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CASO PRACTICO UNIDAD 3 GERENCIA DE PROYECTOS

CARLA MARÍA CASTRILLÓN ORTIZ

JAIME ÁVILA ALVAREZ Docente

CORPORACION UNIVERSITARIA ASTURIAS DIRECCION Y ADMINISTRACION DE EMPRESAS 7º SEMESTRE BOGOTÁ 30 DE NOVIEMBRE DEL 2018

INTRODUCCIÓN Vale la pena recordar lo que define una PMO (Project Management Office), como una oficina o departamento que define estándares de procesos que se entienden como un número de pasos esenciales y continuos, que se deben realizar de manera consecutiva y repetitiva en la ejecución de diferentes proyectos. (wikipedia) Se trata de buenas prácticas en los procesos y proyectos empresariales, que HOY en día están tomando las organizaciones como las bases sólidas para mantenerse en el mercado con una competitividad única y que genera mayor eficacia y eficiencia. Además esto demuestra también su evolución, adaptabilidad al cambio y capacidad de innovación, lo que los lleva a la mejora continua. Recordemos que estandarizar procesos es ejecutar 3 pasos básicos: Elaborar, aplicar y mejorar las normas establecidas para todas las áreas de la organización.

CASO PRÁCTICO: Implementar una PMO es un proyecto en sí mismo. En nuestra experiencia y en discusiones de retroalimentación que hemos tenido con muchos profesionales de proyectos y PMOs, las dificultades en el establecimiento de una PMO se deben frecuentemente al hecho de que algunos de los principios claves de tratarla como a un proyecto, no recibieron el nivel de atención que se justifica. Primero consideremos dos hitos básicos en cualquier proyecto: “Inicio” y “Final” y cómo se relacionan en el establecimiento de una PMO: El “Inicio” sucede cuando la idea está en la iniciación temprana o en la fase exploratoria de la PMO. Vamos a suponer que éste es el punto en cual se ha sido contactado por ejecutivos nivel C o uno se acerca a ellos con la idea de una PMO, esto tiene algo de mérito y al menos una aprobación verbal para continuar obteniendo la información sobre su viabilidad. El hito “Final” se alcanza cuando a la PMO se le considera como constituida y está en funcionamiento como una parte normal del proceso de negocio o de las operaciones. Eso deja una gran cantidad de espacio en el medio para ser considerado. Después de comenzar, el próximo hito se cumple cuando se presenta el proyecto ante una decisión de “pasa/no pasa” para la aprobación del financiamiento. Para asegurar el éxito, la presentación debería describir el “Establecimiento de una PMO” como un proyecto en sí mismo, si bien es cierto que es un esfuerzo temporal hasta que la PMO esté erigida. Esto requerirá a un project manager quien pueda, por supuesto, ser designado como el Gerente de la PMO una vez que el proyecto quede completado. Por lo tanto, como cualquier proyecto, “Crear una PMO”, tendrá una carta del proyecto con unos claros y medibles: Propósito, Alcance, Calendario, Calidad, Presupuesto, Riesgos y factores críticos de éxito con puntos clave sugeridos. Veamos las siguientes operaciones para cada uno de los anteriores:  Propósito: Como en cualquier proyecto, ¿se está intentando resolver un problema o actuar sobre una oportunidad? Si la ejecución del proyecto ha sido históricamente un problema, entonces la presentación se aproximará al asunto desde el aspecto de cómo la PMO resolvería esta dificultad, desglosado en puntos específicos. Si es una oportunidad, entonces se está asumiendo que la oficina de administración de

programas y/o portafolio proporcionará beneficios agregados como tiempos cortos en ejecución de proyectos, crecimiento de la productividad o reducción de gastos administrativos.  Alcance: Debe hacerse un resumen de todo el trabajo que se requiere para instaurar la PMO: contratar a un gerente y/o project managers, centralizar la base de datos, estandarización de documentos, métricas comunes, comunicaciones, software de calendarización, etc., como si se tratara de un proyecto.  Calendario: Como muchos sabrán, una PMO puede llevar tiempo para alcanzar el nivel de madurez que se está buscando, y puede ser una transición lenta o rápida, dependiendo de la pérdida de clientes que una organización pueda soportar. Ambos enfoques pueden ser exitosos. Estos días, la vía rápida parece ser una opción más prudente; los stakeholders quieren ver resultados rápidos y una larga transición puede perder el impulso. Sugerimos colocar los tiempos de la fase de transición en un rango de fechas versus una fecha difícil para que se pueda gestionar la calidad de la administración del cambio en el ritmo requerido por la organización.  Calidad: Los datos empíricos vendrán después; el levantamiento inicial de una línea base histórica y de conformidad a las métricas primarias para la PMO debería ser hecha desde el inicio (hay que recordar que “uno es lo que mide”). Para el inicio del proyecto, enfocarse en los elementos intrínsecos de cómo los clientes están viendo el cambio y el manejo de la moral de los project managers durante la transición.  Presupuesto: Hay un costo fijo para la inicialización de la PMO y se debería realizar una estimación del presupuesto para que pueda ser proporcionado el Retorno de Inversión. El truco aquí es hacer énfasis en los beneficios a largo plazo de una PMO en comparación con la expectativa de los que quieren todo muy rápido. Sin embargo, cualquier resultado positivo que se produzca desde temprano (incluso fruto de la casualidad) es un buen respaldo para mostrar en las actualizaciones de la PMO a los stakeholders.  Riesgos: Como en cualquier proyecto, hay riesgos. A menudo escuchamos que un riesgo primario es la expectativa inicial de los interesados y clientes respecto a los resultados que se tienen que lograr contra los beneficios del éxito a largo plazo. La comunicación continua con los stakeholders y los clientes es crucial. También lo es la puesta en funcionamiento de un Grupo de Control de Proyecto que incluye a la alta

dirección. Hay que tener en cuenta que no importa lo bien que se pueda manejar la transición del cambio hacia una PMO, probablemente habrá un impacto en los clientes. Abordar las preocupaciones en una forma proactiva con comunicación positiva. Mantener un Plan de Éxito del Proyecto, el de la junta inicial.  Factores críticos de éxito: Generalmente nos gusta usar formatos en los que se enlistan desafíos existentes y/o oportunidades potenciales en el lado izquierdo. A la derecha se detallan los beneficios esperados una vez que la PMO queda completamente implantada (que deben ser seguidos y monitoreados). Se puede considerar incumplir estos beneficios en incrementos esperados al final de cada fase o periodo de tiempo. Es prudente no exagerar los resultados prematuramente. Todos los factores de éxito deberían ser medibles, alcanzables y haberse acordado por adelantado con los patrocinadores/tomadores de decisiones. En conclusión, esperamos que sean consideradas estas ideas para establecer una PMO al acercarse a ésta como cualquier proyecto y por lo tanto darle el mismo rigor y disciplina es una buena estrategia. Un project manager necesita sentirse el dueño, trabajar de manera efectiva con interesados claves, plantear los hitos, determinar los factores críticos de éxito, administrar recursos, adquirir herramientas e informar acerca de los resultados. Tales acciones requieren servir continuamente a las necesidades de los stakeholders y la organización en su conjunto. Los beneficios y el éxito de establecer una PMO vendrán en intervalos regulares y al igual que cualquier otro proyecto, no estará completamente realizado hasta después de que sea lanzado. (UNIASTURIAS) Preguntas a desarrollar sobre el caso. Puestos en la piel del nuevo responsable de establecer una oficina de proyectos en su empresa, responda razonadamente a las siguientes preguntas. 1.- ¿Qué información mínima debería contener el acta de inicio de este proyecto? R/ Debe contener los requisitos el proyecto, así como los objetivos, la necesidad que debe cubrir, los requisitos, tener unos objetivos medibles (lo que no se puede medir, no se puede controlar), descripción del proyecto, los riesgos del mismo, cronograma de actividades con sus hitos y entregables, resumen del presupuesto, requisitos de aprobación del proyecto, quién

será el director del proyecto y su nivel de autoridad, cuáles son los recursos tanto materiales, económicos, y físicos que necesita el proyecto, así como los tiempos de ejecución de cada una de las tareas asignadas, en otras palabras vamos a desglosar cada tarea: (CASTAÑO)  Enunciado del proyecto: Producto o servicio que se debe entregar, el alcance.  Caso de negocio: Necesidad comercial y relación coste – beneficio del proyecto a la organización.  Contrato: Aplica para clientes externos.  Factores ambientales de la empresa: Factores externos, gubernamentales, socio económico, condiciones del mercado, etc.  Activos de los procesos de la organización: Políticas, estrategias, estandarización de procesos, historias de proyectos que nos indiquen experiencias pasadas, conocimientos y lecciones aprendidas.  Juicio de expertos: Conceptos de personas capacitadas en el tema del proyecto.  Técnicas de facilitación: Estudios de mercado para sacar conclusiones más apropiadas como focus group, brainstorm, resolución de problemas, etc.  Acta de constitución del proyecto: Necesidades comerciales, del cliente, del producto y 7 o servicio y el resultado que espera el cliente. 2.- Identifique a los stakeholders de su proyecto. R/ Los stakeholders en este caso son todos los implicados en cada uno de los proyectos y obviamente los clientes que necesitan satisfacer una necesidad o solucionar un problema. Hay que tener en cuenta que SOY LA DIRECTORA DE UNA OFICINA DE PROYECTOS, luego los stakeholders son el grupo de personas que están interesadas, o se ven afectadas por el proyecto y las decisiones que conlleve el proyecto en sí para que sea exitoso. 3.- La dirección ha decidido poner a su disposición a un grupo de profesionales de diferentes departamentos de la empresa. Usted les coordinará pero sus jefes actuales lo seguirán siendo durante el proyecto, ¿qué implicaciones ves en esta decisión? R/ Retrasos en la ejecución de las actividades de mis colaboradores: Debido a la falta de autonomía total para direccionar al equipo, dado que si su jefe inmediato solicita una tarea

alterna al proyecto, ellos tendrán que realizarla de manera prioritaria afectando los objetivos de cumplimiento del proyecto. Riesgo de que se crucen las actividades laborales con las del proyecto y ninguna de las 2 se realice a satisfacción. Cansancio del personal por multiplicidad de actividades a ejecutar. Desmotivación por parte del equipo. Riesgo de no cumplir con los tiempos asignados a cada una de las actividades de acuerdo al cronograma y que esto afecte el proyecto. Que prevalezcan los intereses de quedar bien con el jefe inmediato, sobre los intereses y los objetivos del proyecto. Que no informen de permisos y eso ocasione demoras o actividades que sean dependientes de otras, no se puedan realizar por falta de una de las personas encargadas de la misma. 4.- Identifica al menos tres riesgos que puedan poner en peligro el buen término del proyecto. R/ Acerca de los riesgos: 1. El presupuesto asignado para el proyecto que no sea suficiente. 2. Los tiempos de ejecución de las tareas desfasados por multiplicidad de obligaciones de los miembros colaboradores en el proyecto. 3. El hecho de que exista más de 1 “jefe”, ha ce que el liderazgo se confunda y no se estandaricen los procesos para todas las áreas y sus respectivas responsabilidades o tareas. 5.- Establece un plan para mitigar los posibles efectos de estos riesgos. R/ PLAN DE ACCION: Definir los roles de cada uno de los participantes en el proyecto es vital. Cada persona debe saber qué se espera de él con este proyecto y cuál es su aporte en el mismo.

Hacer un cronograma que continuamente se esté controlando y haciendo seguimiento a la ejecución de las tareas, con el fin de evitar desviaciones en los tiempos de ejecución y además corregir las mismas. Establecer tiempos, costes y alcance desde la planificación el proyecto y comunicarlo a todos los implicados, con el fin de que la comunicaciónsea la más adecuada y se pueda medir claramente los avances del proyecto. De acuerdo al liderazgo que debe partir desde el gerente del proyecto, es importante definir los roles de cada miembro, los parámetros de permisibilidad, los objetivos y el criterio de manejo del personal que va a ejercer como responsable del proyecto. En la previsión de gastos, de materiales, (recursos necesarios) para el proyecto, se debe tener en cuenta el personal y verificar que desde otras áreas no nos estén cargando costes que no tengan nada que ver con el proyecto ya que esto podría afectar el presupuesto asignado al proyecto.

CONCLUSIONES: Para todo proyecto es importante tener claridad de cuál es el punto de partida (inicio) y cuál es el punto de llegada (fin). Es clave saber y entender cuál es el propósito del mismo, es decir tener claridad en el OBJETIVO GENERAL del proyecto, los específicos, la meta, cuál es el resultado esperado, cuál es el tiempo que se requiere, etc. Es decir, conocer las implicaciones, el por qué, plantearnos algunas preguntas como: ¿CUÁL?, ¿Cuál es la necesidad o el problema a resolver?, ¿QUÉ?, ¿Qué es lo que se va a hacer?, ¿Qué se necesita? ¿CÓMO?, ¿Cómo se va a conseguir llegar al objetivo?, ¿CUÁNDO?, establecer el tiempo es importantísimo para cumplir con el objetivo y la expectativa del cliente obviamente. ¿CUÁNTO?, ¿Cuánto personal?, ¿Cuántos recursos (económicos, materiales, humanos, sociales, ambientales)? Para terminar una frase que me parece interesante y aplica a todos los escenarios en los proyectos y en la vida misma: ¡Si no se conoce la meta, cualquier resultado será bueno!

BIBLIOGRAFÍA:

UNIASTURIAS. (s.f.). CENTRO VIRTUAL caso practico unidad 3 (PMO). Obtenido de CENTRO VIRTUAL caso practico unidad 3 (PMO): https://www.centrovirtual.com/campus/pluginfile.php/17520/mod_scorm/content/18/content/pdfs/caso1.pdf Vidal, N. (2015). AINIA (Alimentación Saludable, la gran tendencia de consumo actual). Obtenido de AINIA (Alimentación Saludable, la gran tendencia de consumo actual): https://www.ainia.es/tecnoalimentalia/consumidor/alimentacion-saludable-la-grantendencia-de-consumo-actual-7-claves-orientativas/ wikipedia. (s.f.). WIKIPEDIA Oficina de gestión de proyectos. Obtenido de WIKIPEDIA Oficina de gestión de proyectos: https://es.wikipedia.org/wiki/Oficina_de_gesti%C3%B3n_de_proyectos