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Carson Manor 139

mediante polos tubulares ornamentales en lugar de torres. Moren carece de experiencia con los polos y tomó la decisión de subcontratar la ingeniería del diseño, la fabricación y la instalación de la nueva línea. [En relación con los antecedentes de la compañía y la información de la proyección de las líneas así como la selección de los consultores de ingeniería, vea el caso de estudio Moren (A).] Luego de seleccionar a sus consultores para su primera línea de transmisión de 345 kV y colocar su orden para la fabricación de los polos y del hardware, Moren está lista para elegir a un contratista que haga los trabajos de cimentación, levante los polos e instale las líneas. Las áreas de compras y de ingeniería han trabajado de manera conjunta en la búsqueda de un fabricante, porque Moren quiere empezar la línea en el otoño. Gordon Yarrow, supervisor de compras de materiales, es responsable de este contrato ante el vicepresidente de suministro, John Carter.

Selección de la construcción Una compañía, T.D. Rapier, ha hecho casi todos los trabajos de transmisión de Moren durante los cinco últimos años, pero, con la ayuda del consultor, se invitó a una importante y amplia gama de constructores de líneas para que presenten ofertas. Además, se solicitó a varias compañías de cimentación que presentaran su cotización para los trabajos de rangos inferiores. Esto ayudó a probar el mercado para determinar si los contratistas de la cimentación pueden construir los cimientos a un precio menor que el que pretenden los constructores de las líneas. El señor Carter se reservó el derecho de conceder contratos separados para los rangos superiores e inferiores de trabajo.

Hubo dos reuniones con los oferentes, una con los constructores de líneas y otra con los contratistas de cimentación, durante las cuales se discutieron ampliamente todos los aspectos del trabajo. Los precios unitarios se basan en las tasas salariales y en las condiciones de trabajo actuales y están sujetos a ajustes en un porcentaje igual a 0.8 veces el cambio porcentual en las tasas salariales promedio. En el mes de septiembre los consultores en ingeniería le proporcionaron al departamento de compras una evaluación de la oferta y del cálculo, lo cual permitió que se compilara el resumen anexo (vea la figura II).

Notas

1. Dos contratistas de líneas y un contratista de cimentación declinaron presentar ofertas. 2. Se evaluaron los dos constructores de líneas con las posturas más bajas, Rapier y McTaggart, así como la posibilidad de repartir la concesión del contrato entre (L) en el caso de los cimientos e (I) en el de los trabajos de rango superior; sin embargo, se recomienda a McTaggart por la siguiente razón: a) Ofrece el precio más bajo. b) Tiene gran experiencia. Ha construido miles de kilómetros en montañas, desiertos y pantanos. Su experiencia incluye construcciones de 230, 345, 500 y 750 kV. c) Actualmente trabaja para otras compañías de generación de energía. d) Lo recomiendan los ingenieros de diseño y los consultores internos. e) Ha hecho un trabajo considerable en el estado a través de una subsidiaria, aunque dicho trabajo no fue para Moren.

Figura II Moren Corporation: línea de transmisión de 345 kV AddisonSmithfield-Mesa Valley

Comparación de ofertas Oferente Contratistas de líneas (D) (E) (F) (G) T.D. Rapier (H) McTaggart Construction (I) Estimación anterior del ingeniero en consultoría Contratistas de cimientos: (J) (K) (L)

Construcción de la línea

$47 103 840 38 117 804 41 390 640 37 485 360 43 433 700 36 192 072 47 750 400

Instalación de los cimientos

Total

$53 079 648 44 617 110 37 778 478 37 993 872 27 672 804 No declarado 30 612 400

$100 183 488 82 734 914 79 169 118 75 479 232 71 106 504

7 377 574 38 966 364 35 201 376

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Caso de estudio 6-3

Carson Manor A finales de noviembre, la señora Elaine Taylor, directora de suministro de la ciudad de Winston, revisó algunas propuestas para el estudio de Carson Manor. Tres grupos de consultoría respondieron a una petición de propuestas (request for proposal, RFP) para estudiar el funcionamiento de la casa para adultos mayores de la ciudad. Las recomendaciones para la selección de un consultor por parte de la señora Taylor tienen que entregarse a mediados de diciembre.

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Carson Manor

Carson Manor se fundó hace alrededor de 30 años para personas que requerían cuidados de enfermería. Carson tiene capacidad para 470 camas y cuenta con 235 empleados, cifra que incluye al personal no administrativo sindicalizado bajo el District Service Workers Union Local 325. Las operaciones cotidianas de Carson Manor están bajo la responsabilidad de su administrador, quien le reporta a Hen-

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Capítulo 6 Identificación y especificación de las necesidades

ry Davis, director de servicios sociales de la ciudad. Los planes de políticas y de presupuestos los desarrolla Davis y su equipo junto con el personal administrativo de Carson y el Comité de Administración de Carson Manor (Carson Manor Committee of Management, CMCM). El CMCM consta de cinco regidores que son nombrados o se ofrecen como voluntarios para estos puestos. El CMCM le reporta a otro comité regidor, con intereses más amplios de servicio a la comunidad, denominado Comité para Servicios a la Comunidad. Este organismo revisa los gastos y las decisiones mayores que afectan la política de servicios de la comunidad; todos los gastos mayores son revisados por una Junta de Control, la cual consta de un director y cuatro contralores electos, antes de ser enviados al ayuntamiento para su aprobación final. Como director de servicios sociales, Davis le reporta al administrador de la ciudad, J. Peterson, quien a la vez depende del director. La estructura de autoridad combinada electa y asignada se muestra en la figura III.

División de compras y de suministro La división de compras y de suministro (purchasing and supply division, PSD) tiene autoridad para comprar y disponer sobre los departamentos de ingeniería, bomberos, vertederos de ba-

Figura III

sura/salubridad de la ciudad, y sobre la división de servicios sociales, así como para el mantenimiento del edificio del ayuntamiento. La ciudad opera divisiones de compras separadas en la comisión de servicios públicos, bibliotecas y departamento de policía. Las ordenanzas municipales conceden autoridad de compras al director del PSD y a los compradores; estas ordenanzas, que describen los límites de la autoridad de compras, forman la base del Manual de Políticas de Compras, Licitaciones y Disposiciones. El principal objetivo de la PSD es cubrir las necesidades de otros departamentos y divisiones en lo referente a bienes y servicios a un costo mínimo, de manera consistente con la calidad deseada, fecha de entrega y confiabilidad. Además, conoce de compras y licitaciones de bienes y ciertos servicios, como la renta de equipos, contratos de mantenimiento y consultoría en ingeniería/arquitectura. Sin embargo, hasta ese momento no ha incursionado en la adquisición de servicios de consultoría en administración. Elaine Taylor se convirtió en el director de la PSD hace 2 años cuando tenía 35. Antes de ello había sido jefe de compras y subdirectora de compras de la ciudad de Forestview, de tamaño similar a Winston. Elaine le reporta al tesorero de la ciudad, el señor R. Holbright, y trata directamente con otros jefes de departamento y de división sobre adquisiciones, como se muestra en la figura III. Maneja un grupo de 15 personas que incluye tres compradores.

Alcalde

Estructura de autoridad

Administrador de la ciudad, Sr. J. Peterson

Ayuntamiento Junta de control Comité para servicios de la comunidad

Director de servicios sociales, Sr. H. David

Tesorero de la ciudad, Sr. R. Holbright

Comité de administración de Carson Manor

Administración de Carson Manor

Director de suministro, Sra. E. Taylor

Figura IV Carson Manor Extractos de “La casa municipal para las personas de edad, revisión y alternativas”. Reporte para el Comité de Administración de Carson Manor preparado por J. Peterson, administrador de la ciudad, y H. Davis, director de servicios sociales.

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Los niveles crecientes de cuidados que requieren los residentes de Carson Manor tienen mayor influencia sobre los costos, ya que se traducen esencialmente en personal capaz de proporcionar los servicios necesarios. En Carson Manor nunca se ha llevado a cabo una clasificación objetiva de las necesidades de cuidados de los residentes aunque no hay duda de que los actuales e incluso los nuevos solicitantes requieren mucha más asistencia de enfermería que antes.

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Una empresa independiente de consultoría podría realizar una revisión operativa del Departamento de servicios comunitarios y sociales del Estado y proporcionar un análisis completo de las opciones y de las posibles áreas para mejoras en Carson Manor. Dicho enfoque podría proporcionar una base firme para el desarrollo de estrategias encaminadas al cambio operativo, pero no garantizaría su implementación.

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La ventaja general de una revisión operativa sería la disponibilidad para identificar, a profundidad, las áreas de problemas en Carson Manor para las cuales la ciudad podría desarrollar estrategias de cambio; por ejemplo, tales estrategias podrían incluir la administración de contratos de un servicio específico; este tipo de análisis podría proporcionar una base sólida para la planeación futura. En el lado negativo se encuentran los costos de tal estudio y la necesidad de desarrollar y de implementar cambios en las áreas problemáticas identificadas.

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Figura V Solicitud de una propuesta Se le invita a presentar una propuesta con el propósito de llevar a cabo una revisión administrativa y operacional de la casa Carson Manor para adultos mayores. La revisión debe incluir todos los aspectos de la operación de la casa, incluyendo, pero sin limitarse a, la evaluación de las necesidades de cuidados de los residentes, la revisión de la administración, el diseño organizacional y la integración de puestos. Las principales secciones de la casa incluyen: lavandería y gobierno interno, cuidados de enfermería y fisioterapia, regímenes de dietas, servicios especiales, la propiedad, y el mantenimiento del edificio y su administración. La revisión se debe llevar a cabo mediante exámenes y administración. Con base en la revisión, usted deberá desarrollar amplias recomendaciones para introducir mejoras en la eficiencia operativa y en los costos de la operación futura de la casa. Todas las recomendaciones deben ofrecer alternativas, identificar los ahorros que se lograrán y los costos relacionados para implementarlas, la proyección del efecto sobre el personal y la administración y las estrategias para ejecutar las que sean consistentes con el papel de la ciudad como operadora de la casa, así como las previsiones necesarias para mantener la calidad actual de los cuidados. Es nuestra intención que el costo de la revisión y de la posterior implementación de las recomendaciones se recupere a partir de los ahorros logrados en las operaciones de la casa.

Su propuesta debe incluir la siguiente información a) Metodología propuesta para llevar a cabo la revisión. b) Nombres y cualidades de las personas que participarán en la revisión y en el desarrollo de las recomendaciones. c) Estimación del tiempo que se necesitará para llevar a cabo la revisión y aplicar las recomendaciones. d) Documentación y referencias que demuestren su capacidad para implementar con éxito las recomendaciones en circunstancias similares. e) Ahorros en costos potenciales que podrán lograrse como resultado de la revisión. f ) Copia de cualesquiera contratos o acuerdos que deberán celebrarse como resultado de la contratación de personal para llevar a cabo la revisión. Se debe hacer notar que la estructura de sus honorarios con inclusión de los límites superiores debe identificarse de manera separada; sin embargo, los cálculos de los ahorros deben mostrarse como una cantidad neta e incluir el costo operativo.

El estudio de Carson Manor Carson Manor tiene una historia de problemas relacionados con el control de presupuestos y de costos. El ayuntamiento considera que el costo por cama es innecesariamente alto, cuando se lo compara con los que muestran las instituciones privadas. Hace ocho meses el consejo se dirigió al administrador de la ciudad, el señor Peterson, y al director de servicios sociales, el señor Davis, para que prepararan un reporte que debe ser entregado al Comité de Administración de Carson Manor a principios de junio. El reporte debe contener: 1. Un análisis de los costos comparativos de Carson Manor y otras instalaciones del estado. 2. Una revisión de la viabilidad de aumentar la eficiencia en costos. 3. Una revisión de las implicaciones de posibles alternativas como: a) Administración de contratos. b) Una revisión operativa profunda y un estudio de la eficiencia en costos llevado a cabo por una agencia externa. El reporte interno que se requería, titulado “Carson Manor para adultos mayores, revisión y alternativas”, se presentó el 9 de junio. El estudio revela que los costos de Carson Manor eran aproximadamente 14% más altos que los promedios del estado con base en una comparación por cama. Además, ponía de relieve las dificultades de medir y controlar los costos en ausencia de un sistema de clasificación de pacientes que permitiera el desarrollo de niveles estándares de cuidados de enfermería. Por otra parte, recomienda una revisión operacional por parte de una agencia externa y describe algunos lineamientos y objetivos generales. Las secciones del reporte interno, relacionadas con estos lineamientos y objetivos, se muestran en la figura IV. El Consejo aceptó las recomendaciones del reporte y dio instrucciones a los señores Peterson y Davis para que iniciaran un estudio de consultoría independiente acerca de Carson Manor. Éste no era un gasto presupuestado, por lo que era necesaria la aprobación del CMCM, del Comité de Servicios de la Comuni-

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dad, de la Junta de Control y del Ayuntamiento para formalizar el contrato de consultoría. El señor Davis solicitó la asistencia de Elaine Taylor y de la PSD para identificar y evaluar a los posibles participantes del estudio. Elaine Taylor manejó personalmente la investigación, ya que su competencia supera las responsabilidades y experiencia de sus compradores. Además, redactó el RFP que se muestra en la figura V. Se estableció contacto con organizaciones de consultoría dentro del estado y se elaboró una lista de ellas con experiencia relevante. Se invitó a cinco consultoras a la presentación de propuestas. En septiembre se sostuvieron algunas conversaciones previas a las ofertas. Las compañías de consultoría enviaron representantes para que realizaran inspecciones preliminares de Carson Manor y para que llevaran a cabo discusiones informales del alcance, de los términos de referencia y de los criterios de evaluación que se usarían en la evaluación de la propuesta. En la fecha de cierre, 17 de noviembre, se presentaron tres propuestas, con la siguiente clasificación de costos. Propuesta Patientcare Ltd. Clarke-Hamilton Ltd. Standardcare Ltd.

Oferta $35 000 47 000 77 000

Patientcare y Standardcare son operadoras grandes de hogares para adultos mayores; Clarke-Hamilton es una firma de consultoría en administración cuya casa matriz se encuentra a 160 kilómetros. Antes de evaluar las ofertas, Elaine resumió las propuestas como se muestra en la figura VI. Mientras se prepara para evaluar las propuestas, se pregunta qué criterios de evaluación y qué ponderaciones debe usar, con base en las necesidades de la división de servicios sociales y el contenido del RFP. Además, ella sabe que sus recomendaciones y justificaciones tienen que enviarse al administrador de la ciudad el 19 de diciembre, antes de buscar la aprobación de los diversos comités de los funcionarios electos.

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