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• Juan Carlos Rodriguez Muñoz

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Conflicto entre canales: Caso Nike

Prof: Ing. Jaime Cotes Escolar

CONFLICTO ENTRE CANALES: EL CASO NIKE Canales de Distribución ______________________________________________________________

A finales de 1999, Mary Kate Bucley, directora general de nike.com, sabía que su división estaba en un momento crucial. Durante el año anterior, nike.com había desarrollado una ambiciosa inciativa e-commerce al firmar un contrato en exclusiva con FOGDOG sports que permitía vender por primera vez los productos de NIKE por una empresa puramente de Internet, hasta el punto de crecer de 12 hasta 150 empleados. Pero nike.com tuvo que enfrentarse a decisiones críticas en los meses siguientes. En concreto necesitaba planificar su propia estrategia de ventas directa el cliente final y su política para otros canales de venta online de productos NIKE.

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1. HISTORIA DE LA EMPRESA. Desde los Juegos Olímpicos de la era antigua, muy poco se hizo para mejorar las características del calzado de los atletas, hasta bien entrado el siglo XX. En el periodo de entreguerras, la familia alemana Dassler fundó dos compañías, Adidas y Puma, que se especializaron en calzado deportivo. A mediados de los 50, el entrenador de atletismo de la Universidad de Oregon, Bill Bowerman, iba a inventar el concepto moderno de zapatilla de atletismo. Como todo entrenador de esta disciplina, Bowerman estaba obsesionado con el pie. No estaba satisfecho con el calzado utilizado por sus atletas e inventó un nuevo concepto de zapatilla de atletismo, más ligera, estable y adaptada a las características del pie del atleta. Meticulosamente, dibujó sus diseños y los envió a varios fabricantes de calzado deportivo norteamericanos. La respuesta más generalizada fue: "nosotros no le decimos como tiene usted que entrenar a sus muchachos, así que no nos diga a nosotros como tenemos que fabricar nuestro calzado".

Bowerman preparaba tanto el aspecto físico como el mental y espiritual de sus muchachos. Solía decirles, "si no puedes encontrar al alguien que lo haga por ti, la única respuesta es aprender a hacerlo por ti mismo". Y aplicó esta teoría a su diseño de zapatilla deportiva.

La materialización de su idea en producto no fue sencilla. Adquirió nociones y conceptos sobre la fabricación de calzado con la ayuda de un fabricante de botas de Oregon. Y así fabricó su primer par de zapatillas de atletismo para media distancia llamadas Kenny Moore.

Uno de sus atletas, Philip Knight, una vez graduado realizó un MBA en Stanford University. En uno de sus trabajos, Knight sugería la creación de una empresa norteamericana fabricante de calzado deportivo que fabricase sus productos en Japón

y

los

distribuyese

de

forma

agresiva

en

los

Estados

Unidos a través de venta directa a equipos y atletas. Una vez postgraduado, durante un viaje a Japón, Knight exploró la posibilidad de materializar su idea en negocio. Contactó con Onitsuka Tiger, el mejor fabricante de zapatillas deportivas de Japón. Knight ni siquiera sabía el nombre que tendría la supuesta empresa y decidió inventarse el nombre "Blue Ribbon Sports, Inc". Inesperadamente, la Tiger ofreció a

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la ficticia BRS la posibilidad de distribuir sus productos de forma exclusiva en Estados Unidos. Con aquella inesperada propuesta, Knight volvió a América. Solo necesitaba dos cosas: unos cuántos miles de dólares y una compañía real.

La compañía nació alrededor de la mesa de la cocina de Bowerman. Knight le contó su idea y éste respondió positivamente. Ambos sabían que si tenían éxito en la distribución de Tiger en América, Onitsuka probablemente accedería a fabricar los extraños y poco usuales diseños de Bowerman. Otros de los participantes en la reunión de la "mesa de la cocina" era el vecino de Bowerman, John Jaqua, a la vez, abogado de éste. Jaqua constituyó la compañía.

Las cosas funcionaron a la perfección, de tal forma que Onitsuka Tiger transformó su sistema de producción para acomodarlo a las necesidades del diseño de Bowerman. Y así, a principios de 1.963, unos meses después de la reunión en la que Knight habló a los japoneses acerca de una compañía que ni tan siquiera existía, el primer cargamento con los 200 primeros pares de zapatillas diseñadas por Bowerman llegó a Oregón.

Durante los siguientes 35 años, NIKE pasó de ser un trabajo a tiempo parcial para Phil Knight a la empresa líder mundial en calzado y complementos de atletismo siguiendo una estrategia lógica y consistente: influenciar en la vida del público la importancia del deporte y ser identificado con competición y victoria en las mentes de los consumidores (el nombre le vine a la empresa por diosa griega de la Victoria). Situado en el bucólico campus de Beaverton, Oregón, Nike se situó como una atípica gran empresa de complementos. Su cultura era famosa por su compañerismo interno y su competitividad externa, un tributo a la influencia de Phil Night. Knight había controlado de cerca la empresa desde su nacimiento y la había dirigido con un grupo de directivos de su confianza.

Los esfuerzos del grupo directivo por la marca de la empresa se centraron en patrocinar a los posibles mejores atletas y en hacer famoso el emblema de NIKE por todos lados. La lista de atletas que promocionaban los productos NIKE daban el salto a la fama, incluyendo a figuras como Michael Jordan, Tiger Woods, Hamm, y Ken Griffey, Jr.

3

Mia

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NIKE dedicó un tremendo esfuerzo para promocionar su marca e imagen por todo el Mundo. De hecho, invertía un 11% de sus ingresos en publicidad, marketing deportivo, y gastos de patrocinio, esto es un millardo de dólares en el año fiscal de 1999. La publicidad de Nike incluía campañas polémicas que acentuaban la victoria sobre todo lo demás. NIKE llevó una política muy concreta y enfocada. La dirección se concentró en el centro de las funciones corporativas tales como desarrollo de la marca, gestión de la cadena de suministros, mientras un personal de ventas dedicado vendía los productos NIKE a minoristas o, en unos pocos países, a distribuidores.

2. CADENA DE VALOR DE NIKE Fabricantes/ proveedores Constantes con su estrategia original, NIKE extendió la producción del calzado a Asia y Sudamérica por sus bajos costes de producción. En 1999 los primeros centros de producción se situaron en Indonesia, Vietnam, Corea, y China. Dirigir la totalidad de la cadena de producción era una ventaja estratégica para NIKE, y sus operaciones les aseguraban una integración sin problemas en la contratación de la producción. La compañía trabajó con cientos de socios productores para desarrollar relaciones duraderas y de confianza. Los socios productores no proveían necesariamente a los precios más baratos pero la mayoría de ellos entregaban productos entregados a tiempo que satisfacían los altos estándares de NIKE. NIKE generó sus propias ideas de nuevos productos, y dirigió el proceso de diseño en su propia casa. Una vez que el diseño era aprobado, un fabricante empezaría a desarrollar la capacidad de la producción en todas las tallas, ciclo que duraría ocho meses. Una vez que la producción estaba en marcha, NIKE preveía que los fabricantes produjeran los pedidos en 90 días más los 30 días del flete marítimo.

Ciclo de Vida del Producto Conseguir un nuevo modelo en la estantería de una tienda era un proceso que duraba de 15 a 18 meses desde la planificación inicial a su distribución final. Los volúmenes se determinaban mucho antes de que los zapatos llegaran a los puntos de venta del consumidor, lo cual requería unas previsiones muy calculada de NIKE y sus mercados. Un nuevo modelo típico de NIKE tenía una vida de mercado de 3 a 6

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meses desde su introducción a su liquidación en los inventarios. Debido a que la vida del producto era más corta que el ciclo de producción, NIKE no podía ajustar las corrientes de producción frente a una inesperada demanda del consumidor. Como consecuencia, NIKE no podía intentar casar la producción de un determinado modelo

con

la

demanda,

prefiriendo

establecer

objetivos

de

producción

conservadores y entonces empezar a diseñar el modelo de la siguiente generación.

Una fábrica corriente de NIKE producía entre 2.000 y 3.000 pares de zapatos diariamente, lo cual implicaba una producción trimestral para una línea que vendiese 200.000 zapatos. Para NIKE era complicado ganar dinero en cadenas de producción más pequeñas, aunque producía calzado específico en volúmenes menores.

Canal de Ventas al por menor NIKE vendía sus productos con una gran fuerza de ventas propia en diferentes tipos de almacenes - sección de atletismo en grandes almacenes multimarcas, sección de atletismo en tiendas de minoristas y tiendas no especializadas de calzado. A pesar de que los orígenes de la empresa estuvieron en la venta directa a los corredores en el maletero del coche de Phil Knight, NIKE no había estado interesada en las ventas directas al consumidor. La compañía carecía de un catálogo o del negocio de la venta por correo y tenía pocas tiendas de su propiedad llamadas NIKETOWNS que eran más un esfuerzo de marketing y creación de marca que un fuente de ingresos. El calzado de atletismo y complementos era un negocio al por menor fragmentado (cuadros 2 y 3). Los 10 vendedores de deporte al por menor representaban un 14% del total de las ventas en E.E.U.U. Debido a que estos centros eran tan pequeños, tenían dificultades para usar tecnología sofisticada y controlar las ventas e inventarios lo cual les llevaba a faltas de stock y descolocaciones de inventarios. NIKE había sufrido de información no precisa acerca de los niveles de inventario de sus vendedores por lo que quería mejorar el control de los inventarios. El 40% de la cuota de mercado de NIKE en E.E.U.U. en calzado de atletismo persuadió a los comerciantes que vendían sus productos. La compañía animó a los vendedores a que les proporcionaran una planificación anticipada - casi un 90% de sus pedidos de minoristas fueron para entregas en nueve meses vista. Como resultado, NIKE pudo planificar sus producción y distribución con bastante antelación que garantizase sus ventas futuras. NIKE también pudo negociar condiciones más 5

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favorables para sus vendedores, que incluían expositores, inventarios y otos detalles que influyeran sobre los consumidores La compañía distribuyó la mayoría de sus productos desde las fábricas a las tiendas minoristas o centros de distribución a través de un proceso complejo: un pedido mensual de un vendedor de 300.000 pares de calzado podrían suponer embarcar más de 50 modelos diferentes para 100 lugares distintos. A finales de los 90 NIKE invirtió más de 1 millardo de dólares en grandes centros de distribución regionales que sustituyeran centros más pequeños. NIKE también daba descuentos a vendedores que dirigieran su propia distribución desde la fábrica de NIKE. De ese modo evitaban pasar por un centro de distribución. NIKE intentó mantener los inventarios a un mínimo y gestionó más de 5 reposiciones en un año.

Canales de venta directa En 1999, NIKE ya tenía 13 almacenes NIKETowns la mayoría de ellos en calles muy transitadas y en centros comerciales. El primer almacén se inauguró en Portland, Oregón en 1990. Su diseñador lo describió como una mezcla de Smithsonian, Disney World y Ralph Lauren. A la vez que se vendía una amplia gama de calzado y complementos NIKE (a precio final de consumidor), su diseño y merchandising eran un escaparate de los productos NIKE. NIKE siguió con la apertura de una almacén de 70.000 pies cuadrados en Portland situado en el cetro de Chicago y pronto se convirtió en la mayor atracción turística de la ciudad. 7.500 visitantes se agolpaban diariamente para ver el mural de dos pisos de Michael Jordan y probar los zapatos en el campo de baloncesto en miniatura. Con los centros NIKETown no se pretendía sacar aisladamente beneficio ni se pretendía que fueran los mayores canales de venta de NIKE sino que servían de escaparate para presentar lo más nuevo e innovador de las líneas de productos, una oportunidad para estrechar lazos con los consumidores y una extraordinaria manera para hacer publicidad a la marca. En ellas había aquellos productos difíciles de encontrar en las típicas tiendas o souvenirs como los de Michael Jordan vendidos en el centro de Chicago. En el primer momento, los minoristas temieron perder ventas debido a la presencia de los NIKETown, pero lejos de eso, se tranquilizaron al ver que las intenciones de NIKE eran claras. Los esfuerzos por satisfacer los intereses de los minoristas por la competencia de los NIKETowns hizo no se sacara todo el potencial de estos centros.

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NIKE también abrió 53 puntos de venta para liquidar excesos de stocks e inventarios pasados de moda. Este canal permitió que NIKE pudiera controlar el precio y la calidad al disponer de canales de liquidación para el exceso de stocks sin ceder demasiado control a otros canales de liquidación.

3.

EL

PANORAMA

DE

COMERCIO

ELECTRONICO

DE

ARTÍCULOS

DEPORTIVOS El mercado de artículos deportivos era un caos en 1999. Varios competidores estaban ansiosos por unirse al frenesí de Internet - los vendedores tradicionales de artículos

deportivos,

fabricantes

que

querían

vender

directamente

a

los

consumidores y empresas start-up que querían explotar Internet. Global Spoprts, Inc. (GSI), una start-up de Internet con un innovador modelo de negocio basado en el outsourcing complicaba el panorama.

Establecimientos tradicionales Todo vendedor de artículos deportivos que se preciase tenía una web de presencia a finales de 1999. Tiendas como Foot Locker y Copeland´s Spoerts, tenían su propio negocio en Internet ofreciendo una amplia gama de productos a precios similares a los que ofrecían en sus tiendas. Estas tiendas potenciaban todas sus marcas y capacidad

operativa

para

ofrecer

su

amplia

experiencias

en

compras.

Footlocker.com., por ejemplo, ofrecía 14.000 artículos de 150 fabricantes distintos a precios iguales o más bajos que los de las tiendas. También ofrecía las devoluciones de las compras on-line en las propias tiendas.

En 1999, 20 de las tiendas más grandes, incluidas The Athlete´s Foot y The Sports Authority, firmaron contratos con la división de Internet de GSI, para que dirigiera sus websites y sus operaciones completas de comercio electrónico. GSI se encargaría del diseño, gestión del pedidos, proceso, envío y desarrollo del negocio de Internet. Las tiendas que participaron simplemente elegían sus líneas de producto y estrategia de precios, y proporcionaban clientes al website, mientras que GSI dirigía el resto del proceso. Al desarrollar una infraestructura de comercio electrónico común de artículos deportivos para los múltiples socios minoristas, GSI pudo disminuir los costes asociados con el comercio electrónico. Cada uno de los

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vendedores minoristas colaboró con GSI en decisiones relacionadas con la presentación de su marca, website y operaciones de comercio electrónico.

Competencia directa de NIKE La competencia de NIKE, los otros fabricantes de calzado de atletismo y complementos, se enfrentaban a dilemas y problemas similares relacionales con sus propias estrategias de comercio electrónico. Debido a que estos competidores eran más pequeños y menos poderosos que NIKE, éstos confiaban más en sus tradicionales socios minoristas

para sus ventas. Estas empresas tenían poca o

ninguna experiencia en la venta directa a los consumidores y entraron en el comercio electrónico de forma distinta. A finales de 1999, los mayores competidores de NIKE (Adidas, Converse, Reebok y New Balance) habían montados sus websites con información detallada de sus productos, localizadores de tiendas, y un contenido editorial sobre atletas y acontecimientos. Sin embargo, cada competidor adaptó un enfoque distinto para la estrategia y operación de sus capacidades de comercio electrónico. Converse ni vendió sus productos online ni ofreció información de cómo adquirirlos por Internet. Adidas y Reebok ofrecieron una gama limitada de productos a precio final de venta a sus clientes de Internet. New Balance adoptó una postura híbrida, permitiendo a los clientes seleccionar cualquiera de sus productos actuales y entonces redirigirlos hacia los websites de sus vendedores afiliados (tanto tradicionales como sólo de Internet) para llevasen sus productos.

Los competidores de NIKE estaban más dispuestos que NIKE a permitir que las tiendas finales vendieran sus productos en Internet. Ellos también ejercieron menos control sobre la experiencia de compra ofrecida por los minoristas que NIKE y dieron más flexibilidad a sus socios en Internet. Rebook permitió que tanto los minoristas online y tradicionales ofrecieran todas sus líneas de productos (con frecuencia, con descuento) en sus websites. New Balance fue un poco más proteccionista en las productos ofrecidos y precios pero, a diferencia de NIKE, no hizo no excluyó a los vendedores en Internet con líneas completas de productos. Adidas fue el único gran competidor que había adoptado una posición similar a la de NIKE, restringiendo seriamente la venta de productos online.

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Las auténticas Start-ups On-line Como en otros segmentos del consumidor, los artículos de deporte atraían a un número de emprendedores que buscaban la oportunidad de las nuevas tecnologías para explotar los ineficientes costes de estructura de los vendedores tradicionales. Entre estos emprendedores de Internet estaban vendedores de gran gama tales como Fogdog.com y los que se especializaban en nichos de mercado (tales como lucy.com, para deportes femeninos o Chipshot.com para clientes de clubes de golf). Muchos medios de deporte pretendían convertir a su público en clientes de comercio electrónicos. ESPN.com, una división de Walt Disney Corporation, SportsLine.com (en parte propiedad de CBS) tenían un ávido interés en los fans deportivos debido al contenido que habían influenciado desde sus medios. Cada una de estás compañías estaba haciendo esfuerzos para convertir a los visitantes de los websites en compradores.

4. LA ESTRATEGIA DE NIKE EN INTERNET A la vez que vendedores online se establecían y vendedores tradicionales lanzaban sus propias iniciativas en Internet, los comerciantes bombardeaban a NIKE con propuestas para vender sus productos online. Al principio, la compañía tenía sus dudas, y temía que descuidados vendedores de Internet desprestigiaran el valor de la marca. “Nos dimos cuenta de que muchos vendedores online no hacían hincapié en la presentación del producto.” Nary Kate Buckley explicaba. “Nuestros vendedores tradicionales ofrecen la localización adecuada donde nuestros consumidores pueden apreciar la calidad del producto y probarlo...nos preocupó el hecho de que con el tiempo todo el mundo pudiera vender lo mismo a través de la red., y que la única diferencia fuera sólo el precio” Los tradicionales vendedores minoristas de NIKE querían expandirse a través de las ventas online, pero NIKE actuó con prudencia, permitiendo que sus mayores vendedores a minorista vendieran sus productos en sus websites, si mantenían los mismos estándares que se exigían en los almacenes. Foot Locker y Copeland Sports (a través de su división shopsports.com) empezaron a vender productos NIKE, pero Copeland supo rápidamente lo que NIKE quería decir. En el verano de 1999, NIKE dejó de vender a shopsports.com porque “no llegaban a nuestros estándares

de

mercado”

Aunque

NIKE

reanudó

pronto

las

ventas

con

shopsports.com, había quedado clara su postura. A finales de 1999, permitió que 10

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de sus vendedores a minoristas tradicionales vendieran sus productos en Internet. Sin embargo dudaba de que esos vendedores tuvieran niveles de servicio aceptables y controlaron sus acciones con cuidado. Algunos vendedores de Internet adquirieron sus productos de excesos de stocks de otros vendedores y otros canales no oficiales. Una vez que el producto pasaba a las manos de los vendedores autorizados de NIKE, no podía controlar cómo vendían. Debido a que NIKE manejaba su propia distribución internacional y liquidaba sus stocks a través de sus propios puntos de venta, tenía menos reventas que otros fabricantes. NIKE hizo cumplir los acuerdos de ventas y vigiló la web en busca de infractores.

Acuerdo con Fogdog En Septiembre d 1999, NIKE firmó un acuerdo con el vendedor de artículos deportivos en Internet Fogdog que permitía a Fogdog vender toda la gama de productos de NIKE en su website. Dio a Fogdog acceso exclusivo (entre los vendedores exclusivos de Internet) a toda la línea de productos durante seis meses a cambio de comprar el 12% de las acciones de Fogdog a un valor pre-IPO. Fogdog Sports se creó a principios de 1998 (como SportSite.com) para vender equipo deportivo directamente al consumidor a través de Internet. La empresa tuvo su origen en una empresa de diseño web y comercio electrónico que tres graduados de la Universidad de Standford fundaron en 1994. En 1998 CVenRock Associates y Drapper Fisher Jurvetson les ofrecieron financiación. En Septiembre de 1999, después de haber empezado las negociaciones con NIKE, Fogdog contrató a Tim Joice, el anterior VP de Global Sales en NIKE como su nuevo presidente. Después de rechazar repetidamente a Fogdog, la reputación y su política de precios de respetar los precios mínimos fijados por el fabricante, atrajo a NIKE. Fogdog se comprometió a que durante tres años sería capaz de llevar a cabo constantemente la política de precios. La apuesta por la propiedad dio a NIKE un incentivo para que el trato funcionara. Se acordó tratar a Fogdog como cualquier otra gran cuenta, proporcionando precios preferenciales, promociones conjuntas e información compartida. NIKE también tuvo con Fogdog otras consideraciones especiales, tales como imágenes de productos para mostrarlas en el website de Fogdog.com, datos de productos y ventas y condiciones especiales para las devoluciones.

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NIKE también accedió a no vender a otros comerciantes virtuales por al menos seis meses, incluyendo entro otros a los gestionados por Global Sport Inc. Esta promesa enfadó a algunos de los socios más importantes del negocio tradicional como Athlete´s Foot, que dependía de NIKE para el 40% de sus ventas de calzado deportivo. Como comentó Michael Robin, consejero delegado de GSI: “Nuestros seis socios están todos entre las 20 cuentas principales de NIKE. NIKE necesita apoyarlos y ellos necesitan estar en Internet para sobrevivir en el siglo XXI”.

Nike.com Nike lanzó el website nike.com en agosto de 1.996, para proporcionar información y contenidos de entretenimiento a sus clientes. El site no tenía funcionalidad de comercio electrónico; en su lugar, reflejaba una aproximación de NIKE a su construcción de marca. Diferentes deportes tenían su propia página independiente, con trucos y consejos de atletas de NIKE, noticias y actualizaciones de acontecimientos deportivos, e información detallada de productos, incluyendo inspiraciones de diseño y aprobaciones de atletas. A pesar de la falta de comercio electrónico y a la escasez de esfuerzos de conseguir tráfico a través de gastos publicitarios, nike.com registró 14 millones de visitantes en 1998. Al principio, NIKE se aproximó a Internet con precaución. Un plan para vender posters en el website de NIKE se consideró durante cerca de un año antes de ser lanzado durante la campaña de navidad de 1998. Durante el año siguiente, sin embargo, la estrategia del website de NIKE evolucionó sustancialmente. En febrero de 1999 NIKE lanzó un test para vender la línea de gama alta de calzado y complementos Alpha Project. También se rediseñó el website para ofrecer un localizador de tiendas e información más detallada sobre el producto. En junio de 1999 NIKE relanzó un website completamente revisado y rediseñado con funcionalidades expandidas de comercio electrónico. NIKE puso disponibles a la venta cientos de sus productos más populares, todos a los mismos precios que en las tiendas. Por primera vez, la alta dirección pareció entender la importancia revolucionaria de Internet. Phil Knight admitió que “el comercio on-line es una vuelta parcial a nuestras raíces originales de vender productos en los acontecimientos deportivos desde el maletero de nuestros coches -- despertando la relación directa entre NIKE y sus clientes.”

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A pesar del esfuerzo en el comercio electrónico, el mayor enfoque del website de NIKE se mantuvo en la construcción de marca y contenidos de inspiración. NIKE añadió perfiles de sus atletas, nueva información sobre el desarrollo de productos futuros, y tecnologías innovadoras. Muchas de las funciones del web eran tan avanzadas que los usuarios no podía usarlas sin descargarse plug-ins. “Yo no diría que nosotros estamos en el último límite de la tecnología del diseño, pero sí que estamos en el penúltimo límite”, afirmó el director creativo de nike.com, Bob Lambie.

Gestionando Nike.com; Tareas operacionales Dirigir con éxito un negocio de comercio electrónico requiere habilidades operacionales de las que NIKE carecía. Porque NIKE no tenía experiencia con el tratamiento de pedidos remotos, no podía preparar, empaquetar y enviar pedidos, seguimiento de entregas o atender un servicio a clientes. En vez de desarrollar cada una de esas habilidades desde la improvisación, NIKE las delegó en outsourcing a United Parcel Service (UPS) que proporcionó el almacenamiento y envío e incluso un call center con 500 operadores dedicados para atención al cliente. Confiar la identidad de su marca a otra compañía no era normal, pero NIKE creía que era preferible a hacer un trabajo inferior por su cuenta aunque permitiera aprender y recabar información.

Para satisfacer a sus clientes de comercio electrónico, NIKE necesitaba nuevas habilidades en diseño web, infraestructura de sistemas, y otras relacionadas con el área de TI. La compañía subcontrató muchas de sus necesidades y las dejó en manos de líderes de mercado probados como InterWorld Corporation para el software de comercio y RedSky para el diseño y producción del website.

Decisiones estratégicas La dedicación a la venta directa desde Nike.com levantó preocupaciones estratégicas a NIKE y sus socios. Los vendedores tradicionales de los productos NIKE, siempre preocupados por ser canibalizados por la venta directa, estaban más preocupados que nunca al negárseles la oportunidad de competir en igualdad de condiciones con NIKE por los clientes de Internet. NIKE sabía que tenía que gestionar el difícil balance de tranquilizar a sus vendedores tradicionales mientras expandía sus propios esfuerzos de venta directa. NIKE confiaba en que mantener el

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precio final completo en su site aliviaría las preocupaciones del canal tradicional sobre competencia desleal. “Esperamos que nuestro website expanda la tarta, no que se lleve cuota de mercado de los distribuidores”, explicó Mary Kate Buckley. Sin embargo, NIKE entendió que la verdadera oportunidad para Niké.com residía en definir un nuevo, y más rentable canal de venta de calzado y otros bienes a los consumidores. “Queremos estar informados sobre el conflicto de canales” dijo Buckley, “no disculparnos por él”. NIKE también estaba preocupada por la “experiencia de cliente” de comercio electrónico. NIKE nunca había tenido un contacto directo significativo con los clientes y necesitaba hacer la experiencia de compra coherente con la marca NIKE. Para los productos de “tocar y sentir” como el calzado de atletismo, NIKE tenía que buscar formas creativas de satisfacer el deseo del cliente de conocer como son y cómo sientan los productos. Era difícil de concebir como NIKE podría satisfacer esa necesidad sin el apoyo continuo de sus socios tradicionales. Mientras NIKE estudiaba ir más lejos en comercio electrónico, tenía que replantearse el acercamiento a todas sus funciones. Los estándares de fabricación tendrían que cambiar si NIKE iba a enviar los productos directamente a los consumidores quienes tenían que confiar en un tallaje para compradores desconocidos. NIKE necesitaba estudiar un plan de fabricación y dirección de inventarios para satisfacer una demanda inesperada del consumidor en lugar de disponer de pedidos predeterminados de los minoristas. Al hacer por encargo el marketing, la web hizo que NIKE se replanteara su acercamiento a atletas selectos. Ahora podría usar atletas con menos y más fieles seguidores. Las ventas directas al consumidor también repercutían en precios más flexibles y exigía que NIKE se mejorara su comprensión por lo importante que era el precio a través de grupos reducidos de consumidores.

Cuestiones de organización El rápido crecimiento y extraordinario potencial de nike.com creó dilemas sobre la dificultad de la organización. Los estadios iniciales del lanzamiento de comercio electrónico de NIKE fueron dirigidos con discreción por un pequeño grupo que informaba directamente al presidente de la compañía. Las decisiones se tomaron de un modo rápido y frecuentemente en secreto, en contraste con la cultura de NIKE de franqueza y consenso. Los medios informaban con ilusión cada nuevo desarrollo y especulaban sobre que traería el futuro para Nike.com.

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Una vez que quedó claro que Niké.com jugaría un papel integral en el futuro de la compañía, se convirtió en un departamento más grande y más visible. Sin embargo, mantuvo un aura de distinción dentro de la compañía. Al mismo tiempo que un gasto controlado dentro de NIKE, la división online disponía de un presupuesto envidiable. Cuando Niké.com empezó a informar directamente a Phil Knight en el verano de 1999, su estatus creció dentro de la compañía y en los medios. A pesar del rápido crecimiento de personal y las preferencias por candidatos internos, Niké.com no pudo satisfacer el imparable crecimiento de la lista de candidatos internos. Según otros departamentos de NIKE se dieron cuenta de la importancia de Nike.com, se vieron involucrados en sus decisiones estratégicas. El departamento de ventas ayudó a asegurar que la política de venta online fuera coherente con los estándares y políticas fundamentales de NIKE. El departamento de producción colaboró en planes para producir zapatillas a medida específicas para los clientes online basadas en sus preferencias individuales. El departamento de marketing asesoró en cómo modificar la publicidad tradicional para el mundo digital.

Nuevas oportunidades Las operaciones de comercio electrónico de NIKE presentaron oportunidades que no eran viables para NIKE de acuerdo a su modelo de ventas al por mayor. Por primera vez, NIKE podría recopilar considerables datos tanto de la demografía de los consumidores como de sus hábitos de compra – sensibilidad al precio, frecuencia de compra y desarrollo de productos. Esta información permitió a NIKE comercializar nuevos productos o servicios exactamente a los clientes adecuados, incrementando la eficacia de su marketing. Quizás la oportunidad más importante para NIKE estaba en la habilidad de captar el margen de beneficio entre las ventas al por mayor y los precios al cliente final (ver cuadro 4 para el desglose de la cadena de valor). A través de su historia NIKE ha gestionado su cadena de valor con éxito participando sólo en las funciones principales o núcleo de su negocio. Por no fabricar y vender de forma interna, NIKE creció increíblemente mientras se mantenía rentable. Invadir el nuevo territorio de venta directa supuso para NIKE una oportunidad de captar más parte de la cadena de valor que nunca anteriormente.

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El futuro NIKE entendió a lo largo de 1999 que tenía que aprender cómo hacer negocios en Internet. Mary Kate Buckley explicó la filosofía de Internet de NIKE en junio de 1999: “El nuevo site es realmente la siguiente etapa en un gran experimento...Más que nada, el trabajo de los últimos seis meses ha demostrado que el futuro de la presencia en Internet para una marca global como NIKE será un constante estado de incubación”. Buckley también entendió que Nike.com tenía que definir una nueva y más rentable manera de vender productos a sus clientes fieles. Ella comenzó a pensar en qué debería hacer NIKE en el año 2000.

Otros datos •

Nike comercializa sus productos en 30.000 puntos de venta: 17.000 en EEUU y 13.000 en el resto el mundo.

•

Representa el 40% de las ventas de calzado deportivo.

•

Los 3 clientes principales representan el 20% de sus ventas mundiales.

PREGUNTAS

1. Realiza un comentario general del caso 2. Comenta los posibles Conflictos entre Canales, su repercusión, tu punto de vista sobre la forma de afrontar los conflictos por parte de Nike. 3. ¿Que hizo Nike y que se podría hacer para evitar el conflicto entre canales? 4. ¿No plantean conflictos los Niketowns y los outlests?

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Net income

Exhibit 1 NIKE Financial Results, 1997-1999 (in million) Revenues Costs expenses:

$9,553

$9,186

5,493

6,065

5,503

2,426

2,623

2,303

44

60

52

21

21

32

and

Costs of and sales Selling administrative Interest expense Other income/expense, net Restructuring charge, net Total Expenses Income before income taxes Income Taxes Source: Reports

$8,776

NIKE

45

130

8,031

8,900

7,89

746

653

1

295

253

1,29

$451

$400

5

Annual

499

Exhibit 2 U.S. Athletic Footwear Retail OutIet Market Share

$795

Reproduced with permissionfrom SGMA Athletic Footwear Market Index by NPD.

Exhibit 3 Projected Footwear and Apparel Sales, 1998 2003

Source: Jupiter Research, September 2000.

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Exhibit 4 Value Chain for $100 Pair of NIKE Shoes $15.6 7 $2.5 9 $4.5 6 $1.9 Shipping, Customs, and Finance Charges 0 $3.88 $28.59 Net Landed Price

Material Cost Direct Labor Cost Administration & Overhead Factory Profit Margin Net Factory Price

Warehousing & Distribution Royalties Net Quality Costs Direct Ship Allowance Research And Development Other Costs of Sale Total COGS Sales Discounts SG&A Corporate Overhead Interest Expense Income Taxes Total NIKE Cost NIKE Net Profit Gross Price

Source: documents.

Wholesale

Company

17

$0.7 6 $0.3 8 $0.2 7 $0.2 1$30.62 $0.2 3$4.6 $10.1 7$8.2 9 $1.7 5 $0.2 $48.03 1 $2.5 6