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• Manuel Ramirez Ruiz

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CARRERA CONTABILIDAD

SEPARATA DE ADMINISTRACION II

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DECRETO LEGISLATIVO 822 “Artículo 43” Respecto de las obras ya divulgadas lícitamente, es permitida sin autorización del autor. La reproducción por medios reprográficos, para la enseñanza o la realización de exámenes de instituciones educativas, siempre que no haya fines de lucro y en la medida justificada por el objetivo perseguido, de artículos o de breves extractos de obras lícitamente publicadas, a condición de que tal utilización se haga conforme a los usos honrados y que la misma no sea objeto de venta u otra transacción a título oneroso, ni tenga directa o indirectamente fines de lucro”

SESIÓN 1 ¿QUÉ ES LA PLANEACIÓN? Es una actividad pensante que consiste en anticiparse de manera ordenada a todas las actividades necesarias para el cumplimiento de objetivos de la compañía. Las actividades que estén sustentadas en una buena planificación probablemente tengan mejores objetivos alcanzados, siempre y cuando hayan sido bien planificadas. Antes de iniciar una acción administrativa, es imprescindible determinar los resultados que pretende alcanzar el grupo social (empresa), así como las condiciones futuras y los elementos necesarios para que este funcione eficientemente. La planeación establece las bases para determinar el elemento riesgo y minimizarlo. La eficiencia en la actuación depende en gran parte de una buena planeación.

Conceptos de la Planeación Agustín Reyes Ponce La planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y la determinación de tiempo y números necesarios para su realización.

José Antonio Fernández Arena Es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se define el problema, se analizan las experiencias pasadas y se esbozan planes y programas. Burt K. Scanlan Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla políticas, planes, procedimientos y cuenta con un método de retroalimentación de información para adaptarse a cualquier cambio en las circunstancias. Ernest Dale Determinación del conjunto de objetivos por obtenerse en el futuro y de los pasos necesarios para alcanzarlos, a través de técnicas y procedimientos definidos. Joseph L. Massie Método por el cual el administrador ve hacia el futuro y descubre los alternativos cursos de acción; a partir de los cuales establece objetivos. George R. Terry Planeación es la selección y relación de hechos, así como la formulación y uso de suposiciones respecto al futuro en la visualización y formulación de las actividades propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados deseados. Jorge L. Oria Función administrativa continua y dinámica de seleccionar entre diversas alternativas los objetivos, políticas, procedimientos y programas de una organización. Leonard J. Kazmier Consiste en determinar objetivos y formular políticas, procedimientos y métodos para lograrlos. Robert Murdick Y Joel Ross Es el pensamiento que precede a la acción, comprende el desarrollo de las alternativas y la relación entre ellas, como medida necesaria de acción para lograr un objetivo. Robert N. Anthony Es el proceso para decidir las acciones que deben realizarse en el futuro. Generalmente el proceso de planeación consiste en considerar las diferentes alternativas en el curso de las acciones y decidir cuál de ellas es la mejor.

Henry Sisk Y Mario Sverdlik Análisis de información relevante del presente y del pasado y una ponderación de probables desarrollos futuros, de tal manera que pueda determinarse un curso de acción que posibilite a la organización lograr sus objetivos.

¿POR QUÉ PLANEAN LOS ADMINISTRADORES? Los motivos más importantes para planear para los administradores son:        

Propicia el desarrollo de la empresa al establecer métodos de utilización racional de los recursos. Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro. Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las mayores garantías de éxito. Mantiene una mentalidad futurista teniendo más visión del porvenir y un afán de lograr y mejorar las cosas. Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o empirismos. Promueve la eficiencia al eliminar la improvisación. La moral se eleva sustancialmente, ya que todos los miembros de la empresa conocen hacia donde se dirigen sus esfuerzos. Maximiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos, en todos los niveles de la empresa.

¿CÓMO PLANEAN LOS GERENTES? Los gerentes establecen dentro de sus actividades diarias las siguientes acciones:      

Establecer objetivos, metas, planes organizacionales. Anticiparse a cualquier acontecimiento que perjudique lo planificado. Preveer Determinar las acciones necesarias para alcanzar los objetivos Requiere la toma de decisiones si se aprobara el objetivo. Analizar la situación actual de la empresa si esta en posibilidades de lograr el objetivo (análisis interno (F y D) y externo de la compañía (A y O).

Ejemplos:

¿CÓMO PLANIFICAR NUESTRA VIDA? Toda persona, empresa y país tienen que aplicar el planeamiento ya que de ello depende el futuro que les espera, a continuación veamos algunos aspectos importantes:

En el aspecto Personal: Todas las personas tenemos sueños, que queremos lograr, estos sueños son los grandes elementos motivadores y inspiradores para vivir, para lograrlos debemos de cumplir una serie de objetivos, para lograr dichos objetivos es necesario aplicar estrategias, para saber ¿qué estrategias debemos aplicar?, es necesario realizar acciones o medidas, lo que en el mundo empresarial se conoce como planes estratégicos. No importa la posición social, sexo y nacionalidad, para pensar lo contrario. Así como también, si dejamos de hacerlo, se podrían presentar algunos problemas en la vida, como por ejemplo: vivir sin rumbo , envidia y celos hacia los sueños realizados por otros, vivir al corto plazo, despilfarrar dinero, despilfarrar tiempo, vivir el día a día, vida sin propósito, desmotivación, etc.

En el aspecto empresarial: Con respecto al aspecto empresarial, los beneficios que se pueden obtener por aplicar el planeamiento estratégico, son muchos como por ejemplo:     

Señala que rumbo debe tomar una empresa en el corto, mediano y largo plazo. Establece una guía general de acción para toda la empresa. Da el marco de referencia de cómo debe de actuar una empresa. Permite darse a conocer en todos los niveles de la organización, si así lo desea la gerencia. Es único y original, ya que los planes se desarrollan de acuerdo a la realidad de cada empresa.

Algunos problemas presentados por no aplicar el planeamiento son: crecimiento desordenado, debilidad frente a la competencia, estancamiento empresarial, reducción en las ventas, siniestros, avanzar sin horizonte organizacional, etc.

En el aspecto de un país y/o nación: Una vez el ex presidente de los Estados Unidos Abraham Lincoln escribió en una de sus memorias: “Si sabemos en dónde estamos y cómo llegamos ahí, podremos ver hacia dónde vamos dirigidos; y si el resultado que surge de manera natural en nuestro curso es inaceptable, podremos hacer un cambio a tiempo”. Sabias palabras que aún permanecen vigentes, en vista que hoy más que nunca todas las naciones, tienen que aplicar en forma obligatoria el planeamiento estratégico, en vista que nuestro planeta esta constante cambio día a día, poniendo en juego el destino del país y sus habitantes, entendiendo claramente esto, nuestro país viene trabajando desde el años 2002, la confección del “Plan Estratégico del Perú 2021”,

que guiará la actuación de nuestra nación hasta el año 2021, fecha en que se conmemora nuestro bicentenario de nuestra independencia, contando además con el trabajo coordinado de dos instituciones especializadas, como son el Acuerdo Nacional (AN) y el Centro Nacional de Planeamiento Estratégico (CEPLAN) que aseguran la correcta formulación, implementación y evaluación del plan estratégico de nuestro país. Algunos problemas presentados por las naciones por no aplicar el planeamiento estratégico son: inestabilidad del país, pobreza, mala educación, ciclos de crecimiento inestable, incertidumbre, corrupción, marchar sin rumbo, etc.

LA RUTA DE LA PLANEACIÓN CONCEPTOS, IMPORTANCIA Y TENDENCIAS VISIÓN Es una declaración concisa de lo que una organización, persona o país quiere y espera ser en el futuro o largo plazo. La visión señala el gran norte al que quiere llegar a ser que una organización, persona o país en el futuro por lo cual responde a la pregunta ¿qué queremos llegar a ser? Una vez que se logran los objetivos de largo plazo, la visión debe ser cambiada y actualizada con nuevos retos para la organización, persona o país.

Características:      

Debe ser corta y memorable Deber ser inspiradora Debe describir productos y servicios futuros Es un concepto dinámico y no estático Deber ser ambiciosa pero al mismo tiempo realista Debe tener un tiempo de duración razonable y permanente

MISIÓN La misión es la razón de ser de una empresa, persona y nación, es la determinación del propósito único de la misma. Responde a la pregunta ¿Cuál es nuestro negocio?. Se trata de la esencia de la organización: así como el ADN diferencia genéticamente a las personas, la misión debe diferenciar a la empresa del resto de participantes de una industria.  Describe el propósito, los clientes, los productos o servicios, los mercados, la filosofía y la tecnología básica de una empresa.  Definir que es la organización y lo que aspira a ser.  Ser lo suficientemente específica para auxiliar ciertas actividades y lo suficientemente amplia para permitir el crecimiento creativo.  Distinguir a una organización de todas las demás.  Servir como marco para evaluar las actividades presentes y futuras.  Ser formulada en términos tan claros que se puedan entender en toda la empresa.

OBJETIVOS Los objetivos son todo aquello que una empresa o persona desean lograr o alcanzar. Se trata de condiciones futuras deseadas. Otra definición podría ser que los objetivos, son compromisos de la administración con el logro de indicadores de desempeño muy precisos, dentro de un tiempo determinado. Estos indicadores de desempeño son datos que ayudan a medir resultados.

Características:  

Deben establecerse a un tiempo específico. Se determinan cuantitativamente.

Lineamientos:   

Deben de asentarse por escrito. No deben confundirse con los medios o estrategias para alcanzarlos. Al determinarlos, debemos recordar las seis preguntas clave de la administración (qué, cómo, dónde, cuándo, quién, porqué).

METAS Una meta es un pequeño objetivo que lleva a conseguir el objetivo como tal. La meta se puede entender como la expresión de un objetivo en términos cuantitativos y cualitativos. Las metas son como los procesos que se deben seguir y terminar para poder llegar al objetivo. Todo objetivo está compuesto por una serie de metas, que unidas y alcanzadas conforman el objetivo. De la anterior definición de la expresión meta, podemos concluir que el objetivo es la sumatoria de todas las metas. Es el resultado final de una serie de metas y procesos. El objetivo es la cristalización de un plan de acción o de trabajo el cual está conformado por metas. Un objetivo es por ejemplo construir un ordenador o computador. Para eso es preciso construir una serie de partes como por ejemplo el disco duro, el procesador, la memora Ram, y la meta será construir cada una de esas partes. Un ejemplo más clásico de lo que es un objetivo y lo que es una meta, son las vueltas ciclísticas como el Tour de Francia, la vuelta a Colombia o a España. El objetivo es ganar el título o la vuelta. La meta será ganar cada una de las etapas. Aquí también podemos ver que existen lo que llaman metas volantes y/o los premios de montaña. Una meta, es pues lo que conduce a lograr el objetivo, y en consecuencia, el objetivo es el resultado de haber alcanzado cada una de las metas necesarias o planteadas para lograr el objetivo propuesto. Lineamientos:       

Es lo que se quiere alcanzar. Es la posición deseada a donde se desea llegar. Relacionada a una parte de la empresa, o a un área o tarea específica. Guarda relación con la visión, misión y objetivo. Es Micro. De igual modo, se redacta con verbos que implican acción. La sumatoria de los cumplimientos de las metas, darán como consecuencia el cumplimiento del objetivo.

ESTRATEGIAS Son cursos de acción general o alternativas, que muestran la dirección y el empleo general de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones ventajosas. Un área clave de resultados es una actividad básica dentro de una empresa, que está relacionada con el desarrollo total de la misma. Lineamientos:      

Asegurarse de que sean consistentes y contribuyan al logro de los objetivos. Determinadas con claridad No confundir las estrategias con las tácticas, ya que éstas últimas combinan la acción con los medios para alcanzar el objetivo. Considerar las experiencias pasadas para su establecimiento; esto permitirá sugerir un mayor número de cursos de acción. Analizar las consecuencias que pudieran presentarse al momento de aplicarlas. Al establecerlas, auxiliarse de técnicas de investigación y de planeación.

Características:  

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Se avienen al concepto tradicional militar, al incluir consideraciones competitivas. Su vigencia está estrechamente vinculada a la del objetivo u objetivos para los que fueron diseñadas; una vez alcanzados, a la par del establecimiento de unos nuevos, es necesario formular nuevas estrategias. Debido a la dinámica del medio ambiente, una estrategia que en su momento fue útil, puede ser, en otro tiempo, la menos indicada para lograr el mismo objetivo. Para cada área clave es necesario establecer una estrategia específica. Es decir, que una estrategia establecida para un área clave, por ejemplo: productividad, no podrá aplicarse para penetración de mercado. Se establecen en los niveles jerárquicos más altos.

TÁCTICAS Son cursos de acción específica, que muestran la dirección y el empleo general de los recursos y esfuerzos, para lograr las estrategias en las condiciones ventajosas.   

Es el cómo lograr la estrategia de manera detallada y específica. Guarda la misma concepción que la estrategia, pero con la diferencia que es específica. Son lineamientos a corto plazo.

PROGRAMAS Un esquema en donde se establecen: la secuencia de actividades específicas que habrán de realizarse para alcanzar los objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecución. La importancia de los programas es que:         

Suministran información e indican el estado de avance de las actividades. Mantienen en orden las actividades, sirviendo como herramienta de control. Identifican a las personas responsables de llevarlos a cabo, ya que se determina un programa para cada centro de responsabilidad. Determinan los recursos que necesitan. Disminuyen los costos. Orientan a los trabajadores sobre las actividades que deben realizarse específicamente. Determinan el tiempo de iniciación terminación de actividades. Se incluyen únicamente las actividades que son necesarias. Evitan la duplicidad de esfuerzos.

Lineamientos:  

Deben participar en su formulación: tanto el responsable del programa, como aquellos que intervendrán en la ejecución. La determinación de los recursos y el periodo para completarlo, deben estar relacionados con las posibilidades de la empresa.

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La aprobación del desarrollo y ejecución del programa, debe comunicarse a todos aquellos que estén involucrados en el mismo. Deben ser factibles. Evitar que los programas se contrapongan entre sí. Deben establecerse por escrito, graficarse y ser precisos y de fácil comprensión. El programa debe ser adaptable a las modificaciones o cambios que se presenten, así mismo, debe considerarse las consecuencias que operarán en el futuro.

PRESUPUESTOS Es un esquema escrito de todas o algunas de las fases de actividad de la empresa expresado en términos económicos (monetarios), junto con la comprobación subsiguiente de las realizaciones de dicho plan. Características:     

Es un esquema, pues, se elabora en un documento formal, ordenado sistemáticamente. Está expresado en términos cuantitativos. Es general porque debe establecerse para toda la empresa. Es específico porque puede referirse a cada una de las áreas de la organización. Es diseñado para un periodo determinado.

SESIÓN 4 DIRECCIÓN EMPRESARIAL LA MOTIVACIÓN ¿QUÉ ES LA MOTIVACIÓN? La motivación está constituida por todos los factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta de las personas hacia un objetivo. Hoy en día es un elemento importante en la administración de personal por lo que se requiere conocerlo, y más que ello, dominarlo, sólo así la empresa estará en condiciones de formar una cultura organizacional sólida y confiable. En el ejemplo del hambre, evidentemente tenemos una motivación, puesto que éste provoca la conducta que consiste en ir a buscar alimento y, además, la mantiene; es decir, cuanta más hambre tengamos, más directamente nos encaminaremos al satisfactor adecuado. Si tenemos hambre vamos al alimento; es decir, la motivación nos dirige para satisfacer la necesidad. La motivación también es considerada como el impulso que conduce a una persona a elegir y realizar una acción entre aquellas alternativas que se presentan en una determinada situación. En efecto, la motivación está relacionada con el impulso, porque éste provee eficacia al esfuerzo colectivo orientado a conseguir los objetivos de la empresa, por ejemplo, y empuja al individuo a la búsqueda continua de mejores situaciones a fin de realizarse profesional y personalmente, integrándolo así en la comunidad donde su acción cobra significado. El impulso más intenso es la supervivencia en estado puro cuando se lucha por la vida, seguido por las motivaciones que derivan de la satisfacción de las necesidades primarias y secundarias (hambre, sed, abrigo, sexo, seguridad, protección. etc.).

MOTIVACIÓN Y CONDUCTA Con el objeto de explicar la relación motivación-conducta, es importante partir de algunas posiciones teóricas que presuponen la existencia de ciertas leyes o principios basados en la acumulación de observaciones empíricas. Según Chiavenato, existen tres premisas que explican la naturaleza de la conducta humana. Estas son: a) El comportamiento es causado. Es decir, existe una causa interna o externa que origina el comportamiento humano, producto de la influencia de la herencia y del medio ambiente. b) El comportamiento es motivado. Los impulsos, deseos, necesidades o tendencias, son los motivos del comportamiento. c) El comportamiento está orientado hacia objetivos. Existe una finalidad en todo comportamiento humano, dado que hay una causa que lo genera. La conducta siempre está dirigida hacia algún objetivo.

EL CICLO MOTIVACIONAL Si enfocamos la motivación como un proceso para satisfacer necesidades, surge lo que se denomina el ciclo motivacional, cuyas etapas son las siguientes: a) Homeostasis. Es decir, en cierto momento el organismo humano permanece en estado de equilibrio. b) Estímulo. Es cuando aparece un estímulo y genera una necesidad. c) Necesidad. Esta necesidad (insatisfecha aún), provoca un estado de tensión. d) Estado de tensión. La tensión produce un impulso que da lugar a un comportamiento o acción. e) Comportamiento. El comportamiento, al activarse, se dirige a satisfacer dicha necesidad. Alcanza el objetivo satisfactoriamente. f) Satisfacción. Si se satisface la necesidad, el organismo retorna a su estado de equilibrio, hasta que otro estimulo se presente. Toda satisfacción es básicamente una liberación de tensión que permite el retorno al equilibrio homeostático anterior.

Sin embargo, para redondear el concepto básico, cabe señalar que cuando una necesidad no es satisfecha dentro de un tiempo razonable, puede llevar a ciertas reacciones como las siguientes: a) Desorganización del comportamiento (conducta ilógica y sin explicación aparente). b) Agresividad (física, verbal, etc.) c) Reacciones emocionales (ansiedad, aflicción, nerviosismo y otras manifestaciones como insomnio, problemas circulatorios y digestivos etc.) d) Alineación, apatía y desinterés.

Lo que se encuentra con más frecuencia en la industria es que, cuando las rutas que conducen al objetivo de los trabajadores están bloqueadas, ellos normalmente “se rinden”. La moral decae, se reúnen con sus amigos para quejarse y, en algunos casos, toman venganza arrojando la herramienta (en ocasiones deliberadamente) contra la maquinaria, u optan por conductas impropias, como forma de reaccionar ante la frustración.

TEORÍAS MOTIVACIONALES ALGUNAS TEORÍAS COGNITIVAS Y CONDUCTUALES SOBRE LA MOTIVACIÓN Diferentes teorías y modelos han estudiado la motivación y cómo esta influye en el comportamiento del individuo y del grupo. Algunas de ellas se han centrado en las necesidades y postulan que los impulsos internos que se generan en el individuo cuando una necesidad no ha sido satisfecha genera un comportamiento de búsqueda tendente a encontrar metas especiales que si se consiguen, satisfarán la necesidad y atenuarán la tensión. Por tanto, se puede decir que los empleados motivados se hallan en un estado de tensión y que para aliviarla toman algunas medidas. Cuanto más intensa sea la tensión, mayor será el esfuerzo, hasta que consigue satisfacer la necesidad y la tensión se reduce. En el ámbito laboral, el esfuerzo reductor de tensión ha de dirigirse a la obligación de las metas organizacionales. Es, por consiguiente, necesario que las necesidades del individuo sean compatibles y acordes a las metas de la empresa. Cuando esto no es así, es posible que el individuo realice un alto grado de esfuerzo que va contra los intereses de la organización. Un modelo del proceso de motivación sería el siguiente:

TEORÍAS CLÁSICAS SOBRE LA MOTIVACIÓN Teoría de la Jerarquía de las Necesidades (Maslow, 1954), según Maslow, las necesidades orientan la conducta (motivan) y existe una jerarquía de necesidades en el individuo de tal modo que, éste realiza su esfuerzo para satisfacerlas. A medida que las consigue, la persona se marca unas nuevas, las del peldaño siguiente, aunque ello no tiene porqué ser un proceso secuencial.

Pirámide de las necesidades de Maslow:

Necesidades de autorrealización : Encontrar satisfacción y realizar el propio potencial. Necesidades de logro: autoestima, respeto de sí mismo, autonomía, status, reconocimiento… Necesidades de posesión, amor, sociales: relacionarse con otros, ser aceptado y tener sentimientos de pertenencia Necesidad de seguridad: sentirse seguro y a salvo física y emocionalmente, fuera de peligro Necesidades fisiológicas: hambre, sed, vivienda,...

Maslow distingue cinco necesidades y, considera las fisiológicas y de seguridad como de orden inferior; las tres siguientes se clasifican como de orden superior. Las necesidades de orden superior se satisfacen en el interior del individuo; en cambio las de orden inferior lo hacen en el exterior (sueldos, antigüedad, etc.)

Fundamentos Prácticos de la Teoría de Maslow Ejemplos: Nivel individual

1. Establecer las relaciones contractuales con los empleados a largo plazo tras la consecución de unos objetivos definidos por la empresa. 2. Trabajar las percepciones de identificación con la empresa. 3. Creación de sistemas de comunicación dinámica. 4. Realización de un feed-back contínuo sobre el desempeño laboral. 5. Planes de carrera. Ejemplos:

Nivel de equipos

1. El propio trabajo de equipo otorga seguridad, pertenencia y satisface necesidades de afiliación. 2. Feed-back sobre objetivos conseguidos. 3. Formación de “equipos de trabajo autónomos”

Teoría de Higiene- Motivación (Frederick Herzberg). Herzberg parte de la idea de que la relación del individuo con su trabajo es básica y, que su actitud ante el mismo puede depender del éxito o fracaso. Esta teoría partió de las investigaciones del autor desde la pregunta: ¿qué desea la gente de su trabajo? Preguntó a multitud de personas sobre las situaciones en que se sentían bien y en las que se sentían mal, llegando a realizar una clasificación de las respuestas.

Sus conclusiones son que ciertas características suelen estar relacionadas con la satisfacción en el trabajo y otras con la insatisfacción. Cuando las personas que daban sus respuestas estaban satisfechas con su trabajo aludían a factores intrínsecos (internos a la propia actividad del individuo) como determinantes de su satisfacción, por el contrario, cuando se mostraban insatisfechos citaban factores extrínsecos . Factores relacionados con la satisfacción en el trabajo 1. Logro. 2. Reconocimiento. 3. Condiciones propias de trabajo. Factores intrínsecos 4. Responsabilidad. (satisfechos) 5. Progreso. 6. Crecimiento.

Factores extrínsecos (insatisfechos)

1. Políticas y administración en la empresa. 2. Supervisión. 3. Relaciones interpersonales. 4. Condiciones del trabajo. 5. Sueldo.

No obstante, los datos revelan, según Herzberg, que lo contrario de satisfacción no es la insatisfacción. La supresión de las características desagradables en un puesto no necesariamente lo hacen placentero. Es decir, los factores que favorecen la satisfacción son independientes y distintos de los que producen insatisfacción. Tras la realización de estos estudios, Herzberg concluye su teoría de Higiene- Motivación, basada en dos factores:

Factores de higiene Factores de motivación Las características de la compañía Las características del trabajo e relacionadas con los factores individuo relacionados con los extrínsecos factores intrínsecos

Fundamentos Prácticos de la Teoría Higiene- Motivación Ejemplos: Control de la insatisfacción

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Aplicación de políticas de retribución relacionadas con el desempeño laboral (sueldo). Optimizar las relaciones personales dentro de la organización: potenciar el trabajo en equipo, manejo de las técnicas de comunicación por parte de los mandos,... Cuidado del entorno laboral de modo que se haga lo más agradable posible (luz, temperatura, mobiliario, decoración,...)

Nota: cuando los factores de higiene son adecuados, el personal no estará insatisfecho, pero tampoco se mostrará satisfecho Ejemplos: Manejo de motivación

la

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Fijación de responsabilidades tanto individuales como colectivas (el mando deberá comunicarlas explícitamente). Reconocimiento de los objetivos conseguidos y de la importancia de las tareas realizada. Trabajos de expansión vertical que permitan mayor responsabilidad a los empleados. Ajustar los objetivos / metas empresariales con los personales de los miembros de la organización (los planes de carrera van en esa dirección).

Nota: los factores motivacionales son las características que a las personas le procuran satisfacción intrínseca

TEORÍAS CONTEMPORÁNEAS SOBRE LA MOTIVACIÓN La importancia de las teorías anteriores es su facilidad de comprensión y sus implicaciones en el ámbito empresarial, además de servir de base a las nuevas teorías. A continuación, se exponen algunas de las más destacadas: Teoría Existencia, Relación y Crecimiento (ERG) (Alderfer) Alderfer parte de que existen tres necesidades primordiales: Existencia, relación y crecimiento. Esta teoría es una derivación de la propuesta por Maslow, y convierte las cinco necesidades en tres. En el siguiente cuadro se ve la correspondencia de las necesidades de Alderfer con las de Maslow:

Existencia Relación Crecimiento Necesidad que satisface Deseos sociales Deseo nuestras exigencias materiales y de estatus intrínseco de básicas que necesitan alcanzar el de la desarrollo interacción con personal otras personas para quedar satisfechos Correspondencia Necesidades Necesidades de con la fisiológicas amor y Teoria Maslow y de componente seguridad externo de la estima

Necesidades de autorrealización y el componente intrínseco de la clasificación de estima

Alderfer difiere de Maslow en dos ideas: Es posible que al mismo tiempo esté en operación más de una necesidad Si se reprime la satisfacción de una necesidad de orden superior, aumenta el deseo de satisfacer una de orden inferior (a diferencia de Maslow, que postula que un individuo puede permanecer en cierto nivel de necesidad hasta que ésta se satisface). La teoría ERG tiene en cuenta las diferencias individuales, afirmando que, variables como la escolaridad, antecedentes familiares y ambiente cultural pueden alterar la importancia o fuerza impulsora que un grupo de necesidades tiene para determinado individuo. De este modo, los miembros de culturas diferentes clasifican de forma distinta las categorías de las necesidades.

Modelo de Alderfer

Comparativo de modelos de la motivación

TEORÍA DE LAS TRES NECESIDADES (DAVID MCCLELLAND) Para McClelland, entender la motivación de las personas pasa por conocer las necesidades que les mueven a comportarse o actuar de un determinado modo. Estas necesidades son tres: 1. Logro: impulso de sobresalir, hacer mejor las cosas, luchar por tener éxito. 2. Poder: necesidad de ejercer influencia y controlar a las personas 3. Afiliación: deseo de establecer relaciones interpersonales amistosas y estrechas. Las necesidades anteriores pueden definirse como características de la personalidad y tienen influencia en el desempeño laboral, debido al hecho de que unir las metas organizacionales con las individuales favorecen la optimización del esfuerzo en la dirección deseada por la empresa. Por tanto, son aspectos que desde la dirección de los recursos humanos deben ser tenidos muy en cuenta.

Cómo reconocer las necesidades y de qué modo actúan

Individuos orientados al logro:

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No son jugadores; les disgusta obtener éxito por mera casualidad. Prefieren el reto de resolver un problema y aceptar la responsabilidad del éxito o fracaso en lugar de dejar el resultado a la suerte o a las acciones de otros. Evitan lo que, a su juicio, son tareas demasiado fáciles o demasiado difíciles. Dan su mejor rendimiento cuando sus posibilidades de triunfo están al 50% Prefieren metas que les exigen esforzarse un poco más. Individuos con alto grado de necesidad de poder: Les gusta “ser jefes”, luchan por influir en otros. Prefieren puestos en situaciones competitivas y orientadas al status Tienden a preocuparse más por conseguir influencia sobre los otros y prestigio que por dar un rendimiento adecuado individuos con alto grado de necesidad de afiliación: Luchan por conquistar la amistad, prefieren situaciones de cooperación a las de competencia; por ejemplo, el trabajo en equipo. Desean relaciones que incluyan un alto grado de comprensión mutua.

TEORÍA DEL ESTABLECIMIENTO DE METAS Las intenciones de luchar por una meta, son la fuente principal de motivación para el trabajo. Se puede decir que las metas específicas mejoran el desempeño; que las metas difíciles, si se aceptan, producen un rendimiento más adecuado que las fáciles; y que el feed- back produce un rendimiento superior a cuando éste no existe.

Las metas específicas difíciles producen un nivel más alto esfuerzo que un objetivo generalizado. La especificidad de la meta sirve como estímulo interno, nos marca el camino o la dirección a seguir . El mayor nivel de desempeño, por tanto, se produce cuando las metas son más difíciles pero cuando existe capacidad (aptitud, habilidad) y aceptación. Evidentemente las metas fáciles tienden a ser aceptadas. Implicaciones de la Teoría del Establecimiento de Metas en la organización. Conclusiones del estudio

Las metas específicas mejoran el desempeño Las metas difíciles incrementan el rendimiento

El individuo obtiene mejores resultados cuando obtiene retroalimentación

Cómo actúa

Condiciones

La especificidad de la meta sirve como estimulo interno. Permite una organización o esquema mental de lo que se quiere conseguir. Inciden en la motivación (logro, autoestima, responsabilidad) del individuo cuando existe capacidad para ello. La retroalimentación ayuda a descubrir las discrepancias entre lo que el individuo ha hecho y lo que quiere hacer. Sirve de conducta guía

Deben estar correctamente definidas por el mando y/o el equipo de trabajo.

Capacidad y aceptación por parte de quien las realiza

La retroalimentación autogenerada (en la cual el individuo puede vigilar su progreso) constituye un motivador más potente que la que procede del exterior

CONCLUSIONES DE LAS TEORÍAS SOBRE LA MOTIVACIÓN De este estudio se han sacado las siguientes conclusiones: Reconocer las diferencias individuales: las personas no tenemos las mismas necesidades. Deberemos dedicar especial atención a conocer cuáles son las necesidades de aquellos con quien nos relacionamos en la empresa (nuestro equipo de trabajo y empleados). De este modo, podremos ajustar las tareas e incentivos (físicos y psicológicos) para motivarles de una manera más adecuada. Encontrar el candidato idóneo para cada puesto: cuando un trabajo consiste en dirigir una unidad autónoma de negocio dentro de una empresa más grande, las personas con gran orientación al logro son las más indicadas. Si el trabajo es un puesto directivo en una gran

organización, el candidato idóneo obtendrá una alta puntuación en la necesidad de poder y baja puntuación en la necesidad de afiliación. Utilizar las metas y la retroalimentación: a los empleados y/o miembros de nuestro equipo de trabajo se les deberán plantear metas específicas y ajustadas a sus capacidades o potencial, además se les deberá proporcionar retroalimentación sobre la eficiencia con que tratan de alcanzar los objetivos asignados. TEMAS ACTUALES DE MOTIVACIÓN ALGUNAS APLICACIONES DEL ESTUDIO SOBRE LA MOTIVACIÓN EN EL ÁMBITO DE LAS ORGANIZACIONES EMPRESARIALES Las aplicaciones de las teorías de la motivación en el ámbito empresarial han tenido repercusión en la decisión de formar Círculos de calidad y Grupos de trabajo autónomo. Los círculos de calidad plantean el reconocimiento de la capacidad potencial de todos los miembros de la empresa para ser innovadores y creativos, y la consideración de los trabajadores como expertos en las tareas que realizan (logro y reconocimiento), lo cual les capacita para detectar los principales problemas que puedan surgir en tales actividades y les permite, con la formación adecuada, participar eficazmente en la búsqueda de soluciones prácticas a los mismos. Todo ello en la línea de fomentar la satisfacción y motivación de los sujetos.

En cuanto trabajadores

En cuanto organización

Objetivos de la formación de los Círculos de Calidad a los Mejorar el grado de satisfacción dándoles la oportunidad de participar en los objetivos de la empresa, fomento de la creatividad y potenciación de sus capacidades. Feed- back continuo que lleve a la valoración del trabajo bien hecho, y comunicación que fomenta el conocimiento de su trabajo y comprender las necesidades y problemas de la empresa. a la Contribuir a su mejora, desarrollo y perfeccionamiento, buscando la “calidad total” Incremento de la productividad, reducción de costes y administrar los recursos humanos.

Los grupos de trabajo autónomo son grupos de empleados, estables en el tiempo e integrados formalmente en la organización. Cuentan con un área física definida y realizan un conjunto completo de tareas interdependientes; todos los sujetos deben poseer las habilidades necesarias para desempeñarlas, lo cual dota al equipo de una gran flexibilidad. Los miembros del grupo tienen autoridad y responsabilidad para planificar, dirigir y organizar, proporcionar el personal adecuado y comprobar la ejecución de las tareas correspondientes. Cómo afecta la formación de los Grupos Autónomos a sus miembros Mejora la calidad de vida laboral (motivación y satisfacción).    

Aumento de la productividad. Menor rotación laboral. Reducción del absentismo. Cambio de actitudes concretas (responsabilidad, control y variedad del trabajo).

SUGERENCIAS PARA MOTIVAR A LOS EMPLEADOS La motivación es un factor que debe interesar a todo administrador que deberá estar consciente de la necesidad de establecer sistemas de acuerdo a la realidad de su país y, al hacer esto, deberá tomar en cuenta que la motivación es un factor determinante en el establecimiento de dichos sistemas Para poder entender las motivaciones en todos estos casos, es importante desarrollar investigación del campo motivacional. Las empresas generalmente están empeñadas en producir más y mejor en un mundo competitivo y globalizado, la alta gerencia de las organizaciones tiene que recurrir a todos los medios disponibles para cumplir con sus objetivos. Estos medios están referidos a: planeamiento estratégico, aumento de capital, tecnología de punta, logística apropiada, políticas de personal, adecuado usos de los recursos, etc. Obviamente, las estrategias sobre dirección y desarrollo del personal se constituyen como el factor más importante que permitirá coadyuvar al logro de los objetivos empresariales y al desarrollo personal de los trabajadores. Dentro de este campo, existen complejos procesos que intervienen, tales como:  Capacitación  Remuneraciones  Condiciones de trabajo  Motivación  Clima organizacional  Relaciones humanas  Políticas de contratación  Seguridad  Liderazgo  Sistemas de recompensa, etc. En dicho contexto, la motivación del personal se constituye en un medio importante para apuntalar el desarrollo personal de los trabajadores y, por ende, mejorar la productividad en la empresa. Para mantener tal grado de compromiso y esfuerzo, las organizaciones tienen que valorar adecuadamente la cooperación de sus miembros, estableciendo mecanismos que permitan disponer de una fuerza de trabajo suficientemente motivada para un desempeño eficiente y eficaz, que conduzca al logro de los objetivos y las metas de la organización y al mismo tiempo se logre satisfacer las expectativas y aspiraciones de sus integrantes.

SESIÓN 5 - 6: GESTIÓN DEL POTENCIAL HUMANO En un momento como el actual, en el que las tasas de desempleo son muy bajas, nuestro mercado laboral presenta una oferta más elevada que la demanda y los buenos profesionales se encuentran en una idílica situación en la que pueden elegir el puesto de trabajo y la Compañía en la que desarrollarse laboralmente, existen aspectos de la Gestión de Recursos Humanos que adquieren una importancia vital para la marcha de nuestras Empresas. En nuestra práctica estamos observando las dificultades que existen para la selección externa de profesionales de garantías para cubrir las bajas que se generan. ¿No será el momento de mirar para dentro y descubrir el talento que poseemos en nuestra Organización? Pero esto no es tan sencillo, bien por razones de tamaño de la Compañía – que disminuye nuestras posibilidades para tener previsto un plan de promociones y sustituciones -, bien por la inexistencia de herramientas activas para la Gestión del Potencial. Si nuestro problema reside en la segunda razón señalada, podemos mitigarlo poniendo en marcha un sistema de detección y desarrollo de potenciales. Potencial es el conjunto de conocimientos, habilidades y competencias que posee una persona, no necesariamente ligadas directamente al puesto de trabajo actual, y que pueden posibilitar un desempeño exitoso en otros puestos de la Organización. Para aprovechar estas ventajas que nos ofrece, además de la identificación del mismo, necesitamos un programa estructurado de entrenamiento guiado que lo desarrolle y lo consolide. En este sentido la Gestión del Potencial da un paso más allá que la Gestión del Desempeño, aunque sin duda están muy relacionadas. Con la segunda, tratamos de optimizar los resultados en el puesto actual, con la primera tratamos de alinear las necesidades futuras de la Organización con las capacidades y motivaciones de las personas. LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS Y SU IMPORTANCIA No hay duda de que muchos trabajadores por lo general están insatisfechos con el empleo actual o con el clima organizacional imperante en un momento determinado y eso se ha convertido en una preocupación para muchos gerentes. Tomando en consideración los cambios que ocurren en la fuerza de trabajo, estos problemas se volverán más importantes con el paso del tiempo Todos los gerentes deben actuar como personas claves en el uso de técnicas y conceptos de administración de personal para mejorar la productividad y el desempeño en el trabajo. Pero aquí nos detenemos para hacernos una pregunta: ¿Pueden las técnicas de administración del

talento humano impactar realmente en los resultados de una compañía? La respuesta es un "SI" definitivo. En el caso de una organización, la productividad es el problema al que se enfrenta y el personal es una parte decisiva de la solución. Las técnicas de la administración de personal, aplicadas tanto por los departamentos de administración de personal como por los gerentes de línea, ya han tenido un gran impacto en la productividad y el desempeño. Aun cuando los activos financieros, del equipamiento y de planta son recursos necesarios para la organización, los empleados - el talento humano - tienen una importancia sumamente considerable. El talento humano proporciona la chispa creativa en cualquier organización. La gente se encarga de diseñar y producir los bienes y servicios, de controlar la calidad, de distribuir los productos, de asignar los recursos financieros, y de establecer los objetivos y estrategias para la organización. Sin gente eficiente es imposible que una organización logre sus objetivos. El trabajo del director de talento humano es influir en esta relación entre una organización y sus empleados. "La dirección del talento humano es una serie de decisiones acerca de la relación de los empleados que influye en la eficacia de éstos y de las organizaciones" En la actualidad los empleados tienen expectativas diferentes acerca del trabajo que desean desempeñar. Algunos empleados desean colaborar en la dirección de sus puestos de trabajo, y quieren participar en las ganancias financieras obtenidas por su organización. Otros cuentan con tan pocas habilidades de mercado que los empresarios deben rediseñar los puestos de trabajo y ofrecer una amplia formación antes de contratar. Así mismo, están cambiando los índices de población y la fuerza laboral.

OBJETIVOS DE LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS Los objetivos que persigue la Gestión del Potencial, son la respuesta a las siguientes preguntas: ¿Qué personas pueden ser competentes para ocupar qué puestos actuales o futuros?. ¿En qué plazo de tiempo?

EL PROCESO DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO Seleccionar la persona adecuada para el trabajo es muy importante. Errores de contratación son costosos. Selección de las decisiones afectan al rendimiento del equipo, relaciones con los clientes, la confianza de las partes interesadas, y el compromiso de los empleados. El proceso de selección también dice a los candidatos mucho de su potencial empleador. Contratar al empleado correcto mejora la cultura del trabajo y le paga de vuelta mil veces en la moral de los empleados, planificación a largo plazo el pensamiento positivo, y el cumplimiento de metas desafiantes. Esto no es una guía completa para la contratación de un empleado. Pero, estos son pasos clave para la contratación del empleado correcto. 1.-Definición del Trabajo El análisis del empleo son los pasos clave que usted necesita para llevar a cabo con el fin de analizar las obligaciones y responsabilidades del titular, así como para definir la obligación de cualificación para realizar un trabajo en particular. Una descripción del trabajo bien escrito reducir la carga de trabajo de cincuenta por ciento del gestor de la contratación.

2.-Definir la estrategia de reclutamiento Revise su talento dentro de la organización, y que definen la brecha, análisis de las carencias que habla de la escasez en el inventario de habilidades que tiene actualmente en su organización. sobre la base de esta brecha de definir su estrategia de reclutamiento. Lo importante es la gestión de su presupuesto de contratación en este momento. para que tengas una idea de que la cantidad que puede invertir exactamente con el fin de contratar para un puesto determinado.

3.-Elaborar una lista de verificación Esto es en gran medida en la práctica de estos días, el empresario ahora ofrecen una lista de verificación con la aplicación para que los futuros empleados, mientras que va para la aplicación de un trabajo en particular y no puede comprobar que él / ella es elegible y también se han completado todos los requisitos necesarios para el trabajo.

4.-Contratar el derecho de candidatos Usted puede desarrollar relaciones con los candidatos potenciales a largo antes de que los necesite en la contratación de un empleado. Estas ideas también le ayudará en el reclutamiento de un gran número de candidatos cuando se tiene una posición actual disponible. Los candidatos más calificados que pueden desarrollar en la contratación de un empleado, el más probable es que busque un potencial empleado calificado. Siga leyendo para descubrir las mejores maneras de desarrollar su talento en la contratación de un empleado.

5.-Revise cuidadosamente las credenciales El trabajo de revisión de currículos, cartas, solicitudes de empleo, y las cartas de solicitud de empleo comienza con una descripción del trabajo bien escrito. Su lista de bulletted de las características más deseadas de los candidatos más calificados se desarrolló como parte del proceso de planificación de reclutamiento. Pantalla de todos los candidatos en contra de esta lista de calificaciones, habilidades, experiencia y características. Usted tendrá que pasar su tiempo con sus candidatos más calificados en la contratación de un empleado. Y, que es un buen uso de su tiempo.

La razón más importante para los candidatos Sometemos a la hora de contratar un empleado para guardar el tiempo del comité de selección y entrevistas. Mientras que un candidato puede verse bien en papel, una entrevista de preselección le dirá si sus calificaciones son un verdadero ajuste a su trabajo. Además, en una entrevista de preselección, se puede determinar si sus expectativas salariales son congruentes con su trabajo. Una entrevista telefónica expertos también obtener pruebas acerca de si el candidato puede caber dentro de su cultura - o no.

6.-Haga las preguntas de entrevista de trabajo-derecho La entrevista de trabajo es un factor poderoso en la contratación de un empleado. La entrevista de trabajo es una herramienta clave en la contratación de los empleadores utilizan. Las preguntas de la entrevista de trabajo le preguntó son fundamentales para magnificar el poder de la entrevista de trabajo para ayudarle en la contratación del empleado derecha. preguntas de la entrevista que le ayudan a separar los candidatos deseables de los candidatos medios son fundamentales a la hora de contratar a un empleado. las preguntas de Job entrevista importa a los empleadores. Éstos son ejemplos de preguntas de entrevista de trabajo.

7.-Revisión de antecedentes Controles eficaces de fondo son uno de los pasos más importantes en la contratación de un empleado. Tiene que comprobar que todas las presentadas, las credenciales de la libra esterlina, habilidades y experiencia son realmente poseído por su candidato. La verificación de antecedentes debe incluir referencias de trabajo, especialmente los supervisores anteriores, las credenciales educativas, referencias de empleo y puestos de trabajo reales lugar, y antecedentes penales. Otras comprobaciones de antecedentes en la contratación de un empleado, tales como historial de crédito, debe ser específicamente relacionado con el trabajo para el que va a contratar a un empleado.

8.-Oferta de empleo La carta de oferta de empleo se proporciona a los candidatos que ha seleccionado para el puesto. Lo más frecuente es el candidato y la organización han negociado verbalmente las condiciones de contratación y de la carta oferta de trabajo confirma los acuerdos verbales a los sueldos y beneficios. Cuanto más alto el puesto, sin embargo, más probable es que la oferta de trabajo se convertirá en una negociación prolongada sobre el salario, las prestaciones, la terminación del empleo, el potencial de bono, indemnización por despido, las opciones sobre acciones, y mucho más.

9.-Efectivos Carta de Empleo Las cartas de empleo de la muestra le ayudará a rechazar candidatos, hacer ofertas de trabajo, los empleados de bienvenida, y más cuando la contratación de un empleado. Utilice estas cartas de empleo muestra el desarrollo de las cartas de empleo que usted usa en su organización en la contratación de un empleado.

SESIÓN 7 EL LIDERAZGO EMPRESARIAL Liderazgo: es una palabra muy actual, que a veces se confunde con Dirección de empresas, Corporaciones, Organizaciones Etc., pero su significado va mucho mas allá. Rallph M. Stogdill, en su resumen de teorías e investigación del liderazgo, señala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Aquí, se entenderá el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definición tiene cuatro implicaciones importantes. En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las órdenes del líder, ayudan a definir la posición del líder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo serían irrelevante. En segundo el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los líderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el líder tendrá más poder. El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos líderes han influido en los soldados para que mataran y algunos líderes han influido en los empleados para

que hicieran sacrificios personales para provecho de la compañía. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo. El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestión de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el líder que para por alto los componentes morales del liderazgo pasará a la historia como un malandrín o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente información sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un líder, puedan elegir con inteligencia. Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente: "Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos" Cabe señalar que aunque el liderazgo guarda una gran relación con las actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo no es igual al de administración. Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones están sobre administradas y sublideradas. Una persona quizás sea un gerente eficaz ( buen planificador y administrador ) justo y organizado-, pero carente de las habilidades del líder para motivar. Otras personas tal vez sean líder eficaces - con habilidad para desatar el entusiasmo y la devolución, pero carente de las habilidades administrativas para canalizar la energía que desatan en otros. Ante los desafíos del compromiso dinámico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas están apreciando más a los gerentes que también tiene habilidades de líderes. Hay varias definiciones del liderazgo, pero una de las que más me gustó fue: "Liderazgo es influencia". Muchas veces tenemos conceptos errados acerca del liderazgo que nos impide ser eficaces y desempeñar el mejor trabajo y si uno no tiene influencia, no es un líder. Para serlo no solo hay que pensar que uno lo es, sino que también tiene que tener gente que lo siga, sino muy difícil es ser uno. Se nos dice que aún la persona más introvertida ha de influenciar a miles de personas a en el correr de su vida. Entonces, el hecho no es si influimos en personas, sino cómo vamos a usar nuestra influencia para hacer un mayor impacto, mejorar nuestra vida, alcanzar nuestras metas y muchas cosas más. El liderazgo tiene aplicación tanto para nuestra vida, tanto a nivel familiar o nuestro trabajo. A continuación daremos algunos ejemplos de sus niveles desde el más bajo al más alto.

GERENTES O LÍDERES Un líder sin visión no es más que un jefe El común denominador en las empresas exitosas no es su gran tamaño o su gigantesca capacidad para realizar estrategias de marketing, es un gran liderazgo con una visión bien definida. Como ves, se trata de un factor puramente humano y es que el liderazgo no es una cuestión que se otorgue o venga como consecuencia de muchos años de estudio, varios postgrados y maestrías, el liderazgo es espontáneo y surge de la pasión de las personas y de su capacidad de compromiso, sin esto, muy probablemente "el líder" no obtendrá el apoyo y soporte de los demás y se convertirá en "el jefe". Un líder no necesita ser jefe, en efecto, los líderes no siempre son las personas con mayor jerarquía dentro de las organizaciones, los líderes son quienes saben hacia donde quieren ir y transmiten esta seguridad a las personas que los rodean. Es esta característica, la de tener fija una visión de futuro, la que buscan las grandes firmas, las cuales están urgidas por encontrar a esas personas que poseen una carta de navegación de la ruta a seguir y además tienen la capacidad de planificar lo qué necesitará para llegar al puerto deseado. Es el líder, no el jefe, quien conoce que encontrará barreras y obstáculos para llegar, pero tiene la confianza, y el poder para transmitirla, en que lo va a lograr. El líder no sufre de miedo a delegar porque sabe que dejando el mando en manos de su gente es como se avanza, porque ¿quién más, si no el líder, conoce el trabajo y las capacidades de las personas que lo rodean y está dispuesto a dar la batalla por derribar las barreras burocráticas que le permitan a él y a su grupo seguir avanzando? El líder potencia a su gente no trata de estancarla, está permanentemente escuchando a quienes lo rodean en la búsqueda de nuevas ideas que se puedan aprovechar, además, está al tanto no sólo de lo que ocurre al interior de su empresa sino de lo está pasando fuera de ella,

quiere conocer cómo se podría aprovechar una nueva tecnología para apalancar las ventajas competitivas o, por qué no, para obtenerlas. Pero no por estar en una búsqueda constante de progreso es un soñador que se aparta de la realidad, por el contrario, sabe que es enfocándose en una tarea a la vez como conseguirá alcanzar el éxito, de eso se trata la visión, de esforzarse por conseguir pequeños logros que sumados significarán el éxito.

ESTILOS DE LIDERAZGO ESTILO VANGUARDISTA Quién es usted determina la forma en que trabaja e interacciona con otras personas. Algunas personas están felices y sonrientes todo el tiempo, mientras que otras se mantienen serias casi siempre. Algunos líderes tienen presencia e impresionan a las masas, mientras que otros se sienten incómodos en público. La mayoría de nosotros se encuentra en algún punto intermedio. Aunque la doctrina de liderazgo del ejército describe en detalle cómo los líderes deben interaccionar con sus subordinados, también reconoce que una persona debe siempre ser ella misma y cualquier desviación será falsa y falta de sinceridad. Los líderes eficientes tienen suficiente flexibilidad para ajustar su estilo de liderazgo y técnicas a las personas que dirigen. Al referirse a los estilos de liderazgo, muchas personas se van a los extremos. Por ejemplo, si no es un líder autocrático, es que entonces es democrático. Lo cierto es que hay muchas tonalidades entre el blanco y el negro. A continuación se describen cinco, aunque debemos tener en cuenta que los líderes competentes mezclan estos cinco estilos para aclimatarse al lugar, la tarea y las personas.

En primer lugar, el estilo directivo es aquel en el que el líder no solicita la opinión de sus subordinados y da instrucciones detalladas de cómo, cuándo y dónde deben llevar a cabo una tarea para luego examinar muy de cerca su ejecución. Es un estilo adecuado cuando la escasez de tiempo impide explicar con detalle los asuntos; si el líder ha generado un clima de confianza, los subordinados asumirán que el líder ha cambiado a este estilo de liderazgo porque las circunstancias así lo requieren. Entre las falsas creencias en torno al estilo directivo está la de que este significa uso despectivo del lenguaje o incluye amenazas e intimidación, lo cual no es cierto . En segundo lugar, el estilo participativo es aquel en el que los líderes piden a los subordinados su opinión, información y recomendaciones, pero son ellos quienes toman la decisión final sobre lo que se debe hacer. Este estilo es recomendable para líderes que tienen tiempo para realizar tales consultas o que tratan con subordinados experimentados. El deseo de crear un espíritu de equipo alienta los planes, por lo que sus componentes tienen una motivación extraordinaria para ponerlo en marcha. En tercer lugar, el estilo delegativo conlleva ceder a los subordinados la autoridad necesaria para resolver problemas y tomar decisiones sin antes pedir permiso al líder. Los líderes cuyos subordinados son maduros y tienen experiencia, o aquellos otros que desean crear una experiencia de aprendizaje para sus subordinados, no tienen más que delegar su autoridad y dejar bien claro el propósito de la misión. Sin embargo, el líder sigue siendo responsable en último término . En cuarto y quinto lugar se encuentran los estilos de liderazgo transformacional y transaccional. El transformacional "transforma" a los subordinados retándolos a elevarse por encima de sus necesidades e intereses inmediatos, hace hincapié en el crecimiento individual -tanto personal como profesional- y en el potenciamiento de la organización. Este estilo permite al líder beneficiarse de las aptitudes y conocimientos de subordinados con experiencia que podrían tener mejores ideas sobre cómo cumplir una misión. También obtiene buenos resultados cuando las organizaciones se enfrentan a una crisis, inestabilidad, mediocridad o desencanto. No es recomendable si los subordinados son inexpertos. Por su parte, el estilo de liderazgo transaccional utiliza técnicas como la de motivar a los subordinados a trabajar ofreciendo recompensas o amenazando con castigos, asignar las tareas por escrito, delinear todas las condiciones para que una misión se dé por completada y dirigir por excepción, es decir, dando a conocer solamente lo que el subordinado ha hecho incorrectamente. El líder que confía tan sólo en el estilo transaccional, sin combinarlo con el transformacional, únicamente consigue el compromiso a corto plazo de sus subordinados y hace que la gente

tema tomar riesgos e innovar, además de sentir que sus esfuerzos podrían parecer egoístas. Por ello, lo más eficaz es combinar las técnicas de ambos para ajustarse a la situación.

TEMAS DE LIDERAZGO EN EL SIGLO XXI A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de líder que le ayuden a lograr sus metas. Históricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un período de transición hacia la sexta). Ellas son: 1.- Edad del liderazgo de conquista. Durante este período la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario despótico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos. 2.- Edad del liderazgo comercial. A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la función principal de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida. 3.- Edad del liderazgo de organización. Se elevaron los estándares de vida y eran más fáciles de alcanzar. La gente comenzó a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirtió en la capacidad de organizarse. 4.- Edad del liderazgo e innovación. A medida que se incrementa la taza de innovación, con frecuencia los productos y métodos se volvían obsoletos antes de salir de la junta de planeación. Los líderes del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podían manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolescencia.

5.- Edad del liderazgo de la información. Las tres últimas edades se han desarrollado extremadamente rápido (empezó en la década del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compañía puede sobrevivir sin líderes que entiendan o sepan como se maneja la información. El líder moderno de la información es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta más inteligentemente y la utiliza en la forma más moderna y creativa. 6.- Liderazgo en la "Nueva Edad". Las características del liderazgo que describiremos, han permanecido casi constante durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qué habilidades especiales van ha necesitar nuestros líderes en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los líderes necesitan saber como se utilizan las nuevas tecnologías, van ha necesitar saber como pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la información que están recibiendo, a pesar de la nueva tecnología, su dedicación debe seguir enfocada en el individuo. Sabrán que los líderes dirigen gente, no cosas, números o proyectos. Tendrán que ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes están dirigiendo. Tendrán que desarrolla su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrán que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia.

SESIÓN 8 TALLER DE TRABAJO SUMATIVO GRUPAL  Repaso general de los temas de la sesión bajo la modalidad de exposición y debate abierto entre el docente y los estudiantes.  Se deberá desarrollar un simulacro de examen parcial, bajo la modalidad de práctica calificada.

SESIÓN 9 EXAMEN PARCIAL

SESIÓN 10-11 EL CONTROL ¿QUÉ ES EL CONTROL? Simplemente dicho, el control consiste en hacer que algo pase la forma en que se planteó. El planeamiento y el control son virtualmente inseparables; de hecho son tan inseparables que han sido denominados gemelos siameses de la administración. Otras definiciones sobre el control podrían ser: El control es la función administrativa por medio de la cual se evalúa el rendimiento. Para Robbins (1996) el control puede definirse como "el proceso de regular actividades que aseguren que se están cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviación significativa" (p.654). Sin embargo Stoner (1996) lo define de la siguiente manera: "El control administrativo es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas". Mientras que para Fayol, citado por Melinkoff (1990), el control "Consiste en verificar si todo se realiza conforme al programa adoptado, a las órdenes impartidas y a los principios administrativos…Tiene la finalidad de señalar las faltas y los errores a fin de que se pueda repararlos y evitar su repetición". Analizando todas las definiciones citadas notamos que el control posee ciertos elementos que son básicos o esenciales:    

En primer lugar, se debe llevar a cabo un proceso de supervisión de las actividades realizadas. En segundo lugar, deben existir estándares o patrones establecidos para determinar posibles desviaciones de los resultados. En un tercer lugar, el control permite la corrección de errores, de posibles desviaciones en los resultados o en las actividades realizadas. Y en último lugar, a través del proceso de control se debe planificar las actividades y objetivos a realizar, después de haber hecho las correcciones necesarias.

El control empresarial En conclusión podemos definir el control como la función que permite la supervisión y comparación de los resultados obtenidos contra los resultados esperados originalmente, asegurando además que la acción dirigida se esté llevando a cabo de acuerdo con los planes de la organización y dentro de los límites de la estructura organizacional. ¿POR QUÉ ES IMPORTANTE EL CONTROL? El Control es un mecanismo que permite corregir desviaciones a través de indicadores cualitativos y cuantitativos dentro de un contexto social amplio, a fin de lograr el cumplimiento de los objetivos claves para el éxito organizacional, es decir, el control se entiende no como un proceso netamente técnico de seguimiento, sino también como un proceso informal donde se evalúan factores culturales, organizativos, humanos y grupales. Una de las razones más evidentes de la importancia del control es porque hasta el mejor de los planes se puede desviar. El control se emplea para: 

Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para eliminar errores.



Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier organización. Los mercados cambian, la competencia en todo el mundo ofrece productos o servicios nuevos que captan la atención del público. Surgen materiales y tecnologías nuevas. Se aprueban o enmiendan reglamentos gubernamentales. La

función del control sirve a los gerentes para responder a las amenazas o las oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los cambios que están afectando los productos y los servicios de sus organizaciones. 

Producir ciclos más rápidos: Una cosa es reconocer la demanda de los consumidores para un diseño, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y otra muy distinta es acelerar los ciclos que implican el desarrollo y la entrega de esos productos y servicios nuevos a los clientes. Los clientes de la actualidad no solo esperan velocidad, sino también productos y servicios a su medida.



Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener ventajas competitivas. Otra forma, aplicada por el experto de la administración japonesa Kenichi Ohmae, es agregar valor. Tratar de igualar todos los movimientos de la competencia puede resultar muy costoso y contraproducente. Ohmae, advierte, en cambio, que el principal objetivo de una organización debería ser “agregar valor” a su producto o servicio, de tal manera que los clientes lo comprarán, prefiriéndolo sobre la oferta del consumidor. Con frecuencia, este valor agregado adopta la forma de una calidad por encima de la medida lograda aplicando procedimientos de control.



Facilitar la delegación y el trabajo en equipo: La tendencia contemporánea hacia la administración participativa también aumenta la necesidad de delegar autoridad y de fomentar que los empleados trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye la responsabilidad última de la gerencia. Por el contrario, cambia la índole del proceso de control. Por tanto, el proceso de control permite que el gerente controle el avance de los empleados, sin entorpecer su creatividad o participación en el trabajo.

EL PROCESO DE CONTROL EMPRESARIAL Un proceso de control corriente, cuyo propósito sea ayudar a vigilar las actividades periódicas de un negocio y de cada centro de responsabilidad, consta de las siguientes fases: 1. Comparar el desempeño (resultados reales) con las metas y normas planificadas. 2. Preparar un informe de desempeño que muestre los resultados reales, los resultados planificados y cualquier diferencia entre ambos. 3. Analizar las variaciones y las operaciones relacionadas para determinar las causas subyacentes de las variaciones. 4. Desarrollar cursos de acción opcionales para corregir cualesquier deficiencia y aprender de los éxitos . 5. Hacer una selección (acción correctiva) del menú de alternativas y ponerla en práctica. 6. Hacer el seguimiento necesario para evaluar la efectividad de la corrección; continuar con la alimentación adelantada para efectos de replanificación.

TIPOS DE CONTROL Se este enfoque se identifican los siguientes 3 tipos de control como sigue: 1. Control preliminar (a través de la alimentación adelantada); Se ejerce previamente a la acción para asegurar que se preparen los recursos y el personal necesarios y se tengan listos para iniciar las actividades. 2. Control coincidente (generalmente a través de informes periódicos de desempeño); Vigilar (mediante la observación personal e informes) las actividades corrientes para asegurar que se cumplan las políticas y los procedimientos, sobre la marcha. 3. Control por retroalimentación; Acción a posteriori (replanificación), concentrando la atención sobre los resultados pasados para controlar las actividades futuras.

ALCANCE DEL CONTROL A partir de lo descrito en los párrafos anteriores, los administradores tienen la responsabilidad de comparar el rendimiento real con el planeado y tomar una medida correctiva siempre que sea necesario.

En las empresas pequeñas, el control es más que manejable que en las empresas grandes o medianas; en estas últimas solo se necesita, además de la organización, de un controlador. Su función es asistir al administrador con informes necesarios que reflejen esta situación que pueden ser; utilidades ingreso, costos, inversiones y gastos discrecionales. LINEAMIENTOS DE CONTROL EFECTIVO El control eficaz exige la alimentación adelantada. En otras palabras, se supone que los objetivos, los planes, las políticas y las normas se han desarrollado y comunicado a aquellos gerentes que tienen las correspondientes responsabilidades de desempeño. Por lo tanto, el control debe necesariamente apoyarse en el concepto de la retroalimentación, el cual exige mediciones del desempeño y dispara la acción correctiva prevista para asegurar el logro de los objetivos. Cuando los planes se hacen operacionales, debe ejercerse el control para medir el avance. En algunos casos, el control tiene también como resultado la modificación de los planes y metas anteriores o la formulación de nuevos planes, cambios en la operación y reasignación de la gente. Deben desarrollarse métodos de control para las características particulares de la operación y la estructura de organización. Un importante aspecto de control que a menudo se pasa por alto es su relación con el momento de la acción. El control no puede ser a posteriori; por ejemplo, un desembolso ya efectuado o una ineficiencia ya cometida no puede deshacerse. Por lo tanto, debe aplicarse un control eficaz en el momento de la acción o cuando se asuma el compromiso. Este concepto sugiere que el gerente responsable de ciertas acciones debe empeñarse en alguna forma de control previo (a priori); para hacer tal cosa, los objetivos, los planes, las políticas y las normas deben haber sido comunicados al gerente y plenamente comprendidos por éste con la anticipación necesaria. EL CONTROL DE LOS RESULTADOS La comparación de los resultados reales con las metas y normas planificadas constituye una medición de la efectividad del control durante un período pasado especificado, el cual constituye la base para una eficaz retroalimentación. Los hechos que se muestran en un informe de desempeño no pueden ya cambiarse; sin embargo, la medición histórica puede conducir a un mejoramiento del control en el futuro. El concepto importante aquí es que los objetivos, las políticas y las normas cumplen dos necesidades básicas en el proceso global de control, a saber : 1. La alimentación adelantada - que constituye una base para el control en el momento de la acción. 2. La retroalimentación - que representa una base para la medición de la eficacia del control posteriormente a la acción. Además la retroalimentación sirve para la replanificación.

HERRAMIENTAS PARA CONTROLAR EL DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN Existen dos tipos de herramientas que sirven para mantener el control de las empresas: Unas que sirven para conocer el estado económico, y se llaman informativas. Otras que sirven para conocer el grado de cumplimiento de los objetivos y metas empresariales, y se llaman correctivas Entre las herramientas informativas tenemos.  

La finanzas y la contabilidad: ciencias auxiliares que reflejan en forma exacta la situación económica de la empresa en un momento dado. La Estadística: que es un conjunto de métodos que ayudan en la toma de decisiones en situaciones de incertidumbre. Ejemplos: progreso en las ventas, disminución de la producción.

Entre las herramientas correctivas tenemos:  



Control Presupuestario: esta herramienta nos sirve para detectar diferencias con respecto al presupuesto utilizado. Auditoría: verifica la exactitud de las cifras contables y además controla que se respeten los principios contables generalmente aceptados. Ejemplo: Valor de los inventarios. Control de Calidad: se inspecciona la calidad de las unidades producidas por la empresa, y se puede realizar en cada etapa del proceso de producción o mediante inspección del producto terminado o sea, al final del proceso.

Además de las herramientas ya anotadas recordemos que en las cooperativas existen organismos de control, elegidos en Asamblea General por los socios, como son la Junta de Vigilancia y el Auditor, además todos los afiliados tienen derecho a solicitar se les permita revisar los libros y estados financieros de la empresa.

SESIÓN 12 EL CONTROL ADMINISTRATIVO CONCEPTO El control implica medir y corregir el desempeño individual y organizacional para asegurar que los hechos se ajusten a los planes. Implica medir el desempeño contra las metas y los planes, muestra donde existen desviaciones de los estándares y ayuda a corregirlos.

En resumen, el control facilita el logro de los planes, aunque el planeamiento tiene que preceder el control; los planes no se logran por si solos. Estos orientan a los gerentes en el uso de los recursos para cumplir con metas específicas; después se verificaran las actividades para determinar si se ajustan a los planes. Por lo general, las actividades de control se relacionan con la medición del logro. Algunos medios de control, como el presupuesto de gastos, los registros de inspección y los registros de las horas laborales pérdidas, son generalmente conocidos. Cada uno mide y muestra si los planes funcionan bien. Si persisten las desviaciones, se aplica la corrección. ¿Pero que se corrige? Las actividades, a través de las personas. Por ejemplo: Nada se puede hacer para reducir el desperdicio o comprar de acuerdo con las especificaciones o manejar las devoluciones de las ventas, a menos de que se sepa quien es responsable de estas funciones. Forzar los acontecimientos para que se ajusten a los planes significa identificar a las personas que tienen la responsabilidad de los resultados que difieren de la acción planeada y después dar los pasos necesarios para mejorar el desempeño; así los resultados se controlan al controlar lo que hacen las personas.

EL PROCESO DE CONTROL El control, que con frecuencia es en gran medida un asunto técnico, se basa esencialmente en el arte de la administración, en el conocimiento de determinadas circunstancias. Sin embargo, hay ciertos principios que la experiencia ha demostrado que tienen amplia aplicabilidad.    

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Principio de los estándares: el control eficaz requiere de estándares objetivos, exactos y apropiados. Principio del control en el punto crítico: el control eficaz requiere de una atención especial a los factores críticos para evaluar el desempeño con los planes. Principio de excepción: cuando mas concentren los administradores sus esfuerzos de control en las excepciones importantes, mas eficientes serán los resultados de su control. Principio de la flexibilidad de los controles: para que los controles sean eficaces, a pesar de los fracasos o de los cambios imprevistos de los planes, se requiere flexibilidad en su diseño. Principio de acción: el control solo se justifica se las desviaciones señaladas o experimentadas en los planes se corrigen mediante el planeamiento, organización, integración de personal y dirección apropiados.

Factores Cantidad Calidad

Uso del tiempo

Costo

Factores Cantidad

Calidad

Uso del tiempo

Costo

Funciones Producción ¿Es satisfactoria la producción de la fábrica? ¿Se cubren las expectativas tocantes a materia prima, dimensiones y pruebas efectuadas?

Ventas ¿El volumen de ventas es lo que se esperaba? ¿Los productos que se venden representan un equilibrio satisfactorio con la línea total de productos de la compañía? ¿Se concluyen los productos ¿Están haciendo los terminados dentro de los vendedores el suficiente periodos especificados y se número de visitas diarias? despachan a tiempo? ¿Son satisfactorios los gastos ¿El costo de la publicidad, por conceptos por conceptos promoción de ventas y de la de materia prima y mano de fuerza de ventas, es obra directa? satisfactorio para las ventas que se obtienen?

Funciones Finanzas Es el capital de trabajo suficiente para las necesidades de la empresa? ¿Deben ser utilizados los bonos, las acciones preferentes o las acciones comunes? ¿Debe utilizarse préstamos a largo plazo o a corto plazo?

Personal ¿Es adecuada la fuerza de trabajo?

¿Existen dentro de la empresa especialidades disponibles, y que se están utilizando? ¿Se miden en forma adecuada y justa las tareas individuales? ¿Los pagos por intereses de ¿La estructura de sueldos de los préstamos están de la empresa esta de acuerdo acuerdo con el mercado con los “niveles corrientes” corriente? de la comunidad”

¿QUÉ PUEDE CONTROLARSE? Cualquier actividad puede controlarse con respecto a uno o todos los siguientes factores:

1. 2. 3. 4.

Cantidad Calidad Uso de tiempo Costo

Sirva como ejemplo la actividad de vender, en una empresa con 12 sucursales. El trabajo de vender en cada sucursal puede ser controlado con referencia a la cantidad de productos para los que se consiguen órdenes. Se compara la cantidad que se vende con lo que debería venderse conforme a las posibilidades de la sucursal. La calidad puede usarse como factor de control, averiguando las cantidades relativas de las diversas calidades de productos vendidos o la calidad de los clientes, basándose en su importancia o su prestigio. Estos resultados pueden servir para juzgar si las ventas son adecuadas para cada sucursal. Puede emplearse el uso del tiempo elaborando un horario o programa de tiempo para alcanzar determinados objetivos en fechas determinadas. Si el funcionamiento real se desvía de los tiempos programados, puede proveerse y usarse como guía en las actividades de ventas y para mantenerlas dentro de los límites deseados. No es esencial que cada actividad se controle con respecto a cada uno de los cuatro factores. En muchos casos, se obtiene suficiente control usando solamente uno o dos de ellos. Por ejemplo, la inspección de algunas piezas fabricadas por una empresa puede basarse principalmente en lo factores de calidad y de tiempo. El examen de la cantidad inspeccionada o del costo, puede ser de importancia relativamente menor. Un punto de vista familiar y popular es emplear el control con referencia a funciones específicas; esto es, hablar de control de la producción, control de ventas, control financiero y control de personal, en vez de hacerlo por los factores de cantidad, calidad, uso del tiempo y costo. Sin embargo, los dos enfoques están interrelacionados. Por ejemplo, el control de la producción suele dar importancia al control de calidad y uso del tiempo. PRINCIPALES CONSIDERACIONES SOBRE EL CONTROL El control administrativo no es de un solo tipo. Consiste en lo que los ejecutivos crean necesario para un caso específico. Pueden emplearse una pluralidad de tipos para lograr los resultados deseados. Entre los tipos comunes de control está el control de inventarios, de producción, de mantenimiento, de calidad, de salarios, de ventas, de publicidad y de costos. El control es extenso porque es vital para el proceso administrativo de ver que se ejecute el trabajo para alcanzar objetivos específicos. Y no importa el tipo de control que se use. Para reiterar, el control, para ser efectivo, supone que se ha concluido el trabajo de planeamiento, organización, integración y dirección. Esto es especialmente importante en el caso de planeamiento. Debe existir, por lo menos, un mínimo de planeamiento antes de que tenga lugar el control. Por ejemplo, debe establecer cierta idea de cómo se va a alcanzar el objetivo. Se lleva a cabo el control para que “el funcionamiento tenga lugar de acuerdo con los

planes”. Existen numerosas técnicas de planeamiento-control que se usa un ejecutivo. Por ejemplo, las normas administrativas, que son un tipo de planeamiento importante, también se usan para propósitos de control. En forma similar, los presupuesto son planes, y su uso, adecuadamente llamado formulación de presupuestos, es esencialmente una función de control.

EL CONTROL Y EL ELEMENTO HUMANO El mejor control es una actividad positiva realizada con entusiasmo por el empleado. El buen gerente reconoce esto y promueve la idea de que el control ayuda a los empleados a desempeñar mejor su trabajo, a obtener respeto, a contribuir al progreso de su unidad de trabajo y de hecho, al progreso de la raza humana. La respuesta humana al control es vital. Se admite que algunos empleados rechazan la mayoría de los controles. La inspección y revisión del trabajo no satisfactorio e inconcluso. Pero esta actitud desfavorable no debe existir. Se deriva no solo de la omisión de un gerente de elogiar al buen trabajador y de la concentración de sus informes respecto al control sobre las actividades que no se adaptan a las normas, sino también de negligencia en reconocer al elemento humano en el control y en el emprendedor acciones destinadas a combatir esta deficiencia.

A los empleados les causa mucha satisfacción hacer un trabajo bien hecho, y uno de los mejores medios de estimularlos es esperar que lo ejecuten. Este elemento positivo debe formar parte del control. Si son buenas las intenciones de los controles, pero se llevan a cabo inadecuadamente, seguirá el desastre. Los empleados pronto descubren que los controles son impropios o no se ejecutan y, como resultado, tienen a disminuir su esfuerzo para trabajar dentro de ellos. Específicamente, ¿Qué es lo que el gerente puede hacer? Se dan las siguientes sugestiones: 1. Tener conciencia de las necesidades del personal y de las presiones sociales. Los controles tienen un efecto estimulante porque responden las preguntas del empleado. ¿Qué se espera para mi? y ¿Qué es necesario para satisfacer las demandas de trabajo del gerente?. Tales respuestas inspiran en el empleado el deseo alcanzar o rebasar lo esperado. 2. Desarrollo de un interés mutuo para alcanzar los objetivos. Los esfuerzos de control mejoran cuando los miembros de empresa conocen los principales objetivos que se buscan y están familiarizados con los objetivos inmediatos de su unidad de trabajo, sección o departamento, que serán reflejo y parte integral de los principales objetivos generales de la empresa. Cuando todo empleado sabe lo que espera de él, la razón de ello y la forma en que se beneficiara al cumplir con su trabajo, y cuando reciba información periódica de que esta logrando un funcionamiento adecuado o de que no lo esta logrando, es muy posible que dé una cordial aceptación de control. Explicación de las medidas de control empleados y distribución de información sin restricciones acerca de ellas. La selección y uso de medidas en el control hace resaltar la necesidad de un entendimiento completo de ellas tanto por parte de los ejecutivos como del personal en general. Los cambios que se piensen efectuar deben ser totalmente explicados y deben darse oportunidades de discusión a todos y cada uno de los afectados por tales cambios. Si todas las partes interesadas están calificada y comprenden la técnica de medición que se emplee, la participación en la determinación del proceso de medición puede ser extremadamente efectiva. 3. Hacer automáticamente los cambios necesarios. El control debe tener en cuenta los factores locales específicos; esto es, es necesario cierta flexibilidad, pero no basta el grado en que toda acción de cómo resultado un cambio, o que se evadan las buenas practicas administrativas. Debe mantenerse una integridad de control. Cuando se sabe que el volumen variable del trabajo o el cambio en las normas de calidad afectan directamente a los controles en una cantidad conocida, pueden tomarse providencias para ajustarlos automáticamente. Esto aumenta lo real y equitativo del control. También es aceptable seguir la práctica de dar la razón de todo el tiempo de trabajo. Estos datos pueden ser revisados periódicamente por todos los interesados para determinar, en su caso las

acciones correctivas que deben tomarse; quizá algunas de ellas favorezcan a los empleados y otras a la compañía. Tal práctica tiende a hacer resaltar el autocontrol y cooperación entre los empleados, cosa sumamente conveniente. EL CONTROL Y LOS PROBLEMAS ADMINISTRATIVOS Los problemas son una característica distintiva en el ejercicio de la administración. La identificación y solución de los problemas son un reto constante para el gerente. Es en esto en donde el trabajo del control es especialmente aplicable. Consideremos primeramente el problema de la identificación. Un problema esta representado por una desviación entre lo que debe ser y lo que realmente es. Esto indica el desequilibrio, que es lo primero que tiene que identificar el gerente, si es que quiere aplicar los esfuerzos con eficiencia. Esto va de acuerdo con el viejo adagio que dice que: “Un problema bien planteado ya esta medio resuelto”. Existen ciertamente problemas en la formulación de planes, en la formación de estructura de la organización y al luchar contra fuerzas ajenas a la empresa. En cada caso el problema representa un efecto no deseado que necesita corregirse. Para solucionar el problema, deben identificarse y ubicarse con precisión las deviaciones. Con esta información, racional, representada por el análisis y la síntesis, puede encontrarse la causa o causas posibles de tales desviaciones, y por lo tanto, del problema. La causa es un cambio que ha tenido lugar para reducir ese efecto no deseado. Generalmente el problema es el resultado de más de una desviación, y la tarea es buscar estas desviaciones y determinar la actuación y posibles aportaciones de cada una de ellas. Todo problema tiene una causa. Siempre hay una o dos cosas que han producido la causa, en contraposición con la cosa o cosas que no lo han producido. La tendencia común es llegar a conclusiones precipitadas, aceptando la primera cosa que desvía y justificándola, por lo menos tentativamente, como la responsable. Esto da como resultado un esfuerzo restringido en la solución del problema, y el pensamiento del gerente se esfuerza hacia una dirección errónea. Por lo tanto, lo que resuelve los problemas es buscar varias divergencias y analizar cuidadosamente cada una de ellas respecto a qué es, dónde ocurrió y su extensión. La mira es determinar lo que sea pertinente, descubrir indicios en cuanto a la causa y probar cada posibilidad de acuerdo con medios uniformes de investigación. Este trabajo del administrador debe ser objetivo; las posibles causas no deben estar apoyadas en argumentos proporcionados por los sentimientos subjetivos del gerente. Normalmente, una persona utilizar mejor una información cuando se le pide que ofrezca más de una solución para el problema. Tal petición reconoce la regla básica de que la primera solución esta dominada por fuertes presiones para obtener la respuesta, en tanto que una segunda o

tercera solución fomenta la creatividad y un manejo más cuidadoso de la información disponible.

SESIÓN 13 - 14 EL CONTROL FINANCIERO CONCEPTO El control de gestión se ha definido como el proceso por el cual la dirección se asegura de que los recursos son obtenidos y empleados eficaz y eficientemente para el logro de los objetivos de la organización. Cuando la responsabilidad de controlar cantidades importantes de recursos económicos se delega a un subordinado, y el uso por el subordinado de estos recursos económicos no puede ser vigilado directamente por el director, se necesita un sistema que proporcione un control de tales actividades. Este es el objetivo de los sistemas de control financiero. La función administrativa de control financiero es la medición y la corrección del desempeño en las actividades de los subordinados, para asegurarse que todos de que todos los niveles de objetivos y los planes diseñados para alcanzarlos se están llevando a cabo. Por ello, es una función de todo administrador que tiene a su cargo la ejecución de planes. El control financiero consiste en verificar todo lo que ocurra de acuerdo al plan que haya sido establecido. Tiene por objeto de rectificarlo y evitar su recurrencia. Opera sobre todo, cosas, personas, acciones, y busca que los sucesos se ajusten a sus planes.

OBJETIVOS DEL SISTEMA DE CONTROL FINANCIERO a) Comunicación El sistema ha de proporcionar un medio de comunicación entre ele supervisor y el subordinado, con la relación a las actividades financieras de este y a las expectativas financieras de aquel. b) Evaluación Es el de proporcionar al supervisor medios para evaluar la eficiencia de su subordinado en el manejo de los recursos económicos que controla. c) Motivación Es el de motivar al subordinado a hacer todo lo posible para alcanzar los objetivos de la empresa tan eficaz y eficientemente como sea posible.

ELEMENTOS DEL SISTEMA DE CONTROL FINANCIERO Todo sistema de control financiero tiene cuatro elementos básicos, siguientes: 1. Definición de objetivos.- El primer paso en el control financiero es el establecimiento de los objetivos financieros; compete al supervisor de acuerdo con el subordinado. 2. Formulación de planes.- El segundo paso es el desarrollo de planes para cumplir los objetivos. Incumbe al subordinado de acuerdo con el superior. 3. Medición de resultados.- La tercera etapa en el control financiero es la medición de los resultados de las operaciones reales. 4. Comparación de los resultados con los objetivos.- La etapa formal es la comparación de los resultados reales con los objetivos y el análisis de las causas de desviación.

CLAVES DEL SISTEMA DE CONTROL FINANCIERO a) Sistema de control de los gastos de explotación Cuando es posible establecer costos estándar para la producción de un centro de costos, el importe de la producción puede obtenerse multiplicando la cantidad física producida por el costo estándar unitario de cada uno de los productos fabricados y sumando los resultados; así, un sistema de costos estándar es un sistema formal de control financiero de una fabrica.

b) Sistema de control de los gastos discrecionales La cantidad que se va a gastar en ciertos tipos de actividades, puede, en gran parte, ser determinada discrecionalmente por el director. c) Sistema de control de beneficios Los centros de costos de fabricación y de marketing son objetos de evaluación respecto a una parte de la rentabilidad, no a la rentabilidad total. Hay que mantener un control sobre las decisiones importantes que afectan a las otras partidas. d) Sistema de control de inversiones Es muchos aspectos, la función mas importante del control financiero es la de determinar las inversiones en activo fijo. e) Sistema de control de costos En este caso, los datos de costos pueden significar una ayuda para controlar el nivel de costos. Un aumento de estos puede constituir para la dirección un claro indicio de que se están desviando. En un determinado sistema de contabilidad de costos se comparan los resultados reales con los estándares y se procede a analizarse las desviaciones.

REQUERIMIENTOS DE LOS SISTEMAS DE CONTROL FINANCIERO Deben existir dos prerrequisitos importantes antes de que cualquier administrador pueda diseñar o mantener un sistema de control financiero, aunque en ocasiones se encuentran personas que se concentran en las técnicas de control financiero sin haberse asegurado de estos prerrequisitos. a) Los controles financiero requieren planes.- Es evidente que para poder utilizar una técnica de control financiero, para poder diseñar un sistema, los controles financieros deben basarse en planes y conforme más claros, completos e integrados sean estos, más efectivos serán los controles financieros. b) Los controles financieros requieren una estructura clara de la organización.- puesto que el propósito del control financiero es medir actividades y emprender acciones para asegurar que se logren los planes, es importante la existencia de una estructura de organización. Y, al igual que en el caso de los planes, conforme más clara, completa e integrada sea ésta, más efectiva pueden ser las acciones de control financiero.

TÉCNICAS DE CONTROL FINANCIERO Aunque la naturaleza y el propósito básico del control financiero es administración no

cambian, se ha utilizado diversos instrumentos y técnicas para ayudar a los administradores a realizar esta tarea. Como se vera en todas estas técnicas, son, en primera instancia, herramientas de planeamiento.

Ilustran la verdad fundamental de que la tarea de control financiero es hacer que los planes tengan éxito y como es natural, al hacerlo, los controles financieros, deben reflejar los planes, y el planeamiento debe preceder al control financiero. A. Técnica tradicional del control financiero: El presupuesto La presupuestación es la elaboración de los planes para un periodo futuro determinado en términos numéricos o financieros. Son planteamientos de los resultados que se anticipan, como es el caso de los presupuestos de mano de obra, materiales, volumen físico, etc. Los presupuestos son instrumentos que se utilizan en forma amplia para el control financiero. Pero también son esenciales otros instrumentos por presupuestarios. Existen muchos tipos de presupuestos y se les puede clasificar en cinco tipos básicos: a) Presupuestos de ingresos y gastos.- Son en gran medida los presupuestos de negocios más comunes y detallan los planes de ingreso y de gastos de operación en términos monetarios. b) Presupuesto de tiempo, espacio, materiales y productos.- Se traducen en cantidades monetarias, tienen mayor significado en ciertas etapas del planeamiento y control financiero. Se encuentran en este caso, los presupuestos de horas de mano de obra directa, horas maquinas, unidades de materiales, unidades producidas, etc. c) Presupuesto de gastos de capital.- Puede ser para corto o largo plazo y requiere una

elaboración cuidadosa al dar forma definida a los planes. Los presupuestos de gatos de capital deben correlacionarse con el planeamiento a largo plazo. d) Presupuestos de efectivo.-Son simplemente un pronóstico de ingresos y negociaciones en efectivo para medir su control financiero real. Los presupuestos de efectivo muestran la disponibilidad de exceso de efectivo, lo cual hace posible planear la inversión. e) Presupuesto de Balances Generales.- Se pronostica el estado de los activos, pasivo y de la cuenta de capital para momentos específicos del futuro. B. Medios de control financiero tradicionales no presupuestales 1. Datos estadísticos.- Son importantes para el control financiero el análisis estadístico de los innumerables aspectos de la operación de un negocio y la presentación clara de estas actas ya sean históricas o de pronósticos. 2. Reportes y análisis especiales.- Para propósitos de control financiero, resultan útiles los reportes y análisis especiales en áreas especificas en las existan problemas, por ejemplo: Análisis de punto de equilibrio.- La grafica de punto de equilibrio es un interesante medio de control financiero. Esta gráfica ilustra la relación entre la venta y los gastos de manera que indica que volumen de ingresos cubre en forma exacta los gastos. 3. Auditoria operacional.- En su sentido mas amplio, es la evaluación regular e independiente, a través de un grupo de auditores internos, de las operaciones contables, financieras y de otro tipos de la empresa. Las principales responsabilidades de los grupos de auditoría interna son:      

Evaluación de los controles financieros y operativos. Verificación del cumplimiento de políticas y procedimientos de la empresa. Salvaguarda de los activos, evitar fraudes y robos. Evaluar la precisión, confiabilidad y amplitud de los datos administrativos. Evaluación de la calidad del desempeño de la administración. Recomendaciones de mejoramientos en las operaciones.

C. Análisis de redes de tiempo y eventos.- Una técnica de planeación y control financiero es el análisis de redes de tiempo y eventos denominada Técnica de Revisión y Evaluación de programas (TREP)

LINEAMIENTOS PARA EL PLANEAMIENTO Y CONTROL FINANCIERO DE LOS PROCEDIMIENTOS Al planear y controlar financieramente los procedimientos, los administradores pueden encontrar que son útiles estas pautas:

1. Minimice procedimientos.- El más importante lineamiento es limitar los procedimientos a los que resulten claramente necesarios. 2. Asegúrese que los planes.- Puesto que los procedimientos son planes, se les debe diseñar para que reflejen y ayuden a lograr los objetivos y políticas de la empresa. 3. Analice los procedimientos.- Los procedimientos se deben analizar en forma cuidadosa para asegurar un mínimo de duplicación, traslapes y conflictos. Para esto es necesario visualizarlos y por lo tanto identificarlos. 4. Estime costos.- El análisis de un procedimiento debe incluir un estimación del costo de su operación, aunque algunos costos no pueden determinarse.

CONTROL FINANCIERO DEL DESEMPEÑO GERENCIAL La mayor parte de los controles financiero se diseñan para aspectos específicos: políticas, sueldos y salarios, selección y capacitación de empleados, investigación y desarrollo, calidad de los productos, costos, precios, gastos de capital, efectivo y otras áreas en las que se desea que el desempeño se ajuste a planes. Estos controles financieros son parciales en el sentido de que se aplican a una parte de la empresa y no miden los logros totales en comparación con metas totales. Sin embargo, en años recientes se ha tomado conciencia cada vez mas de que una de las áreas claves de control financiero, tanto para segmentos individuales como para una empresa total, es la medición de la calidad de la organización humana. Aunque esta área de control financiero general se encuentra sólo en su etapa embrionaria, se espera que la medición y la correlación de desviaciones indeseadas puedan progresar de manera que indique las fallas en los recursos humanos a quienes son responsables de la empresa.

CONTROL FINANCIERO A TRAVÉS DEL RENDIMIENTO SOBRE LA INVERSIÓN Una de las técnicas de control financiero que se utilizan con mayor éxito es la de medir tanto el éxito absoluto de una compañía como el de una unidad a través del cociente entre las utilidades y la inversión de capital. Este enfoque ha sido parte importante del sistema de control financiero de la Du Pont Company desde 1919; una gran cantidad de compañías han adoptado el método como su medida clave de desempeño general. Este punto de referencia, es la tasa de rendimiento que una compañía o división puede obtener sobre el capital que le ha sido asignado. Por lo tanto, esta herramienta no contempla las utilidades como algo absoluto sino como un rendimiento sobre el capital que se utiliza en la empresa. La demora en los procesos de control financiero administrativo demuestra la necesidad de tener un control financiero sea efectivo. Ilustra el problema de utilizar sólo una retroalimentación simple proveniente de la salida de un sistema y de medir esta salida como un medio de control financiero. Muestra de la deficiencia de los datos históricos, como los que se reciben en los informes contables. Una de las dificultades con esos datos datos históricos es que se indican a los administradores de los negocios, en noviembre, que perdieron dinero en octubre (o en setiembre) debido a algo que se realizo en julio. En ese momento, la información es sólo un hecho desalentadoramente interesante. Lo que los administradores requieren para lograr un control financiero administrativo es un sistema de control financiero que les indique, a tiempo para emprender acciones correctivas, ya que se presentarán problemas de no hacer algo acerca del asunto en ese momento.

RECOMENDACIONES PARA UN CONTROL FINANCIERO EFECTIVO Es comprensible que los administradores alertas deseen tener un sistema efectivo y adecuado de control financiero que les ayude a asegurarse de que los sucesos se ajustan a los planes. En ocasiones, los administradores no se percatan de los controles financieros que se utilizan deben estar diseñados para la tarea específica y para la persona a la que se pretende ayudar. Aunque el proceso básico y los fundamentos de control financiero son universales, el sistema real requiere un diseño especial.

Se puede decir que, para que funcionen los controles financiero, deben hacerse a la medida, en breves palabras, se deben hacer a la medida de: 1. Los planes y los puestos 2. El entendimiento de los administradores; y 3. Las necesidades de eficiencia y efectividad. a) Los controles financieros deben hacerse a la medida de planes y puestos: Todas las técnicas y sistemas de control financiero deben reflejar los planes que deben seguir. Todo plan y toda clase de fase de alguna operación tienen características únicas. Lo que los administradores necesitan y deben conocer es la información que les indiquen la forma en que están progresando los planes de los que son responsables. b) Los controles financiero deben hacerse a la medida del entendimiento de los administradores: Por supuesto, los sistemas de control financiero y de información pretenden auxiliar a administradores individuales en la ejecución de su función de control financiero. Si no son medios de control financiero que un administrador pueda entender no serán de utilidad. Y lo que las personas no pueden comprender no les inspira confianza.

c) Los controles financieros deben señalarse las excepciones en puntos principales: Una de las formas más notables de ajustar los controles financieros a las necesidades de eficiencia y efectividad consiste en asegurarse de que se les designe que se les diseñe para que señale excepciones. Entre otras palabras, al concentrarse en excepciones al desempeño planeado, los controles financieros que se basan en el principio de la excepción permiten a los administradores detectar los puntos en lo que se requiere su atención. d) Los controles financieros deben ser objetivos: La administración contiene, por necesidad muchos elementos subjetivos. Pero la determinación de si un subordinado está llevando a cabo un buen trabajo no debe ser, idealmente asunto de determinación subjetiva. Cuando los controles financieros son subjetivos, la personalidad del administrador o del subordinado puede influir sobre los juicios del desempeño, y en particular si se mantienen actualizados los estándares y las mediciones a través de las revisiones periódicas, esto puede resumirse diciendo que los mejores controles financieros requieren estándares objetivos, precisos y apropiados. e) Los controles financieros deben ser flexibles: Los controles financieros deben seguir siendo funcionales cuando se enfrentan a cambios en los planes, circunstancias imprevistas o fracasos definitivos f) El sistema de control financiero se ajuste al clima de la organización: Para lograr su mayor efectividad, cualquier sistema o técnica de control financiero debe ajustarse al clima de la organización. Por ejemplo, un sistema estrecho de control financiero que se aplique en una organización en la que las personas han tenido una libertad y participación considerable puede “nadar tanto contra la corriente” que se vea destinado al fracaso. Por otro lado, si los subordinados han sido dirigidos por un superior que les permite poca participación en el tema de toma de decisiones, tener un sistema de control financiero holgado y generalizado difícilmente conduciría al éxito. SESIÓNES 15 TALLER DE TRABAJO SUMATIVO GRUPAL  Repaso general de los temas de la sesión bajo la modalidad de exposición y debate abierto entre el docente y los estudiantes.  Se deberá desarrollar un simulacro de examen final, bajo la modalidad de práctica calificada.

SESIÓN 16 - 17: PRESENTACION DEL TRABAJO FINAL  El trabajo será una monografía donde el estudiante demuestre la aplicación de los temas tratados en el curso en una organización real que elijan los estudiantes.  El desarrollo de los trabajos finales se desarrollara en forma grupal y la exposiciones se desarrollaran en forma individual.  A continuación sugerimos un índice de temas que podría considerar para la elaboración de su trabajo: 1. 2. 3. 4.

5. 6. 7. 8. 9.

Nombre de la empresa, historia, logo, productos, servicios, nacionalidad, etc. Perfil de la empresa y/o actividad y mercado donde se desarrolla. Que teorías administrativas podría aplicar a su empresa de su estudio. La Planificación: Pasos de la planeación: (Visión-Misión, objetivo-meta, Estrategia y Táctica), Las bases de la matriz FODA, elementos positivos y negativos y factores internos y externos. La Organización de la empresa: organigramas, órganos componentes, formas de representación, descripción de puestos: cómo elaborarlas, cuando actualizarlas. La Dirección de empresas: Potencial humano en la empresa, motivación como herramienta de gestión, liderazgo empresarial. El Control empresarial: Tipos de auditoría, controles cuantitativos,controles cualitativos. Recomendaciones. Conclusiones.

SESIÓN 18: EXAMEN FINAL