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DISEÑO ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA MERCEDES BENZ

TRABAJO

PRESENTADO POR: BERROCAL LOPEZ JOSE ANDRES DE LA OSSA CAMPO HELLEN FAISURY DÍAZ CORDERO GUSTAVO DAVID MESTRA VILLEGAS JOSE ALBERTO

TUTOR PHD(C). JAIME ARARAT HERRERA

UNIVERSIDAD DE CÓRDOBA FACULTAD DE INGENIERAS INGENIERÍA INDUSTRIAL ADMINISTRACIÓN MONTERÍA – CÓRDOBA 2016 1

Tabla de contenido PÁG. INTRODUCCIÓN .................................................................................................................. 3 ANÁLISIS SITUACIONAL DE LA ORGANIZACIÓN .................................................... 4 CAPACIDAD OPERATIVA ................................................................................................. 5 FUTURO ................................................................................................................................ 7 RESULTADOS ...................................................................................................................... 9 ESTRATEGIAS GENÉRICAS DESCRITAS ..................................................................... 10 POLÍTICA INTEGRAL DE GESTIÓN .............................................................................. 12 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................................................... 13 ANEXOS .............................................................................................................................. 15

2

Introducción Para analizar la situación de Daimler como una organización que tiene un alto potencial en sus ventas, referencias o modelos nos enfocamos por llevar a cabo este proceso a través del modelo matricial de planeación estratégica, ya que aquí priorizamos la búsqueda de los objetivos que debe alcanzar Daimler a través de los resultados que podamos encontrar y definir con el medo que se está utilizando. A través de este método de matrices buscamos identificar cada uno de los aspectos de la empresa a partir de la evaluación de criterios externos e internos que están relacionados con los sectores de la empresa y la proyección en un futuro llegara a ser efectiva, dependiendo de los resultados que arroje el estudio propuesto ubicaremos la empresa en una de las tres posiciones matriciales que son ataque, defensa, resistencia. Con el fin de realizar el estudio se procede a realizar una serie de pasos o algoritmos acompañados de análisis, en donde se ejecutaron en primer lugar un diagnostico general e interno con las matrices (MEFE y MEFI), luego de este exhaustivo análisis se escogen las principales fortalezas de la empresa. Luego de esto se relacionan los dos enfoques que muestran los resultados anteriores a través de la Matriz Dofa. Donde confrontamos amenazas debilidades oportunidades y fortalezas con el único fin de de hacer un cruce de estrategias que ayuden a eliminar las debilidades y amenazas a través de las fortalezas y oportunidades además de aprovechar estas dos últimas para tratar de ser agresivos en el mercado y tener una mayor participación en este.

3

1. ANÁLISIS SITUACIONAL DE LA ORGANIZACIÓN UNA MIRADA A SU ENTORNO ACTUAL Seleccionando el modelo matricial como estrategia de planeación se obtuvo un resultado de 2,54 en la matriz de factores críticos externos, lo que indica que la organización Daimler. , cuenta con buenas condiciones de favorabilidad para situarse en el entorno. Analizando los resultados podemos afirmar que la organización posee más oportunidades que amenazas, este resultado nos permite identificar, estratégicamente donde podemos encontrar mayor favorabilidad, de la siguiente manera.

UN ENTORNO MACROECONÓMICO Y GLOBAL.

El producto interior bruto de Alemania en 1990 ha crecido un 5,2% respecto a 1989. Se trata de una tasa 13 décimas mayor que la de 1989, que fue del 3,9%. En 1990 la cifra del PIB fue de 1.458.040 M. €, con lo que Alemania es la 3ª economía en el ranking de los 34 países de los que publicamos el PIB a nivel mundial. El valor absoluto del PIB en Alemania creció 118.301 M. € respecto a 1989. El PIB Per cápita de Alemania en 1990 fue de 18.282€, 3.093€ menor que en 1989, cuando fue de 21.375€. Para ver la evolución del PIB per cápita resulta interesante mirar unos años atrás y comparar estos datos con los del año 1980 cuando el PIB per cápita en Alemania era de 14.270. Las alianzas realizadas con Mitsubishi, aumentan la posibilidad de crecer a nivel de ventas y poder atacar, los competidores que puedan tratar de imponer su producto ante estas marcas, esto hace que el favoritismo por Daimler, se clasifique como el mejor y como resultado esperado se mantenga en el primer lugar. Los nuevos retos que comprenden incursionar en las industrias automovilísticas tecnológicas y aeroespaciales

indican que las posibilidades de extenderse en el mercado

4

aumentan, ya que de este modo estaría encontrando nuevas zonas estrategas que involucran los diferentes planes propuestos por la empresa. Sin embargo las anteriores consideraciones también tienen un bloque defensivo, que se refleja en aspectos como: el ataque que ofrece la competencia por querer incursionar en el mercado de Daimler, es decir el mercado japonés a través de los autos creados por Nissan y Toyota. Esta es una amenaza que se registra por la cual la empresa puede verse afectada, ya que la dinámica o estrategias, la eficiencia, la calidad de los productos japoneses, pueden llegar a establecer un nuevo rumbo en relación a la situación actualmente presentada. El cambio que ocasiona la baja de demandas de equipos militares también tiene un nivel de actuación clave en el crecimiento de Daimler en su industria militar, ya que el cese del armamento empieza a ser un indicador por el cual la organización tiene una baja en sus ventas y originaria también un estancamiento en la producción. Dado lo anterior, la evaluación hecha para el Daimler indica que la organización cuenta con condiciones de favorabilidad, para el posicionamiento, en diferentes lugares del mundo, en particular en aquellos en

donde la empresa, tiene viabilidad

y aprobación en sus

diferentes marcas y modelos. (VER ANEXO 1 MATRIZ DE FACTORES EXTERNOS MEFE). 2.

CAPACIDAD OPERATIVA

En el diagnóstico de la parte interna de la empresa se obtuvo un resultado de 3.09 en la matriz de factores internos, lo que significa que la empresa DAIMLER cuenta con buenas fortalezas internas para desarrollar sus actividades, en cuanto posee más fortalezas que debilidades que pueden contribuir a mantener y mejorar su posición estratégica como organización en los próximos años. Es así como, la empresa DAIMLER cuenta en la actualidad con un gran posicionamiento en el mercado. Debido a su buena imagen corporativa, alto desarrollo tecnológico manejado, su búsqueda de la innovación y a la experiencia y capacitación de su personal, y a todo esto le sumamos el respaldo financiero que esta organización posee que le permitió una ampliación de su gama de productos que han contribuido al desarrollo de cada uno de sus productos, teniendo en cuanta las fortalezas que deben seguir consolidándose con procesos y actividades diferenciadas, a la 5

oferta actual de las empresas competidoras, como eje central de desarrollo.

Para ello se debe trabajar en un sistema de control financiero para manejar de la forma más eficiente posible la estructura de costos que maneja DAIMLER debido a sus cuatro campos, principalmente en la industria aeroespacial, realizar estrategias para reducir los tiempos de desarrollo del producto y minimizar la complejidad de cada operación. Teniendo en cuenta el aumento de la competencia por las asociaciones como las formadas por de las marcas japonesas Toyota y Honda que les permitió una reducción de costos y por ende una oportunidad para poder competir contra mercedes y BMW. (Ver anexo 2. Matriz de Factores Internos –M.F.I-) Se detectaron los factores clave del éxito de mercedes debido a la matriz que nos fue suministrada y corresponde a 5 factores que son: diseño, inversión, innovación, tiempo de respuesta y marca. Factores que son de gran relevancia en la industria automotriz debido a que estos son los requisitos que el cliente tiene en cuenta a la hora de elegir vehículos para el uso que este planee darle (Ver anexo 3. Matriz de Perfil Competitivo). En la matriz podemos observar que mercedes presenta un puntaje superior en cada uno de los factores establecidos y se puede considerar la empresa líder (puntuación 3.5), a ella le sigue BMW (puntuación 3.1) que se considera la principal competidora, precediendo se encuentra volvo (puntuación 2.65) y en último lugar Toyota (puntuación 2.5).

En resumen, tres números definen el ambiente de DEIMLER que representan cuantitativamente la forma como el grupo de trabajo interpreta su realidad empresarial.

M.E.F.E: 2.54 M.E.F.I: 3.09 M.P.C: BMW 3.1 - Nosotros 3.5

Con esta información la empresa se dispuso a tomar decisiones estratégicas que concluirán con el diseño del direccionamiento estratégico u horizonte institucional; lo primero que se hizo fue reflexionar sobre su misión; para posteriormente definir la visión, la cual debe ser 6

incluida en el plan estratégico. Para realizar esta parte del proceso se utilizó la matriz de evaluación de la misión y, apoyados en esta, se definió la razón de ser de DAIMLER, tal como se presenta a continuación.

3. EL FUTURO

Luego de realizar y analizar el diagnóstico de la organización, reconociendo principalmente aquellas características distintivas de las demás organizaciones que la identifican, teniendo en cuenta lo que esta quiere proyectar o quiere manifestar en sus rol. Podemos relacionar estas características a través de aspectos como la misión, visión, principios corporativos y objetivos estratégicos a alcanzar. Estas propuestas serán utilizadas como base para ser implementadas durante los próximos años que conforman este siglo. Dichas orientaciones al ser aplicadas mostraran el cumplimiento de las estrategias, las cuales buscan dar una posición estratégica y adecuada para el mejor desempeño posible de la organización en su ámbito competitivo.

La misión de la organización Daimler está conformada de la siguiente manera.

DAIMLER. Somos la empresa líder a nivel mundial en ingeniería y desarrollo tecnológico dedicado al mercado automotriz, extendiéndonos también a la industria aeroespacial, electrónica y automatización de fábricas como productos innovadores. Nuestros objetivos se centran en obtener el máximo beneficio para nuestros clientes, ofreciéndoles experiencias de transporte a través de automóviles y comunicación satelital por medio de redes utilizando la ciencias de la electrónica , todas orientadas a la calidad total, consiguiendo que de esta forma se suplan todas sus necesidades de movilidad con un respaldo de tecnologías innovadoras y sostenibles, además fortalecer la comunicación y desarrollo integral como equipo, laborando con tenacidad para proveer excelentes productos por nuestro recurso humano altamente capacitado y eficiente, que también satisface las necesidades del mercado siendo referentes en materia de rentabilidad, consiguiendo que nuestros productos sean los mejores del mundo 7

La visión de la organización se hace manifiesto a través de la proyección de su filosofía orientada y la creación de una imagen intangible de la organización, la cual contempla una base para el desarrollo de Daimler al terminar el siglo presente. En la interiorización y desarrollo de los siguientes principios y valores como eje esencial en el desarrollo de las actividades de la empres

Filosofía orientada  Excelencia  Innovación  Persistencia  Honestidad  Lealtad Nuestro Propósito “Excelencia y confiabilidad a su medida”

Imagen intangible: Certificar el rendimiento de la producción y calidad de los procesos en la organización para el año 1990 bajo la Norma ISO 9001 Descripción vivida: Bajo la Certificación ISO 9001: La organización Daimler Benz será reconocida como una de las organizaciones internacionales más reconocidas en la industria automotriz. Aeroespacial y tecnológica. Diferenciándose de las demás por su estrategia de desarrollo.

8

La organización está orientada a realizar actividades del mercado automotriz, tecnológico y aeroespacial, siendo reconocidos por nuestro alto nivel de innovación, solidez financiera, aplicando los mejores estándares de satisfacción y aprecio hacia al cliente. Ya que se fundamenta en la intensión de lealtad y confiabilidad como base para que estos obtengan el máximo beneficio.

4.

EL RESULTADO

Los resultados obtenidos a través del análisis exhaustivo de la colosal empresa DAIMLER nos arroja como resultado una empresa muy agresiva en el mercado, con una fortaleza económica y tecnológica enorme, que permite a este coloso una expansión exponencial a través del área de la tecnología y uno de sus principales plus como lo es la Mercedes Benz, aprovechando la buena imagen y prestigio de la marca mercedes para explorar nuevas fronteras en las áreas aéreo espacial, tecnológica y automotriz.

Obteniendo así la

oportunidad de combinar las tecnologías de los sectores para obtener como resultado una empresa integral con

producción de artículos con innovación, tecnología de punta,

materiales de alta calidad y alta confiabilidad en los productos ofrecidos. Además de esto se desea mejorar los aspectos de tiempo de respuesta e innovación ya que estos aspectos son los menos eficientes en la empresa. (Ver anexo 4 matriz MEMI y 5 matrix PEEA ) Para ello, hemos propuesto los siguientes objetivos económicos y no económicos para cumplir con ellos en un plazo de 10 años. OBJETIVOS ECONÓMICOS. 1. Aumentar las ventas en 15% 2. Situar una segunda planta de producción en Japón con el fin de disminuir los costos de fabricación. 3. Desarrollar un 20% más los mercados tecnológicos a través de la adquisición de otras empresas. 4. aumentar el flujo de automóviles de alta gama a países europeos aprovechando la baja de los impuestos

9

OBJETIVO NO ECONÓMICOS. 5. Adquirir el conocimiento que permita la adaptación a los cambios dinámicos del mercado para así mantener un desarrollo integral como grupo empresarial. 6.

Mejorar la cadena de producción con el fin de producir vehículos de forma más rápida manteniendo la eficacia y calidad que caracteriza a la empresa.

7. Lograr la fusión de los diferentes campos de Daimler con el fin de facilitar el avance uniforme solido e innovador de la empresa

Establecida la misión, la visión y los objetivos de la organización, el grupo de trabajo definió las estrategias genéricas que se llevaran a cabo y se convertirán en estrategias específicas. En tal sentido, se cruzó la información de las matrices para determinar la posición estratégica de Daimler, obteniendo como resultado una posición de ATAQUE. Esta posición significa que la empresa está en una posición muy favorable en el mercado, que genera muchas utilidades y tiene una buena imagen como una marca de prestigio caracterizada por sus productos de alta calidad y como un competidor fuerte en el sector automotriz y tecnológico a nivel mundial, teniendo como principal sector la reconocida marca de Mercedes Benz, estand ene esta posición la empresa de Daimler puede continuar en posición ofensiva con el propósito de expandir más sus mercados e innovar en sectores de tecnologías y automotor, trabajando de la mano con sus diferentes sectores para lograr un desarrollo integral y conseguir ser una empresa de gran amplitud pero con la suficiente flexibilidad para soportar los cambiantes mercados mundiales. Esta fase del proceso estratégico invita a la empresa a diseñar estrategias de penetración de mercados, con el fin de obtener mejores características, pues esta empresa cuenta con una base financiera sólida que le permite desarrollar sus mercados a través de asociaciones o adquisición de empresas tecnológicas. 5.

ESTRATEGIAS GENÉRICAS DESCRITAS

ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIÓN E3. DIVERSIFICACIÓN CONCÉNTRICA: Utilizar la alta tecnología, materia prima de alta calidad y la posibilidad de adquirir fabricantes de autopartes y productos para crear 10

una línea de autos con diferentes especificaciones, que se pueden adecuar a las diferentes exigencias de los mercados y clientes. Por ejemplo aprovechar las diferentes partes de la empresa para la fabricación de una línea de autos de seguridad para personajes importantes como celebridades, presidentes, etc. Estos pueden ser personalizados de acuerdo a los requerimientos de la persona que los solicite. E7, DIVERSIFICACIÓN ARTICULADA: Teniendo en cuenta la alianza hecha con Mitsubishi para fortalecer la empresa también es necesario considerar, la adquisición de otras entidades con potencial relacionada con lo manejado por DAIMLER, para así fortalecer más a esta que dependiendo la relación establecida por la que decidamos adquirir la empresa ya sean factores como reducir costos de fabricación o aumentar los servicios y productos que podemos ofrecer a nuestros clientes. ESTRATEGIAS DE EXPANSIÓN E1. PENETRACIÓN DEL MERCADO: Aprovechar el aumento de la demanda de vehículos en la cuenca del pacifico utilizando como beneficio la buena imagen corporativa de la empresa para conseguir mayor participación en el mercado actual a través del prestigio de mercedes y el reconocimiento de sus productos de alta calidad y confort, introduciendo la potencia y el estilo europeo a este nuevo mercado. E4. INTEGRACIÓN HACIA ATRÁS: Aprovechar la buena imagen corporativa de la empresa para realizar integraciones de proveedores estratégicos medianos, pequeños o grandes para así obtener un mercado más amplio consiguiendo como resultado que los clientes de las empresas adquiridas se integren a Daimler y como plus extra podremos mejorar el tiempo de producción de automóviles. E5. DESARROLLO DEL PRODUCTO: Utilizar la materia prima de alta calidad combinada con las características de alta tecnología, desarrollo y creatividad con el objetivo de amortiguar las posibles amenazas del mercado, innovando en este modificando los productos actuales para así obtener una nueva tonalidad en los productos que despierte la mirada de los compradores.

11

E6. DESARROLLO DEL MERCADO: Aprovechar la imagen corporativa de DAIMLER para así establecernos en otros sectores geográficos para acaparar un mayor mercado y también disminuir la amenaza del desplazamiento de los automóviles de alta gama en algunos segmentos del mercado actual, y así optimizar el número de ventas. E8. INTEGRACIÓN HORIZONTAL: Reducir las amenazas de la alianza entre la competencia y aparición de nuevos competidores se debe considerar la adquisición de parte de la competencia para así hacer una empresa más solidad y mermar parte de las debilidades como el desarrollo del producto a largo plazo por medio del uso adecuado de las empresas de la competencia adquiridos para mejorar el rendimiento de la nuestra. OTRAS ESTRATEGIAS E2. ASOCIACIÓN: Asimilar la alianza con Mitsubishi para obtener nuevas ideas a la hora de diseñar nuevos modelos de autos e incluir nuevas tecnologías en una gama de autos lijosos con diferentes características que pueden disminuir costos de fabricación y aumentar los ingresos de la empresa, todo esto se lograría gracias al prestigio que la empresa ha adquirido con el tiempo y que sostiene debido a la excelencia de sus productos.

6.

POLÍTICA INTEGRAL DE GESTIÓN

Establecer una estructura para lograr alcanzar y perfeccionar la excelencia que distingue a la organización de Daimler Benz, aprovechando la alta tecnología, conocimiento, recursos y la capacidad de asociación que definen las fortalezas y oportunidades para competir en el mercado. Proponer unas estrategias que indiquen la mejor forma de aprovechar cada una de las potencialidades, que posee Daimler, Como desarrollo del producto, integración articulada, las cuales representan la mayor cantidad de ponderable para el cumplimiento de los objetivos anteriormente propuestos. También es importante la extensión de la organización como principio fundamental para mantenerse en el mercado reinando como la número uno en el conjunto uniforme a nivel automovilístico, tecnológica y aeroespacial 12

Analizando la situación anterior y teniendo en cuenta el desarrollo de la empresa y el futuro que esta organización promete,

podemos definir la estrategia E7 diversificación

articulada, como la estrategia escogida para cumplir con los objetivos, políticas y la posición de ataque en la situación actual de Daimler Benz descritos anteriormente (VER ANEXO 7 MATRIZ ESTRATEGIA OBJETIVO).

Para desarrollar el plan de ejecución de la estrategia diversificación articulada, debemos emplear las siguientes etapas que involucran, seguimientos y procesos de las actividades necesarias. 1. Definir los posibles métodos con los cuales diferenciemos las organizaciones a integrar en nuestro estudio de selección. 2. calificar el plus o la capacidad de aporte a la organización matriz o núcleo central 3. Analizar el potencial de la zona. 4. Definir la sucesión de procesos, que permiten realizar los planes mencionados anteriormente, decir la acción de los literales (1) 5. Llevar a cabo un análisis financiero para medir el rendimiento de la inversión, además de controlar las amenzas que puedan presentarse con respecto a los recursos con los cuales dispone la empresa. 6. Llevar a cabo una elección, por medio de la integración de los mecanismos anteriormente mencionados.7. Acoplamiento de la selección en la etapa anterior 8. Mejora continua. Esta serie de etapas nos permiten alcanzar cada uno de los objetivos económicos y no económicos que se describen, así como, cumplir a cabalidad la estrategia seleccionada, la cual manifiesta el nuevo horizonte que debe seguir la organización.

7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES A partir del anterior estudio podemos inferir que la empresa Daimler y todos sus componentes empresariales AD, AEG, Mercedes Benz, se encuentran en una excelente posición que es la de ataque lo cual significa que hacen parte importante del mercado y que ofrecen una fuerte competencia en el mercado internacional con reconocimiento y prestigio ante un mercado altamente competitivo en el cual debemos continuar manteniendo el rigor de nuestras operaciones y seguir avanzando para crear una brecha mayor respecto a nuestra competencia, aprovechando las oportunidades que el mercado nos provee por los posibles desplazamientos del mismo pero sin descuidar las amenazas que el desplazamiento de gustos por parte de los clientes. 13

Podemos inferir mediante el estudio que la base financiera solida de la empresa permite desarrollar su entorno de manera arrolladora no solo por el desarrollo tecnológico si no también geográfico que esta puede lograr a través de la adquisición de la competencia o asociaciones, además de esto podemos decir que si se relacionan los diferentes sectores de Daimler podemos lograr obtener mejorar el desarrollo conjunto de la empresa aprovechando los diferentes campos de especialización y aplicándose todos a cada uno de estas partes, logrando la producción de nuevas ideas y productos innovadores.

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8. Anexos ANEXO 1. MEFE

Factor externo clave

1 2 3

4 5 6

8 9

Ponderación Clasificación

Aumento de la demanda de vehículos de lujo

Resultado Ponderado

0,1

3

0,3

0,16

4

0,64

0,12

4

0,48

0,07

3

0,21

0,11

1

0,11

0,14

3

0,42

Nuevos competidores en el mercado

0,1

1

0,1

Reducción de necesidades de equipos militares

0,12

1

0,12

0,08

2

0,16

por parte de los países de la cuenca del pacifico. Alianza estratégica con Mitsubishi Posible desplazamiento hacia la demanda de automóviles de alta gama en el mercado Disminución de aranceles en algunos países (europeos) para vehículos de lujo Alianzas entre la competencia Posibilidad de adquirir fabricantes de autopartes y productoras

Ampliación de gama de productos por la competencia

1

15

2,54

ANEXO 2. MEFI resultado Factor interno

ponderación clasificación ponderado

1 Buena Imagen Corporativa

0,15

4

0,6

2 Ampliación de gama de productos

0,12

3

0,36

3 Alta tecnología, desarrollo y creatividad

0,17

4

0,68

4 Complejización de operación

0,1

2

0,2

5 Posición y respaldo financiero

0,16

4

0,64

6 Materia Prima de alta calidad

0,11

3

0,33

7 Estructura de costos Alta

0,09

2

0,18

8 Desarrollo del producto a largo plazo

0,1

1

0,1

1

3,09

ANEXO 3. M.P.C

Mercedes Factores

claves

P

volvo

BMW

Toyota

E

T

E

T

E

T

E

T

4

1.20

3

0.90

3

0.90

2.0

0.60

3

0.45

3

0.45

3

0.45

2.0

0.30

3

0.75

2

0.50

3

0.75

3.0

0.75

del éxito 0.30 Diseño 0.15 Inversión 0.25 Innovación Tiempo

de

respuesta

0.10

3

0.30

2

0.20

2

0.20

3.0

0.30

Marca

0.20

4

0.80

3

0.60

4

0.80

3.0

0.60

3.50

2.65

16

3.10

2.50

ANEXO 4. MATRIZ MIME

17

ANEXO 5. MATRIZ PEEA

Posición estratégica interna

Posición estratégica externa

Fuerza financiera

Fuerza de la industria

1. Tasa de retorno en inversión 4

1. Potencial de crecimiento 6

2. Apalancamiento(endeudamiento)4

2. Potencial de utilidades 5

3. Liquidez 4

3. Estabilidad financiera 5

4. Capital de trabajo 5

4. Conocimiento tecnológico 6

5. Flujo de caja 5

5. Utilización de recursos 4

6. Facilidad de calidad del mercado 5

6. Intensidad de capital 5

7. Riesgos que implica el negocio 2

7. Facilidad de entrada al mercado 4 8. Productividad,

utilización

del

capital 4

Ventaja competitiva

Estabilidad del ambiente

1. Participación en el mercado -3

1. Cambios tecnológicos -2

2. Calidad del producto -2

2. Tasa de inflación -5

3. Ciclo de vida del producto -1

3. Variabilidad de la demanda -3

4. Lealtad del consumidor -4

4. Rangos de precios de producto -3

5. Utilización de la capacidad de la

5. Barreras para entrar al mercado -5

competencia -2

6. Presión competitiva -2

6. Conocimientos tecnológicos -1 7. Control

sobre

proveedores

7. Estabilidad y

distribuidores -3

18

demanda-2

de

precios

de

la

FF

FI

4,1428

4,875

VC

EA

-2,2857

-3,1428 FF

VC

FI

EA

19

ANEXO 6. MATRIZ DOFA

Oportunidades O1. Aumento de la demanda de vehículos de lujo por parte de los países de la cuenca del pacifico. O2. Alianza estratégica con Mitsubishi. O3. Disminución de aranceles en algunos países (europeos) para vehículos de lujo. O4. Posibilidad de adquirir fabricantes de autopartes y productoras.

Fortalezas F1. Buena Imagen corporativa. F2. Ampliación de gama de productos. F3. Alta tecnología, desarrollo y creatividad. F4. Posición y respaldo financiero. F5. Materia Prima de alta calidad.

Debilidades D1. Complejización de operación. D2. Estructura de costos Alta. D3. Desarrollo del producto a largo plazo.

Estrategias F.O.

Estrategias D.O.

 E1. Penetración de mercado (F1, F3, O1)  E2. Asociación (F1, F2, O2)  E3. Diversificación concéntrica (F3, F4, F5, O4)  E4. Integración hacia atrás (F4, O4)

 E7. Diversificación articulada(O2,O4,D2,D1, D3)

Amenazas ESTRATEGIAS F.A. Estrategias D. A. A1. Posible desplazamiento hacia la demanda de automóviles de alta gama en el mercado.  E5 desarrollo del  E8. Integración A2. Alianzas entre la producto horizontal competencia. (F2,F3,F5,A5,A3). ( A2,A3,D3) A3. Nuevos competidores en el  E6 desarrollo del mercado. mercado (F1,F4,A1) A4. Reducción de necesidades de equipos militares. A5. Ampliación de gama de productos por la competencia.

20

21

ANEXO 7. MATRIZ ESTRATEGIA-OBJETIVO

Objetivo

Objetivo

Objetivo

Objetivo

Objetivo

Objetivo

Objetivo

Objetivo

1

2

3

4

5

6

7

X

X

X

X

X

X

X

X

estrategia E1 E2 E3

X

E4 E5

X

X

E6

X

X

X

E7

X

X

X

E8

X

X

X

22

X

X

X

X

X