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• Héctor Alejandro Acevedo Chinchay

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PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ ESCUELA DE POST GRADO

GERENCIA DE OPERACIONES DE OPERACIONES Caso Planeamiento del Producto GRUPO 2

Presentado por: Pereyra Sarmiento Gabriel Mejía Senisse Maria Pía Acevedo Chinchay Héctor Cáceres Reynoso Mariella

Profesor: Sandro Sánchez

Surco, 08 de Agosto del 2013

Caso Benihana of Tokyo 1. Hechos Relevantes Benihana es un restaurante especializado en servir carnes, pero ésta era preparada en frente de los clientes por chefs experimentados que hacían diferentes shows para entretener al público. Benihana tenía 15 restaurantes distribuidos por todo el país, de los cuales 9 eran de propiedad de la compañía, 5 eran franquicias, el último era una propiedad conjunta con la cadena de Hoteles Hilton En el sector de los restaurantes el problema radicaba en la escasez del personal y los costos altos a los cuales estaban expuestos, Benihana tenía muchos puntos a su favor, entre los cuales estaban el ofrecer al cliente el concepto de comida y cocina a la vez, así ahorraba personal y destinaba un mayor espacio para los clientes. Otro problema esencial al cual se enfrentaba es que los restaurantes tenían muchos desperdicios y un alto almacenamiento de alimentos, en cambio la compañía al ofrecer a sus clientes carne de vacuno, pollo y camarones, reducía el porcentaje de desperdicios. Benihana ponía mucho énfasis en la decoración japonesa y en la buena ambientación del lugar, para que el cliente tenga una estadía cálida y acorde a la cultura oriental, es decir que viva una nueva experiencia. El tema de las franquicias les trajo muchos problemas ya que los que tenían licencias de la marca, eran simples inversionistas y no conocían el negocio, y era difícil que el americano se relacionara con los empleados que eran casi todos japoneses nativos. El restaurante tenía una estructura determinada, la cual estaba conformada por un director, un director adjunto y dos tres jefes de comedor. Todos los restaurantes dependían del director de operaciones que a su vez reportaba al Vicepresidente de Operaciones y de desarrollo de negocios. La compañía consideraba de vital importancia la publicidad y las relaciones públicas. Ellos planteaban un tipo de publicidad creativa y con varias imágenes para que estas atraigan al público desde el primer momento. 2. Solución propuesta Luego del análisis realizado sugerimos una solución compuesta por 4 elementos: a. Expandirse hacia el mercado internacional. Consideramos que las razones de éxito de la empresa justifican una ampliación hacia el mercado internacional. Esas razones son principalmente: la combinación de comida con espectáculo, la reproducción del estilo japonés, las ventajas de infraestructura que ese estilo ofrece y la sencillez de la comida. Estas razones no parecen estar exclusivamente ligadas al mercado estadounidense. Bien podrían ser razones de éxito en otras culturas. ¿Por dónde

empezar? Creemos que por razones de facilidad y seguridad es conveniente empezar por un mercado similar al de EEUU, como es Canadá. Más adelante seguiríamos con grandes ciudades como Sao Paulo, Buenos Aires, Bogotá, Panamá, Ciudad de México. Es importante buscar ciudades que reúnan dos características: estilo de vida sofisticado y buena consideración hacia la sazón y la cultura japonesa. Así mismo consideramos que es importante evitar ciudades donde la oferta culinaria sea muy sofisticada como Lima o donde el nivel socio económico A y B sea pequeño. Por último consideramos que por el momento no es conveniente expandirse a Europa por los costos elevados que hay que pagar (locales, mano de obra e impuestos) y la variedad y especialización de la oferta culinaria. b. Expandirse hacia los suburbios de ciudades importantes en Estados Unidos. El artículo afirma que los clientes de Benihana tienen unos ingresos de tipo medio. Muchas de esas personas viven en los suburbios de las grandes ciudades. Además es usual que en los suburbios no hayan muchos lugares para divertirse o salir a cenar. La combinación de cena y espectáculo serían una buena atracción para esos lugares. Un posible problema en estas locaciones sería el volumen de ventas en los almuerzos, por ello recomendaríamos comenzar por suburbios que estén cerca de centros empresariales o comerciales donde sí hay movimiento en la hora de almuerzo. c. Disminuir los gastos de inversión inicial. Consideramos que se puede reducir el gasto mínimo de US $300,000 para abrir un nuevo local. La manera de hacerlo sería cambiando dos elementos: dejaríamos de importar las piezas del restaurante desde Japón y dejaríamos de usar los equipos de carpinteros japoneses. Creemos que la autenticidad del material japonés no es un elemento muy valorado por la cultura estadounidense, canadiense o latinoamericana. Bastaría con reproducir esos materiales en el lugar donde se construirá el nuevo local y ensamblarlo con mano de obra calificada. La experiencia del consumidor será muy similar pues el ambiente y el servicio serán iguales. Esta estrategia nos permitirá mayor rapidez y mayor versatilidad en la expansión. d. Crecer hacia el mercado juvenil. El último elemento de la solución que proponemos es el más riesgoso y por ello lo haríamos en pequeña escala a manera de proyecto piloto para ver si funciona. Como dice el artículo, en Estados Unidos no existen restaurantes de comida rápido japonesa. Eso es una importante oportunidad. Además el volumen de ventas podría hacer que con una factura media de 99 centavos equipare los márgenes de los restaurantes Benihana de Tokyo. 3. Análisis Cualitativo/Cuantitativo i.

Dimensionamiento del Restaurant Economías de Escalas: A mayor cantidad de clientes atendidos menor será el costo por unidad de producción. Sin embargo, esto se encuentra en función de la capacidad instalada del restaurant.

Variables de la capacidad: a) Nivel de demanda: Se pronostica un incremento de la demanda en el tiempo b) La gama de productos: Está compuesto por un menú de cuatro productos distintos tales como: lomo de vacuno, filet mignon, pollo y camarones. c) Tecnología del proceso: El valor agregado consistía en la transformación de los productos empleado una técnica especial de cocina llevado convertida en un show. d) Grado de integración vertical: La integración vertical es mínima, por tanto mayor es la capacidad de producción. e) El tipo de maquinaria a usar: Es de uso general. f) Rendimiento del recurso humano: El personal requiere de una capacitación especial que asegure el dominio absoluto de la cocina a la plancha del estilo japonés, que se distingue del sistema clásico de la cocina japonesa). g) La capacidad financiera para la inversión: Para aperturar un restaurant nuevo se necesita una inversión mínima de 300,000.00 dólares. Por tanto se debe enfocar una expansión a ciudades importantes y con alta demanda por este servicio. h) El costo de la distribución o costo de atender rápidamente el mercado: Se tiene deficiencias en la oferta en los suburbios y mercados secundarios de EEUU. i) El costo de la falta de capacidad: Benihana opera con un costo bajo de operación en comparación a sus similares. j) La ubicación de la planta: Se optará por realizar un plan de expansión de los restaurantes Benihana a los suburbios para cubrir la demanda en este nicho de mercado y se buscará atraer clientes más jóvenes. ii.

Ubicación del Restaurant Factores relacionados al costo: a) Costo del terreno, edificios y equipos necesarios: Costo mínimo de inversión es 300, 000.00 dólares y depende de la zona donde se instalará el restaurant. b) Costos del transporte de materias primas y productos terminados: Los costos de transporte de las materias primas no se verá afectado significativamente en los suburbios. c) Costo de servicios: El costo del ticket del servicio se reducirá con el fin de ser más atractivo al público objetivo de la zona d) Impuestos y seguros: Se aumentará el costo por razones de seguridad e) Costos laborales: Permanecerán constantes. Factores no relacionados al costo: f) Calidad y cantidad de la mano de obra: Los chefs se importarán de Japón por tanto la calidad permanecerá constante. Respecto a la cantidad variará en función al dimensionamiento del restaurant.

g) Comunidad amigable a los negocios: Se optará por suburbios donde exista comunidades amigables a los negocios. h) Clima Social: Se buscará un buen clima social. i) Reacción de la competencia: No existe amenazas de competencia. j) Reglamento Gubernamentales: No existe diferenciación alguna con los restaurants de las grandes ciudades k) Calidad de Vida: Se elegirá suburbios que tengan centros de recreación y sobretodo escuelas. l) Tipo de Sindicalización: No ideológica. iii.

Planeamiento y ubicación de los Servicios Participación del cliente.El cliente está dispuesto a usar el servicio en la hora de almuerzo o a cena por 45 minutos y si consume en las mesas teppanyaki estaría en el restaurante por 1 a 1.5 horas. Asimismo, para poder evaluar el servicio y vivir la experiencia de un restaurante japonés el cliente debe estar 1 hora como mínimo para poder apreciar el show. Es importante que el cliente tenga conocimiento de la calidad de servicio porque dentro de ello se encuentra la preparación de la comida el cual según la encuesta realizada por la empresa a clientes de 6 restaurantes, la comida, el ambiente, la preparación y el servicio es lo que más le interesa al cliente. En el caso de los clientes de Benihana la atención individual es importante porque los clientes esperan tener un servicio para cada mesa, donde el cliente sea parte de la preparación y pueda presenciar el show. Los inventarios perecibles son bife, camarones, y pollo los cuales al ser pocos ingredientes se puede obtener un servicio eficiente al ofrecer pocos platos a los clientes, y asimismo tener mínimos desperdicios. Capacidad de servicio perecedero en el tiempo.Se necesita una capacidad de local de 5000 a 6000 pies cuadrados para poder tener mínimo 14 mesas en el comedor, una sala de espera y un bar para 8 personas mínimo. El restaurant tendría una capacidad de 112-120 comensales y una sala de recepción de 55-60 comensales. Si se contrataran más empleados la capacidad no sería fácilmente cambiable porque Benihana tiene un servicio personalizado en cada mesa. La disponibilidad para las horas pico es a través de la sala de espera que no solo hace que los clientes puedan esperar por una mesa sino también de poder tomar una bebida. En Benihana el tiempo ocioso es cuando los clientes a pesar de haber terminado de comer siguen en las mesas conversando, evitando así que haya más clientes consumiendo, bajando así la eficiencia del restaurante.

El inventario de productos perecibles son almacenadas en cámaras de refrigeración especial. Ubicación dictada por el consumidor Los clientes acuden a los locales de Benihana para obtener el servicio. El restaurante tiene 15 locales distribuidos en todo el país. Las sucursales son 9 de propiedad de la empresa y 5 franquicias, en el caso de estas para la empresa no les resulta conveniente porque los inversores eran personas que no sabían del negocio de restaurantes y no se sentían vinculados con el personal japonés. Benihana cuenta con reserva de mesas vía telefónica, el cual es importante y valioso para el cliente. Proceso intensivo en personal El efecto que tiene Benihana con la calidad del servicio es muy importante. La empresa se preocupa mucho por brindar un servicio y un producto de calidad es por ello que sus chefs deben pasar por un curso de aprendizaje de 2 años en Japón, luego debe ser admitido en el Benihana college of Chefs of Tokyo, ahí deben aprender las técnicas , aprender a manejar el cuchillo, cortar la carne y aprender a trabajar contento sin olvidarse de la perfección. Adicionalmente la empresa cuenta con un supervisor que se encarga de monitorear los chefs de los restaurantes. Lay out del local.Benihana incrementó el tamaño del bar y de sala de espera porque se dieron cuenta que había una oportunidad de aumentar sus ventas. Es así que en Benihana East se elevaron las ventas de bebidas a 20-22% de las ventas totales , considerando que las bebidas tiene un costo de 20% fue una buena determinación la ampliación de los dos ambientes. Sin considerar el aumento de Benihana Palace que también tuvo un aumento de 30% de sus ventas totales. 4. Conclusiones Lo aprendido en el caso es que cuando las razones del éxito de un negocio son independientes a factores culturales específicos de un país, es posible y conveniente expandirse a otros países. Además es prudente hacerlo empezando por países que tengan similitudes culturales. Otro elemento es la importancia de ver qué costos son críticos para el éxito del servicio y cuáles no. Y como consecuencia eliminar los costos innecesarios. Puede suceder que en el modelo de negocios inicial aparezcan como importantes, pero luego el comportamiento del consumidor revele que no es tan relevante como se pensaba. 5. Recomendaciones Para implementar las soluciones propuestas recomendamos:

a. Buscar ciudades que reúnan dos características: estilo de vida sofisticado y buena consideración| hacia la sazón y la cultura japonesa. b. Evitar ciudades donde la oferta culinaria sea muy sofisticada como Lima c. Evitar ciudades donde el nivel socio económico A y B sea pequeño. d. Comenzar la expansión a los suburbios por aquellos que estén cerca de centros empresariales o comerciales donde sí hay movimiento en la hora de almuerzo. e. Asegurarse que el local ensamblado con materiales y mano de obra del lugar tenga la misma apariencia que los primeros locales de Benihana f. Comenzar la expansión hacia el mercado juvenil como una experiencia piloto.