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• Jerson Rodolfo Nieves Delgadillo

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H A R V A R D

B U S I N E S S

S C H O O L

9-503-S10 15 DE OCTUBRE, 2002 JOHN QUELCH

Colgate-Palmolive Co.: El cepillo de dientes «Precisión»

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En agosto de 1992, Colgate-Palmolive (CP) estaba preparada para lanzar en Estados Unidos un nuevo cepillo de dientes llamado inicialmente Colgate Precisión. El departamento de higiene bucal había estado desarrollando este cepillo tecnológicamente superior durante más de tres años, pero ahora se enfrentaba a un mercado altamente competitivo con una gran actividad de desarrollo de productos. Susan Steinberg, directora del producto Precisión, había dirigido todo el proceso de desarrollo de este nuevo producto y ahora debía hacer recomendaciones de posicionamiento, marca y estrategias de comunicación al director general del departamento, Nigel Burton.

Antecedentes de la empresa Con unas ventas de 6.060 millones de dólares y un beneficio bruto de 2.760 millones en 1991, CP ocupaba una posición de liderazgo en el área de los productos de higiene personal y familiar. En 1991, los gastos totales de investigación y desarrollo de la empresa a nivel ^mundial ascendieron a 114 millones de dólares, y los de publicidad en medios de comunicación a 428 millones de dólares. En el plan quinquenal de CP previsto para los años 1991 a 1995 se hacía hincapié en el lanzamiento de nuevos productos y la entrada en nuevos mercados geográficos, así como en el aumento de la eficacia de las áreas de fabricación y distribución. Se ponía asimismo el acento en los productos más importantes dirigidos al consumidor. En 1991 se gastaron 243 millones de dólares en la mejora de 25 de las 91 fábricas de CP, se introdujeron 275 nuevos productos en todo el mundo, se realizaron varias adquisiciones estratégicas (por ejemplo, la de la compañía Mermen de artículos de tocador masculinos, finalizada en 1992), y se inició la fabricación en China y Europa del Este. Reuben Mark, director general de CP desde 1984, había sido ampliamente aplaudido por su labor de transformación de una empresa «letárgica e ineficiente» en otra rentable. Desde 1985, los márgenes habían pasado del 39% al 45%, y desde 1986 la media de crecimiento anual en volumen había sido del 5%. Aunque las ventas internacionales continuaban siendo el punto fuerte de CP (en 1991 supusieron el 64% de las ventas y el 67% de los beneficios), la empresa debía hacer frente a una dura competencia en los mercados internacionales procedente de Procter & Gamble, Unilever, la división l/Oreal de Nestlé, Henkel de Alemania y Kao de Japón.

El caso de LACC número 503-S10 es la versión en español del caso de HBS número 9-593-064. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente.

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El negocio de higiene bucal de Colgate-Palmolive En 1991, CP tenía una cuota del 43% en el mercado mundial de dentífricos y del 16% en el de cepillos de dientes. Entre otros productos de aseo bucal se encontraban el hilo dental y los enjuagues. Un equipo de 170 investigadores de CP trabajaba en la creación de nuevas tecnologías para los productos de aseo bucal y, en 1991, se lanzaron al mercado estadounidense la pasta dentífrica Colgate Baking Soda y los cepillos Colgate Angle y Wild Ones. En 1991, las ventas mundiales de los productos de aseo bucal de CP aumentaron en un 12% (en cifras absolutas pasaron a 1.300 millones de dólares) y supusieron un 22% de las ventas totales de la empresa. En ese mismo año, sus ventas de cepillos de dientes en Estados Unidos alcanzaron los 77 millones de dólares, y los beneficios de explotación fueron de 9,8 millones de dólafes. Los cepillos de dientes representaron el 19% de las ventas y beneficios de la división de aseo bucal estadounidense de CP, y la empresa ostentaba la primera posición en el mercado de cepillos de dientes estadounidense, con un 23,3% de cuota de volumen. En el Anexo 1 se ofrecen las cuentas de resultados del negocio estadounidense de cepillos de CP desde 1989. En 1991, CP ofrecía dos líneas de cepillos: Colgate Classic y Colgate Plus. Colgate Classic se colocó en el segmento de «valor» y con él CP realizó su entrada en el mercado de cepillos de dientes, mientras que Colgate Plus se posicionó como un producto de mayor calidad en el segmento «profesional».

El mercado estadounidense de cepillos de dientes Ya en el año 3000 a. de C. los antiguos egipcios utilizaban cepillos de dientes hechos con varillas. En el siglo XX, más concretamente en 1938, se produjo un importante avance en diseño con el lanzamiento del cepillo Miracle Tuft, del Dr. West, que era el primer cepillo de nailon y pelo de cerda. A finales de los años cuarenta, Oral-B empezó a comercializar cepillos de pelo de cerda más suaves y, por tanto, mejores para las encías, y en 1961 Broxodent lanzó el primer cepillo eléctrico1. Hasta finales de los setenta, los cepillos eran ampliamente considerados por los consumidores como un artículo básico y lo compraban fundamentalmente en función del precio. Más recientemente han aumentado los lanzamientos de nuevos productos y las ventajas que éstos ofrecen han ido convirtiéndose en un criterio de compra cada vez más importante (en el Anexo 2 se ofrece un resumen de los lanzamientos de nuevos cepillos desde 1980). En 1991, el mercado estadounidense de productos de aseo bucal tenía un volumen de ventas al por menor de 2.900 millones de dólares y había crecido a una tasa anual del 6,1% desde 1986. Los dentífricos suponían el 46% de este mercado, los productos de enjuague de la boca el 24%, los cepillos el 15,5% (453 millones de dólares de ventas al por menor), y el hilo dental y otros productos, el porcentaje restante. Las ventas, en dólares, de cepillos de dientes habían aumentado a una tasa media anual del 9,3% desde 1987 pero, en 1992, su valor aumentó en un 21% y su volumen en un 18% como consecuencia de la introducción de 47 nuevos productos y ampliaciones de la gama durante el período 1991-1992. En ese mismo período, el apoyo de los medios de comunicación se incrementó en un 49% y la circulación de cupones entre los consumidores en un 48%. Los consumidores se interesaban más por esta categoría de productos y aumentaron la frecuencia de sus compras. Los comerciantes, para quienes los cepillos de dientes representaban un negocio rentable y de altos márgenes, respondieron aumentando el apoyo promocional y la publicidad en sus establecimientos. 1 En 1991, sólo el 6% de las familias estadounidenses utilizaba los cepillos eléctricos.

El crecimiento en dólares sobrepasó el crecimiento del volumen debido al desarrollo de una subcategoría de cepillos de gran calidad parcialmente compensada por una presión a la baja sobre los precios medios al por menor en los canales masivos de distribución, y como consecuencia del crecimiento de las ventas de cepillos de marcas privadas. No obstante, se preveía que, en 1993, el crecimiento de las ventas en unidades fuera menor, ya que el año anterior las familias habían acumulado una gran cantidad de cepillos como resultado del aumento de las ofertas de muestras gratuitas a través de los dentistas y del número anormalmente alto de promociones de «dos por el precio de uno».

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Segmentos de productos En la década de los ochenta, los directivos del sector dividieron la categoría de los cepillos en dos segmentos: de valor y profesional. Muchos consumidores se pasaron al segmento profesional de cepillos de precio más alto, lo cual erosionó el segmento de valor a pesar del aumento de las ventas de etiquetas privadas. A finales de los ochenta aparecieron los cepillos de gran calidad (con un precio superior a los 2 dólares). En 1992, estos cepillos, cuyos precios al por menor oscilaban entre 2,29 y 2,89 dólares, supusieron el 35% del volumen de unidades y el 46% de las ventas en dólares. Para los cepillos profesionales, cuyos precios iban desde 1,59 a 2,09 dólares, esos porcentajes fueron del 41% y el 42%, respectivamente, y los de los cepillos de valor, con un precio medio de 1,29 dólares, fueron del 24% y el 12%. En 1992 había tres empresas que dominaban el mercado estadounidense global de cepillos de dientes: por una parte, Colgate-Palmolive y Johnson & Johnson, cuyos cepillos estaban posicionados en el segmento profesional y, por otra, Oral-B, cuyos cepillos estaban ubicados en el segmento de gran calidad. A principios de los noventa, Procter & Gamble y Smithkline Beecham se habían introducido también en ese mercado, y ambas empresas posicionaron sus productos en el segmento de gran calidad. En la Tabla A se muestra un perfil de los principales productos nuevos que en 1992 se ofrecían en el segmento de cepillos de gran calidad. Tabla A. Principales nuevos productos del segmento de cepillos de gran calidad

Producto/ Características fabricante Pelo de cerda Oral-B indicador Indicator Oral-B (Gillette)

Referenci Fecha de lanzamiento a 4 adulto La marca que jul-91 los dentistas utilizan más

Ventajas

Argumentación Eslogan

Le indica cuándo debe cambiar de cepillo

La banda azul desaparece.

Reach Advanced Design Johnson & Johnson

Cuello en ángulo; mango con estrías de goma

Limpia incluso los rincones más difíciles de alcanzar

Más pequeño, Sienta cabeza estrecha la diferencia

ago-91

3 adulto

Crest

Diseño en

Llega a los

Pelo de cerda

ago-91

10 adulto

Complete Procter & Gamble

rizo de las cerdas; mango con empuñadura de goma

intersticios rizado y dentales redondeado en al igual que sus extremos los utensilios diseñados para ello

Sólo Crest

podía hacer (prueba) un cepillo sep-92 tan completo (nacional)

Producto/ Aquafresh Flex Smithkline Beecham

Fecha de Sensible a la presión, cuello flexible que une el cepillo y el mango

Evita la Se dobla irritación al utilizarlo de las encías -. •

i

Para el ago-91 6 adulto cuidado suave (Flex) 1 niño de los dientes sep-92 (ampliación de la gama)

Los cepillos se distinguían también por el tipo de cerda (dura, media, suave y extra suave) y el tamaño de la cabeza (completo/para adultos, compacto y para niños/jóvenes). Los cepillos de cerda dura suponían el 8% de los cepillos vendidos, pero su porcentaje disminuía cada año ert un 13%. Los cepillos de cerda media suponían el 39% y sus ventas disminuían a un ritmo del 4% anual. Los cepillos de cerda suave tenían una cuota de mercado del 48% y sus ventas crecían a un 7% anual. Los cepillos de cerda extra suave tenían sólo un 5% de cuota, pero sus ventas crecían todavía más rápidamente. El 69% de los cepillos vendidos eran de tamaño completo para adultos, el 17% tenían cabezas compactas y el 13% eran de tamaño para niños y jóvenes. A finales de los ochenta se lanzaron muchos cepillos nuevos sobre la base de la estética más que de sus características funcionales. En el segmento de cepillos infantiles, en concreto, habían aparecido varios productos nuevos; por ejemplo, en 1988 y 1989 aparecieron nuevos cepillos para niños con mangos brillantes o fluorescentes y personajes como Bugs Bunny. Pero en 1991 los lanzamientos de nuevos productos se centraron nuevamente en la mejora de los resultados técnicos, como una mayor eliminación de la placa bacteriana y facilidad de uso.

El comportamiento de los consumidores Las investigaciones del consumo realizadas por CP indicaban que a los consumidores de la generación del «baby boom» (adultos nacidos en los años cuarenta, cincuenta y principios de los sesenta) empezaba a preocuparles más la salud de sus encías que la prevención de la caries, y que estaba dispuesta a pagar más por los nuevos productos que tuvieran en cuenta este aspecto. CP estimó que el 82% de las compras de cepillos no estaba planeado, y las investigaciones realizadas indicaron que los consumidores no estaban demasiado familiarizados con los precios de los cepillos. Aunque los consumidores estaban dispuestos a experimentar con nuevos cepillos, en 1991 sólo los sustituyeron, en promedio, cada 7,5 meses (en 1990 los sustituyeron cada 8,6 meses) a pesar de que los dentistas recomendaban su sustitución cada tres meses. Como consecuencia del predominio de las ofertas de «dos por el precio de uno», la frecuencia de compra iba rezagada con respecto a la frecuencia de sustitución, ya que, en 1991, los consumidores adquirieron cepillos de dientes cada 11,6 meses (en 1990 los adquirieron cada 12,4 meses, y la frecuencia estimada para 1992 era de 9,7 meses)2. A diferencia de la pasta de dientes, los miembros de una misma familia no solían compartir los cepillos. La mayor parte de los consumidores se mostraban de acuerdo en que el cepillo era tan importante como la pasta a la hora de conseguir una adecuada higiene bucal; coincidían asimismo en que el papel principal del cepillo consistía en eliminar las partículas de comida. La eliminación de la placa bacteriana y la estimulación de las encías eran considerados aspectos secundarios. Un cepillado correcto se consideraba esencial para la prevención de la mayoría de los problemas dentales. Según 2 En 1992, los consumidores compraron cepillos de dientes con más frecuencia que en 1991.

una investigación realizada por CP, el 45% de los consumidores se cepillaba los dientes antes del desayuno, el 57% después del desayuno, el 28% después de comer, el 24% después de cenar y el 71% antes de irse a dormir. El 48% de los consumidores decía cambiar el cepillo por lo menos cada tres meses y, para un 70%, el motivo para hacerlo era darse cuenta de que la cerda estaba visiblemente gastada. El 11% decidía cambiar de cepillo después de ir al dentista, y sólo el 3% admitía comprar por impulso3. El 65% de los consumidores tenía más de un cepillo, el 24% tenía un cepillo en la oficina y el 54% tenía un cepillo especial para viajar. La elección de marca se basaba en criterios de características, comodidad y recomendaciones profesionales. En el Anexo 3 se ofrece un resumen de las razones principales por las c\iales se utilizaban determinadas marcas. Los consumidores elegían un cepillo que se adaptara a sus necesidades particulares: tamaño y forma de la boca, sensibilidad de las encías y estilo personal de cepillado. La forma del mango, de la cerda y de la cabeza eran consideradas como las características físicas del cepillo más importantes. Los consumidores diferían en cuanto a su grado de compromiso con la higiene bucal. En la Tabla B se resume el comportamiento de compra de los tres grupos. Los cepillos terapéuticos tenían como objetivo evitar los problemas de aseo bucal, mientras que los cepillos cosméticos ponían el acento en evitar el mal aliento y mantener los dientes blancos. A los consumidores no demasiado preocupados por la higiene bucal no les motivaban las ventajas que el aseo dental ofrecía y sólo modificaban su comportamiento al verse enfrentados a problemas bucales. Tabla B. Segmentación de los usuarios de cepillos de dientes Consumidores preocupados por la salud bucal - cepillos terapéuticos (46% de los adultos)

Consumidores preocupados por la salud bucal - cepillos cosméticos (21% de los adultos)

Consumidores no preocupados por la salud bucal (33% de los adultos)

Diferenciación entre los productos. Búsqueda de productos efectivos desde el punto de vista funcional.

Búsqueda de productos que ofrezcan ventajas cosméticas efectivas.

Consideración igual de todos los productos. Ausencia de interés por las categorías de productos.

Compra para uso personal

Compra para uso personal

El 85% se cepilla los dientes al menos dos veces al día, el 62% sólo utiliza un cepillo profesional y el 54% usa regularmente el hilo dental.

El 85% se cepilla los dientes dos veces al día, el 81% utiliza productos

Compra para toda la familia

Las principales marcas de cepillos utilizadas son Oral-B Angle y Oral-B Oral-B Regular, seguidas Y por Colgate Plus y Reach.

de enjuague, el 54% usa refrescantes del aliento, el 69% utiliza hilo dental y el 54% usa un cepillo profesional. Las principales marcas de cepillos utilizadas son Colgate Classic y

El 20% se cepilla los dientes una vez al día o menos, el 28% usa cepillos normales, el 54% usa hilo dental y el 66% usa productos de enjuague. Las principales marcas de cepillos utilizadas son Colgate Classic y Regular, seguidas por Colgate Plus Reach.

Oral B-Regular, seguidas por Colgate Plus y Oral-B Angle.

3 Los dentistas desempeñaban un papel significativo como fuente de información de técnicas de cepillado correcto y como distribuidores de cepillos. En cualquier momento dado, uno de cada cuatro consumidores utilizaba un cepillo distribuido por el dentista.

La competencia En el Anexo 4 se ofrece una lista de las principales marcas y precios de los productos para cada uno de los tres segmentos correspondientes a los cepillos. En el Anexo 5 se indica el número y tipo de referencias de cada marca principal, y en los Anexos 6 y 7 se ofrece un resumen de las cuotas de mercado (su evolución a lo largo del tiempo y su desglose por tipo de punto de venta). Las principales marcas dentro del segmento de gran calidad eran ..Oral-B, Reach Advanced Design, Crest Complete y Aquafresh Flex. , Oral-B (propiedad de Gillette) había sido el líder de mercado desde la década de los sesenta. En 1991, su cuota en volumen era del 23,1% y su cuota en valor del 30,7% de las ventas al por menor, con 27 referencias. Oral-B dependía fuertemente de las recomendaciones de los profesionales y era conocida como «el cepillo de los dentistas». En julio de 1991, Oral-B lanzó el cepillo «Indicator», cuyo precio era un 15% superior al del resto de sus cepillos. Una parte de las cerdas de este cepillo era de color azul y se convertía en blanca cuando llegaba el momento de cambiarlo (normalmente al cabo de dos o tres meses). Se estimó que, en 1992, las promociones del consumo costarían 4,5 millones de dólares (el 5% de las ventas), y se había previsto que incluyeran cupones de descuento de 1 dólar, ofertas de «compre uno y llévese dos» y devoluciones de 2 dólares por correo. Se estimó que, para ese mismo año, los gastos en medios de comunicación ascenderían a 11,2 millones de dólares (el 12,7% de las ventas). Los anuncios de televisión continuarían mostrando a «Rob el dentista» utilizando el producto Oral-B Indicator. Para 1991 se estimó que el margen de explotación de los cepillos de Oral-B, una vez deducidos los gastos de publicidad y promoción, tendría un porcentaje aproximado del 20% de las ventas de fábrica. En 1992, Oral-B anunció su intención de relanzar su hilo dental, crear un nuevo producto de enjuague bucal y posiblemente introducir una pasta de dientes especial. La dirección de Oral-B manifestó que «para ser líder en la categoría de aseo bucal es necesario competir en todas sus áreas» 4

Johnson & Johnson se introdujo en el mercado estadounidense de cepillos de dientes en la década de los setenta con la marca Reach, que, en 1991, comprendía 18 referencias. En 1988, J & J introdujo una segunda línea de productos bajo la marca Prevent; se trataba' de un cepillo con un mango biselado que permitía a los consumidores cepillarse los dientes con un ángulo de 45 grados (la técnica recomendada de cepillado). No obstante, hacia 1992 este producto estaba desapareciendo. En 1991, J &J ocupaba la tercera posición en el mercado estadounidense de venta de cepillos al por menor, con una cuota en volumen del 19,4% y una cuota en valor del 21,8%. La línea Reach se concebía como el cepillo que permitía a sus usuarios llegar a los sitios más difíciles, aumentando así la eficacia del cepillado. Entre los nuevos productos se encontraban Glow Reach (1990) y Advanced Design Reach (1991), que ofrecían cabezas estrechas y afiladas, cuellos angulados y mangos con una buena sujeción. Con Reach Between, cuyo lanzamiento estaba previsto para el mes de septiembre de 1992, se pretendía poder llegar a los intersticios dentales gracias a su cuello angulado y su cerda ondulada. Se estimó que, en 1992, las promociones al consumidor ascenderían a 4,6 millones de dólares (el 8,6% de las ventas), y estaba previsto que incluyeran cupones de 60 centavos, devoluciones de 1 dólar por correo y oferta de «compre uno y llévese dos». Se preveía que los gastos en medios de comunicación ascenderían a 17,1 millones de dólares (el 31,7% de las ventas), con una fuerte dependencia en los anuncios televisivos. Para 1992 se estimó que el margen de explotación de los cepillos de Johnson & Johnson, una vez deducidos los gastos de publicidad y promoción, equivaldría al 8,4% de las ventas de fábrica. Procter & Gamble (P&G) era la empresa que más recientemente se había introducido en el mercado de cepillos con Crest Complete, extensión de la marca Crest de pasta de dientes. A partir del éxito obtenido en los mercados de prueba de Houston y San Antonio entre los meses de agosto de 1991 y 1992, P&G tenía previsto lanzar Crest Complete a nivel nacional en septiembre de 1992. Este cepillo había logrado una cuota en valor del 13% en dichos mercados de prueba, y se estimaba que alcanzaría unos niveles totales de cuota de mercado similares durante el primer año siguiente a su lanzamiento completo. La cerda de este cepillo era larga,_ondulada y de distintas longitudes, y estaba diseñada para poder llegar a los espacios interdentales. P&G decía que Crest Complete podía «llegar a los espacios interdentales hasta un 37% más que los cepillos planos que actualmente se venden en el mercado». Se preveía lanzarlo a un precio de lista de fabricación de 1,67 dólares y que, hacia 1992, hubiera alcanzado una cuota de volumen del 2,0% y una cuota de valor del 2,6% en el mercado minorista estadounidense. En las promociones de consumo ya anunciadas se incluían cupones de 55 centavos y devoluciones de 1,99 dólares sobre los cepillos adquiridos en expositores. Se estimó en 6,4 millones de dólares los gastos en medios de comunicación correspondientes al último trimestre de 1992. El producto se anunciaría en televisión con el eslogan siguiente: «Si los dientes no son planos, ¿por qué lo es su cepillo?»

Smithkline Beecham se introdujo en el mercado estadounidense de cepillos de dientes en agosto de 1991 con Aquafresh Flex, que era una ampliación de la marca de dentífrico. Los cepillos Aquafresh Flex disponían de mangos flexibles que permitían un cepillado suave. Hacia finales de 1991, Aquafresh Flex tenía una cuota en volumen del 0,9% y una cuota en valor del 1,1% en el mercado minorista estadounidense, con seis unidades en stock. En septiembre de 1992, se previo ampliar la línea con el fin de incluir dos cabezas compactas para adultos y un cepillo infantil. En el plan de promoción de 1992, estimado en 4,6 millones de dólares (el 25% de las ventas), se incluían devoluciones por correo de 1,99 dólares, ofertas de «compre dos y llévese uno», regalos de cepillos con la compra de pastas de dientes y una oferta de toallas. En los gastos de medios de comunicación, que ascendían a 10 millones de dólares (casi el 50% de las ventas), se incluían anuncios de televisión en los que el producto aparecía cepillando un tomate sin dañarlo, con el fin de poner en evidencia la «flexibilidad y suavidad» del cepillo. Se preveía que, en 1992, Smithkline Beecham tendría pérdidas con los cepillos de dientes. Entre otros competidores se encontraban Lever, Pfizer y Sunstar. En 1991, Lever ofrecía tres líneas de cepillos: Aim, Pepsodent Professional con 5 unidades y Pepsodent Regular con 4 referencias. En conjunto, Lever tenía, en 1991, una cuota de volumen del 7,2% y una cuota de valor del 6,6% en el mercado al por menor. Los productos de Lever se vendían fundamentalmente en el segmento de valor y la compañía no había realizado innovaciones en los mismos. Pfizer se introdujo en el mercado en junio de 1991- con el cepillo Plax, que tenía una ranura especial para el dedo pulgar. Hacia finales de dicho año había logrado un porcentaje del 1,8% del mercado minorista. Sunstar, con su marca Butler, tenía en 1992 un 2% del mercado minorista, y el 19% de los 45 millones de dólares en cepillos que se distribuían a través de los dentistas.

Publicidad y promoción En la categoría de dentríficos era difícil aumentar la demanda primaria, por lo que los nuevos productos tendían a restar ventas a los ya existentes. Sin embargo, en el caso de los cepillos de dientes, con el aumento de la publicidad y la promoción aumentaba asimismo la visibilidad de dicha categoría, la cual, a su vez, parecía impulsar la demanda. A medida que, a finales de los ochenta, fue acelerándose el ritmo de lanzamiento de nuevos productos, fueron aumentando los gastos de publicidad necesarios para lanzar un nuevo cepillo. Johnson & Johnson gastó 8 millones de dólares en publicidad de lanzamiento de su nuevo cepillo Reach; Oral-B gastó 10 millones de dólares para lanzar su cepillo Indicator, y los gastos estimados de Procter & Gamble para la publicidad de Crest Complete ascendían a 15 millones de dólares. Los gastos de publicidad totales (fundamentalmente publicidad televisiva) de dicha categoría se estimaron en 55 millones de dólares para 1992 y 70 millones de dólares para 1993. En el Anexo 8 se muestran los gastos de publicidad y cuotas de voz de las principales marcas de cepillos. En el Anexo 9 se ofrece un resumen del mensaje principal contenido en el anuncio de cada marca, y en el Anexo 10 se resume la evolución de la estrategia de los anuncios de televisión de Colgate Plus a lo largo del tiempo. En el Anexo 11 se indican los gastos de publicidad y promoción de los cepillos de dientes de Colgate. La creciente competencia hacía también aumentar la frecuencia y el valor de las promociones de consumo. En 1992, el 8% de los cepillos se ofrecía al consumidor gratuitamente junto con la pasta de dientes (directamente o por correo) o bien con la compra de otro cepillo (ofertas de «compre uno y llévese dos»). El número de cupones de cepillos pasó de 10, en 1990, a 33, en 1992. En ese mismo período, el valor medio de dichos cupones pasó de 0,25 a 0,75 dólares. La publicidad en el ámbito minorista y la exhibición del producto en los establecimientos de venta hacían aumentar las ventas de cepillos. Con los soportes habituales de exposición de cepillos de CP, las ventas aumentaban en un 90% con respecto a las generadas a través de la exposición normal en los estantes. Cuando los cepillos de Colgate se combinaron en un solo soporte con la pasta de dientes, las ventas de cepillos aumentaron en un 170%. La importancia de la exposición del producto en los puntos de venta y la variedad de los elementos, de la calidad de cerdas y de los colores del mango de los cepillos de cada fabricante llevó a éstos a elaborar varios expositores para los distintos tipos de tiendas. CP, por ejemplo, disponía de cuatro sistemas de exposición: las unidades de mostrador, que contenían entre 24 y 36 cepillos; los expositores, de 72 cepillos; las unidades laterales (utilizadas en los grandes comercios), que contenían entre 144 y 288 cepillos, y las unidades en cascada, con un número de cepillos comprendido entre 288 y 576. En el Anexo 12 se ilustran dichos sistemas. En 1991, los porcentajes de soportes especiales de Colgate para cada uno de los tipos enumerados eran del 10%, el 50%, el 25% y el 15%, respectivamente. La gama de cepillos de CP ocupaba, en la mayoría de los establecimientos, entre el 25% y el 40% del espacio de exposición dedicado a este tipo de producto. Para maximizar las ventas al por menor, los vendedores de CP trataron de ubicar la gama Colgate en la parte central del espacio de exposición, entre las líneas de producto de Reach y Oral-B.

La distribución En 1987, los establecimientos tradicionales de venta de alimentos vendieron el 75% de los productos de aseo bucal, pero hacia 1992 éste porcentaje había disminuido hasta el 43% de las ventas de cepillos y el 47% de las ventas de pastas de dientes. Los comercios en masa ganaron cuota como consecuencia del incremento del apoyo promocional en sus establecimientos. En parte como respuesta y en parte también por el aumento del número de referencias, las tiendas de alimentos empezaron a ampliar el espacio dedicado a la exhibición de productos de aseo bucal. En el Anexo 13 se resumen las tendencias de distribución de cepillos al por menor en función del volumen y del valor. Los cepillos, a pesar de ser adquiridos con muy poca frecuencia, ofrecían a los detallistas un margen medio situado entre el 25% y el 35%, el doble del obtenido con las pastas de dientes. Así pues, muchos de ellos estaban más dispuestos a añadir nuevos cepillos que nuevas variedades de pasta. A la hora de considerar qué marcas comprar y exhibir, los comerciantes evaluaban el apoyo publicitario y promocional y el historial del fabricante en relación con el producto. Entre el mes de octubre de 1991 y el mes de febrero de 1992, el número medio de unidades de cepillos en stock había pasado de 31 a 35 en los comercios grandes, de 27 a 34 en las farmacias y de 30 a 35 en los comercios de venta de alimentos. En septiembre de 1992, el número medio de marcas asumidas por estas tres clases de comercios era de 10, 12 y 8, respectivamente. El espacio de mostrador dedicado a los cepillos también había aumentado. Kmart, por ejemplo, lo había hecho pasar de 2 a 7,5 pies en dos años. Las ventas al por menor continuaron siendo fragmentadas/derivándose el 60% de las ventas del 40% de las unidades en stock. Se preveía que, en 1992, el 22% de los cepillos se distribuyera a través de los dentistas. Oral-B, que disponía de una fuerza de ventas entregada a este trabajo, dominaba este segmento de mercado. Los márgenes que los fabricantes obtenían con la venta de cepillos a través de los dentistas eran de menos de la mitad de los obtenidos con la distribución normal a través de los canales minoristas. En el Anexo 14 se resumen las cuotas de los distintos competidores en este segmento de mercado.

El plan comercial del cepillo Precisión Diseño y prueba del producto El cepillo Precisión suponía una innovación técnica. En los experimentos de laboratorio, los investigadores utilizaron el análisis de los movimientos infrarrojos para rastrear los movimientos de cepillado de los usuarios y los niveles subsiguientes de eliminación de placa bacteriana. Con la ayuda de estos conocimientos y del diseño asistido por ordenador, CP creó un cepillo único que constaba de cerdas de tres longitudes y orientaciones distintas (véase el Anexo 15). Las cerdas más largas del exterior limpiaban la zona de las encías, las más largas del interior limpiaban los espacios interdentales, y las más cortas la superficie de los dientes. El resultado era un efecto de cepillado de triple acción. En las pruebas clínicas iniciales, este cepillo logró un aumento medio del 35% en eliminación de placa bacteriana con respecto a otros cepillos de fuerte incidencia en el mercado, como Reach y Oral-B. En la zona de las encías y los espacios interdentales, este cepillo era todavía más efectivo, ya que doblaba la capacidad de eliminación de placa bacteriana de los cepillos de la competencia. En 1989, CP había establecido un equipo de trabajo formado por ejecutivos de I+D y marketing, dentistas y asesores externos. Su misión consistía en «crear un sistema técnico superior de eliminación de la placa bacteriana». El proceso de investigación y desarrollo fue dirigido, de principio a fin, por Steinberg. Este equipo de trabajo tenía cinco objetivos: 

Comprender las distintas técnicas que los consumidores utilizaban para cepillarse los dientes. Los investigadores concluyeron más adelante que normalmente el cepillado era efectivo a la hora de eliminar la placa de la superficie de los dientes, pero que a menudo no lo era a la hora de eliminarla de la línea de las encías y de los espacios interdentales.



Probar el acceso a los espacios interdentales de distintos diseños de cepillos. Las pruebas revelaron que el nuevo diseño de CP era superior a los de Oral-B y Reach en cuanto al acceso a los dientes incisivos y molares, tanto con el cepillado horizontal como vertical.



Establecer un índice para puntuar la eficacia clínica de la eliminación de placa en la línea de las encías y entre los dientes. En las pruebas se utilizó una solución reveladora para poner en evidencia la placa incolora, y cada diente se dividió en nueve áreas específicas. Se midió la presencia de placa en cada una de dichas áreas, y a continuación se calcularon los porcentajes de las áreas dentales afectadas por la placa antes y después del uso de distintos cepillos.



Crear un diseño de configuración de cerdas y mango que ofreciera la máxima eficacia de eliminación de placa. A partir de la anterior investigación se llegó a tres diseños similares que incorporaban cerdas de distintas longitudes, con lo cual se daría una mayor independencia de movimientos a cada grupo de cerdas y se llegaría de esta forma a distintas áreas de la boca, Las pruebas clínicas determinaron que el nuevo producto eliminaba un 35% más de placa que otros cepillos de fuerte incidencia en el mercado y que, por tanto, contribuía a reducir la probabilidad de la aparición de enfermedades en las encías.

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Determinar, mediante investigaciones clínicas y de consumo, la eficacia y aceptación del diseño del nuevo cepillo. Durante un período de 18 meses se realizó una amplia investigación de consumo para probar el diseño y las características del producto, así como su concepto de marketing y sus puntos competitivos fuertes. Además, se realizaron pruebas de utilización, del producto y de grupos de dentistas para determinar la aceptación global de Precisión.

En julio de 1992, la dirección de CP decidió lanzar Precisión a principios de 1993. Se decidió que el precio de Precisión situaría el producto en el segmento de gran calidad, y que el producto se distribuiría a través de los mismos canales que Colgate Plus. No obstante, quedaron pendientes las decisiones relativas al posicionamiento y a las estrategias correspondientes de marca y comunicaciones.

Posicionamiento Precisión se desarrolló con el objetivo de crear el mejor cepillo posible y de convertirlo en el producto número uno de los productos de gran calidad. Podía posicionarse como un producto especial dirigido a usuarios preocupados por el cuidado de las encías. Como tal, podía venderse un 15% más caro que Oral-B y podía esperarse que, a finales del primer año después de su lanzamiento, captaría un 3% del mercado estadounidense de cepillos. Alternativamente, Precisión podía posicionarse como un cepillo para todo el mundo, con el atractivo añadido de ser el cepillo más eficaz disponible en el mercado. Se estimó que, con esta segunda-opción, Precisión podía captar un 10% del mercado hacia finales del primer año. Steinberg elaboró previsiones financieras y un plan de marketing para ambas opciones (esta información se resume en la Tabla C). Sus cálculos y previsiones para las estrategias de posicionamiento enfocado o de nicho de mercado ("de nicho") y de posicionamiento en todo el mercado (o "amplio") fueron los siguientes:

Volúmenes Steinberg creía que, con el posicionamiento de mercado, las ventas al por menor de Precisión supondrían una cuota de volumen del 3% del mercado de cepillos en el primer año y del 5% en el segundo año. Con el segundo posicionamiento, dichas cuotas serían del 10% en el año 1 y del 14,7% en el año 2. Los volúmenes totales de unidades se estimaron en 268 millones para 1993 y en 300 millones para 1994. En la Tabla C se ofrece un esquema de la forma en que estos volúmenes de unidades llegarían al consumidor.

Tabla C. Cómo los volúmenes de unidades llegan al consumidor

Estrategia de posicionamiento de nicho de mercado

Estrategia de posicionamiento amplio

# unidades al por menor

Año 1 = 8 mill., año 2 = 15mill

Año 1 - 27 mill., año 2 – 44 mill.

# unidades a través de muestras promocionales

Año 1 y 2 = 2 mill.

# unidades a través de dentistas

Año 1 y 2 = 3 mili.

Año 1 y 2 = 7 mili.

Año 1 y 2 = 8 mili.

Capacidad y costes de inversión Para la fabricación del cepillo Precisión se requerían tres tipos de equipos: moldes para el mango, maquinaria para la formación de los distintos grupos de cerdas y maquinaria para el empaquetado. En la Tabla D se ofrecen datos relativos al coste, período de depreciación y capacidad anual de cada uno de estos equipos. Tabla D.

Formacion grupos de cerdas moldes para el mango Empaquetado

Coste de Inversion ( en dolares ) 500.000 300.000 150.000

Capacidad Anual Periodo de amortizacion 3 mill unidades 15 años 7 mill unidades 5 años 4 mill unidades 5 años

Costes de producción y fijación del precio Para la producción se subcontrató a Anchor Brush, que también fabricaba la línea de cepillos Plus de CP. Los costes de producción incluían los de almacenamiento y transporte. Steinberg decidió que, para la estrategia de posicionamiento de nicho de mercado, fijaría un precio de fábrica para los comercios de 2,13 dólares. Este precio era más alto que el de Oral-B Regular e igual al de Oral-B Indicator. Para la estrategia de posicionamiento amplio, el precio sería de 1,85 dólares, igual al de Oral-B Regular. En la práctica, no obstante, casi todas las ventas a los comercios se realizaban con un descuento aproximado del 5%. El precio del 80% de las ventas a través de los dentistas se fijaría en 0,79 dólares la unidad, y el resto se vendería a 0,95 dólares. El posicionamiento de Precisión como producto para todo el mercado creó cierta preocupación acerca de la posible disminución de las ventas de Colgate Plus y de la presión sobre los programas de producción elaborados para el posicionamiento de nicho de mercado. El aumento de la capacidad de producción requería un tiempo de espera de 10 meses, y el cambio a un posicionamiento amplio podía dar como resultado una oferta insuficiente del producto. Algunos ejecutivos argumentaron que con una demanda insatisfecha podía crearse la percepción de un producto «caliente», pero otros pensaban que, en la medida de lo posible, debían evitarse los problemas asociados a la distribución de suministros limitados entre los distintos comercios. Estaban a favor de un posicionamiento inicial como producto para un nicho de mercado, para después ampliarlo a un posicionamiento amplio a medida que pudiera disponerse de una mayor capacidad de producción. La decisión relativa al posicionamiento tenía implicaciones importantes con respecto a la ubicación adecuada de Precisión en los establecimientos comerciales. Steinberg creía que la mejor ubicación de Precisión en los estantes sería entre Colgate Plus y los productos deOral-B, mientras que la línea de productos Colgate Classic se colocaría al otro lado de Colgate Plus. No obstante, se preguntaba si Precisión, en tanto que producto dirigido a todo el mercado, podía situarse separado del resto de los productos de Colgate y cercano a los cepillos de super-prima de la competencia, como Aquafresh Flex y Crest Complete. Si Precisión se posicionaba como producto de nicho de mercado, con 4 referencias, era improbable que se eliminara alguna unidad; pero si se posicionaba como producto para todo el mercado, con 7 referencias, probablemente habría que eliminar una o más de las unidades existentes en stock, como el cepillo infantil de movimiento lento de la línea Plus. Steinberg creía también que la decisión relativa al posicionamiento afectaría a la distribución y al porcentaje de ventas por tipos de comercio. En concreto, pensó que Precisión se vendería sobre todo en farmacias y establecimientos de alimentación si se posicionaba como producto de nicho del mercado, mientras que, como producto para todo el mercado, una proporción relativamente mayor de las ventas tendría lugar a través de los grandes comercios.

La marca Al mismo tiempo que el equipo de trabajo realizaba pruebas de concepto por parte del consumidor, se realizaron también pruebas de nombres de marca entre aquellos consumidores predispuestos positivamente hacia el concepto. Entre los nombres alternativos que se probaron figuraban Colgate Precisión, Colgate System El, Colgate Advantage, Colgate 1.2.3, Colgate Contour, Colgate Sensation y Colgate Probé. El 49% de quienes aceptaban el concepto encontraron apropiado el nombre Colgate Precisión, y el 31% lo encontraron atractivo. Los ejecutivos de CP todavía no habían decidido acerca de la prominencia de los nombres Precisión y Colgate en los envoltorios y la publicidad. Se preguntaban si el cepillo debía conocerse como «Colgate Precisión» o como «Precisión de Colgate». Los ejecutivos que creían que el producto suponía una gran innovación en su categoría argumentaban que éste tenía entidad por sí mismo y que había que enfatizar el nombre de marca: Precisión. Se argumentó que, si se ponía el acento en Precisión y no en Colgate, se limitaría el alcance de la canibalización de Colgate Plus. Se estimó que, en los dos escenarios de posicionamiento, las cifras de canibalización de Colgate Plus aumentarían en un 20% si se ponía el énfasis en la marca Colgate; en cambio, dichas cifras permanecerían estables si el énfasis recaía sobre la marca Precisión. Por otra parte, si se acentuaba la marca Colgate, era probable que el producto cubriera costes durante el primer año, mientras que si se acentuaba la marca Precisión el período de recuperación de la inversión sería de tres años. Además, la estrategia corporativa de CP consistía en construir sobre la base de la marca Colgate.

Comunicación y promoción Entre 1990 y 1991, una vez que ya se había establecido el diseño básico del producto, se realizaron cuatro pruebas de concepto entre 400 usuarios profesionales y adultos de cepillos (usuarios de Colgate Plus, Reach y Oral-B) comprendidos entre 18 y 54 años de edad. Se les mostraron varios anuncios impresos del producto y, a continuación, se les preguntó acerca de la probabilidad de que lo adquirieran (en el Anexo 16 aparecen dichos anuncios). En el Anexo 17 se resumen los resultados de las pruebas realizadas, y de ellos se deduce que la prevención de las dolencias en las encías era la característica que mayor intención de compra generaba entre los consumidores que hicieron las pruebas. Otra investigación de consumo, en la que se incluían pruebas de utilización del producto en los domicilios, reveló que el 55% de los consumidores consideraba Precisión muy diferente de los cepillos que utilizaba normalmente, y el 77% de los mismos manifestó que Precisión era mucho más eficaz que su propio cepillo. El diseño único de Precisión podía eliminar más placa bacteriana de los dientes que el resto de los cepillos con fuerte incidencia en el mercado. No obstante, este cepillo ofrecía un aspecto inusual y, a veces, la primera impresión que los participantes en las pruebas tuvieron de él fue de carácter muy diverso. Otro problema venia dado por el hecho de que la ventaja de una menor probabilidad de dolencias en las encías como consecuencia de una mayor eliminación de placa era de dificl traducción a un mensaje atrayente para todo el mundo, ya que pocos usuarios eran conscientes de posibilidad de tener dichas dolencias. Stemberg creía que Precisión era el mejor cepillo para aquellas personas conscientes de la importancia del aseo bucal, pero todavía estaba buscando la forma de presentar estas ventajas. Las investigaciones de consumo revelaron que, cuanto más se hablaba a los consumidores de Precisión y de su funcionamiento, mayor era el entusiasmo que éste generaba. Precisión creaba una sensación tan especial y distinta en la boca que a menudo los consumidores decían: «Puede realmente notarse cómo actúa». Una vez probado, la intención de compra aumentaba enormemente, y Steinberg concluyó que las muestras serían vitales para el éxito de Precisión. El presupuesto de publicidad y promoción de los cepillos, que ascendía en 1992 a 24,1 millones de dólares (de los cuales 9,6 millones correspondían a publicidad y 14,4 millones a promociones de consumidores y vendedores), dio origen a un considerable debate. Algunos ejecutivos pensaban que el presupuesto de 1993 debía continuar al mismo nivel que hasta entonces y como un porcentaje de las ventas, distribuyéndose entre Classic, Plus y Precisión. Otros, sin embargo, creían que el presupuesto debía aumentarse sustancialmente con el fin de apoyar el lanzamiento de Precisión sin reducir lo presupuestado para Classic y Plus. Una de las propuestas que se hicieron para el posicionamiento de nido de mercado de Precisión consistía en aumentar el gasto total en 11,2 millones de dólares y asignar dicho aumento al lanzamiento de Precisión. No obstante, Steinberg creía que esa cantidad no sería suficiente para permitir a Precisión alcanzar todo su potencial de venta. Su propuesta para 1993 consistía en aumentar los gastos en un 80% y asignar el 75% de publicidad a Precisión y el 25% restante a Plus. Pero el director de producto de Colgate Plus, John Phillips, argumentó que Plus era el producto más corriente de la línea de cepillos de dientes de CP y que, si se lanzaba Precisión, Plus iba a necesitar más apoyo y no menos. Argumentó asimismo que continuar apoyando a Plus era esencial para defender su posición de mercado frente a la competencia. Con las promociones dirigidas al consumidor se planeó inducir la prueba del producto. Steinberg estaba considerando varias posibilidades de promoción para respaldar el lanzamiento: regalar un tubo de pasta Colgate de 5 onzas, cuyo precio de venta al por menor era de 1,89 dólares, con la compra de cada cepillo Precisión en los mercados fuertemente competitivos; y un descuento del 50% (con el límite de 1 dólar) sobre todos los tubos de pasta Colgate junto con un cupón de 50 centavos para los cepillos Precisión en los mercados donde Colgate tenía una fuerte presencia. El coste de esta promoción se estimó en 4 millones de dólares, y Steinberg creyó que debía utilizarse como parte del programa de lanzamiento para la estrategia de posicionamiento amplio. El director de producto de Colgate Plus urgio a llenar los almacenes de los comercios antes del lanzamiento de Precision ya que no creía probable que las tiendas aceptaran comercializar dos cepillos de Colgate a la vez, pero Steinberg pensaba que el lanzamiento de Precision permitiría a CP aumentar la cuota de publicidad y presencia en los comercios de todos sus cepillos. Otra táctica importante consistía en dar a los clientes muestras de cepillos a través de los dentistas, ya que el respaldo de los profesionales se consideraba importante a la hora de establecer la credibilidad de un nuevo cepillo. Steinberg creía que, con el posicionamiento de nicho de mercado, podrían distribuirse 3 millones de cepillos Precisión a través de los dentistas a lo largo del primer año siguiente a su lanzamiento, mientras que con el posicionamiento como producto para todo el mercado podrían distribuirse 8 millones.

Conclusión Steinberg creía que Precisión era algo más que un producto para abastecer un nicho en el mercado o una simple ampliación de la gama de productos, y que las ventajas demostradas que éste ofrecía a los usuarios suponían un importante avance tecnológico. Se planteaba preguntas acerca del posicionamiento, la marca y la comunicación de Precisión a los consumidores, así como acerca del presupuesto de publicidad y promoción y su desglose. Steinberg debía elaborar un plan de marketing y una cuenta de resultados previsional que permitieran a Precisión alcanzar todo su potencial y que, al mismo tiempo, fueran aceptables para Burton y sus colegas, particularmente para el director de producto de Colgate Plus.