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• Carlos Bringas

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CASO BENIHANA OF TOKYO 1. SITUACIÓN DE LA EMPRESA. 1.1. Antecedentes Benihana es una cadena de restaurante de carnes con ciertas características que generaron su diferenciación frente a otros restaurantes desde que inició: los platos ses se preparan delante del cliente por cocineros nativos y la decoración es de la un auténtico mesón citadino japonés. Inició sus operaciones en 1964 con un local de 40 asientos en el centro de Manhattan, hasta llegar a 15 locales a lo largo de EEUU. 1.2. Hiroaki Aoki Hiraoki Aoki, conocido como Rocky Aoki, inició la empresa siendo muy joven, llevándola desde un valor en cero hasta ganancias de 12 millones de dólares al año. Aoki llegó a EEUU en 1959 con el equipo olimpista de lucha de su país, donde finalmente decidió quedarse y matricularse en la escuela de negocios de Gestión de restaurantes, impulsado por el conocimiento del negocio familiar. El padre de Aoki había ya abierto un restaurante en Japón en 1935 denominado Benihana, el cual en una estrategia de costos y competencia, decidió incorporar el concepto de “hibachi” de servir en la mesa. Estas ideas complementaron junto con el estudio de mercado que Aoki realizó durante tres años de manera sistemática de los restaurantes de EEUU el conocimiento para las decisiones sobre el lanzamiento de la empresa.

2. PROBLEMA CENTRAL. El problema principal que tiene esta cadena de restaurantes es su expansión.

3. HECHOS RELEVANTES A PROBLEMA CENTRAL. -

Intentaron trabajar el tema con franquicias pero no resultó porque la mayoría de empresarios no entienden a fondo el sistema de funcionamiento y la esencia de la marca.

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Solo pueden abrir 5 restaurantes al año porque es lo más rápido que pueden trabajar sus propios carpinteros japoneses en la elaboración de cada local.

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El personal es netamente japonés y son más de 30 personas por local, esto hace realmente difícil conseguir personal idóneo para trabajar.

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La inversión es muy alta por local son más de 300 mil dólares, para poder empezar a funcionar.

4. ANÁLISIS 4.1. Cualitativo / Cuantitativo -

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No es necesario que todos los empleados sean netamente japoneses o los materiales para levantar el local sean importados de Japón porque la gente en EEUU no notará la diferencia. Se puede generar ahorros sustanciales al trabajar con obreros locales, o materiales de la zona.

4.2. Flugarización de procesos Se puede observar que la flugarización de procesos en comparación a la de un restaurante tradicional presenta varias diferencias. Sobre todo en el proceso de cocina, el cual se convierte en un proceso operativo clave. Asímismo, el de recepción también pasa a ser un proceso operativo, lo que vende Benihana comienza desde que el cliente entra al local.