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• Francisco Cristian Baeza Contreras

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Caso “Tienda Don Tito. Continuidad del Negocio Familiar” Don Héctor Ramírez inició en los años 60 una tienda de maquinarias, herramientas, semillas y fertilizantes, entre otros productos agrícolas. La tienda, llamada Don Tito, estaba ubicada en la calle principal de la ciudad de Curacautín, pueblo cordillerano y agrícola de la novena región de Chile. Con el pasar de los años, el negocio de los Ramírez creció. Cristian, el hijo mayor de don Héctor se hizo cargo de la tienda en 1984. Potenció las ventas e integró nuevos proveedores, consolidando su posición en la región.

En julio del 2011, Curacautín fue declarada zona de catástrofe por “terremoto blanco”, producto de las intensas nevazones que azotaron por varios días las localidades de la región de la Araucanía. Lo anterior cambió la situación económica y social, especialmente del sector agrícola y ganadero de la región. Para la sucesión de la familia Ramírez, este nuevo escenario fue determinante para ceder a Francisco, hijo de Cristian, la administración del negocio de la familia; se le dio un mes para presentar una propuesta de cambios administrativos, necesarios ante el nuevo escenario, que aseguraran la continuidad y éxito de la empresa familiar. Francisco pensaba: “hasta ahora el estilo de liderazgo ha sido autocrático y la toma de decisiones ha sido conservadora y poco planificada, ¿qué debo hacer para mejorar la administración del negocio?”.

Los inicios de la tienda Guiado por la intuición en los negocios, sin estudios formales, pero con un tremendo espíritu de superación, don Héctor trabajó por décadas en su negocio y con el fruto de su esfuerzo pudo educar a sus hijos, los que crecieron prácticamente detrás del mostrador de la tienda. El negocio Don Tito, iniciado por don Héctor en 1960, se ubicaba frente a la plaza principal del pueblo y se dedicaba a la venta de productos agrícolas para los agricultores de la zona. Don Héctor se surtía comprando mercadería en la capital del país y disponía de acuerdos y contratos con empresas nacionales de primer nivel, muy favorables en precio, lo que logró consolidar la tienda en pocos años.

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Área TRANSVERSAL Nombre de la carrera(s) Figura 1: vista general ciudad de Curacautin

Don Héctor inculcó a sus hijos y nietos un gran afecto por la tienda Don Tito, pero también transmitió un liderazgo autocrático, regido por una especie de patriarca, el único en el grupo que toma las decisiones acerca del trabajo y la organización. Además, traspasó una clara aversión al riesgo y al crédito: la máxima de don Héctor era “al ojo del amo engorda el caballo”.

Los años 80 y 90 Desde sus inicios hasta los años 80, las ventas de Don Tito se mantuvieron con un ligero crecimiento residual cada año, hasta que Cristian tomó el mando 1984. Cristian Ramírez, al que su padre le había procurado una buena educación, aunque no en el área de administración, estaba convencido de sacar a la empresa de su estancamiento en las ventas. Por eso decidió apostar por centrarse en el cliente y observaba sus necesidades, así como las tendencias de cada temporada. Cristian, no dudó en recorrer ferias y eventos agrícolas, e incluso viajó al extranjero buscando las últimas tendencias y novedades tecnológicas, siendo el primero en realizar acuerdos de distribución exclusiva con empresas fabricantes y marcas incipientes, pero de alto potencial agrícola, las cuales en muy poco tiempo dieron sus frutos. Producto de sus viajes logró acuerdos comerciales que le permitieron la incorporación exitosa de maquinarias y equipos importados. Cristian consiguió doblar la facturación de la empresa en cinco años.

La tercera generación La tienda Don Tito había crecido y contaba con dos sucursales en la región, pero inevitablemente la competencia apareció con una gran capacidad de inversión, principalmente en forma de multitiendas y retail que buscaban rápido crecimiento. Cristian defendía bien el negocio, que seguía siendo rentable, pero los crecimientos eran casi nulos, y durante los últimos ejercicios, año tras año, apenas facturaba lo mismo que el año anterior. Adicionalmente se mantenía el estilo rígido de liderazgo y eran frecuentes los malos entendidos y desacuerdos en la administración del negocio, ya que los vendedores y colaboradores recibían instrucciones de varios integrantes de la familia Ramírez. Existía una alta rotación de vendedores, producto de que no tenían metas de ventas, procedimientos de rendición de gastos y de que desempeñaban múltiples de funciones, lo que en muchos casos provocaba renuncias. Gestión de Personas para la Comunicación – GEPC01 Primavera - 2019

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Cristian nunca aceptó una asesoría en administración que le permitiera formalizar su organización. De hecho no poseía un organigrama formal, ya que según él, todos sabían quién era el jefe. La toma de decisiones siempre fue conservadora, poco planificada y el control ha estado centrado en los dineros. El nieto del fundador e hijo de Cristian, Francisco, estudió Administración y conocía el negocio familiar, puesto que, sacrificando sus vacaciones escolares, había sido ayudante de su padre todos los veranos en la casa matriz de la tienda Don Tito. En una de sus últimas vacaciones, Francisco le plantea a su padre la necesidad urgente de utilizar herramientas formales de planificación administrativa, tales como establecimiento de objetivos, presupuestos, planificación y seguimiento de actividades y proyectos, a fin de tener claridad sobre el futuro de la empresa. Sin embargo, Cristian pensaba en las palabras que siempre repetía su padre: “para qué planificar si todo lo tengo en la mente, y hasta ahora el negocio ha seguido funcionando bien”. El año 2011, después de más de 20 años a cargo del negocio, Cristian propone ceder la administración a Francisco, solicitándole que, en lo posible, mantenga el mismo estilo de gestión del negocio, respetando el estilo del fundador de la empresa. Entre los años 2007 y 2010, la empresa facturaba 20.000 UF 1 anuales, tenía una plana mediana de 30 trabajadores y basaba sus operaciones en su tienda principal de Curacautín y dos sucursales en la región. Cada tienda se organizaba de la siguiente manera: había un encargado de tienda que se hacía cargo de reportar a los dueños de la empresa, dos vendedores en terreno que recorrían la zona visitando su cartera de clientes y asesorando a los agricultores, cuatro vendedores de mesón que trabajaban por turnos (encargados además de la caja y adicionalmente de las labores de orden y limpieza de la tienda), un bodeguero que recibía, almacenaba y entregaba para despacho la mercadería y equipos, y, finalmente, un repartidor. La contabilidad y asesoría legal estaba a cargo de Pedro y José, hijos de don Héctor y socios del negocio, quienes recibían la información contable de parte de cada uno de los encargados de las tiendas. En ese período el negocio tenía tres socios, todos descendientes de Don Héctor, y la responsabilidad de estos estaba restringida a su aporte de capital, el cual se realizaba en partes iguales, según determinó el socio fundador.

Las consecuencias del terremoto blanco El 20 de julio de 2011, las comunas cordilleranas de la región de la Araucanía 2 fueron declaradas zona de catástrofe, producto del fenómeno climático conocido como terremoto blanco. En Chile se denominaba terremoto blanco a una serie de eventos climáticos, caracterizados por intensas e inusuales nevazones, que tienen como consecuencia las pérdidas agrícolas, ganaderas, destrucción de viviendas y aislamiento de la población producto de los cortes en los caminos. Según Cristian Ramírez, este era el "terremoto blanco" más grande de los últimos 16 años, y era evidente que había ocasionado enormes complejidades en las vidas de los habitantes, en sus pertenencias, campos, maquinarias y animales, lo que constituía un elemento fundamental para la subsistencia y economía de las familias de la zona. Como si esto fuera poco, el tránsito de vehículos también se había visto perjudicado por la cantidad de nieve. De acuerdo a lo que informaba la prensa, más de seis mil 1

La unidad de fomento (UF) es una unidad de moneda no física (unidad de cuenta) usada en Chile, reajustable de acuerdo con la inflación. 1 UF=41,5 USD (promedio año 2010). 2 Lonquimay, Curacautín, Pucón, Cunco, Curarrehue, Melipeuco, Vilcún y Villarrica.

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familias estaban aisladas por las nevazones, con temperaturas que llegaron a los 20 grados bajo cero, fluctuando en el mejor de los casos hasta los -10ºC. El frente polar había dejado caer la misma cantidad de nieve de varios años en solo tres días.

Figura 2: terremoto blanco que afectó a Curacautín

Fuente: emol.com, 21 de julio de 2011.

Mientras Francisco tomaba un café con sus padres, preocupados por la crisis económica de la región desatada producto del terremoto blanco, les anunció que estaba dispuesto a aceptar el desafío de convertirse en el nuevo administrador del negocio familiar. Francisco sabía que la empresa Don Tito pasaba por su peor momento y había que buscar una nueva fórmula: estaba convencido de que la clave del negocio estaba en la administración de la empresa. El tiempo apremiaba, ya que la sucesión de la familia Ramírez le exigió a Francisco un plazo de un mes para realizar la propuesta. Francisco se preguntaba: “¿qué debo hacer para mejorar la administración del negocio?”.

Resolución del Caso para la asignatura: Comportamiento Organizacional, Motivación, Empoderamiento y características que deberían tener su equipo para apoyarlo en esta crisis (personales y técnicas)  ¿Qué tipo de Liderazgo debería ejercer Francisco en la empresa en este momento de crisis y por qué? Debería usar un tipo de liderazgo transaccional, el cual se basa en el intercambio, habitualmente de incentivos económicos, del jefe al empleado, como recompensa por el trabajo bien hecho o la consecución de sus objetivos. Ambas partes salen beneficiadas. Por un lado, el trabajador ve recompensado su esfuerzo y, por otro lado, el líder que en este caso es francisco motiva a sus subordinados consiguiendo que las ventas y los ingresos empresariales crezcan. Además, este tipo de liderazgo resulta positivo porque aumenta el sentimiento de pertenencia a la empresa, la productividad, el clima laboral y los beneficios económicos.

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 Dé qué manera, Francisco podría involucrar a sus equipos (en las distintas tiendas) para que colaboren y aporten en este momento de crisis que está pasando la empresa. Para lograrlo francisco debe modificar la forma de como los trabajadores de las tiendas tiene la disposición de trabajo y para ello debe comenzar con formar equipos de trabajo para que los empleados tengan una mayor comunicación y puedan gestionar de buena forma las actividades que les corresponden además de dar cuenta al encargado respectivo de cada sucursal el cual figura como entidad de autoridad debajo de la de francisco. En cuanto al aporte de los miembros lo mejor sería una charla para todos los empleados y así poder tomar una decisión mediante alguna lluvia de ideas o a través de una votación que permita dar vuelta la situación actual e ir mejorando de a poco los inconvenientes que se presentaron producto del terremoto blanco

 Qué características personales y técnicas debería tener un colaborador para apoyar a un líder en un momento de crisis. Características técnicas: -Crea redes de colaboración. -Propicia la generación de flujos de información. -Involucra a sus dirigidos en la toma de decisiones. -Gestiona la diferencia de opiniones. -Establecer meta compartidas. -Conecta ideas globales. Características personales: -Saber guiar a su equipo. - Tener buena comunicación. -Ser empático. -Inspirar compromiso.

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 En el caso de ocurrir una crisis como ésta en su área de especialidad, qué medidas tomaría usted, tomando en consideración a todo su equipo de trabajo. (Revisar algún ejemplo acorde a la especialidad del alumno).

En caso de que ocurra algo así en Inacap por ejemplo se deben hacer reuniones entre los empleados y los jefes principales para tomar una solución que beneficie a ambas partes como por ejemplo ayudar a los empleados que están en la situación más precaria e instruirlos para que realicen tareas específicas hasta que se pueda regresar a la normalidad de a poco, ya que en caso de eventos climáticos un equipo de trabajo debe replanificar las situaciones pendientes para evitar bajas. Ahora si abordamos esto como si yo fuera el jefe de sistemas de Inacap y tengo 20 empleados a mi disposición debo reunirme con ellos para tomar ciertas medidas que ayuden a mitigar la falta de comunicación y no solo por lo debido al acontecimiento ya mencionado sino de forma permanente además se debe ser empático y prestar ayuda en todo momento a los empleados que se tengan a cargo para que mantengan su autoestima alta al igual que la productividad en sus tareas designadas Además, otros detalles pueden relacionarse a aumentar la productividad y mejorar los procesos del área de sistemas permitiendo que el personal y el jefe de sistemas tengan una buena comunicación entre sí. Todo esto se logrará manteniendo el orden y el trabajo en equipo para garantizar un mayor compañerismo entre los empleados. También tenia pensado añadir metas para motivar a los empleados durante el tiempo que se estén realizando dichos deberes administrativos como elegir a un empleado destacado o entregar un incentivo en el sueldo de cada empleado con el motivo subir los ánimos dentro del equipo de trabajo para superar la difícil situación.

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Anexos Figura 3: Ventas del año 2011. 6

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Categoría 1

Categoría 2 Serie 1

Categoría 3 Serie 2

Categoría 4

Serie 3

Fuente: Elaboración propia.

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