianza.” Añadió: "Fue difícil convencer a los demás de esto. Por ejemplo, me llevó seis meses convencer a la Junta de Trabajadores a aceptar la falta de anonimato”. Después de ganar el apoyo para seguir adelante, el equipo de Heiss se asoció con el Grupo de Innovación Abierta para actualizar TechnoWeb y las características integradas de redes sociales para crear TechnoWeb 2.0 Ver Anexo 5). El sistema actualizado creó un panel de control personalizado para cada usuario y activó el descubrimiento de personas y el conocimiento dentro de la comunidad más extensa de Siemens. El sistema fue puesto en marcha a finales de 2009 y para 2013 tenía más de 32.000 usuarios registrados. Cada usuario tenía un perfil público que proporcionaba a los demás una instantánea de su actividad dentro de la comunidad TechnoWeb, incluyendo flujos de actividad y participación en los debates en línea y redes. El sistema avanzó, a paso de tortuga, aunque consolidando todos los wikis, blogs, depósitos de colaboraciones (por ejemplo, Microsoft Sharepoint) y demás artificios existentes relacionados con la tecnología, los que permitieron activar la búsqueda global y etiquetado generado por los usuarios de los conceptos de conocimiento. Una característica clave de TechnoWeb 2.0 fue la creación de redes auto-definidas que permitieron a los individuos involucrados en las áreas tecnológicas y comerciales mantenerse en contacto en los últimos asuntos, temas comerciales, tendencias tecnológicas y las capacidades de la empresa. Las páginas de la red proporcionaban información sobre todos los participantes subscritos, noticias actualizadas, y las actividades de desarrollo tecnológico, así como una lista dinámica de proyectos, aplicaciones y ofertas comerciales de interés para la red. El contenido que se generaba en la red era auto-dirigido y comisariado por los miembros de la red .Heiss señaló: "Las redes permiten una autoorganización bottom-up (de abajo hacia arriba) y la creación de una comunidad de conocimiento dinámico. Cualquier persona en nuestra empresa podía unirse a cualquier red o crear la suya propia. Realmente se mantenía al día con el rápido ritmo de cambios tecnológicos y del modelo de negocios en la economía. “Heiss recordó el ejemplo de la creación de la "red de comunicación"Auto a auto y Auto a infraestructura” que creó un vínculo entre los equipos de proyecto de los EE.UU., que carecían de experiencia relevante en este campo, y el equipo de soluciones y desarrollo de Austria, que tenía experiencia significativa en el desarrollo de tecnologías relacionadas. Esta red permitió a estos grupos coordinar las necesidades y soluciones que fueron surgiendo en la industria. Para el 2013, se habían establecido más de 1.300 redes, que fluctuaban entre 50 y 600 participantes.

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Otra característica clave de TechnoWeb era la función "Requerimientos Urgentes”. Esto permitió a los empleados solicitar y recibir ayuda para los varios temas a través de correos electrónicos que enviaban a los usuarios TechnoWeb en todo el mundo. Sin embargo, a medida que el número de usuarios de TechnoWeb y Requerimientos Urgentes creció, muchos usuarios se quejaron de ver inundadas las bandejas de entrada de correo electrónico (Requerimientos Urgentes se distribuyeron a un promedio de 12.500 miembros). El equipo TechnoWeb abordó esta dificultad desarrollando un sofisticado algoritmo de focalización y exigiendo que los remitentes estimaran el impacto comercial de su Requerimiento Urgente; aquéllos con impactos más pequeños fueron enviados a un menor número de destinatarios. Las historias de éxito sobre TechnoWeb 2.0 y su red de resolución de problemas internos abundaban y los empleados elogiaron su poder para conectar expertos en diversos campos y diferentes empresas. Más de 500 Requerimientos Urgentes fueron enviados cada año, y cada solicitud recibió respuestas de un promedio de siete personas que se encontraban normalmente en diferentes geografías y divisiones. En promedio, la primera respuesta llegaba dentro de los 35 minutos de haber sido transmitida la petición. Los usuarios reportaron ahorrar días, e incluso meses, de trabajo que les hubiera llevado la búsqueda de respuestas, el conocimiento oculto, ideas para ahorrar costos y acceso a los proveedores y tecnologías a través de TechnoWeb (Ver Anexo 6). Reflexionando sobre el 6

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consumo de TechnoWeb dentro de la comunidad técnica de Siemens, Heiss señaló que el sistema "resolvía problemas reales de una manera rápida y eficaz, creaba redes dinámicas de conocimiento sostenible y, a través de sus características de medios sociales, representaba una ventaja competitiva en la guerra por el talento global."

Siemens se había asociado históricamente con entidades externas en proyectos de investigación a largo plazo y contaba con más de 2.000 cooperaciones de investigación cada año. Éstas incluyeron ocho "Centros de Intercambio de Conocimientos", incluyendo el Massachusetts Institute of Technology, la RWTH Aachen University, la Technical University of Denmark,, la Technical University of Berlin, la Universidad de Tsinghua, la Universidad de Tongji, y la University of California Berkeley. Al explorar las iniciativas internas de innovación abierta, Lackner también inició un programa para ayudar al personal de Siemens a tener acceso adicional a redes externas de conocimiento, con la idea de que existía una oportunidad de integrar las capacidades del resto del mundo en proyectos de innovación a corto y mediano plazo. Sabía que varios servicios de innovación abierta, como InnoCentive, NineSigma, Yet2.com y Hypios, ofrecían a los clientes plataformas que aprovechaban las redes comunitarias externas para resolver los problemas internos de la empresa. Estos servicios eran aprovechados por comunidades que iban desde cientos de miles a millones de ansiosos solucionadores aficionados y profesionales. Lackner se sintió intrigado por este enfoque, sabiendo que nunca podría replicar los datos demográficos de la comunidad de un E-broker (corredor electrónico) dentro de Siemens. Él comentó: "Al ir al exterior. . . podríamos llegar a expertos de todo el mundo que podrían proporcionar un rápido acceso a las tecnologías destinadas a atender problemas específicos. "En particular, Lackner sentía que estos servicios podrían identificar a las organizaciones que lograrían trabajar con el personal interno de Siemens para aplicar sus tecnologías únicas.

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Corredores de Conocimientos Externos

Lackner buscó un proyecto que se beneficiara de las redes externas de conocimiento y lo orientó a las funciones semánticas de búsqueda de la web de Siemens. Señaló, "Los sistemas clásicos de administración de documentos a menudo no ofrecen la funcionalidad de búsqueda adecuada. . . . Nuestro objetivo fue establecer una solución integral. . . que extrajera la información relevante de las fuentes de datos más diversas y lo puso a disposición de los empleados en una plataforma común." Lackner convenció a Sonja Zillner, Consultora Senior para el Modelado de Conocimiento y Recuperación en la TC, para apoyar este proyecto y escogen a NineSigma 1 como su socio. Juntos desarrollaron una solicitud de propuesta (Request for Proposal, RFP) que era lo suficientemente genérica como para atraer a un gran número de solucionadores de problemas, pero lo suficientemente específica como para generar soluciones adecuadas. Después de varias revisiones, la solicitud de propuesta final, "Correlación de Tecnología", se puso en marcha con el objetivo de reunir las nuevas tecnologías de información para las metodologías de estructuración. El concurso duró cinco semanas y se presentaron 54 propuestas. Zillner señaló: "Necesitábamos [evaluar] las propuestas. . . . ¿Estaba un departamento de investigación describiendo una solución "teórica" al problema sin tener ninguna experiencia práctica? ¿Se encontraba el participante verdaderamente interesado en colaborar?"

1 NineSigma fue fundada en el año 2000 y proporciona servicios de innovación abierta a más de 100 compañías de la lista

Fortune 500. Por ello ha puesto en marcha más de 1.800 proyectos y se ha puesto en contacto con más de 1,3 millones de proveedores de soluciones en 135 países.

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El proyecto encontró un obstáculo en la etapa de evaluación. Zillner señaló: "Cuando traté de encontrar personas para revisar las propuestas. . . lo primero que preguntaron fue " ¿Por qué debo hacerlo? " y yo respondía: ‘. . . Queremos aprender. Queremos estar abiertos.’” Ella explicó que gran parte de la resistencia se debió al hecho de que la tecnología impulsada por el concurso era un complemento a una búsqueda de tecnología fundamental que fue inicialmente desarrollada internamente, pero luego subcontratada a un socio externo, Sinequa . Añadió: " Mi equipo ha argumentado que el proyecto no tenía carácter oficial dentro de Siemens y. . . que su tiempo estaba mejor empleado en el desarrollo de la tecnología fundamental que se ocupa de las cuestiones de seguridad en lugar de estar revisando 'artilugios' y distrayéndose . . . . "Debido a este problema, la idea ganadora nunca fue aplicada. Lackner señaló: “Era demasiado costosa de implementar con la tecnología desarrollada por el socio externo. . . el problema pasó y entonces la demanda por correlación de tecnología se desvaneció." Explicó: "Hemos aprendido de esta experiencia y ahora siempre decimos a la gente: "Si usted no percibe una ventaja comercial clara detrás de su pregunta, no utilice este enfoque . . . . " Lackner señaló:" En muchos casos, fue difícil llegar a la RFP correcta. Muy a menudo, las Unidades Comerciales se decidían a apoyar proyectos y, a menudo nos dieron sugerencias para crear solicitudes de propuestas a problemas que simplemente no eran resolubles porque no querían la ayuda de fuentes externas”.

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A pesar de este contratiempo, Lackner consideró que las redes externas de conocimiento podrían constituir un enfoque efectivo. De hecho, en menos de tres años, CT ha apoyado más de 15 "llamados por nuevos conocimientos y resolución de problemas" en áreas tecnológicas tan diversas como sistemas de sensores para ambientes extremos, alto rendimiento de descarga de paquetes, almacenamiento de energía de la red eléctrica y rastreo de contaminantes en el agua. Las contribuciones fueron en general excelentes y produjeron nuevas tecnologías y organizaciones capaces de crear soluciones efectivas.

Concursos de Generación de Ideas

Concurso OSRAM Emocione Su Luz

Más allá de crear soluciones a problemas tecnológicos específicos, Lackner y su equipo plantearon la hipótesis de que la innovación abierta podría ayudar en el inicio incierto del proceso de innovación para generar ideas y soluciones. Ulrich Weiss, Director de Gestión de Innovación Empresarial Corporativa de OSRAM GmbH2, se acercó a Lackner para explorar nuevas aplicaciones de usuario para una emergente tecnología de iluminación. La industria de la iluminación se encontraba en la inquietud de una revolución tecnológica basada en el LED, Light Emitting Diode (Diodo Emisor de Luz). La iluminación LED es una forma de tecnología más eficiente, de vida más larga, controlada por software, que ofrece una infinita variedad de colores en comparación con las tecnologías de lámparas incandescentes y fluorescentes convencionales. OSRAM quería tomar el liderazgo en este mercado mediante la apertura del espacio de diseño al que la iluminación LED puede ser aplicada. El equipo de Lackner y OSRAM se asociaron con HYVE 3, una agencia de innovación con sede en Munich, con vasta experiencia en el manejo de proyectos de innovación abierta. El equipo desarrolló un concurso en línea que se encontraba alojado en la plataforma de su propiedad, ideaNet. El objetivo del concurso era comprometer a cualquier persona en el mundo a participar en el desarrollo de ideas para nuevos productos y soluciones de iluminación LED. Fue lanzado en mayo de 2009 con el lema: 2 OSRAM es una multinacional fabricante de iluminación que fue una filial de propiedad total de Siemens. 3 HYVE, fundada en el año 2000 por Johann Füller, era una de las principales agencias pionera en innovación abierta y

comunitaria y crowdsourcing. Cuenta con más de un 50% de las empresas del DAX Alemán como clientes, apoya más de 200 empresas líderes a nivel mundial, llevó a cabo más de 800 proyectos de innovación, y contó con más de 4 millones de usuarios en todo el mundo.

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El concurso constaba de dos fases: la primera contemplaba las ideas generadas y la segunda el perfeccionamiento de esas ideas. Los participantes inscritos podían presentar sus propios diseños o evaluar a los demás clasificándolos en base a criterios predeterminados, tales como beneficios para el cliente, entorno competitivo, y potencial de mercado, en una escala de 1 al 5. Los participantes también podían proporcionar información mediante el uso de una herramienta de comentario y publicando mensajes. Para el final de la Fase I, habían sido presentadas 541 ideas, que iban desde juguetes para niños hasta accesorios de jardín. Un comité integrado por expertos diseñadores de luz y administración de concursos preseleccionó 25 diseños y los presentó ante un jurado, que incluía al Director de la Unidad Comercial de Luz de Consumo (Consumer Lighting). El jurado clasificó cada idea en una escala de 1 a 5 basada en la creatividad, originalidad, adaptación comercial, viabilidad y atractivo del mercado. Los tres diseños con mayor puntuación recibieron premios de 3.000, 1.500 y 500, euros respectivamente, y los tres participantes más activos recibieron productos de iluminación rating OSRAM por valor de 500 euros. La Fase II ofreció premios de 2.000 euros para las ideas más perfeccionadas. Además, OSRAM seleccionó dos ideas que fueron configuradas como prototipos y consideradas para su comercialización. 952 participantes de 86 países participaron en el concurso y proporcionaron más de 1.890 evaluaciones, 3.395 comentarios, y pasaron 4.335 horas en la plataforma. Un usuario comentó: "Estoy contento de tener un foro para compartir mis ideas actuales y futuras sobre iluminación. . . y para conectarme con gente con la misma afinidad por la luz!"

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"LED Emociona tu Luz - creado por usted y al alcance de todos" y ofreció premios a las mejores ideas y a la participación más activa (ver Anexo 7).

Concurso Red Inteligente

Basándose en el éxito del concurso de OSRAM, el equipo de Lackner trabajó con el equipo de negocios de reciente aparición "Red Inteligente” (del inglés, Smart Grid) para desarrollar nuevas oportunidades y programas de investigación. Smart Grid aseguró la fiabilidad y la sostenibilidad de la electricidad mediante la utilización de tecnologías de información y de comunicación y algoritmos analíticos para ajustar la oferta y la demanda. Esta era una zona estratégica para un número de Unidades Comerciales de Siemens, incluyendo la Generación de Energía, Controles y Tecnología de la Información. Lackner y su equipo lanzaron un concurso externo invitando a los participantes a generar ideas para crear nuevos modelos de Redes Comerciales Inteligentes, aplicaciones y tecnologías de punta. En dos meses, más de 2.000 miembros de la comunidad presentaron 448 ideas, 7.181 evaluaciones y 2.197 comentarios detallados. 15 de las mejores ideas fueron presentados a un jurado de expertos internos y externos, que concedieron un total de 15.000 euros a las cinco ideas más prometedoras. Impulsados por esta amplia participación, el equipo de Red Inteligente trabajó con el Grupo de Innovación Abierta para invitar a expertos afiliados a las universidades a presentar Convocatorias para Propuestas que detallaran su interés en el desarrollo de investigación conjunta con Siemens en áreas predefinidas, incluyendo Simulación en Tiempo Real y Demanda de Respuesta. 171 propuestas fueron presentadas por 389 concursantes de más de 200 universidades y 36 países. Las propuestas fueron seleccionadas por los administradores de Investigación y Desarrollo que discutieron posibles problemas legales y de propiedad intelectual, identificaron "propietarios de temas” dentro de Siemens y proporcionaron una retroalimentación detallada a los participantes. En última instancia, Siemens proveyó un importante presupuesto para diez colaboraciones de investigación contratadas con universidades sobresalientes. El Dr. Jan Michael Mrosik, Gerente General de Siemens, Red Inteligente, señaló: "La participación activa de todo el mundo [en este proyecto] demuestra una vez más que la Red Inteligente es un concepto que tenemos que conformar juntos."

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Innovación Abierta en Siemens

Concurso de Sostenibilidad Aunque las Reuniones de Innovación (Innovation Jams) proporcionaron una prueba del concepto de que el compromiso interno era posible, Lackner y su equipo se preguntaban si el enfoque del incentivo por concurso podría aplicarse dentro del firewall de la Siemens. Entró en contacto con un antiguo colega, Markus Strangmüller, Director de Transformación Comercial en Sostenibilidad Corporativa, quien quería que Siemens mejorara su capacidad para capturar y difundir el conocimiento de los empleados sobre prácticas sostenibles. Lackner lo convenció de que experimentar con un concurso valía la pena. El concurso fue patrocinado por Requardt y Barbara Kux, Director de Sostenibilidad de Siemens, y se benefició de un lanzamiento de alto perfil por el Consejo de Administración de Siemens. Requardt anunció: "Este concurso de ideas de sostenibilidad es una oportunidad perfecta para generar grandes ideas en todas las regiones, departamentos y jerarquías. Por favor, únanse y compartan su creatividad!" El concurso siguió el mismo planteamiento que el de OSRAM y después de numerosas rondas de retroalimentación iterativos, tres ideas fueron desarrolladas en los planes de negocio. A principios de 2013, la idea ganadora Diques Inteligentes (Smart Levees) se había aplicado y avizorado un mercado significativo y potencial de ingresos.

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Concursos internos

El Concurso de Sostenibilidad generó 1,3 millones de visitas y su página de destino era el sitio web interno más visitado de Siemens. 30.000 empleados de Siemens visitaron la plataforma de concurso y más de 3.100 participantes de 43 países se unieron al proyecto. Los empleados presentaron más de 850 ideas y más de 5.000 evaluaciones. Strangmüller señaló: "Además de la amplia variedad de contribuciones. . . el número de presentaciones de ideas, la magnitud de los participantes, así como la participación en la retroalimentación y la evaluación mostraron el amplio alcance de los efectos del concurso. Involucrando a 30.000 empleados, lo que equivale aproximadamente al 7,5% de la totalidad de empleados, este concurso nos permitió escalar, lo que fue simplemente increíble. “Sin embargo, no todo el mundo pensaba que el concurso había sido un éxito. Algunos cuestionaron si el concurso hubiera conseguido realmente capturar las "mejores" ideas. Lackner respondió a estas críticas: "Bueno, éstas son las ideas que generaron sus empleados, de manera que son un espejo de su propia calidad. " Concurso de Ideas "Urban India" Después de que el concurso Sostenibilidad había terminado, Lackner recibió una llamada de Ramesh Viswanathan, Director de Tecnología y Gestión de la Innovación en Corporate Technology, India. Había participado en el concurso de Sostenibilidad y quería aprender más acerca de la aplicabilidad de la innovación abierta en Siemens India, que había anunciado recientemente la innovación como el valor superior en su nueva iniciativa " 10 Valores para el Éxito”. Viswanathan dijo: " Queríamos estimular la cultura de la innovación hacia la apertura, acelerar los procesos, y dar impulso a la propiedad del producto. . . . [Preguntamos a Lackner ]' ¿Cómo podemos conseguir que la gente se involucre? ¿Cómo logra usted eso, Sr. Lackner? " Lackner ofreció patrocinar un concurso, el primero lanzado en Siemens India, porque Viswanathan no tenía el presupuesto para ello. El certamen, "Concurso de Innovación de la India ", pidió ideas relacionadas con la sostenibilidad, el agua, la movilidad, la eficiencia energética, la productividad industrial, los cuidados de salud accesibles y las soluciones de infraestructura inteligente para las zonas urbanas. Los departamentos de recursos humanos y de comunicación fueron extensamente involucrados en la publicidad de este evento. Por ejemplo, las campañas fueron insertadas como protectores de pantallas en las computadoras del personal para fomentar su participación. El concurso se limitó a los empleados en la India y más de 1.000 de los 20.000 trabajadores ubicados en este país (sólo la mitad de los cuales tenían acceso a computadoras de propiedad de la empresa), presentaron 341 ideas, con más de 20% provenientes del departamento CT

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Viswanathan señaló: "El concurso fue una gran historia de éxito, aunque no hubo ideas extraordinariamente innovadoras. . . pero hay que tener en cuenta que este concurso. . . fue el primer intento. El objetivo era sobre todo poner el tema de la innovación en la mente de la gente y eso, sin duda lo logramos. “Y añadió:" Con el fin de llegar a ideas verdaderamente innovadoras se necesita un compromiso a largo plazo, es preciso ser más específico en cuanto a la descripción del tema y es forzoso realizar continuos concursos. . . se necesita a alguien que esté oficialmente a cargo del proyecto. . . que tenga esta actividad dentro de su descripción de trabajo. “El sentía que este tipo de proyectos eran como el cambio de la cultura de una organización, algo que no se podía lograr de un día para otro. . . . Usted tendrá que seguir haciéndolo, y si sigue haciéndolo sostenidamente, ¡comenzará a notar los resultados!"

El futuro de la innovación abierta en Siemens

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indio. Se recompensó a las tres ideas más prometedoras con premios en efectivo de 50.000, 30.000 y 20.000, rupias indias, respectivamente.

Las luces fluorescentes en la sala de conferencias de repente oscilaron mientras el crepúsculo envolvía los edificios del TC. Luetke – Entrup se volvió hacia Lackner y dijo: "Es evidente que hemos hecho una exploración muy completa y práctica de todas las opciones de innovación abierta que están disponibles para Siemens" (Ver Anexo 8). Y continuó: "Desde la perspectiva de la Investigación y Desarrollo empresarial el reto para nosotros es evaluar rigurosamente qué enfoques valen la pena más perseguir y cuáles son simplemente lecciones aprendidas y no aplicables a nuestra empresa. ¿Cómo podemos determinar que se produzca un retorno de la inversión para estos proyectos?" La cuestión fundamental frente a ellos fue el papel actual de la CT en la defensa de la innovación abierta a través de la empresa y dentro de su propio grupo. Lackner avivó su escepticismo otra vez, "he tenido una vista de primera fila de estos proyectos y todavía me pregunto si la innovación abierta no es sólo una distracción para nuestra compañía si es que no nos comprometemos a incrementar la proporción. Tenemos una amplia participación, grandes ideas, y un cúmulo de elogios para el lanzamiento de nuestros proyectos y la entrega de valor a las distintas unidades. Pero se necesita mucho esfuerzo para convencer a las Unidades Comerciales distribuidas que deben comprometerse con la innovación abierta. De no poder desarrollar criterios para la evaluación y una metodología sostenible y escalable para hacer de la innovación abierta uno de una serie de enfoques utilizados rutinariamente por nuestro equipo de I y D para innovar, entonces debemos considerar el experimento concluido. Al mismo tiempo, desde luego, no podemos ordenar a las Unidades Comerciales adoptar la innovación abierta. Por lo tanto, vuelvo a considerar que esto tiene que ser un ejercicio de creación estratégica de capacidad a largo plazo para Siemens que debe vivir dentro de CT. Debemos aumentar proporcionalmente y hacer más y dar más capacidad a nuestros clientes Unidades Comerciales. Ellos mismos no van a hacerlo. Por otro lado, si hubiéramos suprimido todo, ¿Alguien lo hubiera advertido?" Luetke - Entrup se puso de nuevo a efectuar labor de consultoría y señaló: "Necesito desarrollar un marco que nos permita pensar a través tanto de los costos estratégicos como operativos y los beneficios para Siemens de la innovación abierta."

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Anexo 1

Extractos Selectos de la hoja de vida del Dr. Lackner y el Dr. Luetke – Entrup

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Thomas Lackner

EXPERIENCIA PROFESIONAL MUNICH

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DESDE 06/2012 SIEMENS CORPORATE TECHNOLOGY (CT TIM) DIRECTOR DEL PROGRAMA DE TECNOLOGÍA ABIERTA (CT TIM VS OS)

2008 – 2012 JEFE DE LA OFICINA DE TECNOLOGÍA DE SIEMENS (CT O OI) DIRECTOR DEL PROGRAMA DE INNOVACIÓN ABIERTA, REPORTANDO DIRECTAMENTE AL CTO (DIRECTOR DE TECNOLOGÍA) DE SIEMENS 2007 – 2008 TECNOLOGIA CORPORATIVA DE SIEMENS (CT T) DIRECTOR DE PROYECTOS COMERCIALES, REPORTANDO DIRECTAMENTE AL DIRECTOR DE CT T 2004 – 2007 DESARROLLO CORPORATIVO DE SIEMENS (CD) VICEPRESIDENTE DEL CENTRO DE TELEMÁTICA DE COMPETENCIA COMERCIAL 2001-2004 ACELERADOR DE TECNOLOGIA SIEMENS GMBH (STA) GERENTE GENERAL (CEO) MIEMBRO DEL DIRECTORIO DE TECNOLOGÍA CORPORATIVA SIEMENS. 1999-2001 TECNOLOGIA CORPORATIVA DE SIEMENS (CT) VICEPRESIDENTE DE “NEGOCIOS INNOVADORES”, MIEMBRO DEL CONSEJO DE TECNOLOGÍA CORPORATIVA DE SIEMENS

1998-1999 REDES I Y C SIEMENS (ICN) VICEPRESIDENTE “CREACIÓN RÁPIDA DE PROTOTIPOS” EN MARKETING (ICN M) 1996-1998 SOLUCIONES INDUSTRIALES Y SERVICIOS SIEMENS (I Y S) DIRECTOR DE TELEMÁTICA DENTRO DE LOS SISTEMAS DE CONTROL DE TRÁFICO DE LA UNIDAD COMERCIAL DE SIEMENS 1993-1996 TECNOLOGÍA CORPORATIVA DE SIEMENS (CT) DIRECTOR DE ‘TRANSPORTE DEL CAMPO DE INNOVACIÓN EDUCACIÓN 1978-1980 TECHNICAL UNIVERSITY VIENA DOCTORADO EN EL CAMPO DE LA TEORÍA DE PROCESOS ESCOLÁSTICOS, TESIS (“FUNCIONES DE CORRELACIÓN) CON LA DISTINCIÓN DE “VERY GOOD”

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1973-1978 TECHNICAL UNIVERSITY ESTUDIOS DE FÍSICA TÉCNICA, DIPLOMA CON LA CALIFICACIÓN “VERY GOOD” STEYR

INTERESES LA MÚSICA (CORO, CANTO SOLISTA, PIANO, GUITARRA), LITERATURA ARTESANÍAS (JOYERÍA, TRABAJOS EN MADERA, TAPICERÍA)

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1965-1973 GRAMMAR SCHOOL EXAMEN DE SALIDA CON LA CALIFICACIÓN “VERY GOOD”

VIENA

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Norbert Lütke-Entrup DESDE 09/2011 MUNICH, ALEMANIA

TECNOLOGÍA CORPORATI VA DE SIEMENS, INNOVACIÓN Y GESTIÓN DE LA TECNOL OGÍA 



Desde 01 de abril 2012: Jefe de Tecnología y Gestión de la Innovación en la TC, reportando a Klaus Helmrich, miembro del Consejo de Administración de Siemens y Director de Tecnología (CTO) Responsable por el diseño y la implementación de una nueva estrategia del departamento "Tecnología y Gestión de la Innovación”

01/2009-08/2011 BEIJING, CHINA

GESTIÓN SIEMENS DE C ONSULTORÍA (SMC), VI CEPRESIDENTE Y SOCIO  Miembro del equipo de gestión de SMC, reportando al CEO de SMC  Responsable del negocio de consultoría de SMC en el Sector de la Industria en Asia

04/2008-12/2008 MUNICH, ALEMANIA

SIEMENS MANAGEMENT C ONSULTING (SMC), VICEPRESIDENTE Y SOCIO  Miembro del equipo de gestión de SMC, reportando al CEO de SMC  Responsable del negocio de consultoría de SMC en 2 Divisiones

08/2004-03/2008 MUNICH, ALEMANIA

SIEMENS MANAGEMENT C ONSULTING (SMC), LÍDER DE PROYECTO

09/2000-07/2004 MUNICH, ALEMANIA

SIEMENS MGMT. CONSUL TING (SMC), CONSULTANT

09/1999-07/2000

COLLÈGE DES INGENIEURS, CONSULTOR  Proyecto Estrategia y MBA

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EXPERIENCIA PROFESIO NAL

PARIS, FRANCE





Responsable de la gestión de los equipos de proyecto de 2-5 consultores y equipos de clientes de 5-20 miembros en el equipo Accountable for managing project modules and client teams of 2-5 team members

EDUCACIÓN 1996-1999

PARIS, FRANCIA 1991-1996 BONN, ALEMANIA

ÉCOLE NORMALE SUPERI EURE, PHD  Tesis: " Impedancia superficial de los superconductores de segunda clase "  "Très félicitations avec honorables" (la calificación más alta posible ) UNIVERSIDAD DE BONN UNIVERSITY, MAESTRO EN CIENCIAS  Grado: " Sehr gut mit Auszeichnung " (el más alto grado posible)  Financiado por la Fundación Académica Nacional Alemana

AFICIONES 

Montañismo (en verano e invierno) La música clásica: Mediano dominio del piano y contrabajo



Fuente: Documentos de la empresa.



Fuente:

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Documentos de la empresa

Fuente:

Hitos de Innovación de Siemens

Documentos de la empresa

Anexo 2

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Fuente:

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Proceso de Innovación Empresarial de Siemens

Documentos de la empresa

Anexo 3

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Le if ga si l de Co no py te

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Proceso de innovación empresarial en Siemens

Anexo 4

Fuente:

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Panorama de la Tecnología Corporativa de Siemens

Documentos de la empresa

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Fuente:

Technoweb 2.0

Documentos de la empresa

Anexo 5

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Fuente:

Le if ga si l de Co no py te

Technoweb 2.0. Historias de Éxito Seleccionadas

Documentos de la empresa

Anexo 6

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Fuente:

Le if ga si l de Co no py te

. Página Web LED Emotivizar su concurso de luz

Documentos de la empresa

Anexo 7

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Fuente:

Le if ga si l de Co no py te

Actividades seleccionadas de Innovación abierta

Entrevistas con empleados de la empresa

Anexo 8

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