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• Karina Burgos

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CASO: MERCEDES BENZ

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA (DIAGNOSTICO) Para la construcción de este diagnóstico, se realiza una lluvia de idea de los factores claves internos y externos y se determinan las tendencias sobre cada uno de ellos. A continuación, se muestra la lluvia de ideas: 1. Disminución de los impuestos para los autos de gama alta en Europa. 2. Buena imagen a nivel mundial lo cual le permite reconocerse y generar mayores ingresos. 3. Ampliación en la gama de productos, penetrando en el mercado de los automóviles pequeños. 4. Competitividad japonesa en la gama alta penetrando en el mercado el crecimiento de TOYOTA y HONDA. 5. Alto nivel de competitividad debido a su excelencia en ingeniería. 6. Mercedes tiene una estructura de costos alta, en Alemania el salario por hora en las fábricas es de 28 US, siendo más alto que el de Japón (17.50 US) y Estados Unidos (16.90 US). 7. Ampliación de las unidades operativas haciendo que estas fueran más complejas. 8. Materia prima con alta calidad y una personal capacitado y adecuado para las tareas. 9. Relación con monoproveedores de alta calidad que favorece la integración tecnológica en la etapa de diseño y en la facilidad para el transporte de partes y piezas. 10. Situación financiera sólida, tiene capacidad de adquisición mayor a otras empresas. 11. Reconocimiento del enfoque del mercado, basándose en alto tecnología, desarrollo e innovación y aplicación de nuevos materiales. 12. Los alemanes tienen muchos más días festivos que los trabajadores en cualquier otro país industrializado, lo que afecta la producción. 13. Mejora del servicio al cliente en temas financieros, mercadotecnia, entre otras.

Clasificándose en las cuatro categorías básicas de análisis: oportunidades y amenazas presentes en el medio ambiente, y debilidades y fortalezas observadas en el análisis interno que debe definir la capacidad operativa de la empresa. Amenazas: 1. Competitividad japonesa en la gama alta penetrando en el mercado el crecimiento de Toyota y Honda. 2. Mercedes tiene una estructura de costos alta, en Alemania el salario por hora en fábricas es de 28 US, siendo más alto que el de Japón (17.50) y Estados Unidos (16.90). Fortalezas: 1. Materia prima con alta calidad y un personal capacitado y adecuado para las tareas. 2. Relación con monoproveedores de alta calidad que favorecen la integración tecnológica en la etapa de diseño y en la facilidad para trasporte de parte y piezas.

3. Situación financiera sólida, tiene capacidad de adquisición mayor sobre otras empresas. 4. Reconocimiento del enfoque del mercado, basándose en alta tecnología, desarrollo e innovación y aplicación de nuevos materiales. 5. Mejora del servicio al cliente en temas financieros, mercadotecnia, entre otros. Oportunidades: 1. Disminución de los impuestos para los autos de gama alta en Europa. 2. Buena imagen a nivel mundial lo cual le permite reconocerse y generar mayores ingresos. 3. Ampliación en la gama de productos, penetrando en el mercado de los automóviles pequeños. 4. Alto nivel de competitividad por su excelencia en ingenierías. Debilidades: 1. Ampliación de las unidades operativas haciendo que estas fueran más complejas. 2. Los alemanes tienen muchos más días festivos que los trabajadores en cualquier otro país industrializado, lo que afecta a la producción.

ANALISIS DE AFINIDAD A través de este análisis se determina los factores claves internos y externos, posteriormente se definen los factores claves de éxito, y con esa información se procede a la realización de las matrices, ponderando, evaluando y obteniendo los resultados según los factores.

MATRIZ DE EVALUACION DE LOS FACTORES EXTERNOS (MFE) Aquí va la matriz mfe. (CON SU ANALISIS)

MATRIZ DE EVALUACION DE LOS FACTORES INTERNOS (MFI) Aquí va la matriz mfi. (CON SU ANALISIS)

MATRIZ DE PERFIL DE COMPETENCIA Aquí va el cuadro de la competencia

Observando los resultados obtenidos, se puede afirmar que Mercedes Benz es líder ya que: MFE: 2.69 MFI: 3.1 MPC: Mercedes Benz 3.50, siendo mayor que la competencia.

MATRIZ M.I.M.E En esta matriz se cruza la información proveniente de la matriz M.F.E y M.F.I para lograr una idea de la posición estratégica recomendada, y dicha posición establecida en la matriz debe dar origen a una reflexión sobre la validez de dicha posición. Obteniendo los siguientes resultados:

Coordenadas (2,69) (3,1) ATAQUE

Después de haber aplicado la matriz M.I.M.E en MERCEDES BENZ obtuvimos como resultado, que la empresa está en una posición de ATAQUE, lo que hace referencia al diseño de estrategias agresivas que permitan obtener efectos de rentabilidad sobre la inversión, dentro de esta estrategia se realizan actividades de integración hacia atrás, hacia adelante, horizontal, penetración de mercado, desarrollo de mercado y desarrollo del producto, con una buena aplicación de la estrategia de ataque se podrán lograr los objetivos principales de la empresa e incrementar su rentabilidad y las posibilidades de nuevas inversiones.

MATRIZ DE POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN la q esta haciendo ardilla, con su análisis.

Con esta información se pueden tomar decisiones estratégicas que concluirán con el diseño del direccionamiento estratégico u horizonte institucional o hipótesis de trabajo o grandes de temas de la organización o plan estratégico. Así que, se analiza la misión y visión de Mercedes Benz, y para ello se utiliza la matriz de evaluación de misión y, apoyados en ella, definen la razón de ser de la organización incluyéndose en el plan estratégico.

MISIÓN DE DAIMLER. Es fácil definir la misión de una organización cuando se tienen claros los productos y el mercado objetivo. En Daimler, el propósito durante mucho tiempo fue la producción de automóviles que contaban “con una ingeniería como ningún otro vehículo en el mundo”. Ahora, con cuatro divisiones operativas, esta tarea es mucho más difícil. Los automóviles seguirán siendo el soporte principal. Sin embargo, con la adquisición del grupo aeroespacial, Daimler se constituye en una de las empresas de mayor imagen en el mundo de la defensa. Imagen que arrastra desde la base de la industria automotriz. Si Mercedes es buena, lo que produzca Mercedes también lo es. Pero, aunque estratégicamente (1989) parecía adecuado, hoy día, con la culminación de la guerra fría, no se sabe que tan sabia haya sido la decisión. MISIÓN PROPUESTA. Somos una empresa dedicada a la producción de automotores Mercedes, también trabajamos para brindar servicio en la industria electrónica y aeroespacial, comprometiéndonos en brindar soluciones de movilidad y servicio a nuestros clientes. Siendo reconocidos por nuestro constante trabajo en la innovación, calidad y gestión amigable con el medio ambiente. Gracias a nuestra labor en el mercado mundial que nos permite un crecimiento rentable y éxito en nuestras operaciones, buscando así la satisfacción de nuestros clientes.

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LA MISIÓN

SI

NO

INCOMPLETO

1. CLIENTES 2. PRODUCTOS 3. MERCADOS 4. TECNOLOGÍA 5. INTERÉS POR LA SUPERVIVENCIA 6. FILOSOFÍA 7. CONCEPTO DE SI MISMA 8. INTERÉS POR LA IMAGEN PÚBLICA

VISIÓN DE DAIMLER. La visión de EDZAR REUTER DE Daimler es que será una compañía de transportación integrada de vehículos, ferrocarriles y aviones. REUTER quiere que Daimler sea una compañía internacional que, al mismo tiempo, permanezca flexible para hacer frente a los cambios dinámicos que se avecinan. Con la entrada a nuevos campos, el propósito de la compañía es obtener conocimiento en nuevas áreas que le permitan desarrollarse integralmente como grupo (tecnologías de información, nuevos materiales, electrónica y sistemas). Un alto ejecutivo de la Mercedes Benz comenta sobre el particular: “La más alta prioridad seguirá siendo construir los mejores automóviles del mundo, aunque para fines de la década la compañía desempeñara un papel importante en las industrias aeroespaciales, electrónica y de automatización de fábricas”.

VISIÓN PROPUESTA. Ser líderes indiscutibles a nivel mundial en la producción y comercialización de vehículos de alta gama, encaminados a lograr la fidelización de los clientes, empleados y proveedores, excediendo sus expectativas en materia de calidad y rentabilidad, obteniendo nuevos conocimientos en nuevas áreas que permitan el desarrollo integral como empresa.

MATRIZ DOFA Establecida la misión y la visión, se determinan las estrategias genéricas que se llevarán a cabo y que se convertirán en estrategias específicas, obteniendo el siguiente resultado:

Aquí va la DOFA, q la va a arreglar andre

Una lista de ** estrategias genéricas es el resultado de la realización de la matriz DOFA, cuyo resultado ayudara a la creación de la matriz O/E, la cual se muestra a continuación: Aquí va la matriz de finanzas

Con el propósito de llamar la atención sobre la forma de atender los objetivos no económicos se abre la alternativa de otras relacionadas con la gente y los procesos, estrategias que apuntaran a objetivos no financieros, y el resultado se puede observar a continuación: Aquí va la de gente “” procesos

Con base en la información anterior, se determina el plan estratégico de la compañía, el cual mostramos a continuación: PLAN ESTRATEGICO DE MERCEDES BENZ Análisis de la situación: a. ENTORNO: b. CAPACIDAD OPERATIVA: c. ANALISIS DE COMPETENCIA:

Futuro:

a. VISIÓN PROPUESTA.

Ser líderes indiscutibles a nivel mundial en la producción y comercialización de vehículos de alta gama, encaminados a lograr la fidelización de los clientes, empleados y proveedores, excediendo sus expectativas en materia de calidad y rentabilidad, obteniendo nuevos conocimientos en nuevas áreas que permitan el desarrollo integral como empresa.

b. MISIÓN PROPUESTA. Somos una empresa dedicada a la producción de automotores Mercedes, también trabajamos para brindar servicio en la industria electrónica y aeroespacial, comprometiéndonos en brindar soluciones de movilidad y servicio a nuestros clientes. Siendo reconocidos por nuestro constante trabajo en la innovación, calidad y gestión amigable con el medio ambiente. Gracias a nuestra labor en el mercado mundial que nos permite un crecimiento rentable y éxito en nuestras operaciones, buscando así la satisfacción de nuestros clientes.

Resultados: a. OBJETIVOS ECONÓMICOS: b. OBJETIVOS NO ECONÓMICOS:

Las estrategias genéricas descritas: a. ESTRATEGIAS DE EXPANSIÓN: b. ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIÓN: c. OTRAS:

Política integral: