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Reingeniería de procesos

27-Agosto-2014

Caso de éxito de reingeniería Texas Medical Center Cuando se analizaron los procedimientos de negocios durante la preparación para seleccionar los nuevos sistemas de Admisión, Descarga, Transferencia (en inglés ADT) y contabilidad para pacientes, se descubrió que era rutinario admitir la noche anterior a quienes tenían cirugía programada para un día. Los médicos temían que los pacientes no llegaran a tiempo en la mañana para someterse al proceso de preparación previo a la cirugía, de manera que se les pedía ingresar la víspera. Muchos ingresaban hacia las cuatro de la tarde y debían recibir comida y cuidado por parte de las enfermeras, cuidado que se hacía en forma intensiva si el paciente se sentía nervioso por la intervención. Para que el hospital recibiera dinero por la noche de permanencia, el departamento de admisión diligenciaba toda la documentación y la dejaba hasta después que el sistema volvía a entrar en servicio, alrededor de las 4 de la mañana. En consecuencia, el paciente estaba en cama, pero no en el sistema, presentándose un problema potencial de responsabilidad de mayor calidad. Además, no son reconocidas a la institución los costos por el cuidado del paciente; Ni siquiera el rubro de "paciente por un día", con fines contables. Los resultados de este análisis determinaron el cambio del proceso. Los procesos o sistemas de apoyo no necesitaron de modificaciones externas, situaciones que motivo su implementaron inmediata. Se realizaron los siguientes cambios: Se notificó a los médicos que la práctica de no admitir de manera oficial a un paciente, hasta la mañana siguiente había cambiado. Los pacientes debían ser admitidos formalmente, a su llegada, para incluirlos en el sistema de registro y en la liquidación de servicios. Se suscribió un acuerdo con un hotel cercano por la noche de alojamiento, el servicio de despertador y el transporte hacia el hospital. Los costos de los cargos pedidos por esta práctica se registraron para un futuro análisis con él medico de admisiones. A los pacientes que querían ingresar la víspera, se les informaba de los costos adicionales.

Manuel Andrés López Martínez - 352

Reingeniería de procesos

27-Agosto-2014

Caso de fracaso de reingeniería CITICORP Durante la época de los setentas, CITICORP surgió como el número uno en banca de detalle, pionero en innovaciones de tecnología de información como los cajeros automáticos. CITICORP era frecuentemente mencionado como un ejemplo brillante de una empresa que empleaba sistemas de información de manera estratégica para crear una ventaja competitiva. Aparentemente CITICORP no cometería errores. CITICORP quedó lisiado por los inoperantes préstamos al tercer mundo y en bienes raíces realizados durante los ochenta. Estos malos préstamos continuaron creciendo. La tasa de fraudes entre los préstamos hipotecarios era cuatro veces la del promedio nacional. Se dijo que CITIBANK había calculado de manera incorrecta el volumen de dinero de los clientes acumulados en las cuentas de depósitos para impuestos prediales y seguros. Un total 1.100 millones de dólares de créditos hipotecarios tenían hasta 360 días de vencimiento pero no habían sido identificado como en cartera vencida. Muchos consideraron que el peor error estratégico de CITICORP fue en 1984, con la compra de Quotron en 680 millones de dólares. Quotron era el sistema de cotización de acciones líder del mercado con unas 100.000 terminales de cotización de acciones en las empresas de corretaje. Los competidores de los sistemas de cotización de acciones iniciaron su florecimiento. La Automatic Data Processing adquirió a Bunker Ramo, un competidor de Quotron, y extendió su servicio de cómputo a corredores. El grueso de los clientes de Quotron eran empresas de servicios financieros que no se sentían a gusto comprando productos de CITICORP, al que veían como un competidor. Quotron cayó a la posición número 2 en información sobre cotización de acciones, con solo 60.000 terminales, mientras que la ADP creció hasta 70.000 terminales.

Manuel Andrés López Martínez - 352

Reingeniería de procesos

27-Agosto-2014

¿Cuándo aplicar la reingeniería de procesos en las empresas? Una empresa debería considerar la aplicación de reingeniería de procesos cuando se producen cambios en los patrones de consumo de los clientes, una baja en las utilidades o aparecen nuevas condiciones de competencia, entre otras causas. M. Hammer y J. Champy sostienen que las empresas pueden encontrarse en tres situaciones diferentes en las que puede aplicarse la reingeniería de procesos: 1. En aquellas empresas que se encuentran en graves dificultades y no tienen más remedio que asumir el riesgo de una reingeniería porque sus costos son sumamente elevados, sus servicios altamente defectuosos y deficientes, con escasa tecnología y baja capacidad de competencia. 2. En empresas que todavía no se encuentran con ningún problema de importancia, pero tienen la capacidad de detectar cambios importantes que la hacen necesaria como demandas cambiantes, cambios económicos drásticos. 3. En empresas que se encuentran en óptimas condiciones y emprenden la reingeniería como una oportunidad de ampliar su ventaja ante los competidores y aumentar sus barreras de entrada frente a la competencia.

ERPs más utilizados del mercado De primer nivel (grandes compañías con las de 100 usuarios) SAP, Oracle y Microsoft Dynamics

De segundo nivel (compañías de tamaño mediano, 100 empleados como máximo) Epicor, Sage, Infor, IFS, QAD, Lawson y CDC Software

De tercer nivel (Compañias pequeñas, con 30 usuarios o menos) ABAS, Activant Solutions, Bowen and Groves, Compiere, Exact, NetSuite, Visibility, CGS, Hansa World, Consona, y Syspro

Manuel Andrés López Martínez - 352