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ATH Technologies, Inc.: Logrando las Metas

Harvard Business School

9-197-035 Rev. 1 de diciembre de 2010

ATH Technologies, Inc.:  Logrando las Metas Instrucciones: Este caso describe la evolución de una innovadora compañía perteneciente a la industria de la tecnología médica. El éxito –y las dificultades– de la empresa se deben en gran parte a los intentos de la gerencia por diseñar y utilizar sistemas formales de control que le permitieran lograr metas de utilidades y desempeño. El caso está estructurado en cinco secciones cronológicas: (1) la fundación de la empresa, (2) la fase de crecimiento, (3) la búsqueda de la rentabilidad, (4) el reenfoque en el proceso y (5) la llegada de la nueva gerencia. Al final de cada sección se le harán preguntas acerca de lo que debieran hacer los gerentes a fin de utilizar los sistemas de control para superar los obstáculos que enfrentan. Redacte una breve respuesta en el espacio proporcionado antes de pasar a la sección siguiente. De esta manera podrá evaluar su comprensión de las técnicas que se pueden aplicar para lograr un equilibrio entre las utilidades, el crecimiento y el control.

I. La Fundación de ATH Technologies, Inc. En 1986, el Dr. Charles Casper y John Frost fundaron ATH Technologies, Inc. para desarrollar, fabricar y vender un nuevo producto ideado para obtener imágenes médicas. El Dr. Casper (de 47 años), radiólogo, fue profesor en la escuela médica John Hopkins, y luego de trabajar en la Harvard Medical School gracias a una beca de investigación, se integró a un centro de salud privado en Florida. Casper se especializó en el uso de sistemas de imágenes médicas orientados a la atención de la salud. Durante sus años de práctica tuvo la oportunidad de trabajar con diferentes procedimientos, como por ejemplo el ultrasonido y los rayos x, hasta que comenzó a interesarse en una nueva tecnología que 

El Candidato a Doctor Antonio Dávila y el Profesor Robert Simons prepararon este caso como base para la discusión en clase más que para ilustrar la efectividad o inefectividad en el manejo de una situación de administración. Copyright © 2010 del Presidente y los Miembros del Cuerpo Docente de Harvard College. Para pedir copias o pedir permiso para reproducir el material, llamar al 1-800-545-7685 o escribir a Harvard Business School Publishing, Boston, MA 02163. Ninguna parte de esta publicación puede ser reproducida, almacenada en un sistema de recuperación de datos, usada en una hoja de cálculo o transmitida de alguna forma o empleando algún medio – electrónico, mecánico, de fotocopia, de grabación o algún otro – sin el consentimiento de Harvard Business School. 2

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consistía en enviar impulsos eléctricos a través de electrodos adheridos a la piel para luego observar cómo esos impulsos iban cambiando a medida que se desplazaban por el cuerpo. Junto a John Frost -un ingeniero especializado en imágenes digitales para aplicaciones médicas- Casper perfeccionó la tecnología, reduciendo los costos y mejorando la resolución. Ambos fundadores esperaban que su producto tuviera un significativo potencial de mercado. Su costo -relativamente bajo- y la mejora en la calidad de las imágenes lo convertían en una alternativa muy atractiva a la que se podía recurrir para no utilizar otros sistemas de imágenes médicas que involucraban un gasto prohibitivo. Con estas expectativas, convencieron a un grupo de médicos para que invirtieran en la empresa. La compañía comenzó con un capital aportado de US$ 2.433.118. En 1987, ATH Technologies, Inc. recibió la aprobación normativa para lanzar al mercado su primer producto -un sistema de imágenes médicas que se empleaba en combinación con procedimientos quirúrgicos mínimamente invasivos. Apoyándose en el éxito inicial, y luego de establecer una detallada proyección de las ventas y utilidades durante un período de cinco años, se llegó a un trato con Alumni Capital Partners, una sociedad de capital de riesgo, que acordó invertir US$ 5.813.407 para apoyar el lanzamiento del nuevo producto. El plan de negocios incluía la introducción de nuevos productos con imágenes de mejor resolución y un mayor rango de aplicaciones, lo que llevaría a la empresa a obtener utilidades hacia fines del año 1990. Durante este período, todo el efectivo del negocio se invertiría en desarrollo de productos, producción a gran escala y marketing. El producto fue lanzado en diciembre de 1987, y se ganó un espacio en el mercado. Se contrataron más gerentes, más científicos y más personal de marketing. En lugar de remuneraciones competitivas, a algunos de los nuevos empleados se les dio participación en las acciones de la empresa. Tal como se esperaba, la inversión en el desarrollo de productos y los procesos de fabricación absorbían todos los ingresos en efectivo generados. En 1988, la sociedad de capital de riesgo volvió a buscar financiamiento, logrando que otras empresas aportaran US$ 5.339.518. Hacia este período, el directorio de la empresa estaba compuesto en un 60% por personas pertenecientes a la empresa y en un 40% por personas ajenas a ella. Durante 1989, la empresa mejoró el producto y desarrolló una nueva generación. Ese mismo año, los fundadores recibieron una oferta para vender la compañía a Scepter Pharmaceutical, Inc. (pseudónimo), una empresa de productos médicos y farmacéuticos avaluada en US$ 5.000 millones que pretendía aumentar su presencia en este segmento del mercado. La oferta parecía atractiva para todas las partes involucradas. Las sociedades de capital de riesgo podrían obtener utilidades en efectivo, Scepter podría agregar un nuevo y exitoso integrante a su línea de productos, y ATH podría contar con liquidez para financiar un crecimiento más rápido. Además, la empresa tendría la oportunidad de aumentar su personal, ampliar sus instalaciones y adquirir nuevos equipos para aprovechar la oportunidad de mercado de su producto. Scepter adquirió ATH a comienzos de 1990, con un pago inicial de US$ 60 millones para los accionistas existentes. Además, había una cláusula de pago por los beneficios futuros de la empresa (“earn out”) que estipulaba que Scepter debería pagar, a prorrata, US$ 24 millones adicionales en caso de que los nuevos productos en desarrollo fueran aprobados por la FDA; US$ 25 millones si un estudio independiente demostraba que la tecnología de ATH era superior a otras existentes y US$ 90 millones durante un período de tres años a partir de 1992 si se cumplía un crecimiento de las ventas y las utilidades (el Anexo 1 muestra la estructura de pago por las utilidades futuras). Los diez gerentes de ATH que poseían participación en las acciones y que decidieron permanecer con Scepter podrían 3

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recibir un pago adicional comprendido entre US$ 1 millón y US$ 5 millones por la venta de la empresa. Anexo 1 Estructura de pagos por beneficios futuros Metas de Venta

Bono

Metas de Beneficios

Bono

Resultados 1992

US$ 42 millones

US$ 10 millones

US$ 5 millones

US$ 10 millones

Resultados 1993

US$ 76 millones

US$ 15 millones

US$ 17,5 millones

US$ 15 millones

Resultados 1994

US$ 110 millones

US$ 20 millones

US$ 24 millones

US$ 20 millones

Anexo 2 Desempeño Financiero, 1986-1989 1986

1987

1988

1989

Ventas Netas Margen Bruto Marketing y Ventas Investigación y Desarrollo Ingreso Neto (Pérdida)

4.860 (141.047) 19.312 517.294 (800.294)

181.721 (352.754) 197.916 880.219 (2.051.149)

863.514 (588.652) 817.831 1.449.702 (3.619.093)

2.757.505 173.228 1.520.309 2.196.694 (4.527.684)

Efectivo e Inversiones a Corto Plazo Otros Activo Corriente Activo Fijo Neto Activo Total

666.734 85.426 314.585 1.243.645

3.919.634 430.118 870.966 5.414.026

5.415.265 805.051 1.102.068 7.609.829

1.200.682 1.169.266 1.293.682 3.976.769

2.433.118 (1.317.942)

8.246.525 (3.369.091)

13.586.042 (6.988.184)

13.586.042 (11.515.868)

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Deuda a Largo Plazo Acciones Ordinarias Beneficios No Distribuidos Nº de Empleados (a fin de año)

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Preguntas: 1.- ¿Está la estructura de “pagos por beneficios futuros” centrada en las metas de desempeño adecuadas?



¿Debería Scepter Pharmaceutical imponer controles adicionales a la empresa?

2.- Si Usted fuera Presidente de ATH Technologies, ¿cómo motivaría a los empleados para alcanzar las metas de utilidades y desempeño?



¿Cuáles son las metas de desempeño apropiadas en las que debieran centrarse los empleados?



¿Qué haría usted para comunicar y controlar los acontecimientos y las acciones de los empleados que pudieran poner en riesgo los objetivos de negocios?

3. ¿Cuáles son las mejores mediciones financieras para evaluar el desempeño de ATH Technologies? ¿Por qué?

5

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II. Fase de Crecimiento: 1990-1991 Luego de la venta de la empresa a Scepter, en 1990, el equipo administrativo original (Charles, John y los demás gerentes contratados entre 1986 y 1990) decidió permanecer en la empresa. Se les otorgó una considerable autonomía para gestionar la empresa recién vendida. Los gerentes corporativos de Scepter Pharmaceutical pensaban que la cultura de esta nueva compañía era frágil, y que podía quedar destruida si se empleaban técnicas burocráticas de control y planificación. Además, cualquier intromisión en la toma de decisiones de los gerentes fundadores podía ser interpretado como un intento para impedir que ATH lograra sus metas de beneficios futuros. El objetivo más importante para los gerentes de ATH –y para sus homólogos corporativos en Scepter Pharmaceutical– era aumentar la participación de mercado mediante un marketing agresivo y el desarrollo de nuevos productos. Charles, John y los demás altos gerentes dejaron en claro la importancia de lograr la aceptación de ATH y establecer una posición sólida para su franquicia. En sus frecuentes e informales reuniones, los altos gerentes se referían a la importancia de aumentar la participación de mercado, a la vez que estudiaban minuciosamente los datos semanales de despacho de los productos para saber cómo les estaba yendo en el competitivo mercado en que estaban insertos. Los objetivos de participación de mercado no estaban formalmente vinculados a las compensaciones individuales de los gerentes. En lugar de ello, se establecían bonos anuales de manera subjetiva, en base a lo que se percibiera como la contribución de cada persona al éxito de la empresa. Cuando en 1991 la FDA aprobó la nueva generación de productos, se hizo el primer pago por los beneficios futuros. Sin embargo, el estudio de competitividad de la tecnología mostró que una nueva tecnología desarrollada en Europa podría amenazar la posición de ATH. Por lo tanto, no se pagó esa parte de los beneficios futuros. Desafortunadamente, la rentabilidad entre 1990 y 1991 resultó ser decepcionante (véase el Anexo 3). Aunque los ingresos por ventas habían aumentado drásticamente, las pérdidas se habían acumulado en forma acelerada. El plan contemplaba lograr participación de mercado al tiempo que, como mínimo, se obtuviera un punto de equilibrio en las utilidades. Pero, en los hechos, entre 1990 y 1991 se generaron US$ 25 millones de pérdidas. Parte de ellas se debían a las fuertes inversiones en desarrollo, que representaban gastos directos. Si la alta gerencia quería cumplir con los requerimientos para el pago final de US$ 90 millones, durante 1992 debía ser capaz de revertir estas cifras. Anexo 3 Desempeño Financiero, 1986-1991 1986

1987

1988

1989

1990

1991

Ventas Netas Margen Bruto Marketing y Ventas Investigación y Desarrollo Ingreso Neto (Pérdida)

4.860 (141.047) 19.312 517.294 (800.294)

181.721 (352.754) 197.916 880.219 (2.051.149)

863.514 (588.652) 817.831 1.449.702 (3.619.093)

2.757.505 173.228 1.520.309 2.196.694 (4.527.684)

6.482.616 (396.400) 2.771.004 4.255.999 (9.289.664)

11.974.093 1.686.298 6.495.618 6.842.274 (15.653.681)

Efectivo e Inversiones a Corto Plazo Otros Activo Corriente Activo Fijo Neto Activo Total

666.734 85.426 314.585 1.243.645

3.919.634 430.118 870.966 5.414.026

5.415.265 805.051 1.102.068 7.609.829

1.200.682 1.169.266 1.293.682 3.976.769

(279.080) 4.678.726 3.885.097 8.466.257

279.672 5.790.307 6.681.805 12.941.357

2.433.118 (1.317.942)

8.246.525 (3.369.091)

13.586.042 (6.988.184)

13.586.042 (11.515.868)

12.331.608 13.586.042 (20.805.532)

31.670.492 13.586.042 (36.459.214)

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Preguntas: 1.- ¿Cómo evaluaría el desempeño de ATH Technologies durante el período de crecimiento?



¿Cuál es la estrategia de la empresa?



¿Cómo se debiera medir y analizar el desempeño?



¿Qué mediciones adicionales utilizaría para implementar la estrategia?



¿Cuáles son las características de un buen parámetro de medición?

2.- ¿Si usted fuera Presidente de ATH Technologies, qué haría para lograr enfocar la atención y los esfuerzos de sus empleados?

3. ¿Cuál es su evaluación del desempeño financiero de ATH Technologies? Utilizando las mediciones que estime más convenientes, ¿cuáles son sus expectativas para el futuro financiero de la empresa?

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III. La Búsqueda de la Rentabilidad: 1992 A comienzos de 1992, Charles Casper y su equipo de gerentes decidieron lanzar un exhaustivo programa llamado “Push to Profitability” (“Campaña por la Rentabilidad). El programa se estableció como una forma de motivar a los empleados para alcanzar los objetivos financieros fijados para ese año. El mensaje era claro: La división debía lograr un punto de equilibrio en 1992. Si se lograba el objetivo, todos los empleados recibirían un bono en efectivo equivalente al 20% de sus sueldos y un viaje para dos personas a Hawai con todos los gastos pagados. Además, la gerencia siguió presionando para lograr aumentar las ventas. Por todas las instalaciones se colocaron gráficos en los que se mostraba el nivel semanal de las ventas, los costos y la rentabilidad. Todos los meses se repartían souvenirs de Hawai para que los empleados no olvidaran la recompensa final. Los trabajadores se concentraron en el desempeño financiero de la empresa, y trabajaron arduamente para aumentar las ventas y reducir los costos – especialmente los costos discrecionales. “Push to Profitability” logro sus objetivos de motivación. Los resultados de 1992 superaron las expectativas: las ventas se cuadruplicaron y las utilidades alcanzaron los US$ 7.083.000 (Anexo 4). Anexo 4 Desempeño Financiero, 1986 -1992 (en miles de dólares) 1986

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1992

Ventas Netas Margen Bruto Marketing y Ventas Investigación y Desarrollo Ingreso Neto

5 (141.) 19 517 (800)

182 (353) 198 880 (2.051)

864 (589) 818 1.450 (3.619)

2.758 173 1.520 2.197 (4.528)

6.483 (396) 2.771 4.256 (9.290)

11.974 1.686 6.496 6.842 (15.654)

49.144 29.690 10.927 5.371 7.083

Efectivo e Inversiones a Corto Plazo Otros Activo Corriente Activo Fijo Neto Activo Total

667 85 315 1.244

3.920 430 871 5.414

5.415 805 1.102 7.610

1.201 1.169 1.294 3.977

(279) 4.679 3.885 8.466

280 5.790 6.682 12.941

(912) 13.338 5.419 17.973

2.433 (1.318)

8.247 (3.369)

13.586 (6.989)

13.586 (11.517)

12.332 13.586 (20.806)

31.670 13.586 (36.459)

27.048 13.586 (29.387)

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Deuda a Largo Plazo Acciones Ordinarias Beneficios No Distribuidos N° de empleados (a fin de año)

El viaje a Hawai, la primera semana de marzo de 1993, fue todo un éxito. Todo el mundo disfrutó la oportunidad para relajarse y celebrar el logro, y alabó la gerencia por organizar la celebración. Lamentablemente, la euforia no duraría demasiado. A medida que los envíos de productos aumentaban y se reducían los costos, las quejas de los clientes y las devoluciones de los productos se elevaron drásticamente. Estos problemas no pasaron inadvertidos. La FDA (Administración Federal de Drogas y Alimentos), el organismo regulador del gobierno de los EE.UU. a cargo de supervisar la fabricación y distribución de productos médicos, organizó una visita sorpresa a la planta de fabricación una semana después del viaje a Hawai, para investigar el acentuado aumento de las devoluciones por productos defectuosos que se habían producido durante el primer trimestre de 1993.

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El 28 de marzo de 1993, Charles Casper leyó aterrorizado el informe que la FDA le había enviado esa mañana. La FDA había emitido una “Carta de Advertencia” en la que enumeraban más de 150 irregularidades relacionadas con la calidad y el cumplimiento de normas. Si la división no mejoraba sus procesos para cumplir las exigencias normativas, se le revocaría el permiso para vender sus principales productos médicos. Cuando Casper recibió la carta, no podía creer lo que leía. ¡Las mismas personas que habían estado tan agradecidas y habían mostrado tanto compromiso eran las que habían puesto la división al borde del desastre! Todo el mundo, en la empresa, sabía lo que significaba la carta: ¡existía la posibilidad de que la FDA cerrara la empresa!

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Preguntas: 1.- ¿Qué hicieron los gerentes de ATH Technologies para lograr sus metas de utilidades y desempeño durante 1992?



¿Qué rol desempeñaron los sistemas de control en los problemas y éxitos de ATH?



¿Qué podría haber hecho la alta gerencia para evitar las acciones de los empleados que llevaron a la investigación de la FDA?



¿Cuáles son las posibles consecuencias de estos sucesos para la reputación de la empresa?

2. Si Usted fuera presidente de ATH, ¿qué haría para volver a enrielar la empresa?

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IV. Reenfoque en el Proceso: 1993-1994 El segundo semestre de 1993, los altos gerentes de ATH Technologies Inc. se dedicaron a resolver cada uno de los problemas mencionados en la “Carta de Advertencia”. En mayo de 1993, Casper convocó a todos los principales gerentes de ATH a una reunión de emergencia destinada a buscar mediciones que impidieran que en el futuro se cometieran errores similares. Las conclusiones de esta reunión fueron las siguientes: 1. Desarrollar una Visión y un sistema de Creencias que enfatizaran la calidad, el valor para el cliente y la inversión a futuro. No se incluyó ninguna mención explícita al desempeño financiero (véase el Anexo 5). 2. Desarrollar un sistema de incentivos más equilibrado y en línea con la nueva visión y creencias de la compañía. John Frost quedó a cargo de diseñar un conjunto equilibrado de mediciones que incluyeran la innovación en los productos, la calidad y la satisfacción del cliente, mediciones que pudieran ser usadas luego como base para el programa de bonos de 1994. Además, se crearía un grupo especial para dar a conocer las nuevas mediciones a todos los empleados de la división, y capacitarlos para que las pudieran llevar a la práctica.

3. Modificar el programa de bonos de 1993 e incluir algunas mediciones no financieras. En particular, se decidió que si se lograban las metas de Ingresos Antes de Impuestos (IAI) en términos absolutos, los empleados recibirían el 16% de sus sueldos; si las metas de ingresos Antes de Impuestos se lograban como un porcentaje de las ventas, habría un bono adicional del 8%, y habría un bono de 6% que el gerente de departamento entregaría en forma subjetiva a cada uno de los empleados (véase el Anexo 6). Anexo 5 Visión y Creencias de ATH Technologies Inc. VISIÓN En último término, nuestra responsabilidad es hacia los pacientes, cuyas vidas mejoran porque fijamos continuamente los estándares para la excelencia en los diagnósticos mediante nuestros productos electrónicos para imágenes médicas. CREENCIAS Orientación hacia el Cliente Mi trabajo consiste en entender y satisfacer las necesidades de mi cliente. Calidad La atención de cada paciente depende de la calidad de los productos y servicios que proporciono. Desempeño Mi trabajo es importante para la salud de los pacientes; me esfuerzo continuamente por mejorar en lo que hago y se reconoce mi contribución. Personas Se me han otorgado facultades, y comunico y comparto la responsabilidad del desarrollo de mi carrera. Inversión en el futuro Soy responsable de asegurarme de que se utilicen los recursos adecuados para satisfacer las necesidades de los clientes. Equilibrio Tengo el apoyo necesario para equilibrar mi vida personal y profesional. Alineación Nuestro éxito depende de mi compromiso con el trabajo en equipo y con crear y mantener una alineación.

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En noviembre de 1993, John Frost propuso mediciones centradas en entregar valor al cliente y un sistema de bonos asociado (reproducido en el Anexo 6). Se pensó que estas mediciones centradas en los clientes reflejaban los procesos que impulsaban el desempeño de ATH Technologies. Se educó a los empleados y se les informó acerca de su evolución. Las cuatro mediciones centradas en el cliente propuestas eran las siguientes:    

Defectos en los Productos: el número de unidades que no satisfacen los requerimientos de nuestros clientes dividido por el número total de pacientes tratados. Errores de Contacto con el Cliente: el número de errores relacionados con el ingreso de pedidos, el envío y la capacidad de respuesta telefónica dividido por el total de pedidos tomados. Pedidos Pendientes: el número total de pedidos recibidos para productos pendientes dividido por el número total de pedidos recibidos. Atraso en Nuevos Productos: el número de meses en que no se logran las metas de lanzamiento de un nuevo producto o de mejora de un producto. Anexo 6 Programa de Bonos para 1993 y 1994 Programa de Bonos, 1993

Programa de Bonos, 1994 IAI $ 14%

IAI $ 16%

IAI % 8%

De s e m pe ño Dpto 6%

Des . Dpto 6%

M e dic io ne s de C a lida d C e ntra da s e n e l C lie nte 10%

Hacia fines de 1993, se habían resuelto todos y cada uno de los problemas apuntados en la “Carta de Advertencia” de la FDA. Además, se alcanzó el 80% de las metas de ventas y beneficios establecidas para 1993 y se recibió el pago correspondiente. En 1994, se implementó el nuevo programa de bonos. El bono máximo para las mediciones de calidad centradas en el cliente era del 10%, desglosado en un máximo de 2,5% por mejorar en cada una de las cuatro mediciones centradas en el cliente anteriormente descritas. La respuesta de los empleados volvió a ser impresionante, y se alcanzó el máximo en todos los puntos, salvo el de los pedidos pendientes (véase el Anexo 7). En diciembre de 1994, los accionistas de ATH Technologies Inc, recibieron su pago final por el programa de “beneficios futuros”. Puesto que no se alcanzaron las metas en un 100%, recibieron la

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mitad del bono relacionado con las ventas y un 70% del bono relacionado con los beneficios. El Anexo 8 muestra los resultados financieros al 31 de diciembre de 1994.

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Anexo 7 Mejora en el Desempeño, 1994

Defectos en los Productos %

Bono

Bono

%

4,5 % 4 0, 25% 3,5 3 2,50% 2,5 2 1,5 1 0,5

4 3,5 3 2,5

ic D

En e Fe b M ar Ab r M ay Ju n Ju l Ag o Se p O ct N ov

2

0, 25% 2,50%

Atrasos en Nuevos Productos

Pedidos Pendientes Bono

25

D ic

4,5

Ju l Ag o Se p O ct N ov

%

En e Fe b M ar Ab r M ay Ju n

5

Errores de Contacto con el Cliente

0, 25%

20

14 12

%

Bono

%

10

15

8

10

6 2,50%

5

0, 25%

4

2,00%

2 2,50%

0

ic D

En e Fe b M ar Ab r M ay Ju n Ju l Ag o Se p O ct N ov

ic D

Ju n Ju l Ag o Se p O ct N ov

En e Fe b M ar Ab r M ay

0

Anexo 8 Desempeño Financiero, 1986 -1994 (en miles de dólares) 1986

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Ventas Netas Margen Bruto Marketing y Ventas Investigación y Desarrollo Ingreso Neto

5 (141.) 19 517 (800)

182 (353) 198 880 (2.051)

864 (589) 818 1.450 (3.619)

2.758 173 1.520 2.197 (4.528)

6.483 (396) 2.771 4.256 (9.290)

Efectivo e Inversiones a Corto Plazo Otros Activo Corriente Activo Fijo Neto Activo Total

667 85 315 1.244

3.920 430 871 5.414

5.415 805 1.102 7.610

1.201 1.169 1.294 3.977

2.433 (1.318)

8.247 (3.369)

13.586 (6.989)

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Deuda a Largo Plazo Acciones Ordinarias Beneficios No Distribuidos N° de Empleados (a fin de año)

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11.974 1.686 6.496 6.842 (15.654)

49.144 29.690 10.927 5.371 7.083

71.836 45.436 17.019 9.770 16.493

100.765 62.972 19.226 10.554 22.877

(279) 4.679 3.885 8.466

280 5.790 6.682 12.941

(912) 13.338 5.419 17.973

2.644 20.425 8.385 31.577

6.423 26.660 7.236 40.836

13.586 (11.517)

12.332 13.586 (20.806)

31.670 13.586 (36.459)

27.048 13.586 (29.387)

21.162 13586 (14.710)

0 15.770 5.855

95

221

252

356

619

636

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Preguntas: 1.- ¿Qué llevó a la gerencia a introducir una declaración de visión y de creencias?

2.- ¿Por qué los gerentes de ATH cambiaron su forma de medir el desempeño?



John Frost incluyó mediciones tanto de los procesos como de los resultados. ¿Por qué? ¿Qué esperaba lograr?



Consideró además mediciones proporcionales y ordinales. ¿Cuáles son las ventajas y problemas de estos dos tipos de mediciones ¿Qué mediciones adicionales utilizaría para implementar la estrategia?



¿Por qué Frost incluyó el desempeño por departamento en el programa de bonos?

3.- ¿¿Cuáles son los riesgos que enfrenta ATH en el futuro? ¿Cómo debería controlar y monitorear estos riesgos?

15

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V. La Nueva Gerencia: 1995-1996 Durante el primer trimestre de 1995, el crecimiento se detuvo. Para cumplir con las metas de utilidades, los clientes habían sido atiborrados de productos durante el último trimestre de 1994. Pero lo más inquietante era que en Europa las ventas estaban bajando, luego de que un competidor introdujera un producto sustituto basado en tecnología láser que permitía obtener imágenes del cuerpo humano. Algunos médicos opinaban que se trataba de una tecnología superior. En ocho años, la tecnología de ATH había madurado, y nuevos competidores habían ingresado al mercado. El enfoque en el crecimiento, la reducción de costos y la rentabilidad había cegado a los gerentes y les había impedido ver la aparición de tecnologías emergentes. Los altos gerentes comenzaron a abandonar la división después de cobrar el pago por los beneficios futuros. El Dr. Casper se fue en marzo de 1995, y John Frost lo hizo un mes después. Janet Isabella, con un MBA obtenido en Harvard y una significativa experiencia financiera e internacional en Scepter, llegó a la empresa para reemplazar a los ejecutivos que se habían ido. Se dio rápidamente cuenta de que no era muy realista pretender que la empresa mantuviera el nivel de ventas del año anterior. En consecuencia, pidió a los jefes de departamento que redujeran los costos hasta llegar al 90% del nivel de 1994. Todos los gastos incrementales se enfocaron en el desarrollo de nuevos productos, en un intento por volver a recuperar el liderazgo tecnológico. A mediados de 1995, todo el mundo en ATH tenía claro que no recibirían el bono del 14% por alcanzar las metas de ingresos antes de impuestos. La atención de los empleados estaba centrada en las mediciones enfocadas en el cliente (bono de 10%) y en los objetivos por departamento (6% de bono). Se rebautizaron las mediciones de satisfacción del cliente, a fin de centrar la atención en las mejoras, en lugar de simplemente evitar errores: Mediciones de Calidad Centradas en el Cliente Antiguo Concepto

Nuevo Concepto

Defectos en los Productos

Calidad de los Productos

Errores de Contacto con el Cliente

Servicio al Cliente

Pedidos Pendientes

Envío a Tiempo

Atraso en Nuevos Productos

Nuevos Lanzamientos

Durante 1995, la empresa cumplió con los requerimientos de calidad de producto necesarios para obtener la certificación de calidad ISO 9000 (bono de 2,5%) y logró las metas de servicio al cliente (bono de 2,5%), pero falló rotundamente en las otras dos mediciones de Calidad Centradas en el Cliente. La mayoría de los departamentos lograron sus metas, pero los equipos de desarrollo de productos fracasaron en casi todas sus metas de lanzamiento de nuevos productos y recibieron los bonos más bajos de ATH. En enero de 1996 se introdujeron dos nuevos productos. Pero en febrero, varios médicos informaron de problemas serios en ambos productos, y se los retiró del mercado, con lo que la división siguió trabajando con productos antiguos en un mercado que cambiaba rápidamente. Las investigaciones internas revelaron que el equipo de desarrollo pasó por alto algunos detalles a fin de 16

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cumplir con las fechas de lanzamiento. Mientras tanto, la nueva tecnología estaba conquistando el mercado norteamericano. El Anexo 9 muestra los últimos informes financieros disponibles.

17

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Anexo 9 Desempeño Financiero, 1986 -1996 (en miles de dólares)

Ventas Netas Margen Bruto Marketing y Ventas Investigación Desarrollo Ingreso Neto

y

Efectivo e Inversiones a Corto Plazo Otros Activo Corriente Activos Fijos Netos Buen Nombre y Marca Registrada Activo Total Deuda a Largo Plazo Acciones Ordinarias Beneficios No Distribuidos N° de Empleados (a fin de año)

1986

1987

1988

1989

1995

1996

5 (141.) 19 517 (800)

182 (353) 198 880 (2.051)

864 (589) 818 1.450 (3.619)

2.758 173 1.520 2.197 (4.528)

100.181 59.249 18.055 12.074 6.185

6.054 34.900 17.172 8.573 (1.234)

667

3.920

5.415

1.201

(279)

280

(912)

2.644

6.423

72.449

304

85 315 n/d

430 871 n/d

805 1.102 n/d

1.169 1.294 n/d

4.679 3.885 n/d

5.790 6.682 n/d

13.338 5.419 n/d

20.425 8.385 n/d

26.660 7.236 n/d

24.773 5.952 95.549

11.897 1.267 88.079

1.244

5.414

7.610

3.977

8.466

12.941

17.973

31.577

40.836

201.120

102.784

2.433 (1.318)

8.247 (3.369)

- 12.332 31.670 27.048 21.162 13.586 13.586 13.586 13.586 13.586 13586 (6.989) (11.517) (20.806) (36.459) (29.387) (14.710)

0 15.770 5.855

66.000 116.995 670

(5.548) 124.123 (15.025)

17

41

636

670

289

65

1990

1991

6.483 11.974 (396) 1.686 2.771 6.496 4.256 6.842 (9.290) (15.654)

95

221

252

1992 49.144 29.690 10.927 5.371 7.083

356

1993

1994

71.836 100.765 45.436 62.972 17.019 19.226 9.770 10.554 16.493 22.877

619

Preguntas: 1.- ¿Por ATH experimentó problemas con sus nuevos productos? ¿Cuál fue la incidencia de las mediciones y los sistemas de control en estos problemas?

2.- ¿Qué debería hacer Janet Isabella para diseñar y utilizar sistemas de control y de gestión del desempeño que le permitan implementar sus planes y hacerse cargo de la situación?



¿Cuáles son los impulsores del desempeño que son críticos para el éxito?

18

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

¿Cuáles son las variables que deberían ser medidas?



¿Qué tan fáciles o difíciles deberían ser las metas?

3.- ¿Cómo puede Janet usar los sistemas de control para examinar el entorno competitivo y asegurarse de que la empresa no vuelva a ser superada por nuevas tecnologías?

4.- ¿Qué acontecimientos o acciones de los empleados pueden poner en riesgo los objetivos de la empresa? ¿Qué haría usted para asegurarse de que estos riesgos sean comunicados y controlados adecuadamente?

5.- ¿Cuál es el Valor Económico de ATH en 1990?

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