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• VickyBetancourt

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Panorama de la Administración Caso 8

ÍNDICE I. II. III.

IV. V. VI. VII. VIII. IX. X. XI.

Transcripción del caso Transcripción de cuestionamientos específicos Marco teórico 1. ¿Qué es control? 2. Proceso de control 3. Implantación de un sistema de control 4. Factores que comprenden el control 5. Características 6. Control de ventas 7. Control presupuestal 8. Control interno 9. Definiciones Antecedentes de la empresa Selección de información relevante Análisis de la información relevante Problemas detectados Soluciones generales Respuesta a cuestionamientos específicos Conclusiones, justificaciones y recomendaciones Fuentes de consulta

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Caso 8: Controlando gastos de ventas I.

TRANSCRIPCIÓN DEL CASO

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Francisco Santana, gerente de distrito de “La Papelera Borinqueña 18 Inc.”, está desde hace dos meses a cargo de la oficina de ventas del distrito de Ponce, Puerto Rico. Antes de ser trasladado a Ponce para reemplazar a Carlos Romero (que había estado en esa ciudad durante 30 años, los últimos veinte con el cargo de gerente de ventas), Santana había sido gerente asistente en el distrito de ventas de San Juan, la capital. Al hacer una revisión, juntos con el vicepresidente a cargo de las ventas de la compañía, de los diversos aspectos inherentes a su nueva posición, Santana se enteró de que los gastos de venta en el distrito de Ponce eran de 50% más altos 1

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que los de San Juan y que el volumen de ventas no había mantenido el ritmo de aumento mostrado por otros distritos. Se le indicó que debía, primero, reducir el costo de operaciones de la oficina de Ponce y que tan pronto como los costos estuvieran bajo control debía entonces dar los pasos necesarios para elevar el volumen de ventas. Santana llegó a Ponce un mes antes del retiro de Carlos Romero y tuvo ocasión de examinar con él las operaciones de la oficina. Romero reconoció que los gastos en Ponce eran más altos que los de San Juan, pero atribuyó esa circunstancia al tamaño del distrito, pues cubría muchos kilómetros cuadrados más que el de San Juan. Cuando Santana pidió ver los registros de las visitas diarias efectuadas por cada vendedor, una lista de clientes potenciales y los nombres de los nuevos clientes de cada mes. Romero le manifestó lo siguiente: “Francisco, yo no me preocupo mucho por cosas como éstas. Todas las mañanas converso con cada uno de mis ocho vendedores cuando vienen a la oficina. Conozco a cada uno de ellos desde el primer día que empezaron a trabajar aquí. Sé que todos ellos tienen los mejores intereses de la compañía en alta estima y estoy seguro de que les están dando sus mayores y más dedicados esfuerzos. Yo los ayudo cuando lo solicitan pero, por lo demás, dejo que cada uno siga su propia orientación. Esto contribuye a una atmósfera muy grata y amistosa.”

Después que Romero se retiró formalmente, Santana tuvo ocasión de examinar más de cerca las cuentas de gastos de los vendedores. Comprobó que el promedio de adelantos para gastos era de $450 en lugar del máximo de $200 permitido por la política de la compañía y que un vendedor había retirado un adelanto para gastos de $1,000. Santana llegó a la conclusión de que a fin de poner los gastos y el volumen de ventas en línea con los de otros distritos de la compañía, era necesario un cambio radical en el método de administración de la oficina de Ponce. Decidió entonces presentar estos cambios en forma de memorándum y discutirlos en la primera de las reuniones semanales recién instituidas, fijadas para los viernes por la tarde. La siguiente es una copia de dicho memorándum: A: Vendedores, Distrito de Ponce, “Papelera Borinqueña Inc.” Ref: Control de los gastos. Ustedes están conscientes de que los gastos de la Oficina de Ventas del Distrito de Ponce son muchos más altos que los de las oficinas de otros distritos aún más grandes. Por ejemplo, nuestros gastos son un 25% más alto que los de la zona de Mayagüez, un distrito de tamaño semejante. Es necesario que pongamos nuestros

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gastos en línea con los de oficinas en la compañía. Los siguientes procedimientos entrarán en vigor a partir del próximo lunes. •

Los adelantos para gastos estarán limitados a $200 semanales, de acuerdo con lo dispuesto en el manual de política de ventas de la compañía. A aquéllos de ustedes que tengan balances pendientes de liquidación por más de $200 no se les permitirá retirar anticipos adicionales; además, la cantidad que exceda de $200 deberá ser devuelta al final del corriente mes. Si no se pagara para entonces, se les pedirá autorización para deducir el balance superior a $200 de sus salarios en tres cuotas mensuales iguales. Los vendedores no se reportarán más a la oficina cada mañana; en cambio, se espera que cada uno de ustedes telefonee a la oficina entre las 9:00 y las 9:30 cada mañana y le dé a mi secretaria un programa de las visitas que ustedes planean hacer ese día. También se les pide que llamen de 1:00 a 1:30 p.m. para que les podamos pasar los mensajes de los clientes que se hayan recibido durante la mañana. Se espera que cada vendedor se presente en esta oficina todos los días entre las 4:00 y las 5:00 p.m. para revisar conmigo las visitas hechas durante el día, y arreglar citas para visitar clientes importantes, de manera que yo pueda hacerlas con ustedes. Deberá llevarse un registro diario de los gastos, que se completará todas las tardes cuando ustedes estén en la oficina. Deberá obtenerse aprobación previa para todo gasto de atención a clientes que exceda de $50. El día 25 de cada mes deberá hacerse un resumen de los informes de gastos y de utilización del tiempo, que muestre el número total de visitas de venta realizadas, total de gastos incurridos y volumen total de órdenes recibidas. Estos resúmenes serán enviados a la oficina de San Juan. No se entregarán los cheques mensuales de salarios a ningún vendedor hasta que el informe de utilización de tiempo y gastos haya sido recibido por la oficina de San Juan.

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II.

TRASCRIPCIÓN DE LOS CUESTIONAMIENTOS ESPECÍFICOS 1. ¿Cómo caracterizaría usted al señor Romero y al Sr. Santana respecto a sus métodos de ejercer el control? 2. ¿Hay alguna necesidad de controles más estrictos en la oficina de Ponce? ¿Por qué? 3. Está usted de acuerdo en que hay necesidad de los controles indicados en el memorándum de Santana ¿Aprueba usted el método que usa él al establecer estos controles? 4. ¿Cómo hubiera manejado usted esta situación? Explique. 3

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III.

MARCO TEÓRICO

¿QUÉ ES EL CONTROL? El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una empresa cuente con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cual es la situación real de la organización si no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos. En palabras de Henry Fayol, el control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el plan adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin señalar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente. PROCESO DE CONTROL

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CONTROL

Retroalimentaci ón

Identificacción del estándar

Medición de resultados

Corrección

Dirección de desviaciones

Comparación

IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE CONTROL Es necesario mencionar que antes de establecer un sistema de control se requiere: 1. Contar con objetivos y estándares que sean estables. 2. Que el personal clave comprenda y este de acuerdo con los controles. 3. Que los resultados finales de cada actividad se establezcan en relación con los objetivos. Tomar en cuenta que un sistema de control por sí solo no contribuye a la eficiencia. 4. Evaluar la efectividad de los controles:  Eliminando aquellos que no sirven.  Simplificándolos.  Combinándolos para perfeccionarlos. 5

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FACTORES QUE COMPRENDEN EL CONTROL Los siguientes factores deben ser considerados al aplicar el proceso de control: Cantidad, Tiempo, Costo, Calidad. CARACTERÍSTICAS Puesto que el control es un factor imprescindible para el logro de los objetivos, este debe reunir ciertas características para ser efectivo:



Reflejar la naturaleza de la estructura organizacional

Un sistema de control debe ajustarse a las necesidades de la empresa y tipo de actividad que se desee controlar. Así, una empresa pequeña necesita de un sistema de control distinto al de una grande; los controles que se implanten en el departamento de ventas son diferentes a los controles del departamento de producción. Los buenos controles deben relacionarse con la estructura organizativa y reflejar su eficacia; como ya se dijo, la función del control no puede suplir una organización precaria.



Oportunidad

Un buen sistema de control debe manifestar inmediatamente las desviaciones, siendo lo ideal que las descubra antes de que se produzcan. El control es útil en tanto proporcione información en el momento adecuado.



Accesibilidad.

Todo control debe establecer medidas sencillas y fáciles de interpretar para facilitar su aplicación. Es fundamental que los datos o informes de los controles sean accesibles para las personas a las que van a ser dirigidos. Las técnicas muy complicadas, en lugar de ser útiles, crean confusiones.



Ubicación estratégica 6

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Resulta imposible e incosteable implantar controles para todas las actividades de la empresa, por lo que es necesario establecerlos en ciertas áreas de acuerdo con criterios de valor estratégico. Esta característica se relaciona con el principio de excepción: enfatiza el hecho de que es necesario establecer puntos de verificación clave, antes de que la corrección implique un alto costo. CONTROL DE VENTAS Los pronósticos y presupuestos de ventas son esenciales para el establecimiento de este control, ya que permiten fijar normas de realización sin las cuales sería imposible evaluar las ventas y fijar las cuotas que se deben cubrir. La función de este sistema sirve para medir la actuación de la fuerza de ventas en relación con las ventas pronosticadas, de tal forma que sea posible detectar las variaciones significativas, y adoptar las medidas correctivas adecuadas, tales como mejorar el servicio al cliente en cuanto a rapidez de entrega del producto, mejorar las facilidades de crédito, aumentar el número de visitas, reforzar al vendedor a través de campañas publicitarias, revisar periódicamente las visitas de los vendedores, revisar las cuotas de los mismos, aumentar sus áreas y ampliar su perspectiva.

CONTROL PRESUPUESTAL Los presupuestos se elaboran durante el proceso de planeación, sin embargo, son también control financiero al permitir comparar los resultados reales en relación con lo presupuestado, y proporcionar las bases para aplicar las medidas correctivas adecuadas. Un sistema de control presupuestado debe: 

Incluir las principales áreas de la empresa: ventas, producción, inventarios,



compras, etc. Coordinar las partes como un todo y armonizar entre si los distintos



presupuestos. Detectar las causas que hayan originado variaciones y tomar las medidas necesarias para evitar que se repitan. 7

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  

Servir de guía en la planeación de las operaciones financieras futuras. Ser un medio que ayude al dirigente a detectar las áreas de dificultad. Por medio de datos reales y concretos, facilitar la toma de decisiones



correspondiente. Estar acorde al tiempo establecido en el plan, así como adaptarse al



mismo. Contribuir a lograr las metas de la organización.

CONTROL INTERNO Se refiere a la aplicación de los principios de control a todo el funcionamiento de la organización. Sus propósitos básicos son: a) La obtención de información correcta y segura. b) La protección de los activos de la empresa. c) La promoción de la eficiencia en la operación. Tradicionalmente se ha considerado que el control interno abarca solamente a la función financiera, sin embargo, como ya le dijo, su finalidad no se reduce a evitar o reducir fraudes, sino a optimizar el manejo de todos los recursos a través de la disminución de desperdicios, aprovechamiento del tiempo y del establecimiento de políticas de operación adecuadas, comprobación de la exactitud de la información, establecimiento de sistema de protección contra perdidas, etc. DEFINICIONES 

COSTO DE OPERACIÓN.- Valoración monetaria de la suma de recursos destinados a la administración, operación y funcionamiento de un



organismo, empresa o entidad pública GASTO.- Se denomina gasto a la partida contable que disminuye el beneficio o aumenta la perdida de una entidad. Usualmente existen pequeñas diferencias conceptuales entre costos, gasto y pérdidas, aunque pudieran parecer sinónimos. Es el sacrificio económico para la adquisición de un bien o servicio, derivado de la operación normal de la organización, y que no se espera que pueda generar ingresos en el futuro. 8

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

GASTOS DE ADMINISTRACIÓN.- Son todos los gastos que se generan por la actividad administrativa en una empresa. Estos gastos no están

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directamente ligados al proceso productivo. Por ejemplo: o Sueldos y salarios del personal de oficina o Luz de las oficinas o Teléfonos o Renta del local administrativo o Fumigación o Papelería GASTOS DE VENTAS.- Son todas las erogaciones necesarias para poder realizar la venta de los bienes o servicios de una empresa como, por ejemplo, gastos de publicidad, fletes, comisiones a los agentes de ventas,



etc. GASTOS FINANCIEROS.- Son todas las erogaciones de una empresa



relacionadas con el pago de intereses. VOLUMEN DE VENTAS.- También conocido como volumen de negocios es una medida contable que recoge los ingresos que una empresa ha obtenido con motivos de actividad durante un periodo determinado de tiempo. Es el total de ingresos recibidos por la realización de todas las transacciones económicas realizadas durante un periodo de tiempo específico Consiste en el valor total de los bienes vendidos y servicios prestados por la empresa

IV.

dentro de su actividad diaria y principal. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA



Distrito de Ponce Francisco Santana desde hace dos meses está a cargo de la oficina de



ventas del distrito Ponce, Puerto Rico. Carlos Romero ha estado en esta ciudad durante 30 años, los últimos 20



años con el cargo de gerente de ventas. Santana se dio cuenta de los gastos de ventas en el distrito de Ponce son 50% más altos de los de San Juan y el volumen de ventas no había

  

mantenido el ritmo de aumento mostrado por otros distintos. Santana llegó a Ponce un mes antes del retiro de Carlos Romero. El distrito de Ponce cubre más kilómetros cuadrados más que San Juan. Ponce tiene ocho vendedores.

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

Después de la retirada de Romero, Santana examinó las cuentas de gastos



de los vendedores. El promedio de adelantos para pagar eran de $450 en lugar del máximo de



$200. Tiene gastos 25% más altos que la zona de Mayagüez que tiene un tamaño semejante.



Distrito de San Juan Francisco Santana había sido gerente asistente del distrito de ventas de San Juan.

V.

SELECCIÓN DE INFORMACIÓN RELEVANTE



Santana se dio cuenta de los gastos de ventas en el distrito de Ponce son 50%



más altos de los de San Juan. El volumen de venta no había mantenido el ritmo de aumento mostrado por otros



distritos. Se le indicó a Santana que tenía que reducir el costo de operaciones de la oficina



de Ponce y elevar el volumen de ventas. Romero manifestó: “conozco a cada uno de ellos desde el primer día que empezaron a trabajar aquí. Sé que todos ellos tienen los mejores intereses de la compañía en alta estima y estoy seguro de que les están dando sus mayores y más dedicados esfuerzos. Yo los ayudo cuando lo solicitan pero, por lo demás, dejo que cada uno siga su propia orientación. Esto contribuye a una atmosfera



muy grata y amistosa.” El promedio de adelanto para gastar era de $450 en lugar del máximo de $200



permitido por la política de la compañía. Un vendedor había retirado un adelanto por gastos de $1,000. 10

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

Santana para reducir los gastos y poner las ventas en línea, decidió presentar un



memorándum en la primera reunión semanal. Los gastos de la oficina de ventas del distrito de Ponce son más altos que los de las oficinas de otros distritos más grandes.

VI.

ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN RELEVANTE Santana fue trasladado al distrito de Ponce para reemplazar a Carlos Romero.

Santana detectó al examinar los gastos de los vendedores que estos retiraban cantidades mayores a los de la política de la empresa, además en Ponce no se llevaba un registro de clientes potenciales ni de visitas de los vendedores a los clientes actuales. Santana llegó a la conclusión de que a fin de poner los gastos y el volumen de ventas en línea con los de otros distritos de la compañía, era necesario un cambio radical en el método de administración de la oficina de Ponce. Decidió entonces presentar estos cambios en forma de memorándum y discutirlos en la primera de las reuniones semanales recién instituidas, fijadas para los viernes por la tarde.

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VII.

PROBLEMAS DETECTADOS EN EL CASO •

El volumen de ventas no ha mantenido el ritmo de aumento en comparación

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con otros distritos. No hay objetivos de venta definidos. El costo de operaciones era sumamente elevado. El promedio para gastos era mucho mayor de lo permitido por la compañía. No hay control de

• • •

gastos. No existe un registro lista de clientes potenciales y nuevos clientes. No existe un registro de visitas diarias por cada vendedor. No hay buenos controles para medir el desempeño.

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VIII.

SOLUCIONES GENERALES

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Deducir el monto que cada trabajador debe para regresar ese dinero a la

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compañía. Regular completamente los anticipos y negarlos hasta que los trabajadores

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hayan saldado sus cuentas. Llevar un registro de cuando los trabajadores salgan a visitar a los clientes

• • •

diariamente. Hacer lista de clientes potenciales y nuevos clientes. Motivar a los trabajadores a ser más competitivos. A fin de cada mes hacer una junta para tratar los informes de gastos y utilización del tiempo, total de visitas, gastos y volumen total de órdenes.

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IX.

RESPUESTAS A CUESTIONAMIENTOS ESPECÍFICOS 1. ¿Cómo caracterizaría usted al señor Romero y al Sr. Santana respecto a sus métodos de ejercer el control?

El Sr. Romero está más interesado en tener una relación grata y amistosa con los trabajadores que controlar los gastos de la empresa, ayudando a los que soliciten y dejando que cada uno siga su propia orientación. Tenía un enfoque de relaciones humanas en su empresa. El Sr. Santana utiliza una administración científica sugerida en su memorándum, ya que se centra en el trabajo, hace correcciones para fortalecer a la organización y lleva un control por medición. 2. ¿Hay alguna necesidad de controles más estrictos en la oficina de Ponce? ¿Por qué? Sí, ya que actualmente no se tiene control de los gastos, sobrepasan el máximo de $200 permitido por la compañía, no se ha aumentado el volumen de ventas mostrado por otros distritos y se retiran adelantos de gastos altos sin restricciones. 3. Está usted de acuerdo en que hay necesidad de los controles indicados en el memorándum de Santana ¿Aprueba usted el método que usa él al establecer estos controles? Sí, hay necesidad de emplear controles para no sobrepasar los gastos permitidos y saber las actividades que los trabajadores realizan para que el trabajo sea más eficiente. El método sugerido por Santana nos parece adecuado, pero creemos que se puede también tener una parte de relaciones humanas con los trabajadores. Para no causar un impacto negativo en el desempeño de los trabajadores, lo ideal es implementar poco a poco los cambios o en su defecto ponerlos a prueba durante un mes y si no funciona replantearlos. 14

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4. ¿Cómo hubiera manejado usted esta situación? Explique. Recomendamos al Sr. Santana: •Hacer juntas con los trabajadores para tratar temas relevantes en respecto a los altos gastos por semana y los clientes potenciales. •Que los trabajadores paguen el excedente acumulado de los adelantos o en su defecto que se compruebe en que se gastaron. •Que se lleve un registro digitalizado de la hora de entrada y salida del trabajador. Que se motive a los empleados con estrategias como empleado del mes o bonificaciones por número de clientes o ventas que consiga.

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X.

CONCLUSIONES, RECOMENDACIONES Y JUSTIFICACIONES

La oficina de Ponce no poseía un adecuado control tanto en gastos como en ventas debido al estilo de administración del Señor Romero. Santana tiene que implementar cambios en los procesos actuales para llevar un mejor control de las actividades. Cada determinado periodo de tiempo, puede ser semanal, mensual o anual se debe verificar el correcto funcionamiento de la empresa, identificar problemas y proponer soluciones. Dentro de una administración el control es un factor primordial para mantener una estabilidad dado que: 1. Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen los planes exitosamente. 2. Se aplica a todo: a las cosas, a las personas y a los actos. 3. Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar desviaciones, para que no se vuelvan a presentar en el futuro. 4. Localiza a los sectores responsables de la administración, desde el momento en que se establecen medidas correctivas. 5. Proporciona información acerca de la situación de la ejecución de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciar se el proceso de planeación. 6. Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores. 7. Su aplicación índice directamente en la racionalización de la administración y consecuentemente en el logro. De la productividad de todos los recursos de la empresa.

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XI.

FUENTES DE CONSULTA UTILIZADAS 1. Münch, l. & García J.(2012). “Fundamentos de administración.” México: Trillas. Pp.201-231 2. Robbins, S. (2009). Fundamentos de Administración. México: PEARSON EDUCACIÓN. Pp. 103-106

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