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• Luis Zárate Pretel

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Capítulo 16 • JIT y operaciones esbeltas

• 16.5 Discount-Mart, un minorista importante de la Costa Este de Estados Unidos, desea determinar el mejor lote económico (vea las fórmulas de EOQ dadas en el capítulo 12) para sus lámparas de halógeno. En la actualidad, compra las lámparas de halógeno a Specialty Lighting Manufacturers de Atlanta. La demanda anual es de 2,000 lámparas, el costo de ordenar es de $30 por pedido, y el costo de manejar inventario es de $12 por lámpara. a) ¿Cuál es la EOQ? b) ¿Cuál es el costo total anual de mantener y ordenar (manejar) este inventario? c) ¿Cuántas órdenes debe colocar al año Discount-Mart en Specialty Lighting? PX • • • 16.6 Como parte de su nuevo programa JIT, Discount-Mart (vea el problema 16.5) firmó un contrato de largo plazo con Specialty Lighting y colocará órdenes electrónicas para las lámparas de halógeno. Los costos de ordenar bajarán a $.50 por orden, pero Discount-Mart también ha evaluado de nuevo sus costos de manejo de inventario y los ha subido a $20 por lámpara. a) ¿Cuál es la nueva orden económica a ordenar? b) ¿Cuántas órdenes colocará Discount-Mart ahora? c) ¿Cuál es el costo total anual con esta política? PX

Demanda anual = 31,200 unidades Demanda diaria = 120 unidades Producción diaria (en 8 horas) = 960 unidades Tamaño deseado del lote (1 hora de producción) = 120 unidades Costo anual de mantener por unidad = $12 Costo de la mano de obra de preparación por hora = $20 ¿Cuántos minutos de tiempo de preparación debe pedir Bill Penny a su gerente de planta? • • • 16.9 Dada la siguiente información acerca de un producto de la compañía Phyllis Simon, ¿cuál es el tiempo de preparación adecuado? Demanda anual = 39,000 unidades Demanda diaria = 150 unidades Producción diaria = 1,000 unidades Tamaño del lote deseado = 150 unidades Costo de mantener por unidad por año = $10 Costo de la mano de obra de preparación por hora = $40 • • • 16.10 Rick Wing tiene una planta de manufactura repetitiva que produce volantes de automóvil. Use los siguientes datos para preparar y entregar lotes de tamaño pequeño. La empresa usa un año laboral de 305 días. Demanda anual de volantes Demanda diaria Producción diaria (8 horas) Tamaño del lote deseado (2 horas de producción) Costo de mantener por unidad por año

• • 16.7 ¿De qué manera sus respuestas a los problemas 16.5 y 16.6 proporcionan un panorama de una estrategia de compras JIT? • • • 16.8 Bill Penny tiene una planta de fabricación repetitiva que produce enganches para remolques en Arlington, Texas. La rotación promedio del inventario de la planta es sólo de 12 veces por año. Por lo tanto, Bill determinó que reduciría el tamaño de los lotes de componentes. Preparó los siguientes datos para un componente, un gancho de la cadena de seguridad:

30,500 100 800 200 $10

a) Con base en el tamaño del lote deseado, ¿cuál es el costo de preparación? b) Con base en un costo de mano de obra para preparación de $40 por hora, ¿cuál es el tiempo de preparación?

Estudio de casos Mutual Insurance Company de Iowa Mutual Insurance Company de Iowa (MICI) tiene un edificio principal ubicado en Des Moines, Iowa. Las oficinas de Des Moines son responsables de procesar todas las reclamaciones a seguros MICI que se realizan en Estados Unidos. Las ventas de la compañía registraron un rápido crecimiento el año pasado y, como era de esperarse, aumentaron los niveles de reclamaciones. En la actualidad, todos los días entran a la oficina más de 2,500 solicitudes de reclamación para su trámite. Por desgracia, salen menos de 2,500 formas por día. El tiempo total para procesar una reclamación, desde el momento en que llega hasta que se envía un cheque, pasó de 10 días a 10 semanas. Como resultado, algunos clientes han amenazado con tomar medidas legales. Sally Cook, gerente de Procesamiento de Reclamaciones, está bastante preocupada porque sabe que una reclamación rara vez se lleva más de 3 horas de trabajo real. Bajo los procedimientos administrativos actuales, limitaciones de recursos humanos y reducción de las instalaciones, parece que no será fácil resolver el problema. Sin embargo, es evidente que algo debe hacerse puesto que la carga de trabajo ha rebasado el sistema actual. La administración de MICI quiere tomar medidas drásticas, pero económicas, para arreglar el problema. La señora Cook decidió probar un enfoque JIT para efectuar el trámite de reclamaciones. Con el apoyo de sus jefes, y como remedio temporal, Cook contrató personal por horas de las divisiones de ventas de MICI de todo el país. Ese personal debe reducir las reclamaciones atrasadas acumuladas mientras se instala un nuevo sistema JIT.

Mientras tanto, será necesario capacitar a administradores y empleados de procesamiento de reclamaciones en los principios del JIT. Con estos principios en mente, los administradores rediseñarán los puestos para trasladar la responsabilidad de las actividades de control de calidad a cada empleado, haciéndolo responsable de un trabajo de calidad y de las correcciones necesarias. Cook también iniciará programas de capacitación de empleados para explicarles el flujo completo del proceso de reclamaciones, y les dará una capacitación integral sobre cada paso del proceso. Empleados y administradores también desarrollarán habilidades para introducir datos en las computadoras, en un esfuerzo por fijar en ellos la responsabilidad de la exactitud de los datos que ingresan al procesador y no en los oficinistas que los capturan. Además, se hará hincapié en la capacitación cruzada para que los trabajadores de los departamentos procesen completamente todos los tipos de solicitudes de los clientes. Cook y sus supervisores también estudian las formas de seguros y reclamaciones que se usan actualmente. Quieren averiguar si la estandarización de los formatos podría reducir el tiempo de procesamiento, el tiempo de captura de datos, y el material en proceso. Esperan que los cambios también ahorren tiempo de capacitación. Lógicamente, los cambios en los métodos de trabajo y en las habilidades de los trabajadores conducen a la necesidad de cambiar la distribución del departamento de procesamiento de reclamaciones. Este cambio potencial representa un movimiento importante

Estudio de casos

Oficina del trabajador 1

Ruta

Oficina del trabajador 5

Oficina del trabajador 2

Ruta

Ruta

Ruta Departamento de contabilidad

La reclamación del cliente llega para procesarla Oficina del trabajador 3

m

Oficina del trabajador 6

Departamento de recepción de reclamaciones del cliente

Departamento de recepción de reclamaciones del cliente Ruta

Ruta

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Ruta

Oficina del trabajador 4

Reclamación procesada y notificación o envío de cheque al cliente

Figura 16.10 Distribución del departamento de procesamiento de reclamaciones

en la distribución anterior del departamento y será un paso costoso. Para ayudar a asegurar el éxito en la implementación de esta fase del cambio, Cook formó un equipo compuesto por supervisores, empleados y un asesor externo especializado en distribución física de oficinas. También pidió al equipo que visitara la planta de motocicletas Kawasaki, ubicada en Lincoln, Nebraska, para observar cómo se usan las células de trabajo que apoyan al JIT. El equipo concluyó que era necesario un cambio en las instalaciones de la oficina para implementar e integrar con éxito los conceptos JIT en MICI. El equipo cree que debería revisar la distribución de la operación y los métodos de trabajo para ajustarlos a la distribución de “célula de tecnología de grupos”. En la figura 16.10 se presenta un ejemplo de la distribución actual del departamento y del patrón del flujo establecido para procesar las reclamaciones. Como se observa en esta figura, las reclamaciones de los clientes llegan a las instalaciones y fluyen por una serie de oficinas y departamentos para, finalmente, terminar el proceso de reclamación. Aunque el arreglo de oficinas y trabajadores presentado en la figura 16.10 es típico, en realidad toda la instalación opera 20 flujos adicionales, cada uno consistente en los mismos tres departamentos. Sin embargo, no todos estos 20 flujos están configurados igual. Por ejemplo, el número de empleados varía dependiendo de los requerimientos del formato de reclamación (las reclamaciones por montos grandes tienen que ser autorizadas por más personas). Entonces,

aun cuando todos los formatos pasan por estos tres departamentos (Recepción de reclamaciones del cliente, Contabilidad, y Aprobación de reclamaciones del cliente), el número de trabajadores necesarios para tramitar cada reclamación puede variar entre dos y cuatro. Por esta razón, las oficinas de MICI cuentan con un equipo de más de 180 empleados de oficina sólo para procesar y poner en ruta las reclamaciones. Todas estas personas trabajan para la señora Cook. Preguntas para análisis 1. Identifique los atributos que usted esperaría tuviera el departamento de procesamiento de reclamaciones de MICI cuando esté instalado el nuevo sistema JIT. 2. ¿Cómo se vería la distribución física de la figura 16.10 una vez reestructurada en células para procesar las reclamaciones? Dibújela. 3. ¿Qué suposiciones hizo usted con respecto al personal y al equipo integrados en la nueva distribución de las células de tecnología de grupos? 4. ¿Cómo beneficiará el nuevo sistema orientado a JIT las operaciones de MICI? Explique su respuesta. Fuente: Adaptado de Marc J. Schniederjans, Topics in Just-in-Time Management, pp. 283-285. Reproducido con autorización de Prentice-Hall, Inc., Upper Saddle River, NJ.

JIT después del incendio Toyota Motor Corporation, empresa reconocida mundialmente, tiene presencia en todo el mundo, y tan sólo en América del Norte su inversión en 11 plantas de manufactura excede los 13,000 millones de dólares. Toyota está a la cabeza de las empresas de producción esbelta y es un escaparate del JIT. Ejecutivos de todo el mundo viajan a Toyota para ver cómo funciona el sistema JIT. Sin embargo, la mañana de un sábado de febrero, un incendio consumió la enorme planta de Aisin Seiki localizada en Kariya, Japón. El fuego calcinó la fuente principal de válvulas de frenos, artículo crucial que Toyota compra a Aisin y que usa en casi todos sus automóviles. Desde hacía mucho tiempo, Aisin era el proveedor de estas válvulas que distribuyen el líquido de frenos (válvulas P), entregando a Toyota el 99% de las válvulas que requiere. Alrededor del 80% de la producción total de Aisin es para Toyota. Cuando se dispersó el humo, la magnitud del desastre fue clara la mayor parte de las 506 máquinas especiales usadas para fabricar las válvulas P estaban inservibles. Unas cuantas podrían repararse en 2 semanas,

pero la mayoría tendría que reemplazarse y el tiempo de suministro era de 6 semanas. Tanto Aisin como Toyota habían estado operando a toda su capacidad. Congruente con sus prácticas JIT, Toyota sólo manejaba válvulas para 4 horas de producción, y había unas pocas en la estrechamente tejida red de la cadena de suministro de Toyota. Depender de una sola fuente y mantener poco inventario es un riesgo, pero permite que Toyota tenga una producción esbelta y mantenga sus costos bajos. Las plantas de Toyota ubicadas en Japón producen 14,000 automóviles diarios. Sin esa válvula, la producción se detendría rápidamente. Aún más, los gerentes de producción de Toyota se sintieron desolados al saber que necesitaban 200 variaciones de la válvula P. En consistencia con las redes keiretsu típicas del sector de manufactura de Japón, Toyota es propietaria del 23% de las acciones de Aisin, y el presidente de Aisin es Kanshiro Toyoda de la familia Toyoda que fundó la fábrica de automóviles. Kosuke