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• Ana Torres

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Incidente:

¿Trata GM de hacer lo imposible?

Pocas compañías han pasado por épocas más duras que General Motors al adaptarse a los cambios del entorno. Sin duda la compañía es un ejemplo de libro de texto sobre atrincheramiento corporativo. Ya en la década de 1960 se había pronosticado el fracaso de su forma de operar: toma de decisiones lenta y pausada, capa tras capa de jerarquías, enfoque en reducir costos más que en diseñar productos nuevos y administración mediante comisiones. De una participación en el mercado estadounidense de automóviles de casi 50 por ciento a finales de la década de 1950, para el 2000 la compañía tenía menos de 30 por ciento. La cultura rígida e insular de GM, sostenida por consideraciones económicas, permitía que la competencia nacional y extranjera le robara clientes con productos nuevos: compactos de poco consumo de gasolina, minivans, camionetas deportivas y coches atractivos de dos plazas. Una buena parte de la cultura de GM se explica por sus prácticas históricas de selección y ascenso. Contrataba a sus futuros ejecutivos recién salidos de la escuela y luego los imbuía de la mentalidad de GM. La compañía se resistía a ideas y novedades que no hubieran sido “concebidas aquí”. Los ejecutivos estaban convencidos hasta la arrogancia de que el sistema de GM era superior que los demás. Los ascensos favorecían los sectores financieros e ingenieriles, de modo que quienes tenían estos antecedentes avanzaban para llenar las vacantes en la dirección de la compañía. GM casi nunca contrataba ejecutivos senior traídos de fuera de sus propias filas. Además, alentaba a sus ejecutivos para que socializaran en sus horas libres con otros empleados de GM, con lo que se aislaban más y daba por resultado un equipo directivo que veía el mundo con los mismos anteojos. En el otoño de 2001, el director ejecutivo de GM Richard Wagoner contrató como vicepresidente a un ex ejecutivo de Chrysler, Robert Lutz. ¿Cuál era su tarea principal? Cambiar la cultura organizacional de GM. Wagoner sabía que esa cultura, dominada por financieros, ingenieros y personal de manufactura, se contentaba con entregar coches sin imaginación. El sistema de comisiones (apiladas para favorecer la mentalidad contable de la empresa) contribuía a estorbar las iniciativas creativas. Por ejemplo, cuando diseñadores e ingenieros no se ponían de acuerdo sobre un diseño, ganaban siempre los ingenieros, con su obsesión por reducir los costos. Esto explica en gran parte por qué sus coches se veían cuadrados y muy parecidos. Wagoner le dio a Lutz la libertad de hacer lo que fuera necesario para cambiar la empresa, atada a la tradición. Lutz enfrenta una tarea formidable. Es una compañía enorme. Las ventas son de 180,000 millones al año y da empleo a 363,000 personas. También es el lugar del “avión”: los trabajadores de toda la vida de GM le dicen que sí al nuevo jefe y siguen haciendo las cosas como siempre. Pero Lutz tiene la ventaja de haber llegado a GM con una reputación excelente. Es un verdadero “hombre de coches” que en Chrysler no tuvo problemas para impulsar productos nuevos y emocionantes como el Viper, el Prowler y la PT Cruiser. Lutz escogió una estrategia paulatina para efectuar el cambio. No estrella cabezas ni trae incondicionales, sino que se apoya en los mismos diseñadores e ingenieros que durante años han hecho mercancía invendible, pero le concede mayor anuencia a diseñadores y mercadólogos. Anticipa una reorganización en la cual ingeniería y diseño rindan cuentas a la misma persona. Alienta a los empleados para que pongan en tela de juicio las prácticas anteriores, hablen de los temas y cuestionen la doctrina de la compañía. Y ahora el alto mando de GM pasa más tiempo manejando los coches de la competencia, mientras Lutz les señala en qué son mejores que los de GM.

Preguntas 1. Describa la “vieja” cultura de GM. 2. ¿Qué fuerzas específicas crearon esta cultura? 3. Describa la nueva cultura que Lutz trata de crear. 4. ¿Cree que Lutz tendrá éxito en su empeño por cambiar la cultura de GM? ¿Por qué?