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• Marco Olivares

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Una organización anquilosada, que se hundía lenta, pero irremisiblemente, en las aguas pantanosas del endeudamiento y de unos resultados muy pobres..., posiblemente para acabar desapareciendo. Ésta podría haber sido una buena descripción de British Airways en 1980. En la actualidad, esta descripción no se ajusta en nada a la realidad: es, al contrario, una compañía dinámica y rentable, perfectamente sintonizada con las necesidades del cliente y con un mercado en constante evolución. Se ha producido algo mucho más profundo que un simple cambio de fachada; se trata de un nuevo impulso vital. Mucho se ha escrito sobre la manera como Lord King, Sir Coling Marshall y su equipo consiguieron este vuelco espectacular. En la actualidad, la cuestión no es tanto «¿cómo hemos llegado adonde nos encontramos ahora?» sino «¿a dónde vamos ahora que hemos alcanzado el techo?». Tal vez la respuesta a la segunda pregunta sea decir que British Airways no ha alcanzado aún el techo. A pesar de ser votada de manera regular por los viajeros como la mejor compañía aérea, British Airways sigue convencida de que todavía le queda mucho por hacer. «Integrar la calidad del servicio en el enfoque sobre la calidad sigue siendo el mayor reto después de ocho años de programa (sobre el cliente). La parte más difícil es conseguir que el personal supere el status quo y actúe de manera diferente; hacerle aceptar que, en el entorno cada vez más global y competitivo en que nos movemos, tiene que estar a la altura de este reto», afirma Sir Colin Marshall.

El cambio mencionado comenzó en 1981 con el nombramiento de Lord King (a la sazón Sir John King) como presidente de British Airways. Su misión consistía, dicho con la mayor brevedad posible, en hacer rentable esta compañía estatal y en prepararla para su privatización. El examen de la situación reveló que los problemas más inmediatos de British Airways eran su exceso de plantilla y su insuficiente capitalización. Esta compañía era el resultado de la fusión de dos entidades anteriores, British European Airways y British Overseas Airways, ocurrida en 1974. Tras la fusión hubo escasa racionalización, y se hicieron pocos esfuerzos para compaginar las dos culturas tan distintas.

Lord King redujo la plantilla de cincuenta y ocho mil a treinta y ocho mil empleados; también redujo el número de rutas aéreas y revaluó más realistamente algunos de los aviones de la companía. Los costes por despido a causa de las reducciones de plantilla se cargaron al año fiscal de 1981-82. Con estas medidas, la compañía estaba ya preparada para abordar algunas de las cuestiones fundamentales relacionadas con su gestión. Sir Colin Marshall fue presentado a la compañía en 1983. Él tenía ya amplia experiencia en la gestión de industrias de servicio. Había trabajado para Avis y Hertz y, más recientemente, había sido director general delegado de Sears Holdings plc. «El verdadero problema... era básicamente bastante fácil de identificar. La compañía aérea se había olvidado de que era una industria de servicio» (Sir Coling Marshall, Turnaround). El periodo 1983-84 presenció varios cambios transcendentales en el equipo de gestión. Marshall, más inclinado al «dirigismo» de lo que fuera la práctica habitual en el pasado, quiso que el personal fuera capaz de tomar decisiones y llevarlas a la práctica rápidamente. British Airways había tenido antes una cultura de toma de decisiones colectiva, lo que significaba que se necesitaba bastante tiempo para que las decisiones se pusieran en práctica. Durante este período se inició también una investigación de mercado intensiva. Sir Colin estaba decidido a que la compañía adoptara un planteamiento comercial más coherente y a hacer de la satisfacción del cliente un objetivo primordial. También en 1983, la compañía consiguió que un tercio de la plantilla, la que trabajaba de cara al cliente, asistiera a un cursillo llamado «La gente, primero». «En éste nos propusimos mostrar a los empleados cómo sus propias actitudes hacia el cliente, y hacia sus propios colegas, influían en el concepto que de ellos tenían los clientes» (Sir Colin Marhall , Turnaround). Al final, el cursillo resultó tan popular que asistieron a él casi todos los empleados de British Airways. En 1986-87 se lanzó un programa de seguimiento llamado «Un día en la vida», su objetivo era que los empleados comprendieran y valoraran el trabajo hecho por otras personas en diferentes sectores de la organización. Este programa resultó también un gran éxito y fue seguido por otro programa, «Ser los mejores », que se centraba en la competencia. A resultas del programa «La gente, primero», se concibió el programa «Administrar a la gente primero», cursillo destinado a los directivos para ayudar a: mejorar la motivación, tomar responsabilidades, delegar responsabilidades, planificar y crear una mentalidad empresarial. También estaba encaminado a crear un consenso entre los directivos sobre adónde se dirigía British Airways.

La totalidad de los programas de formación se reunieron bajo la consigna general de «Poner al cliente primero. Si nosotros no lo hacemos, otro lo hará». Más recientemente, se ha abierto paso una nueva iniciativa corporativa titulada «Ganar para los clientes». Para respaldar lo que se decía en los programas de formación, Sir Colin y su equipo trabajaron a tiempo completo en cuestiones operativas tales como la puntualidad, la limpieza, el mantenimiento del material y otros servicios de apoyo. Sir Colin cree en la posibilidad de mantener siempre «brillante» el producto -algo que había sido descuidado cuando la compañía estaba teniendo problemas con los beneficios y el flujo de capital. Y, para marcar mejor los cambios en curso, se forjó una nueva indentidad visual: una nueva planificación a todo color, y un nuevo lema más bonito, uniformes nuevos, paños nuevos para los asientos, mobiliario nuevo para las salas de espera de los pasajeros. Para rematar este efecto visual, se lanzó también una nueva campaña publicitaria. En 1986, después de los cursillos de gestión, se ideó una nueva declaración de principios empresarial, en la que se exponían las metas de la compañía en ámbitos clave. El principio fundamental al que estaban orientados todos los demás era: «Ser la compañía mejor y con mayor éxito de la industria del aire». Ocho años después, son muchísimas las cosas que se han conseguido. Como dijo un directivo con el que estuvimos charlando: «Hemos avanzado enormemente...».

Cuando Sir Colin Marshall se unió a la compañía en 1983, no había ninguna estrategia de mercado, y se prestaba muy poca atención a la investigación de mercado. Como parte de los cambios introducidos, Sir Colin creó la actual estructura de marketing y convirtió una organización bastante pasiva en otra que no sólo sigue, sino que incluso se anticipa, a las demandas de los clientes. El núcleo de la actual estrategia de servicio es el «branding», práctica consistente en asociar un nombre, una imagen y una serie de servicios precisos a una clase de viaje concreta. En 1988, los primeros sectores en recibir este tratamiento fueron las clases «negocios» -Club World, para los vuelos intercontinentales, y Club Europe, para los destinos europeos-. Luego se revisaron todos los demás sectores de mercado: Super Shuttle, super Shuttle Executive, First Class, World Traveller y Euro Traveller (antiguamente Economy) y Skyflyers (para los niños).

Esta estrategia del «branding» constituye una manera más completa de satisfacer las necesidades y expectativas de grupos de clientes específicos; es decir, de identificar los sectores de clientes y luego desarrollar servicios especialmente concebidos para dicho sector. Es esencial para esta filosofía una revisión regular de lo ofrecido para garantizar que se siguen satisfaciendo las demandas de los clientes. La estrategia de servicio actual de British Airways es el resultado del nuevo objetivo de la empresa, escuchar al cliente. Todos los meses se comprueba la satisfacción del cliente con indicadores clave. Asimismo, se realizan continuas investigaciones para identificar los sectores de clientes y sus expectativas; se han realizado más de ciento cincuenta mil entrevistas anuales con pasajeros y grupos escogidos, y se han mantenido conversaciones con pasajeros habituales. Una manera verdaderamente innovadora de recabar los comentarios de los clientes fue mediante el Video Point, situado en Heathrow, que daba a los clientes la oportunidad de hacer comentarios en vídeo sobre la compañía. El estar muy cerca de los clientes no sólo ha permitido a la companía desarrollar con éxito una estrategia de servicio, sino que también le está permitiendo labrarse la imagen de la compañía «que mejor escucha al cliente». En 1989, cuando la revista Business Traveller anunció que British Airways había ganado el premio a la mejor companía aérea del mundo, comentó que «su éxito refleja el enorme y continuado progreso que ha hecho la compañía en cuanto a escuchar y responder a las preguntas de sus clientes, así como su rápida expansión en cuanto a destinos, frecuencia y nuevos productos».

En la actualidad, una compañía aérea no puede sobrevivir sólo con buenos «productos», sino que también tiene que erigirse en proveedora de un servicio personal bueno, solícito y afable. La fama de proximidad al cliente que se ha ganado British Airways le reporta todos estos beneficios de mercado. «Nosotros utilizamos la palabra "cliente" en el lenguaje cotidiano. Desde la planificación a la administracion, todo debería reflejar los deseos del cliente. Cuando esta ética se extienda a toda la organización, el cliente entrará a formar parte de nuestra vida cotidiana, ésta es nuestra meta última» (Shaune Shaw, Operaciones en Tierra).

Sin duda, la cosa más impresionante sobre los cambios habidos en British Airways es que los clientes están disfrutando de un servicio mejor en cada fase y nivel. Lo primero y más importante, volar con British Airways supone ahora la mitad menos de dificultades que antes. La compañía ha experimentado unas mejoras espectaculares, por ejemplo, en cuanto a puntualidad (en este entorno de viaje en el que la puntualidad, en general, se ha resentido tanto). También la fase de facturación es mucho más rápida ahora en British Airways. En algunos casos, esto es el simple resultado de una mejor organización. En otros casos, la compañía ha desarrollado una facturación rápida y unos sistemas Super Puente Aéreo de «Preséntese y despegue» en vuelos nacionales clave, que se sirve de un sistema de «autoservicio» que ahorra mucho tiempo (permite a los clientes comprar sus billetes y recibir una tarjeta de embarque en menos de 40 segundos). La inversión en tecnología de la información ha supuesto, así mismo, el desarrollo de pantallas táctiles, puntos de información multilingües para los pasajeros de los aeropuertos internacionales del Reino Unido. También las azafatas van ahora equipadas con ordenadores portátiles, que facilitan y aceleran las compras libres de impuestos realizadas a bordo. Otros equipos empleados a bordo, como los microondas y los carritos de servicio, han sido mejorados o sustituidos por algunos de los modelos más eficaces de la industria. La revista interna Highlife se ha modernizado igualmente y ha recibido varios galardones como la mejor revista aérea de la industria de parte de la World Airline Entertainment Association. Las mejoras habidas en la comida y bedida tomada a bordo también han obtenido el reconocimiento general mediante numerosos galardones. Si tiene usted la suerte de viajar en primera clase, podrá elegir su comida entre seis platos diferentes, disfrutará de un asiento de 20 pulgadas de ancho con 5 pies de espacio en la parte delantera, y tendrá la oportunidad de disfrutar del primer sistema de vídeo personalizado: cada pasajero puede escoger entre 50 o más cintas de películas o programas de televisión; la pantalla tiene unos 15 cm de anchura y 10 cm de altura y tiene un sistema de sonido digital de gran calidad. Para los niños menores de doce años, viajar es sin duda más divertido ahora que antes. En algunos aeropuertos de British Airways hay salas especiales para ellos, con juguetes y refrescos apropiados. En el avión, ahora se ofrece también comidas para niños: éstos ya no tienen que comer esa «cosa negra y repugnante» llamada caviar.

Por último, pero no menos importante, British Airways se ha sensibilizado considerablemente en materia de medio ambiente. Además de contratar especialistas cuya única función consiste en encontrar la manera de mejorar el enfoque ecológico de la compañía, ha reconvertido ya toda su flota automóvil a la gasolina sin plomo y está en fase de instalar en sus edificios un superclima ahorrador de energía y un sistema de control de la iluminación.

Para llegar a donde se encuentra en la actualidad, la compañía ha tenido que implantar cambios estructurales y organizativos bastante drásticos, como la reducción de plantilla, la inversión en nuevos equipamientos y tecnologías y la creación de una importante función de marketing. Además, ha tenido que formar a la plantilla para que comprenda la razón y finalidad de dichos cambios y la dirección que pretende tomar la compañía. En la actualidad, British Airways se encuentra en una fase en la que la mayor parte de los cambios «visuales» ya se han consumado. Pero el cambio no es, ni mucho menos, cosa del pasado. El reto más importante con el que se enfrenta ahora Sir Colin Marshall y su equipo es llevar a término lo que ya se ha iniciado: una revolución en la cultura corporativa. «La compañía empezó a funcionar con gente apasionada por los aviones. Antes teníamos una cultura impulsada por la operatividad, lo que significaba que "éramos profesionales que sabíamos perfectamente lo que se traían entre manos". Pero este planteamiento es muy distinto de la cultura orientada al servicio del cliente; es una filosofía radicalmente distinta: "Aquí estamos sólo para prestar un servicio cualitativo al cliente, y el cliente es el que mejor lo sabe"... La cultura es lo más difícil de cambiar», explica Shaune Shaw. En los años venideros, los esfuerzos se centrarán en dos ámbitos principalmente: mantener el progreso que ha se ha realizado y reforzarlo más aún (reforzando la orientación hacia el cliente). Hay algunos instrumentos de la gestión de la calidad del servicio que están resultando ser particularmente útiles para el logro por la compañía de estas metas. El primero de éstos es un sistema de medición de la calidad y de comunicación.

«Aquí trabajamos con más de doscientos objetivos distintos a la vista, tanto cuantitativos como cualitativos, que editamos y repartimos entre los directivos, los cuales actúan luego según su mejor criterio», asegura Sir Colin. El progreso registrado mediante algunos sistemas de medición clave aparece cada mes en una publicación interna. Este documento contiene también gráficos y explicaciones claras sobre lo que está sucediendo en el seno de la compañía en cuanto a hábitos de servicio clave. «Estamos midiendo constantemente desde el punto de vista del cliente», observa Ms. Shaw. Como cualquier otra auditoría en regla, se procede a un muestreo de clientes, que son entrevistados todos los días en el aeropuerto de Heathrow. Constantemente les está llegando información a través de las reclamaciones y sugerencias, información que es sistemáticamente analizada. «En las cartas que nos llegan, buscamos las tendencias y analizamos la información en busca de nuevas ideas. Toda esta información la compartimos con la plantilla. Si se menciona un nombre concreto, él o ella tendrá su debida copia; esto suele constituir un fuerte acicate». El planteamiento innovador de la compañía de la gestión del personal ha sido otro factor que ha hecho más fácil la gestión de la calidad del servicio. Tras drásticas reducciones de plantilla y profundas reorganizaciones, quedó claro que, en ciertos casos o períodos punta, se necesitaba un suplemento de plantilla para dar cobertura suficiente al trabajo y a la demanda crecientes. La respuesta por parte de British Airways fue iniciar una serie de proyectos de trabajo a tiempo parcial, que permitieran disponer del personal necesario sin correr riesgos de excedentes de plantilla de manera permanente. Este sistema se aplica principalmente: a las mujeres «que dijeron que les gustaría volver a trabajar tras crear una familia, pero que no podrían hacerlo a tiempo completo», explica Eva Lauermann, de Recursos Humanos. A resultas de esto, la compañía tiene: • Trabajos compartidos; • Trabajos divididos; • Trabajadores a tiempo parcial; • Turnos de noche (son breves con objeto de que el marido pueda estar en casa para ocuparse de los niños); • Concesión de excedencias; • Una guardería in situ.

«Esto surgió como respuesta al mercado laboral y para asegurarnos de que podiamos atraer, conservar y reintegrar el personal que necesitábamos». En la misma línea, la compañía ha creado un programa de autoperfeccionamiento para secretarias. Este programa empieza con un taller de evaluación de aptitudes, que ayuda a las secretarias a identificar la formación que creen necesitar para conseguir cargos más elevados. Un punto de inflexión clave en este impulso para mejorar la calidad del servicio en British Airways fue cuando empezaron a llegar a la jerarquía las iniciativas relacionadas con el servicio al cliente, en vez de dirigirse, como era tradicional, a la zona más baja del escalafón. La directiva ha alentado decididamente este desarrollo y sigue alentándolo en la actualidad. Hay un importante programa de sugerencias a la plantilla llamado «Ondas luminosas», que ofrece premios de entre diez y diez mil libras a los empleados que propongan sugerencias sobre cómo conseguir una mayor eficiencia. Para respaldar el esfuerzo medioambiental, se crearon las «Ondas verdes» como categoría separada en el marco de dicho proyecto. También se han creado equipos «Los clientes, primero», formados por personal voluntario. Su papel consiste en trabajar para descubrir posibles maneras de mejorar el servicio a los clientes. Uno de los resultados del trabajo de estos grupos fue la creación de los servicios para los niños descritos anteriormente. Una gran aportacion en el pasado -y probablemente una gran aportación en el futuro- a la evolución de la cultura corporativa ha sido el ejemplo dado por el propio Sir Colin. Él demuestra personalmente a su plantilla que los clientes son lo primero. Sir Colin pasa todo el tiempo que puede con el personal que trabaja de cara al cliente. Contesta personalmente a las reclamaciones de los clientes, cuando éstas llaman su atención. «Si oígo por casualidad el comentario de un cliente, me acerco a charlar con él directamente. Está bien porque así se puede abordar el problema de raíz y por la vía rápida. En cierta ocasión oí a un cliente hacer una reclamación al personal de cabina acerca de la comida; decía que me iba a escribir a mí. Me acerqué a él y le dije que no se molestara y me expusiera el motivo de su insatisfacción; se mostró bastante sorprendido» (Sir Colin Marshall).

1 Trabajar para «pulir» los detalles Sir Colin Marhall sostiene que en la industria del servicio es esencial mantener una buena imagen del producto, entendiendo por esto prestar atención al detalle y no permitir la presencia de imperfecciones en la cultura o el sistema de funcionamiento de una empresa.

2 Romper con la tradición y convertir una necesidad en una baza Algunos de los mayores descubrimientos de la humanidad los han realizado personas que se negaron a aceptar el status quo. Enfrentado a una rígida situación de plantilla, cuando lo que se necesitaba era flexibilidad para hacer frente a las rápidas fluctuaciones de la demanda, Sir Colin decidió sencillamente modificar las reglas. En la actualidad, British Airways propugna un sistema de plantilla que compagina el trabajo a tiempo completo con el trabajo a tiempo parcial, con la presencia de trabajadores temporales y trabajadores de horario flexible, por nombrar solamente algunas de las opciones propuestas. Además de satisfacer las necesidades de Sir Colin, este enfoque está satisfaciendo también las necesidades de un gran número de mujeres trabajadoras que, por razones personales, no quieren un empleo a tiempo completo. 3 Dar ejemplo Los empleados no harán más que lo que ven dispuesto a hacer a un superior. Si «dejamos inmediatamente lo que estamos haciendo» para ayudar a un cliente a salir de un apuro, lo mismo harán nuestros empleados. Sir Colin Marhall es un ejemplo viviente, que muestra cómo las acciones de una persona pueden ejercer a veces un influjo de incalculable transcendencia. ¡Bravo, Sir Colin!