• Author / Uploaded
• Manuel Murillo Sánchez

Citation preview

Tecnológico de Costa Rica

Caso 12 – Harley Davidson Administración de la Función de Información Eduardo Gamboa – 200924217 Manuel Murillo - 200927704

II Semestre 2012

I. Situación Actual A. Desempeño actual En 1996, la compañía anunció su posición estratégica de descontinuar sus operaciones del segmento de vehículos de transporte para concentrar sus finanzas y recurso humano en el negocio de las motocicletas. Los ingresos por la venta de motocicletas y productos relacionados a los concesionarios y distribuidores independientes ubicados fuera de los Estados Unidos fue de aproximadamente $ 1,52 mil millones, $ 1,18 mil millones, y $ 1,04 mil millones, o aproximadamente 27%, 20% y el 19% de los ingresos netos del segmento de Motocicletas durante el año 2007, 2006 y 2005, respectivamente. Actualmente cuenta con grupos como Harleys Owners Group, en el cual sus miembros salen juntos por diversión y aventura en sus máquinas. Es el más grande club de motociclistas del mundo. También la compañía cuenta con un museo de 130,000 pies cuadrados, el museo hogar de una colección de motocicletas e históricos monumentos de la compañía, se anticipó que más de 350,000 personas visitarían el museo cada año.

B. Postura estratégica MISIÓN Realizamos sueños a través de la experiencia de ir en motocicleta, dándole a quien se monta en ellas y al público en general una gama cada vez mayor de motocicletas, productos de la marca y servicios en segmentos selectos del mercado. VISIÓN Harley-Davidson, Inc. es una empresa orientada a la acción, una compañía internacional, un líder en su compromiso de mejorar continuamente nuestras relaciones con los stakeholders (clientes, proveedores, empleados, accionistas, gobierno y sociedad). Harley- Davidson cree que la clave al éxito es el balance de los intereses de los stakeholders mediante el "empowerment" de todos los empleados para enfocarse en actividades que forman parte de la cadena de valor. VALORES Nuestros valores son el corazón con el que desempeñamos nuestro negocio. Son una guía de nuestras acciones y sirven como el marco para las decisiones y contribuciones que nuestros empleados realizan a cada nivel de la compañía. Éstos son los siguientes: 

Decir la verdad



Ser justos



Mantener las promesas



Respetar al individuo



Motivar la curiosidad intelectual

II. Gobernancia Corporativa A. Mesa de Directivos Este posee 11 miembros de los cuales solo dos son miembros internos de laempresa, James L. Ziemer, presidente ejecutivo y CEO, y Thomas E. Bergmamel CFO.

B. Alta Gerencia La alta gerencia está constituida por James, el cual inició con HD hace 38 años, él estuvo como CFO desde 1991 hasta el 2005, para luego convertirse en el CEO. Además, el gerente ha establecido un enfoque estratégico sistemático pues este establece un enfoque de investigación y desarrollo, permitiendo así que sus productos sean nuevos y los motores que ellos venden sean únicos, dando de esta manera el liderazgo en su campo.

III. Ambiente Externo: Oportunidades y Amenazas (FODA) A. Medio Físico Natural, Problemas de sostenibilidad A través de los años debió cambiar muchos aspectos por factores externos, la crisis en los combustibles fue y es uno de los principales generadores de cambios en la empresa, pues ellos se han centrado siempre en el poder y el rendimiento, más no en la economía.

B. Medio Social Basta decir que llegó al punto de declararse en bancarrota, como para saber que la economía no ha sido su fuerte, ha debido pedir varios préstamos para poder mantenerse a flota, además de las alianzas. En la industria automotriz como en muchas de las industrias actuales quien pueda liderar en este aspecto ocupa casi siempre una posición de beneficio, pero en la empresa, parece ser que una de sus debilidades desde siempre ha sido la innovación. Los préstamos del gobierno, los criterios legales tomados en cuenta cuando se presentó la bancarrota y hasta las políticas de la empresa han afectado de muchas maneras su rendimiento.

C. Medio de Tareas Fuerzas

Calificación

Amenaza de los nuevos

Alta

Poder de negociación de los compradores

Alta

Amenaza de productos o servicios sustitutos

Alta

Poder de negociación de los proveedores

Alta

Rivalidad entre empresas competidoras

Alta

Poder relativo de los sindicatos, los gobiernos, los grupos de intereses especiales, etc.

Alta

D. Resumen de factores externos Factores Externos Oportunidades Favorece directamente para evitar presas. Favorece directamente debido a su bajo consumo. La existencia de variados medios de pago para acceder a una moto. Amenazas Aumento de demanda de sustitutos. Aumento competencia extranjera como Yamaha y Honda. Cliente más informado TOTAL

Pesos

Calificación

Ponderado

0,2

3

0,6

0,2

2

0,4

0,1

2

0,2

0,25

3

0,75

0,2

4

0,8

0,05

2

0,1

1

2,85

IV. Medio Interno: Fuerzas y debilidades (FODA) A. Estructura Corporativa Cuenta con una junta directiva, gerencia de cada área, jefes y operarios. La toma de decisiones es descentralizada en varias unidades, tiene corporaciones alrededor del mundo, tiene la empresa principal en Estados Unidos y varias empresas descentralizadas en América latina. Además de tener representaciones alrededor del mundo.

B. Cultura Corporativa La cultura corporativa está bien estructurada, además de que el personal conoce las expectativas que tiene la alta gerencia y las metas y objetivos que se quieren cumplir. Es consistente, se valen de un conjunto de objetivos y metas para lograr los proyectos que tienen para realizar, además dentro de la empresa hay políticas que sirven como guía para seguir y tomar decisiones correctas acorde a los principios de la empresa.

C. Recursos Corporativos 1. Mercadeo El mercadeo está dividido en cantidad de promociones, eventos para losclientes, revistas, envio de correos electrónicos, publicidad relacional, es decireste se encuentra principalmente en publicidad, así como haciendo que losclientes participen en las actividades que ellos organizan, dando a conocer deesta manera sus nuevos proyectos.

2. Investigación y Desarrollo En cuanto a Investigación y Desarrollo se refiere Harley-Davidson la considera algo muy importante para el triunfo, la empresa cuenta con un departamento de Desarrollo de Productos,

PDC, el cual se encarga de mejorar estilos, ventas y producción.

3. Operaciones y logística La empresa optó por un sistema de MAN que se basa en la compra de materiales según sean necesitados. Esto con el fin de reducir el inventario (espacio a necesitar para almacenar este). Muchas de las operaciones de Harley-Davidson son realizadas en el extranjero, por ejemplo realizan operaciones en Europa, África, tiene puntos de venta en Asia y en el Pacífico, en América Latina tiene también puntos de distribución de los productos que ofrecen. En Canadá la empresa ofrece sus productos a distribuidores privados que se encargan de la venta de los mismos. A diferencia de la competencia, Harley-Davidson se mantiene fiel a sus diseños originales, la competencia trata de innovar en todos los aspectos, hasta la parte visual de las motos en si, mientras que en Harley-Davidson se mantiene fieles a sus diseños.

4. Manejo de Recursos Humanos No se menciona en el caso pero se asume que parte de los objetivos dentro del área de RH es velar por los derechos de los trabajadores y que estos se sientan cómodos trabajando para la empresa. No se habla sobre presupuestos dentro del área pero se asume que deben contar con el dinero suficiente para gestionar los proyectos que sean necesarios para mejorar la calidad del recurso humano. Se asume que deben utilizar las estrategias necesarias y adecuadas a cada circunstancia que se les presente dentro del área y alrededor de toda la empresa, además se deben adaptar a las necesidades que presente la empresa en un momento determinado y prestar atención a los problemas que giran alrededor de la misma con el fin de mantener tranquilo al personal.

5. Tecnología de Información No se menciona en el caso pero se asume que, deben contar con una serie de objetivos y metas que logren complementarse con los generales de la empresa, esto con el fin de poner llevar a cabo de forma correcta la realización de los proyectos que se lleven dentro del área de TI. Se asume que, deben contar con la tecnología suficiente que logre satisfacer las necesidades que la empresa tiene, por lo tanto deben contar con el software y el hardware necesarios para llevar a cabo la gestión de todas las tareas que se den dentro de la empresa. Se asume que, dentro del área de TI el manager debe de hacer uso de las estrategias y los planes que mejor se adecuen a las necesidades de la empresa y del área de TI, de tal forma que lleguen a mejorar la calidad del trabajo que se realiza en la empresa.

D. Resumen de factores internos Factores Internos Fortalezas Prestigio de la marca. Constante evolución que ha tenido a través de los años. Posee una gran capacidad de fidelización de sus clientes. Ofrecen un valor agregado después de comprar los productos. Debilidades Las motocicletas pueden resultar menos seguras que los automóviles. El elevado precio que poseen y su caro mantenimiento. No poder utilizarla cuando las condiciones climáticas no son

Peso Calificación Ponderado 0,2 0,1 0,15 0,1

4 4 2 3

0,8 0,4 0,3 0,3

0,15

3

0,45

0,2 0,1

2 2

0,4 0,2

favorables, especialmente cuando llueve. TOTAL

1

2,85

V. Análisis de Factores Estratégicos (FODA) A. Análisis de Situación (Tabla SFAS) Factores O1 - Favorece directamente para evitar presas.

Peso Calificación Ponderado Corto Mediano Largo 0.15

2

0.3

0.2

3

0.6

X

0.2

3

0.6

X

0.2

4

0.8

F2 – Constante evolución que ha tenido a través de los años.

0.1

3

0.3

D1 – Las motocicletas pueden resultar menos seguras que los automóviles.

0.15

2

0.3

A1 - Aumento de demanda de sustitutos. A2 - Aumento competencia extranjera como Yamaha y Honda. F1 - Prestigio de la marca.

TOTAL

1

X

X X X

X

X

X

2.9

B. Revisión de Misión y Objetivos La misión y objetivos de la compañía deberían cambiar para adaptarse a los nuevos mercados, debido a que muchos competidores y productos sustitutos están surgiendo.

VI. Alternativas Estratégicas Alternativas y Estrategias Recomendadas A. Estrategias alternativas Las estrategias planteadas y seguidas por la compañía les han servido y dado buenos resultados a lo largo de los años, un replanteo de objetivos o estrategias solo deberá hacerse en el momento en que la compañía perciba cambios bruscos en el mercado que le llegaran a afectar su utilidad. La compañía ahorita se encuentra muy estable, el crecimiento es una de las áreas donde ha incursionado, tratando de vender por otros medios como la web y extendiendo su mercado al expandirse por el continente. Diferenciación, la empresa se ha caracterizado por la particularidad de sus motocicletas, lo que la ha consagrado en un mercado y que la mantiene predilecta en dicho ámbito. Una estrategia funcional, sería como de comercialización, que es lo que han estado haciendo, se han planteado y realizado proyectos de expansión del mercado al colocar sus productos en cada vez más concesionarios a nivel continental.

B. Estratégicas Recomendadas La estrategia actual de la empresa ha venido dando muy buenos resultados y ha mantenido a Harley-Davidson como líder en el mercado por mucho tiempo, y también le ha brindado una posición muy sólida y ventajosa contra sus competidores, es por este motivo que se le recomiendo seguir con la actual estrategia empleada.

VII. Implementación Como la estrategia actual de la empresa está adecuada, no tiene que cambiar nada y deben hacer lo que todo este tiempo han estado haciendo. Lo único que podrían hacer es tratar de vender más sus productos en donde sus competidores son más fuertes como por ejemplo en Asia donde se encuentran las casas fabricantes de la competencia.

VIII. Mapa estratégico y cuadro de mando integral A. Mapa Estratégico

Aumentar las ganancias

FINANZAS

CLIENTES

Retener a los clientes actuales

PROCESOS

Poner precios competitivos

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Mejorar el presupuesto del departamento de I&D

Atraer nuevos clientes

Aumentar valor agregado de sus productos

Crear nuevos motos para otros mercados (ej. mujeres)

B. Cuadro de mando integral Perspectiva

Objetivo

Factores clave

Indicadores

Verde

Amarillo

Rojo

Finanzas

Aumentar las ganancias

Ganancias

Porcentaje de crecimiento anual de ganancias

Mayor o igual que 25%

Entre 10% y 24%

Menor que 10%

Clientes

Retener clientes actuales

Clientes actuales

Porcentaje de clientes retenidos

Mayor o igual que 90%

Entre 75% y 89%

Menor que 75%

Atraer clientes nuevos

Clientes nuevos

Porcentaje de crecimiento de clientes

Mayor o igual que 20%

Entre 5% y 19%

Menor que 5%

Poner precios competitivos

Precios competitivos

Porcentaje de reducción de los precios

Mayor o igual que 15%

Entre 10% y 14%

Menor que 10%

Aumentar el valor agregado de sus productos

Valor agregado

Número de extras añadidas al valor agregado

Mayor o igual que 10

Entre 5 y 9

Menor que 5

Mejorar el presupuesto del departamento de I&D

Presupuesto

Porcentaje de aumento del presupuesto

Mayor o igual que 30%

Entre 10% y 29%

Menor que 10%

Crear nuevos motos para otros mercados (ej. mujeres)

Nuevas motos

Número de nuevas motos creadas

Más de 3

Entre 2 y 1

Ninguno

Procesos

Aprendizaje y crecimiento