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HACIENDO EMPRESA EN EL PERÚ El tema es cómo se hace empresa en el Perú, entonces les voy a contar cómo hemos hecho empresa en cinco partes. La historia de nuestra empresa, quienes somos, nuestros valores, nuestra visión de futuro y voy a presentar un caso institucional para que grafique más o menos lo que les voy a contar. En la primera escena sale un chino que mata a otro chino con un gran bloque de hielo; en la segunda escena el homicida está preso en trabajos forzados, moliendo hielo. ¿Cómo se llama la obra? El que a hielo mata, a hielo muele, les conté este cuentito porque el origen de mi padre es la China, y aquí comienza la historia. En 1942 nuestro padre funda una pequeña bodega en San Isidro, era solamente de uno 60 metros cuadrados, y papá la funda con tres mil soles de esa época en forma muy precaria. San Isidro crece muy rápido y se hace una buena bodega. Tenia diseñado marketing, abarrotes, embutidos, licores, bazar, una bodega bastante completa, y así los hijos nos educamos tras el mostrador, nosotros hemos vivido de la bodega, cuando no teníamos que hacer o estudiar, teníamos la obligación de estar en la bodega y eso es lo que nos ha ido formando, entonces el negocio lo llevamos en la sangre. Tanto es así que esta bodega crece en forma vertiginosa y para los años 80 cuando se abre la importación de productos de consumo, nos volvimos una bodega bastante atractiva porque ya había comflakes, cardburys, y miles de cosas que por muchos años los peruanos no veíamos, y los teníamos en las bodegas y el negocio fue muy bien. Tanto es así que era una bodega sui-generis, porque si hoy ustedes buscan en todo el Perú no van a encontrar una bodega que tenga más de una caja, esta bodega que nosotros teníamos por los años 80 tenía tres cajas, no era minimarket, era una bodega, y un día nuestro hermano mayor Erasmo nos lleva a una casona vieja, ubicada el ovalo Gutiérrez de Miraflores, y le preguntamos para que nos había llevado a esa casona vieja, una casona que perteneció a los Martinto. Y nos dijo que nos había llevado para abrir la segunda tienda, y nosotros le preguntamos con qué dinero, no teníamos dinero, y dijo que nosotros no nos preocupáramos. Lo que sí, nuestro papá ya estaba retirado porque los hijos manejábamos el negocio nos dejo un crédito muy limpio, él fue un hombre muy respetuoso de sus deudas y gracias a esa forma de trabajar de mi papá es que pudimos abrir la segunda tienda, la del Ovalo Gutiérrez, sin dinero, solo con el crédito de nuestros proveedores. Se presentan oportunidades con la apertura de esta segunda tienda porque fue exitosa, y en 1985 compramos las dos mejores tiendas de la cerrada cadena SUPEREPSA que fue una cadena de supermercados que perteneció al gobierno y crecimos al doble, de las dos tienditas, la bodega primero y la tienda de Ovalo Gutiérrez, crecimos a cuatro en 1985, duplicamos nuestras tienda, crecimos 100%. Pasa el gobierno de Alan García, no abrimos ni una tienda, pero ¿qué hicimos? no nos quedamos con los brazos cruzados. Teníamos un grave problema, teníamos más clientes de lo que podíamos atender porque ustedes iban en esa época a una tienda Wong y había grandes o largas colas de clientes, y eso es contradictorio. El que se te vuelva un problema tener muchos clientes es contradictorio, entonces lo que hicimos fue que aumentamos el numero de cajas. Las tiendas promedio en ese tiempo manejaban ocho o diez cajas por supermercado, hoy día una tienda Wong tiene en promedio de cuarenta cajas. Nosotros duplicamos y hasta triplicamos el numero de cajas, de tal manera que las colas se acortaron, pero aquí vino otro problema, cuando ya teníamos suficientes cajas comenzó a faltar estacionamiento, entonces tuvimos que comprar casas al lado de las tiendas para convertirlas en estacionamiento, cuando tuvimos estacionamiento dijimos ya estamos bien, como había estacionamiento venían mas clientes, y comenzaron a faltar mas cajas, entonces por allí no era definitivamente la forma de crecer, así que en 1992 introdujimos el formato de hipermercado cuando abrimos en Chorrillos lo que fue el ex bazar militar; y adquirimos dos cadenas de tiendas que cerraron en esa época la cadena GALAX y la cadena TODOS y abrimos muy rápidamente nuestras tiendas. En 1996 abrimos dos hipermercados más y los interconectamos. Todas nuestras tiendas estan conectadas en línea para tener comunicación en red. En 1997 inauguramos nuestra recepción central, y qué es esto, es lo usual, como se manejan las cadenas de supermercados hay que tener un almacén central. Lo que nosotros hemos hecho no es eso, lo que hacemos es centralizar la recepción y ese mismo día lo repartimos, eso es lo que se llama la operación cross-docking porque si nosotros stockeáramos la mercadería probablemente nuestro nivel de inventario seria 30 días mas, estaría guardada dormida esa mercadería durante 30 días en ese almacén central. En 1

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esta operación de recibir centralizadamente lo que logramos es control porque una de las fuentes o unos de los huecos que pueda tener un mercado es en la recepción de la mercadería, cuando yo autorizo a mi recepcionista a firmar, le estoy dando un cheque en blanco. Porque para mi es suficiente que el proveedor me presente una factura con la firma del recepcionista y el sello de Tiendas Wong yo tengo que pagar esa factura de todas maneras, entonces al centralizar la recepción tengo, mejor control y no tengo 18 posibles sitios donde se produzca merma. Y el “cross docking” cuya traducción es cruzar el muelle, y esto significa que llega la mercadería en forma consolidada, de allí se explota a distintas tiendas, eso se llama picking, se saca toda esa mercadería y se distribuye en espacios que van determinados a cada tienda, y eso en forma paletizada de inmediato se despacha a las 18 tiendas, es muy eficiente esa operación. En 1998 ya somos13 tiendas Wong y cinco METROS e inauguramos nuestra central de procesamiento de carne, para mi es un orgullo hablarles de esta central de procesamientos de carne, es la más moderna, es tecnológica de punta, es la única que existe en esas condiciones en el Perú, es la única con unas condiciones de higiene inigualables, y creo que hasta podemos exportar la carne. Hoy día tenemos más de un millón de clientes a la semana en todas la tiendas Wong y METRO, somos cinco mil quinientos diez colaboradores, llamamos a nuestros empleados, colaboradores, después les voy a explicar por qué, hoy día somos 18 tiendas, 13 supermercados, un formato de supermercado está bordeando los 2500 a 3000 metros de piso de venta, y un hipermercado está entre los 8 mil y 12 mil metros cuadrados de piso de venta, tenemos 75 mil metros cuadrados de piso de venta, facturamos 449 millones el año pasado y participamos con un 62 % de mercado de supermercados. El supermercadismo en el Perú no está lo suficientemente desarrollado, más adelante también les voy a graficar esto. Nuestros valores. Nuestro primer valor, nuestro cliente es lo primero, es nuestra razón de existencia , no tendría sentido que estuviéramos junto en un empresa cinco mil diez personas si no hubiera clientes, gracias a nuestros clientes comemos, pagamos nuestro techo, nuestra ropa, nuestra diversión incluso, por eso es que valoramos tanto a nuestros clientes porque comemos gracias a ellos y en Wong y en METRO hemos tratado de desarrollar una atención personalizada a cada uno de nuestros clientes porque conservar clientes es entre ocho y diez veces más barato que ganar clientes nuevos. Por eso es que tenemos una estrategia de atención al cliente para conservarlo, nosotros queremos clientes de por vida. Y les voy a contar el por qué. ¿Cuánto vale un cliente le pregunto a nuestros colaboradores? Y me dicen que no tiene valor. Pero yo les digo que sí tiene un valor, tiene un precio. Vamos a hacer un ejercicio ¿Cuánto cuesta más o menos un coche lleno? 300 ó 400 soles. Vamos a simplificar la cifra 100 dólares; el ama de casa promedio es una ama de casa de 35 años más o menos, vamos a imaginarnos que la atendemos a carta cabal a esta cliente, entonces va a venir todas las semanas, todas las semanas va comprar cien dólares. Entonces multiplicamos 100 dólares por 52 semanas y hay 5200 dólares. Entonces vamos a asumir que si la atendemos recontra bien, esta señora va a venir a comprarnos hasta que tenga 55 años porque a esa edad ya los hijos se casaron, o se van a estudiar y los dos viejitos ya no consumen lo mismo, entonces esta cliente tiene 20 años de consumo, entonces multiplicamos 5 mil doscientos dólares, por veinte años. Sale 104 mil dólares, y entonces todos los días que atiendes a un cliente tienes 104 mil dólares y cuando venga un cliente imagínense que tiene ese precio marcado acá. Nuestro segundo valor es la innovación constante, eso se lo voy a mostrar en una pantalla posterior pero la innovación la hacemos con tres objetivos bien claros, vender más, ser más eficientes y tener posicionamiento, y les voy a contar una anécdota. ¿Cómo comienza la innovación? ¿De dónde sale la Innovación?. La innovación puede salir de abajo o puede venir de arriba de la alta dirección, pero más me gusta la innovación que viene de abajo. Y les voy a contar la anécdota de Santiago. Santiago era un colaborador que era del tiempo de la bodega, entonces cuando ustedes antes, estoy hablando de 15 años antes, querían comprar aceitunas, se iban a las panaderías o a las bodegas, iban a encontrar las aceitunas en un frasco, en forma de barrilito de vidrio medio verde, allí estaban las aceitunas con su agua, su salmuera, y lo natural es que tuvieron una nata blanca en su superficie, y a nadie le provoca comprar aceitunas. No sabemos por qué, Santiago era una persona bien rústica, se le rompió probablemente el frasco y puso las aceitunas en una bandeja, las aceitunas en la bandeja estaban sobre el 2

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mostrador y vio que los clientes cuando se acercaban al mostrador, se picaban una aceituna, pero Santiago era rústico pero no era tonto, así que cuando veía que alguien se comía una aceituna, le pregunta ¿Señora cuánto le peso?. Y así vendió toda esa bandeja de aceitunas y se vendió tan rápido que pedimos más, y después de las negras, vinieron las verdes, las rellenas con rocoto, las rellenas con ají, etc., y hoy día ustedes van a una tienda Wong y a una tienda METRO y van a ver una gran gama de venta de aceitunas y somos los más grandes vendedores de aceitunas del país. Esos dos pilares, los clientes primero y la innovación constante se soportan sobre una gran base que nuestro colaborador es nuestro principal recurso, nuestro recurso humano es lo más valioso para nosotros. Si para nuestros colaboradores lo primero es el cliente, para nosotros los jefes lo más importante es nuestra gente. Nosotros cuando tenemos un equipo, alguien compra una máquina costosa de hacer bolsas o un computador, lo cuidan, lo limpian, le hacen mantenimiento, muy poco nos acordamos de cuidar y hacerle mantenimiento a nuestra gente. Para nosotros este es nuestro principal capital y lo manejamos en principio con una buena selección, somos muy exigentes en la selección, solamente exigimos secundaria completa, pero aspiramos a que ese colaborador que ingresa con secundaria completa, pueda llegar a ser Gerente de Tienda, que tenga madera, que tenga disposición al servicio. De 100 postulantes solamente ingresan entre ocho y diez a Wong, después les hacemos un proceso de inducción, en donde un período de una semana les damos la cultura de Wong, porque Wong tiene cultura muy especial y la gente tiene que estar inmersa en esta cultura para poder desenvolver en su medio de trabajo. Todo el año les damos capacitación, permanentemente estamos dando capacitación, el año pasado dimos aproximadamente 60 horas de capacitación por colaborador este año aspiramos a llegar a 100 horas de capacitación por colaborador. Continuamente estamos evaluando a la gente, es como cuando ustedes están en clase, si tienen evaluación estudian, si no la tienen no estudian, todos estudian el último día antes del examen. Bueno, toda nuestra gente es evaluada todos los días, una vez al mes reciben su evaluación y además reciben un estímulo cuando tienen evaluación sobre el estándar, y tenemos promociones, esta gente tiene toda una línea de carrera, de gondolero 3 puede pasar a gondolero 2, a jefe de góndolas, a jefe de sección, jefe de división, y los jefes de división tienen distinta valoración, la más valiosa y la última por la que pasan es la división de perecibles, es la más difícil de manejar, si el jefe de división maneja perecibles ya está listo para ser Gerente de Tienda. Y, por último un valor que tenemos es alcanzar el desempeño superior, esto tiene que ver con el liderazgo, buscamos miles de pequeños detalles uno por ciento mejor que la competencia, hacer las cosas siempre mejor, cada día hacerlas mejor, no estar satisfecho con lo que hemos logrado, somos muy insatisfechos con nuestros logros porque si no caemos el la autocomplacencia, y nosotros damos gracias a que tenemos competencia porque si no hubiese competencia estaríamos dormidos, la competencia nos despierta, nos estimula, queremos estándares mundiales porque hoy ya no competimos con Santa Isabel nada más, estamos compitiendo con el mundo. Y les digo a mis colaboradores aquí con Santa Isabel estamos jugando el clásico U – Alianza, pero tenemos que estar preparados para el mundial de fútbol, porque no mañana, pero podría ser pasado mañana o el próximo año van a venir empresas transnacionales con unas tremendas espaldas nos van a destrozar, entonces tenemos que estar listo para competir con ellos. Algunas de nuestras innovaciones más importantes es la introducción de códigos de barras, hoy día ya es común en todas las partes, pero nosotros tuvimos que crear la Asociación de Códigos de Barras para poder instaurar esta tecnología en el Perú y fuimos la primera cadena en latinoamericana que tuvo implementado todo el Código de Barras en todas su tiendas, probablemente ya había iniciado este proceso México, Argentina, Chile, pero las cadenas eran mucho más grandes que las nuestras, eran cadenas de 40 ó 50 tiendas, nosotros éramos poquitos y muy rápido pudimos instaurar el Código de Barras en todas nuestras Tiendas. La estandarización del uso de HASAP en el mercado Peruano, HASAP es Heizad, Analysis Critical Control Points o Control de Puntos Críticos es la tecnología para la producción de alimentos seguros, es una tecnología que desarrolla la NASA para asegurarse que los alimentos que se les enviara a los astronautas al espacio no estuvieran contaminados. ¿Se imaginan a un astronauta que come un alimento contaminado y le da diarrea?. Podría hacer fracasar la misión.

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Promotores de ECR y el EDI aquí me voy a meter en Honduras, el ECR es Efficient Consumer Response, es una tecnología de logística que desarrolló Procter & Gamble, es abastecimiento Eficiente, Promoción Eficiente, Lanzamiento Eficiente, en búsqueda de abaratar los costos que llegan al detallista y de este modo poder trasladar ese ahorro a los clientes, y el EDI es Electronic Data Interchange, ósea que estamos iniciando la intercomunicación electrónica con nuestros proveedores, de tal manera que nuestro proveedor desde nuestra caja ya sabe si se vendió un Ariel, si se vendió Gillette, y ellos nos van a abastecer en forma automática. Las agencias Bancarias en todas nuestras tiendas Money Market, Wong pedidos vía telefónica con una sola llamada llegamos hasta las playas, hasta Ancón también; el supermercado Virtual en INTERNET, estamos muy orgullosos de esta página virtual es bien rápida en términos de INTERNET, el lanzamiento de la tarjeta de lealtad BONUS, la primera tarjeta multimarcas de Latinoamérica con nuestros socios Kentucky Fried Chicken, Pizza Hut, Chilys, Shell, grandes socios y el club Wong Kits que lo estamos resucitando por que se nos había caído; y la implementación de la central de perecibles. En el Perú es muy difícil comprar perecibles, el 70% de la producción se pierde en el manejo post – cosecha, después que se cosecha el 70% se echa a perder, entonces nosotros lo que estamos haciendo es establecer estándares muy altos y todo lo recibimos centralizadamente con un nivel de calidad muy exigente. Wong estableció nuevos estándares en la industria de supermercados en el Perú, aquí están las otras cadenas en 1992, qué es lo que hacían ellos, tenían altos niveles de inventarios, tenían muchas mercaderías porque lo que se hacia en tiempos de inflación era especular, cuanto más mercadería tuviera, más dinero ganaba porque revalorizaba esta mercadería estaban orientados hacia los costos, tenían poca variedad de productos, más o menos 8 mil ítem de surtido, tiendas relativamente pequeñas y muy poca tecnología. Nosotros teníamos bajo niveles de inventario porque nunca nos dedicamos a especular, nuestro negocio era comprar y vender. En el tiempo de hiperinflación el negocio era tener inventarios, y ganabas más dinero si no vendías, nosotros visionamos que nuestro negocio no era eso, era comprar y vender, por eso teníamos bajos niveles de inventario, cuando vino el ajustón no teníamos deudas, entonces no tuvimos graves problemas, nuestro servicio estaba orientado hacia la personalización, teníamos mucho más surtido, si ustedes van a una tienda Wong van a encontrar casi de todo, nuestras tiendas eran algo más amplias y usábamos innovación tecnológica continuamente, y estos resultados ilustran lo que sucedió. Aquí estaban las cadenas de antes Monterrey, Scala, Todos, Galas, Tía, Wong, Ebony, Mass, METRO, Plus Market, con su número de tiendas, como por ejemplo, Monterrey tenía 33 tiendas, Scala 15, Todos 13, etc., pero miren lo que pasa en 1998. El Perú no se encuentra adecuadamente abastecido por el sector supermercado, en Santiago de Chile el 88% de las ventas al por menor se hacen a través de supermercados; en Sao Paulo el 65%, en México el 56%, en Buenos Aires el 55%, en Bogotá el 48% y en Lima solamente el 20%; todo el resto se vende en mercados populares, en ambulantes, en paraditas. Hay un nivel muy bajo de penetración comparado con el resto de países en Latinoamérica, entonces hay una tremenda oportunidad. Dicen que había dos vendedores de zapatos uno era un optimista y el otro era un pesimista, entonces el gerente de ventas lo manda al pesimista a un país del África a vender zapatos, cuando llega hace su investigación de mercado y manda su fax: pésimas oportunidades de venta de zapatos, aquí los negros no usan zapatos. Entonces cuando ve el fax, el gerente de ventas envía al optimista, va el optimista hace su investigación de mercados, y manda su fax: buenísima oportunidades de ventas, aquí los negros no usan zapatos; y lo vemos como el optimista. La industria de supermercados se beneficiará de las siguientes tendencias del mercado, se va a incrementar el ingreso per-cápita, definitivamente no hay mal que dure cien años, esta recesión tiene que pasar, lo que se viene en adelante es buenísimo, el Perú tiene un gran futuro. Mayor control gubernamental en relación a la higiene y a la calidad de los productos de consumo, un crecimiento de la población fundamentalmente joven y urbana, o sea los supermercados vamos a tener que estar orientado más hacia los jóvenes. Reducción de la informalidad. Esto es verdad, cada vez hay menos informales, esta gente se debe ir formalizando también. Y, un cambio en los hábitos de compra a un One Stop Shopping, esto quiere decir que la gente va querer ir a un solo sitio, se van al Jockey Plaza y compran todo, no se quieren mover de aquí para allá para comprar todo lo que necesitan.

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Nuestras metas. ¿Qué queremos hacer? Mantener nuestra posición de liderazgo. Queremos seguir manteniendo nuestro liderazgo. Lograr competitividad a nivel mundial, nos vamos a fajar con los campeones del mundo, vamos a expandir y modernizar nuestras cadenas y vamos a desarrollar sistemas de soporte tecnológico y logístico, ya lo estamos haciendo y lo estamos aplicando. Para lograr nuestras metas planeamos expandir las cadenas, hoy día tenemos 18 para el 2001vamos a tener 40 tiendas, vamos a abrir 22 tiendas más, rápido, sino nos van a aplastar. (VIDEO: UNA VISIÓN FAMILIAR) “Desde sus inicios Erasmo Wong sabía que la calidad de sus servicios y la satisfacción de sus clientes eran los mejores argumentos de ventas, por eso atender bien a los clientes y tener una excelente relación con los proveedores fue desde siempre una prioridad, y fue justamente esta visión la que le trasmitió a sus hijos año tras año en el pequeño negocio familiar. Décadas después en una Navidad Erasmo el hijo mayor trazo una nueva meta y planteo un reto a sus hermanos, convertir la pequeña bodega familiar en un moderno supermercado, corrían los años 80 y el país despertaba ofreciendo interesantes oportunidades para quienes estuvieran dispuestos a salir adelante. Los hermanos Wong aceptaron el desafío y decidieron lograr su objetivo basados en cuatro valores fundamentales, para el grupo Wong lo primero es el cliente, su gente, la innovación constante y alcanzar el rendimiento superior. Desde un inicio estos cuatro valores serían enfocados a un solo objetivo común “Excelencia en el servicio” un concepto revolucionario para esa época donde la orientación hacia los costos era la norma de los autoservicios descuidando el servicio al cliente. En 1983 el grupo Wong inaugura sus primer supermercado y de las seis cadenas existentes son los únicos que sobreviven a la fuerte crisis que atravesaba el Perú, actualmente Wong es la cadena más importante de supermercados del país, con un millón de visitantes por semana, la gran aceptación y preferencia de su público los impulso a buscar satisfacer otros segmentos del exigente mercado limeño inaugurando el primer hipermercado METRO, es así que la cadena de supermercado Wong se distingue por su excelencia de servicios y calidad de productos y esta orientada al segmento alto y medio alto. Los hipermercados METRO por su parte atienden a un gran segmento de clase media y ofrecen una gran variedad de productos a los precios más bajos del mercado. Sin duda el grupo Wong ha marcado un estilo diferente en la mentalidad empresarial del país, fueron los primeros en aplicar las más modernas políticas de marketing donde el cliente es el eje principal. Así mismo, la mentalidad innovadora los llevó a ubicarse entre los primeros en Latinoamérica en utilizar la tecnología láser para la lectura de códigos, siendo líderes en la captura automática de datos, incorporando reciente mente el “cross-docking” un sofisticado sistema logístico que ahorra costos a los proveedores y a la empresa brindando finalmente precios más bajos y un mejor servicio al cliente. El activo más importante del grupo Wong es su personal, quienes más que trabajadores son considerados colaboradores, ellos reciben permanentemente cursos de inducción, capacitación y desarrollo personal, esto se traduce en una verdadera mística de servicio al cliente expresado en un alto grado de identificación con su empresa. Por otro lado, para asegurar la continuidad y liderazgo, el grupo Wong recluta a los profesionales más eficientes y competitivos del mercado quienes colaboran en el Management de la empresa, finalmente el liderazgo se trasmite a través de un decidido compromiso con el entorno del país, por el grupo Wong organiza actividades que resaltan los valores nacionales y la cultura de su pueblo, también auspicia eventos y actividades a favor de instituciones de ayuda social, y sobretodo brinda oportunidades de trabajo a más de 6 mil peruanos Hoy el grupo Wong se proyecta al futuro con la seguridad que brinda una trayectoria eficiente y exitosa, y con el mismo empeño y dedicación de los primeros años, siempre innovando, creyendo en su gente, dando ejemplo de liderazgo, y buscando siempre la satisfacción de quienes son y serán la base de su éxito: las personas. Para terminar les voy a contar un cuento chino, y esto gráfica más o menos como manejamos la disciplina en Wong: Había un general chino que se llamaba Sumsu, el es el creador de la estrategia de la guerra, la estrategia que utilizó el General Schwarkof en “Tormenta del desierto”, es un libro de guerra que todavía es aplicable a las empresas, y cuentan que Sumsu estaba sin trabajo, Sumsu nació por los años 500 antes 5

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de Cristo, estoy hablando de 2500 años atrás. Estaba sin trabajo de ambulando de reino en reino hasta que llega al reino de Wu se entrevista con el soberano. Y, el soberano le pregunta ¿Qué tan buenos eres general? Y, él le contesta que es muy bueno, que ha ganado tal batalla, conquisto tal fortaleza, y le cuenta todo su currículo. Entonces el soberano le dice: Si eres tan bueno, entonces puede formar, o adiestrar, y capacitar a un ejercito de desertores, a lo que Sumsu le contesta que si; y el soberano prosigue “si eres tan bueno puedes entrenar un ejercito de criminales” y Sumsu vuelve a contestar que si; y si eres tan bueno ¿Puedes formar un ejercito de mujeres? a lo que le contesta también que si. Entonces el rey le acepta el reto y era un rey poderoso que tenia 180 esposas, le pone a disposición las 180 concubinas y un gran patio para que las entrene. Sumsu pregunta quienes son las dos esposas preferidas del rey, se las señala y las nombra capitanas, porque divide a las 180 mujeres en dos grupos de 90 y 90 y las comienza a instruir, primero les pregunta si saben donde queda su frente, su izquierda, su derecha, entonces eso es suficiente. Y, les dice “cuando yo toque el tambor una vez, dan un paso al frente; cuando toque dos veces, doblan a la derecha y cuando toque tres veces doblan a la izquierda” y les repitió las instrucciones cinco veces, cuando Sumsu comenzó a tocar todas se comenzaron a reír. Ustedes saben que en un harem a lo único que se dedican las mujeres es a jugar, a divertirse y pensaban que era un juego, entonces Sumsu cuando las mujeres se comienzan a reír dice “cuando el subalterno no obedece las órdenes de su superior es porque no ha sido bien instruido” y las comienza a instruir nuevamente, cinco veces más las instruye, cuando comienza a tocar nuevamente el tambor, nuevamente risas, creían que era un juego. Entonces esta vez Sumsu se dice “si el subalterno ha sido bien instruido y no obedece las órdenes de su superior es porque el superior no dio las órdenes con claridad”. Así que las vuelve a instruir cinco veces más, toca de nuevo y risas. Y, esta vez lo que hace Sumsu es que ordena que le traigan a las dos esposas preferidas del rey que las decapitan, cuando el rey se entera que le van a matar a sus dos esposas preferidas, le manda un mensajero y le dice “General usted esta contratado y estoy seguro de que usted puede entrenar a un ejercito de mujeres, pero no me mate a mis dos esposas” y Sumsu con el mismo mensajero contesta que cuando el rey había puesto a su disposición este ejercito él ya no tenía injerencia, sino Sumsu tenía el más alto mando. Sumsu desenvaina su espada y él con su propia espada le corta la cabeza a estas dos mujeres y nombra dos nuevas capitanas. No dice más. Comienza a tocar el tambor, y todas las mujeres obedecen, dos veces a la derecha, tres veces a la izquierda, cuatro veces dan un paso para atrás, y cinco veces todas se arrodillaron en unísono a la perfección. Moraleja, no es que corten la cabeza, sino es que hay que instruir bien y dar las órdenes claras, y la gente no hace las cosas por esas tres razones o porque no las instruyeron, porque no saben no hacen las cosas, o porque no entendieron, y la tercera porque no les da la gana, y cuando no les da la gana hay que cortarles la cabeza. Gracias Preguntas DEL CASO CONTESTE: 1. ¿Identifique cuáles son y explique brevemente los valores de Wong? 2. Usted que nuevo valor le propondría a Wong, explique el porqué? sustente su respuesta 3. Comentarios importantes sobre semejanzas y diferencias entre Wong y Metro 4. ¿Cómo identifica Wong a sus clientes; explique los métodos para valorizarlos y opine sobre estos? 5. Definir, explicar y exponer en qué consisten las siguientes tecnologías a. Cross docking b. Picking c. HASAP es Heizad, Análisis Critical Control Points o Control de Puntos Críticos. d. ECR es Efficient Consumer Response e. EDI es Electronic Data Interchange. 6. Elija un negocio de nuestra realidad local e ilustre la aplicación de estas tecnologías. 7. Comentarios importantes sobre cuentos y moralejas 8. Elija una empresa de nuestra localidad, infórmese sobre una nueva forma de atención o aplicación de tecnologías que mejoren su calidad e imagen de empresa DATOS DE INVESTIGACION 9. CENCOSUD Socio Estratégico de Wong ¿cuál es operación millonaria entre estas organizaciones? 10. Investigue cuales son la últimas Innovaciones.

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