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• Lucero Marin

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HEWLETT PACKARD ESPAÑA: METODOLOGIA PDCA PARA LA MEJORA DE PROCESOS. ALUMNO: LUCERO ANDREA MARÍN MONTOYA Pregunta 1. A la vista del diagrama de flujo, ¿Qué problema crees tú que podría haber en el proceso de reparación de averías?; ¿Cuáles crees que son las consecuencias para la organización? Los procesos planteados generar algunos tiempos excesivos que pueden convertirse en cuellos de botella y reproceso, a continuación detallo los problemas que logro identificar: 1. Tener a Madrid como casa central para la petición de la avería ya que esto para ser atendido en los demás puntos puede generar largos tiempos para el inicio del proceso. 2. Se pueden presentar demoras en la devolución de la llamada por parte del especialista al cliente o tiempos de espera que afecten la calidad del servicio. 3. Contar con un inventario reducido en el almacén para envío lo que puede generase un cuello de botella. 4. Tiempos tardíos en el envío de las piezas por problemas de logística. 5. El no tener condicionales que les permitan comparar una variable contra otra o valor, para que con base al resultado de esta comparación, se siga un curso de acción dentro del proceso. Las consecuencias puede ser: 1. Sobrecostos en la operación por el envío de piezas 2. Sobrecostos por tener obra de mano calificada haciendo proceso logístico de recoger piezas. 3. Baja calidad del servicios para el cliente por ende insatisfacción del mismo Pregunta 2. Reflexiona y comenta brevemente el enfoque adoptado por JCB. JCB en su enfoque del planteamiento del proceso tiene claridad de los problemas que se han generado en la operación, lo que le ha dado los puntos críticos a solucionar como el que debe mejorar la calidad del trabajo y aumentar su eficiencia en aras de dar una mejor atención al cliente, y a su vez lograr aumentar el número de visitas lo que se vería

representado en beneficios económicos para la compañía, en análisis de lo anterior y revisando el proceso a fondo considero que no es pertinente el enfoque que le ha dado JCB ya que estos pasos pueden generar inconvenientes como que llegue el CE y la pieza no, o llegue averiada y no pueda realizarse el arreglo de la avería, que si llega primero la pieza que el CE, el cliente le dé un mal uso y la averié, que cuando llegue requiera más piezas de las enviadas, por lo anterior mi propuesta sería que el CE pueda manejar directamente las piezas con un inventario general de 5 días que responda

a las necesidades que

normalmente presentan la averías, lo anterior porque considero que las piezas no debe ser de gran tamaño que le permita recogerlos el lunes y saldar inventario los viernes además que le d más maniobra al CE para superar dificultades en el proceso de reparación , con esto podrá contar con repuesto de las piezas si alguna sale con imperfecto, evitar que llegue el CE primero perdiendo tiempo costos por mano de obra calificada y disminuir los tiempos de logística. Pregunta 3. Redacta un ejemplo de objetivo adecuado al caso que nos ocupa. Incrementar el número de clientes atendidos en 10 por día por CE a diciembre de 1992 en el servicio on site. Pregunta 4. ¿Cuál crees que debería ser el siguiente paso del equipo ICET para comprender la situación inicial teniendo en cuenta su objetivo? El siguiente paso como ya se tiene la percepción de los ingenieros ya debe analizarse las objeciones de los clientes partiendo de una encuesta del servicio, la cual debe estar enfocada en los tiempos de atención, po lo tanto debe hacerse una medición simultanea de los tiempos y analizar las variables que puedan afectar el servicio (horas pico, rutas tanto de tiempo como de ubicación) Pregunta 5. ¿Qué opinas de los diversos pasos que hay que seguir en la fase de planificación de la metodología PDCA? ¿Qué harías para solucionar el problema identificado por el equipo ICET? Con respecto a los diversos pasos de la fase de planificación en mi concepto me parece una fase integral ya que cada paso es necesario por ser el punto de partida que permite identificar los problemas y sus raíces, permitiendo así lograr un análisis profundo e

incluyente de todas las áreas, dinámica que es requerida para lograr establecer la situación actual con el compromiso de todos los niveles, especialmente de la alta dirección, permitiendo desarrollar políticas, establecer los objetivos basados en los resultados a alcanzar y procesos para lograr priorizar y plantear la ruta de trabajo necesaria para dar mejora al problema identificado, aunque si es importante aclarar que es fundamental dedicarle una gran parte del tiempo a planificar, hay que tener claridad de no caer en el error de “sólo planificar”. No hay que perder nunca de vista que la meta es lograr el objetivo y eso sólo se consigue “haciendo” y “finalizando” pero si con la premisa de que el que planifica tiene horizonte definido y mayores posibilidades de éxito. Para solucionar el problema identificado estructuraría el proceso nuevamente de manera tal que los pasos que están centralizados sean ubicados en las zonas locales para dar mayor capacidad de respuesta local, lograr mejorar la logística y reducir tiempos de operación, daría una caja de piezas manejadas por inventarios a cada CE para mayor efectividad en la visita y eficiencia del proceso. Pregunta 6. ¿Cómo llevarías a efecto dicha comprobación? Para la comprobación de los resultados se debe analizar el consolidado de la hoja de incidencias que los CE tabularán frente a la medición del servicio luego de las mejoras, medir los tiempos de proceso generados con la prestación del servicio después de la implementación de las acciones y compararía el histórico en tiempos y objeciones de atención al cliente en el proceso anterior, realizaría un verificación de que las nuevas condiciones no se conviertan en una carga extra para los ingenieros que les implique mayores tiempos, de igual forma realizaría monitoreo con prototipo de servicios donde logre medir tiempos. Aplicaría un CRM de satisfacción del cliente frente a la mejoras por medio de una encuesta cuantitativa que permita calificar las mejoras percibidas de la operación. Pregunta 7. ¿Qué más crees que se puede hacer/debe hacerse en esta etapa de análisis de resultados? Considero que para hacer la medición de resultados se debe analizar la calidad con la que cuenta el proceso en cada una de sus etapas y poder así medir la precepción y satisfacción del cliente frente a la mejora del mismo.

Analizar los costos que genera las acciones de mejora en el proceso para lograr identificar si hay una disminución que me pueda soportar un buen resultado frente a los históricos. Realizar una encuesta de satisfacción interna con los ingenieros (CE) para lograr medir su apropiación del proceso. Pregunta 8. ¿Qué harías para averiguar las(s) causa(s) de este efecto indeseado? Realizaría una indagación tanto con el cliente revisando y analizando su percepción de que causa consideran es la responsable de la demora de la reparación y haría lo mismo con los CE para lograr tener un inventario de causas y poder establecer incidencia y priorización de las mismas en el efecto indeseado, por lo tanto se debe a parte de esto se debe analizar cada tiempo desde la llegada hasta la salida haciendo un estudio de tiempos y la pertinencia de cada uno en cada paso logrando evidenciar que está complicando el servicio para que se presenten las demoras en la fluidez del mismo Pregunta 9. ¿Qué más crees que el equipo ICET podría/debería haber hecho antes de disolverse? En todo el proceso o soporte del caso no se tuvo en cuenta un análisis de costos detallado para lograr contar con un indicador medible frente al proceso planteado y su incidencia en la rentabilidad del proceso o en la no rentabilidad del mismo que les permita contar con un balance de resultado óptimo para la toma de decisiones. Sumado a lo anterior no hubo un análisis del canal de distribución y el modelo de logística que les permitiera identificar cual era la eficiencia del mismo en el proceso y la incidencia como causa directa de demoras, debieron evaluar si el método de transporte, la distribución de rutas y la estrategia de distribución era la adecuada para el tipo de producto y el tipo de proceso, considero también que el equipo ICET debió realizar un replanteamiento de otra opción u opciones diferentes a que las piezas les llegaran al cliente, con el fin de que a manera de prueba piloto lograran identificar si era la manera correcta de abarcar el proceso o si este era la causa principal de los problemas principales del proceso. Como último no se evidencio dentro del análisis del caso una interacción directa con los beneficiarios del proceso o sea los clientes, no hubo una indagación directa de su

percepción con que pasaran a ser parte del proceso recibiendo las piezas directamente y si estaban conformes con asumir incluso la responsabilidad de recibir las piezas y esperar el servicio, aunque la mayoría de las veces llegaba primero el CE no dejaba de ser una responsabilidad trasladada al cliente. Po expuso anteriormente pienso que se debió hacer un proceso tipo grupo focal con los clientes para conocer su evaluación del proceso.