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• Jorge Castrillon

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BUSINESS SYSTEMS PLANNING Business Systems Planning (BSP) es una metodología estructurada para ayudar a las empresas en el establecimiento de su planeación de sistemas de información, que satisfaga las necesidades de información a corto y largo plazo. Algunas de sus características son:  Diseño top-down consiguiendo el concurso e involucrando todo el personal de la empresa, comenzando desde la alta gerencia hasta los empleados de más bajo nivel.  Diseño bottom-up para la implementación  Conversión de los objetivos del negocio en requerimientos de información Las estrategias del sistema de información cubren 5 áreas principales:  Fijar responsabilidades acerca de los datos  Tener una sola fuente de datos y distribución paralela  Centralizar el control y la planeación de los sistemas de información  Independencia organizacional de los datos  Compartir recursos de datos, equipos y comunicaciones Al realizar un trabajo de planeación con el estudio BSP se logra  Soportar las metas y los objetivos de la empresa  Direccionar las necesidades de todos los niveles gerenciales  Garantizar la consistencia de la información  Manejar los datos como un recurso corporativo  Orientación alrededor d los procesos de negocios  Garantizar la supervivencia a los cambios organizacionales y gerenciales  Implementar el esquema Proyecto por Proyecto para soportar toda la arquitectura de información Las principales actividades del estudio BSP son: 1. Obtener el Consenso Se busca conseguir la colaboración y el compromiso de la alta gerencia, quienes serán la fuente primaria de información. Sería de gran ayuda:  

Programar una visita ejecutiva a otras empresas que hayan terminado con éxito un estudio BSP Realizar con los ejecutivos resúmenes de orientación planeación ejecutiva, incluso con ayuda de asesores especializados en la metodología.

Tareas a ejecutar:

a. Establecer el alcance del estudio: El ejecutivo promotor del estudio determinará el alcance del estudio para la empresa, de tal manera que todos identifiquen los límites entre los cuales se moverán sus actividades. b. Conseguir el conjunto de objetivos: Claros, concisos, que sirvan como criterio para medir el grado en que han sido alcanzados, asociados a requerimientos específicos de la organización, los que serán estudiados y ajustados por el equipo de estudio del BSP dentro del alcance definido anteriormente. Esos objetivos son por ejemplo:  Conseguir un método objetivo y formal para los directivos para establecer las prioridades de los Sistemas de Información  Conseguir el desarrollo de Sistemas de Información de vida útil más larga, que protejan la inversión en sistemas.  Garantizar que los recursos del procesamiento electrónico de datos sean manejados eficiente y eficazmente según los objetivos.  Ofrecer unas buenas relaciones entre los departamentos de Sistemas y los usuarios, a quienes se les ofrezca sistemas que respondan a sus requerimientos y prioridades.  Identificar los datos como recursos corporativos, que deben ser planeados y controlados de tal manera que sean compartidos eficientemente por todos.  Identificar aquellas funciones de procesamiento de datos, como consultas, generación de reportes y procesamiento, que los departamentos usuarios puedan ejecutar por ellos mismos debidamente soportados por el Departamento de Sistemas. c. Identificar las razones de ser del negocio para el estudio: Las personas promotoras del estudio deben discutir con los ejecutivos de la empresa acerca de:  Alcance de estudio  Objetivos del estudio  Ventajas del estudio BSP  Obstáculos para su culminación satisfactoria  Recomendaciones para continuar con BSP o posponerlo d. Seleccionar el líder del equipo: de él depende en gran medida el éxito del estudio. Debe conocer ampliamente la empresa y sus objetivos; ahorrará tiempo valioso al equipo con su conocimiento de primera mano, de cómo interactuan varios departamentos y dónde obtener información detallada de las operaciones. Debería ser un vicepresidente o equivalente. Debe ser un profesional que trabajará tiempo completo en el estudio y dirección de las actividades del equipo de trabajo; vigila que el contacto con los ejecutivos esté en el nivel apropiado y que la información que ellos dan sea interpretada correctamente. De él depende en gran medida el éxito del estudio. Sus actividades serán:  Conducir las sesiones de orientación del líder del estudio  Conducir una revisión de la empresa, por parte de los miembros del equipo, al iniciar el estudio  Programar y confirmar las sesiones ejecutivas  Manejar la logística del estudio, incluyendo la administración diaria

 Resolver conflictos e inconvenientes  Proveer recursos materiales  Mantener el cumplimiento del cronograma e. Seleccionar el equipo que realizará el estudio: se encarga de determinar las necesidades de información y la naturaleza de sus operaciones de procesamiento de datos a mediano plazo. Características:  Varios años de experiencia en la empresa, sólido conocimiento de su área y apreciación del resto de la empresa  Capaz de entender y manejar analíticamente los problemas cuyas opiniones serán valiosas  Ser de nivel medio o alto en la jerarquía gerencial Responsabilidades:  Participar en algunas, sino en todas, las entrevistas  Analizar la información y las expectativas de los ejecutivos, recibidas en el estudio  Sacar conclusiones y ejecutar los reportes Si el trabajo no pudiera hacerse con personal de tiempo completo, se trabajará medio tiempo pero considerando:  Acordar el tiempo, esfuerzo y tareas requeridas que se mantengan dentro del programa de trabajo.  No se pierda el entusiasmo por el trabajo por tener actividades BSP por períodos.  Aprovechar los tiempos en que no se sesione el equipo para hacer labores de diagramación, actualización de documentos, etc. El equipo de trabajo debe ser da aproximadamente 4 a 7 miembros y el tiempo de trabajo es de 8 a 12 semanas. f. Instruir el equipo de estudio acerca del trabajo a desarrollar: El líder y su asesor (si lo hay) programarán sesiones de tiempo parcial o total con el equipo para discutir:  Vistazo general de BSP. Conceptos de desarrollo de BSP, metodología, resultados esperados, resultados obtenidos en otros estudios BSP, etc.  Revisión de actividades a programar. El líder del equipo presenta el alcance del estudio, sus objetivos y discute los objetivos de la empresa para conducir en este sentido el estudio BSP.  Plan de trabajo y cronograma. Lo elabora el líder y lo discute con el equipo g. Capacitar el equipo de trabajo acerca de la metodología BSP: Profundizar en la metodología con un plan establecido. 2. Prepararse para el Estudio

Esta etapa la cumple principalmente el líder del equipo. reuniones del equipo. Tareas a desarrollar:

Requiere de unas pocas

a. Obtener y equipar una oficina para la realización del trabajo para las entrevistas b. Revisar los objetivos del estudio elaborados por el líder c. Determinar los hechos a recolectar: hechos del negocio y hechos de sistemas de información. Es conveniente usar una base de datos. d. Seleccionar y orientar las entrevistas y programarlas e. Desarrollar un plan de trabajo del estudio: actividades, cronograma, informe final f. Completar las hojas de control de tareas g. Establecer el soporte administrativo: resúmenes de reuniones, planes de trabajo, reportes de estado, análisis, diagramas, reporte final, etc. h. Preparar el inicio del estudio, con presencia de todo el equipo Hechos del Negocio - Categorías:  Ambiente: economía, gobierno, reglamentación, clientes, proveedores, competidores, posición de la empresa, tecnología  Objetivos: misión, metas y objetivos del negocio y de cada una de las principales funciones y líneas de producto  Organización: organigrama de la empresa y de las dependencias, con nombres y número de personas, expectativas de cambio  Planeación: de procesos, de calendarios, planes de negocio con los principales proyectos, recursos, cronogramas y financiación. Adicionalmente principales estudios, fuerza de trabajo y comités formados durante los últimos 3 años, con información de actividades, miembros, estatus y resultados  Medición y Control: nombres y contenidos de las principales medidas y control del negocio tales como: reportes, proyectos y sus controles. Todo lo necesario para medir el estado de cada factor crítico de éxito  Operaciones: productos y marcas, distribución geográfica, funciones ejecutadas en cada localidad, estadísticas financieras, estadísticas de medición como: número de vendedores, de empleados, facturas, clientes, despachos, órdenes de compra y similares  Soporte de Sistemas de Información: disponibilidad de los usuarios a las principales aplicaciones y facilidades de procesamiento de datos tales como terminales, lenguajes de programación, procesadores de texto, sistemas de planeación de negocios y finanzas, servicios de consultas, etc. Hechos de Sistemas de Información:  Modos de operación (Bases de datos, sistemas distribuidos, etc.)  Requerimientos de sistemas y su justificación

   

Historia de los principales proyectos iniciados en los últimos 2 años Descripción de los sistemas actuales: entrada/salida, funcionalidad, tecnología, etc. Sistemas planeados y Bases de Datos Estadísticas de dimensionamiento como: número de programas, tareas por período, usuarios, archivos, elementos de datos, etc.  Edad de las aplicaciones Toda esta información mide la capacidad de la empresa de implementar las recomendaciones del estudio. Las prioridades del negocio deben concordar con las capacidades de sistemas de información. En la planeación y programación de las entrevistas hay que considerar eventos como: vacaciones, reuniones planeadas o eventos, festivos. Hay que dejar tiempos intermedios entre las entrevistas para revisar los resultados, método de trabajo, hojas de trabajo. Para iniciar el estudio se requiere tener listo:  El ejecutivo promotor para presentar su punto de vista del negocio  El material disponible para revisarlo el líder  El jefe de Sistemas disponible para presentar un perfil del actual sistema de procesamiento de datos. 3. Inicio del Estudio Se realiza una reunión con todo el equipo de trabajo. Allí el promotor del estudio presentará el estado de la empresa y su punto de vista acerca del futuro de la misma. El líder del equipo dará más detalles para discutir el material recolectado y su visión de la empresa. El director de Sistemas de Información dará un vistazo del proceso de procesamiento de datos. Finalmente se revisará el plan de trabajo. El informe que da el promotor al equipo servirá de base y directriz para muchas actividades futuras. Tópicos:        

Rumbo de los negocios Principales estrategias Actividades críticas en el negocio Indicadores claves Dirección de los negocios en el futuro Principales problemas o limitantes actuales y previstas Cómo puede una mejor información ayudar al negocio Qué resultados espera del estudio BSP

En segundo lugar se revisan los hechos de negocios, presentados por el líder, quien muestra la información recolectada en este punto. Este material será útil posteriormente con frecuencia. Luego se revisan los hechos de Sistemas de Información, presentación que hace el director de Sistemas. Se discuten los principales proyectos instalados y en desarrollo, así como las aplicaciones desarrolladas y en uso, modo de procesamiento, tecnología, interfaces de usuarios, responsabilidad y compromiso de los usuarios en la justificación y desarrollo de aplicaciones y quién es el responsable de los datos en la compañía. Las conclusiones de la reunión deben ser:        

Misión y objetivos Historia y antecedentes del procesamiento de datos Organización de la función de sistemas de información Vistazo de los principales sistemas de aplicación instalados y planeados Distribución actual del procesamiento de datos y los propietarios de datos Funciones disponibles en el momento para los usuarios Relaciones con los usuarios Problemas claves y metas

Finalmente se revisa el plan de trabajo y el diagrama de Gantt preparado en la fase de preparación. Allí se resaltan: principales eventos, principales salidas y cronogramas, asignación de funciones y control del proyecto. Si es preciso se pueden discutir aspectos administrativos del proyecto como labores secretariales, manejo de mensajes telefónicos, horario de trabajo, seguridad de la oficina, etc. 4. Definición de Procesos de Negocios Se define Procesos de Negocios como: "Grupos de decisiones y actividades lógicamente relacionadas, necesarias para manejar los recursos de los negocios". Su definición aporta:    

Sistemas de información que son muy independientes de cambios estructurales Entender cómo los negocios acompañan su misión y objetivos Una base para definir la arquitectura de información apropiada Una base para definir requerimientos de datos claves

Para esta definición se requiere:  Presencia de todo el equipo y participantes  Relatores que consignen las decisiones y definiciones de procesos para evitar olvidos o malos entendidos

 El equipo debe entender el concepto de los recursos y su ciclo de vida, e identificar los productos y/o servicios claves Ciclo de Vida de Productos y Recursos Se define un ciclo de vida de 4 estados para los productos y/o servicios y cada uno de los recursos que los soportan. Permite identificar y agrupar lógicamente los procesos: Etapa 1 - Requerimientos, planes, indicadores y control: actividades para requerir productos/servicios, plan de obtención, indicadores y controles aplicados Etapa 2 - Adquisición o implementación: actividades para obtener y/o desarrollar productos/servicios o la obtención de los recursos necesarios para el desarrollo. En producción: adquisición y manufactura; en personal: contratación o transferencia de personal; en educación: desarrollo del plan de estudios y admisión de estudiantes. Etapa 3 - Administración: almacenamiento, etc.

administración de recursos desde su adquisición,

Etapa 4 - Retiro o disposición: actividades y decisiones de terminar de usar un recurso Pasos que se siguen en esta etapa: a. Identificación de Productos/Servicios y recursos de soporte de la organización: materiales, dinero, equipos, personal b. Identificar el proceso de Planeación Estratégica y Control Gerencial: con ayuda de la información ya recolectada c. Identificación de productos/servicios y procesos: vistos desde la perspectiva del ciclo de vida y los recursos; se miran los procesos que los soportan d. Agrupación/separación de procesos: procesos y subprocesos, agrupación para procesos afines e. Escribir una descripción de cada proceso: por una lista de pasos o en forma narrativa f. Relacionar los procesos de negocios con la organización: se identifican las unidades organizacionales involucradas en los procesos y su grado de responsabilidad, por ejemplo de 3 tipos: mayor responsabilidad y toma de decisiones, mayor compromiso en el proceso, menor compromiso con el proceso. Resultados de la etapa:  Lista de procesos  Descripción de cada proceso  Matriz procesos vs. organización

 Entendimiento del equipo de cómo la organización objeto de estudio opera y es manejada y controlada 5. Definir las Bases del Negocio (Entidades de Negocios y Clases de Datos) Ya identificados los procesos de negocios, el siguiente paso es identificar y definir las entidades, clases de datos y sus relaciones. Una Entidad de Negocios es algo que pueda indicar cuáles datos pueden ser almacenados y cuáles pueden ser identificados como únicos, sirven de base para identificar las necesidades de información de la empresa. Además constituyen una base para la definición de la Arquitectura de Información (Modelo de datos) de la empresa. Esta arquitectura será la guía para el diseño de la Base de Datos. De esta manera, la identificación de las entidades y su definición son un resultado valioso del estudio BSP. Una Clase de Datos es una agrupación lógica de datos relacionados a cosas o entidades significativas para la organización. Estos grupos permiten identificar una arquitectura de información robusta. Las clases de datos deben representar los datos que se requieren para las actividades de negocios y la toma de decisiones; no deben representar una forma particular (pro ejemplo reporte o consulta) de cómo los datos son usados actualmente, ya que podría confundir la implementación actual con los datos en sí mismos. Las clases de datos se identifican para:  Determinar los requerimientos de datos compartidos entre procesos  Determinar qué datos son necesarios o innecesarios o insuficientes para los negocios  Establecer una base de trabajo para la formulación del control de datos, incluyendo la responsabilidad por su integridad Con el fin de garantizar la integridad de los datos, las clases de datos deben ser definidas de tal manera que haya uno y solo un proceso que crea tales clases de datos. El estudio BSP debe incluir todos los requerimientos de información, los cuales actualmente pueden ser manejado automáticamente, en forma manual o algunos de ellos no se tienen aún. El equipo de estudio debe definir cada clase de datos identificada. Esta definición debe ser completa, con suficiente detalle para diferenciar claramente una clase de otra. Cuando ya se han identificado las entidades, cada proceso es examinado a la luz de los datos que el proceso usa y crea. Esos datos se asocian con las entidades que describen, se agrupan en clases y se describen esas clases.

Los pasos son los siguientes: a. Identificar y definir las entidades de negocios. Estas entidades son las cosas de las que la organización desea mantener datos. Pueden ser internas o externas a la empresa y se pueden clasificar en: - Personas: empleados, clientes, proveedores, etc. - Lugares: bodegas, planta de producción, etc. - Cosas: equipos, partes, productos, etc. - Conceptos: trabajos, requerimientos legales, unidades organizacionales, etc. - Eventos: órdenes de compra, despachos, facturas, etc. Una vez identificado un conjunto inicial de entidades se debe revisar la lista buscando eliminar redundancias, o segregándolas hasta que cubran el alcance del estudio; cada entidad debe ser definida en detalle. b. Determinar para cada proceso el uso y la creación de cada dato: se identifica cada dato que debe estar disponible y qué datos son creados en cada proceso de negocios. Se usan hojas de trabajo para cada proceso que permitan realizar el cruce de los datos requeridos, el proceso y los datos creados, considerando siempre que cada tipo de dato identificado esté asociado a la entidad que describe. c. Identificar las clases de datos: una clase de datos representa una categoría de información acerca de una entidad; para su manejo debe haber una sola fuente de creación, de tal manera que se garantice su seguridad, actualización, etc. Así entonces, los datos de cada entidad se organizan en múltiples clases de datos, considerando siempre que una clase de datos puede ser asociada con una y solo una entidad. Si en algún caso se viera que dos procesos crean el mismo dato acerca de una entidad, y no pueden separarse en dos diferentes, se tratará de:  El mismo dato puede estar definiendo 2 entidades diferentes. Por ejemplo, la entidad equipo puede realmente ser dos entidades: equipo de producción y equipo de transporte, que podrían ser creados por dos procesos diferentes. Aparece entonces una nueva entidad que deberá ser definida y asociarle la clase de datos apropiada.  Diferentes procesos crean un mismo dato. Por ejemplo: tres procesos crean órdenes de compra: ingeniería, producción y mantenimiento. Para solucionarlo se busca la parte común de los procesos y se crea uno nuevo (factorización)  Una serie de procesos se ejecutan uno a continuación de otro. Se combinan en uno solo.. d. Definir las clases de datos: En este último paso cada clase de datos debe ser definida a través de una descripción del tipo de dato que incluye y si es necesario se da un ejemplo. 6. Definir la Arquitectura de Información

Ya identificadas las clases, se establecen las relaciones entre ellas y los procesos de negocios. Esto permitirá que:  Todas las clases de datos y los procesos necesarios sean definidos  Cada clase de datos sea creada por un solo proceso Una herramienta útil para este proceso es crear una matriz de procesos/clases de datos; se crea con los siguientes pasos: a. Poner en las filas de la matriz todos los procesos, comenzando con los procesos de planeación estratégica y control gerencial; luego los procesos de producción y/o servicios y terminando con los procesos para administrar los recursos b. Colocar en las columnas las clases de datos. Se comienza con el primer proceso y se listan las clases creadas por él. Se coloca un 'C' en la intersección del proceso y la columna de la clase que él crea. Se continúa hasta que todas las clases se listen. Mientras sea posible se agrupan las clases de datos por entidades, asegurando que prevalezca la secuencia de la creación de los datos, pero no siempre se puede hacer porque algunas clases de una entidad pueden hacer parte de diferentes grupos de datos, controlados por diferentes Sistemas de Información y soportadas por diferentes áreas de negocios. c. En la fila de cada proceso coloque una 'U' en la columna de las clases que usa dicho proceso. d. Verifique que están todas las clases requeridas y sean creadas por un solo proceso Esta matriz permite analizar conceptos de datos compartidos, problemas con datos, determinar dependencias entre las aplicaciones y la arquitectura. Otra forma de ver esta arquitectura de información es a través de un diagrama de flujo que agrupe los procesos relacionados y sus clases de datos y que indique los flujos de datos entre ellos; esto mostrará la necesidad de datos compartidos en toda la organización. Esta agrupación de procesos será muy útil en el trabajo posterior al estudio BSP para desarrollar e implementar aplicaciones y bases de datos para cada grupo. Los pasos para crear el diagrama de flujo son: a. Reorganizar los ejes de la matriz procesos/datos, si se requiere, para que queden juntos los procesos que comparten datos y las clases que son creadas por cada proceso. b. Determinar los grupos de proceso que tienen patrones similares de uso de los datos c. Determinar los flujos de datos entre los grupos de procesos, dibujando una flecha desde el grupo de creación al grupo que los usa d. Simplificar y completar la gráfica: se quitan las C y las U, se usan flechas de doble sentido, y se conforma una arquitectura simplificada de bloques

Los bloques que quedan en esta arquitectura identifican los sistemas de información que conformarán el plan a largo plazo y muestran los datos que son controlados por cada sistema de información, y los procesos que son soportados por cada sistema de información. Los flujos de información entre los sistemas muestran el flujo de información entre los negocios. 7. Analizar el Soporte del Sistema Actual Hasta ahora el equipo ha venido desarrollando una nueva perspectiva de los negocios, mirando el negocio en términos de los procesos y las clases de datos necesarias para ejecutarlos. En esta etapa se busca entender cómo el procesamiento de datos actual soporta los negocios, con el fin de desarrollar recomendaciones para acciones futuras. Se trabaja con los sistemas de información, la organización, procesos y clases de datos. Los pasos serán: a. Revisar el soporte de los sistemas de información a los procesos. Se crea una matriz Sistemas/Organización (cargos) o una matriz Sistemas/Procesos, que permitan identifica cuáles dependencias involucradas en los procesos están recibiendo soporte de aplicaciones. Se coloca una 'C' en la intersección donde los sistemas soportan actualmente una unidad o un proceso; o se coloca una 'P' si está planeada. Este paso permite al equipo identificar: - Procesos que no están recibiendo actualmente soporte de sistemas - Procesos que están recibiendo soporte de sistemas en algunas unidades de la organización pero no en todas - Sistemas potencialmente redundantes b. Identificar el uso de los datos actuales. Se debe entender qué parte de las clases de datos está actualmente automatizada y cuáles sistemas las utilizan Se crea la matriz Sistemas actuales/Clases de datos, con los sistemas en las filas y las clases de datos en las columnas. Se coloca una 'X' en la intersección donde las clases son soportadas por cada sistema. Esta matriz muestra claramente los datos que son compartidos por varios sistemas y ayuda a visualizar la necesidad de un diseño de bases de datos que garantice la consistencia de los datos. 8. Entrevistas a los Ejecutivos Su propósito es:  Validar los procesos, clases de datos, organización y sus relaciones  Clarificar la dirección futura de los negocios y su impacto en los requerimientos de información  Identificar y documentar los problemas de negocios  Cuantificar, donde sea posible, el valor de resolver dichos problemas

 Determinar las necesidades gerenciales de soporte de sistemas de información Los pasos que se siguen son: a. Hacer los preparativos generales: Previo a la entrevista el equipo debe conocer lo básico de los principales problemas y oportunidades de toda la organización, a través del examen del impacto ambiental, objetivos y factores críticos de éxito; ellos han identificado y descrito los procesos y las clases de datos por medio del examen de los métodos de planeación, métodos de control y recursos. En este punto se debe: - Definir los resultados esperados de la entrevista: se puede hacer una lista de chequeo para ir revisando en las entrevistas si se están cumpliendo y obteniendo esos resultados - Confirmar el plan de entrevistas: Se deben identificar los ejecutivos que serán entrevistados y notificarlos para programar las citas. Esto se hará a través de cartas dirigidas por el líder del equipo, donde se consigne: hora, lugar y tiempo esperado de la entrevista; objetivos;; temas que serán discutidos. Las cartas deben enviarse por lo menos con 5 días de anticipación para permitir al entrevistado que se prepare. - Establecer los procedimientos de toma de notas - Preparar un conjunto de preguntas: por ejemplo:  Cuáles son sus objetivos  Cuáles son sus responsabilidades  Qué criterios de medición/control aplica. Puede interpretarse como: ¿"Cómo puedo medir?" o "Cómo soy medido?"  Qué información necesita  ¿Cuáles son sus problemas (de negocios)? ¿Por qué? ¿Cuál es el efecto?  Qué cambios ve hacia el futuro. ¿Qué podría impactar la infraestructura de los negocios?  ¿Cuáles son las áreas con resultados satisfactorios que garantizan el éxito y la competitividad de la organización? (Factores críticos de éxito)  ¿Cuál es la información más útil que recibe?  Cómo calificaría el soporte de información con respecto a adecuación, validez, oportunidad, consistencia, costo, volumen, etc. - Planear actividades adicionales: tales como:  Revisar y actualizar diagramas con las notas obtenidas  Revisar los resúmenes de las entrevistas y ajustarlos con la ayuda de los otros miembros del equipo (discutirlos)  Completar las hojas de trabajo después de cada entrevista  Confirmar la cita de la entrevista el día anterior  Organizar hallazgos y conclusiones con todo el equipo  Desarrollar la arquitectura de información usando la matriz Procesos/Clases de datos, refinando las marcas C's y U's



Revisar la administración de recursos

9. Definir Hallazgos y Conclusiones El propósito es organizar los hechos recolectados, analizarlos y plantear las conclusiones. El propósito de los hallazgos y conclusiones en el reporte es:   

Confirmar a la gerencia que los aspectos que expusieron en las entrevistas fueron entendidos, aceptados y son una parte del análisis de todo el negocio Dar las bases para las recomendaciones y el plan de acción Priorizar la arquitectura

Este paso supone que:   

Cada entrevista fue resumida en una estructura predefinida y todos los resúmenes están disponibles para analizar Las hojas de análisis de problemas fueron completadas después de cada entrevista Los procesos de negocios y las descripciones de las clases de datos están completas

Cada entrevista ofrece dos resultados:  

La entrevista fue resumida y preparada por el entrevistador Los principales problemas fueron extractados y colocados en las hojas de análisis de problemas

Cada uno de estos items es útil para los hallazgos y conclusiones. La hoja de análisis forma parte de la estructura principal y los resúmenes de entrevistas son el soporte. Los pasos para definir los hallazgos y conclusiones son: a. Revisar las suposiciones para Completarlas: Se trabaja sobre los resúmenes de las entrevistas, aunque puede iniciarse antes de que se terminen de hacerlas, para no retrasar el proceso, las últimas en llegar se van integrando. Igualmente se tienen las hojas de análisis de problemas. Estos documentos deben relacionarse y completarse, para que queden listos como referencia. b. Determinar las categorías de los hallazgos y conclusiones: La productividad del equipo se incrementa y la confusión y frustración se reducen si hay consistencia en las diversas tareas del estudio BSP, donde se requieran las categorías. De esta manera los hallazgos y conclusiones deben seguir el conjunto de patrones en los hechos recolectados, en las entrevistas y en los resúmenes de las entrevistas. Se presentan algunas preguntas adicionales que el equipo de trabajo debe usar para desarrollar las conclusiones. Objetivos

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Existen objetivos bien definidos para todo el negocio y para cada función importante? Los objetivos de división y corporativos ofrecen directrices para la Planeación de Sistemas de Información ¿Qué relación existe entre cada objetivo y los sistemas de información actuales? Está disponible la información necesaria para medir el cumplimiento de objetivos?

Organización  Las políticas gerenciales son bien entendidas?  Las responsabilidades están bien definidas?  Los cambios en la organización (planeados y desarrollados) están bien definidos y entendido su impacto en los sistemas de información?  Las responsabilidades de las áreas funcionales para los nuevos sistemas de información serán fáciles de definir? Planeación  ¿Cuál es el grado de formalización de la planeación?  ¿Cuál es la relación entre la planeación a largo plazo, a corto plazo y la planeación operacional?  Son los planes de negocios adecuados como una base para la Planeación de Sistemas de Información?  ¿Qué tipo y cantidad de planeación "Qué pasa si?" Se hace? Se hacen modelos de computador? Medición y Control  ¿Qué tan efectivas son las medidas para controlar los negocios?  ¿Qué otras medidas deberían tomarse si los datos estuvieran disponibles?  ¿Qué medidas soportan el control de los factores críticos de éxito?  ¿Qué datos adicionales se necesitan para un adecuado control de las áreas críticas de negocios?  ¿Qué medidas deben tomarse para determinar el total cumplimiento de los objetivos? Operaciones  ¿Cuáles son las principales dificultades encontradas para la ejecución de los procesos operaciones (ventas, producción, distribución)?  Qué problemas se encontraron relacionados con esos ítems, tales como baja productividad, pérdidas de ingresos, exceso de tiempos y costos, cronogramas no cumplidos Soporte de Sistemas Actuales  ¿Cuáles son los principales requerimientos de información que actualmente no se tienten?

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¿Cuál es el estado actual de los datos existentes y la información recibida por los usuarios (es decir, exactitud, oportunidad, formato, accesibilidad, redundancia, procesamiento excesivamente manual)? ¿Cuál es el impacto actual (impacto en los sistemas gerenciales, instrucciones y limitaciones, imagen del Departamento de Sistemas entre los usuarios, impacto en las directrices de negocios)? ¿Cuál es el diseño actual de sistemas (Bases de datos, es flexible y expandible, sistemas generalizados para recuperación de datos y análisis)? ¿Qué tan efectivas son las operaciones (interfaces con usuarios, soporte de las metas y objetivos de la compañía, dinamismo, respuesta y actualización)? ¿Qué planeación de sistemas de información existe actualmente (grado de formalización de la planeación, integración con el plan de empresa)?

c. Ordenar los Problemas por Categorías: Identificar cada problema por su categoría y colocar la categoría a cada problema en la hoja de análisis, si no se ha hecho aún durante el proceso de resumir las entrevistas. Es posible que se encuentre que algunos problemas encajan en varias categorías; en este caso se asigna a la categoría en que más se ajusta y se colocan las otras categorías cerca de él. El problema será usado para soportar más de un hallazgo y conclusión. 

Escribir el Informe de Hallazgos y Conclusiones: Organizar los problemas en grupos lógicos bajo cada una de las categorías. Dividir los resúmenes de las entrevistas de igual manera. Si las entrevistas fueron resumidas por categorías de hallazgos y conclusiones, esta tarea será más fácil. Si no, separe cada resumen tanto como sea posible y úselo como referencia cuando escriba la discusión detallada de cada conclusión. Escriba una conclusión general para cada grupo lógico de problemas y los problemas específicos en un grupo junto con los resúmenes de entrevistas para formar un soporte detallado de la conclusión. Las conclusiones deben ser escritas de tal manera que conduzcan fácilmente a las recomendaciones. Debe tenerse cuidado de que las recomendaciones no se conviertan en parte de las conclusiones. No todos los problemas conllevan a una conclusión lógica; algunos problemas pueden haber sido mencionados en una sola entrevista y no ser subsecuente con las entrevistas. En este caso puede ser descartado o agrupado bajo un conjunto general al final de los hechos y conclusiones. Los problemas que surgen en el s soporte de sistemas de información pueden subdividirse en 4 grupos:  Requerimientos específicos de información  Programas actuales inadecuados  Servicio de procesamiento de datos  Manejo de los recursos de información

Este agrupamiento lógico apoyará directamente las recomendaciones. Los requerimientos de información pueden cubrirse por unos hallazgos y conclusiones generales, pero es más importante asegurarse de que esos requerimientos de información serán totalmente satisfechos por la nueva arquitectura de información Los programas actuales inadecuados serán cubiertos con las conclusiones y serán la base para el conjunto de recomendaciones para los cambios, que deben efectuarse antes de implementar la correspondiente parte de la arquitectura de información. El servicio cubre el conjunto de problemas resultantes de la interface operativa entre el usuario y el Departamento de Procesamiento de Datos, tales como reportes tardíos, incapacidad de realizar una tarea especial, etc. La categoría de administración de recursos de información cubre ítems tales como organización, entrenamiento, sistemas gerenciales y administración. Las conclusiones que cubren la administración de recursos de información darán la pauta para las recomendaciones en la dirección de comités, grupos de interfaces de usuarios, administración de los datos, educación y administración de proyectos. Estos hallazgos y conclusiones deben dar un marco de trabajo que asegure que los altos ejecutivos se involucren en la planeación y medición del procesamiento de información. e. Ordenar los problemas por prioridades de la Arquitectura: El mismo conjunto de problemas que formaron las bases para los hallazgos y conclusiones puede ser usado ahora para determinar las prioridades de la arquitectura. Ordenar los problemas por causas del proceso. Todos los problemas pueden ser solucionados por correcciones al proceso que los están ocasionando. Este ordenamiento da una relación directa entre los problemas y los subsistemas de la arquitectura de información desde el subsistema que fue establecido para soportar esos procesos. Si se reconoce el valor de resolver los problemas como fueron diseñados en las hojas de análisis de problemas y sabemos qué soluciones son soportadas por qué subsistemas, podemos hacer un mejor trabajo en la priorización de la arquitectura. 10. Determinar las Prioridades de la Arquitectura Para la selección de las aplicaciones que primero deben ser implementadas, se realiza un análisis con base en los hallazgos y recomendaciones y en las hojas de análisis de problemas. Al ordenar las hojas de análisis por "Causas de los Problemas", se tiene indicios del proceso que debe ser soportado por la aplicación para ayudar a resolver el problema. Si los problemas son ordenados por "Procesos Afectados", las aplicaciones pueden ser relacionadas con todos los problemas que ayudan a resolver y por tanto los

beneficios que se derivan. Cada una de las aplicaciones es entonces evaluada frente a un conjunto de criterios para determinar su importancia para los negocios. Las tareas a ejecutar en este paso son: a. Determinar los criterios de selección: Ya que los datos están siendo ahora tratados como recursos de negocios, los gerentes deberán ser capaces de evaluar los sistemas de información en la misma forma que son evaluados los otros proyectos de recursos de negocios. Sin embargo es recomendable que el equipo use cualquier justificación técnica existente en la empresa para evaluar los nuevos proyectos. Esto facilitará la toma de la decisión por parte de los altos ejecutivos, para seleccionar entre por ejemplo, desarrollar un nuevo producto, realizar una compra, o implementar un mejor sistema de información.

Algunas preguntas que deben responderse para determinar las prioridades son:  Ofrecerá la aplicación un ahorro a corto plazo y una rentabilidad a largo plazo en la inversión?  ¿Qué impacto tendrá y cuantas personas estarán involucradas?  Servirá de base para una arquitectura inicial de Base de Datos? Un método para determinar unas prioridades lógicas es agrupar los principales criterios en 4 categorías: beneficios potenciales, impacto en los negocios, probabilidad de éxito y demanda b. Beneficios Potenciales: El equipo debe determinar el valor relativo de cada uno de las potenciales aplicaciones con el fin de establecer un conjunto de prioridades. Para hacer esto se realiza una lista "juiciosa" en términos de:  Corto Plazo  Largo Plazo  Ventaja competitiva Generalmente el nivel de detalle en un estudio BSP no es suficiente para realizar cálculos precisos del ROI (Retorno de la Inversión) para cada aplicación. Sin embargo el equipo debe contar con los principales beneficios citados en las entrevistas, por ejemplo el ejecutivo de ventas puede indicar que las ventas se incrementarían en un 2% si cierta información estuviera disponible. El equipo puede trasladar ese 2% en un beneficio económico para usarlo en la priorización. En algunos casos, específicos y tangibles, algunos elementos del costo-beneficio pueden ser cuantificados y aplicados en cálculos ROI para cada aplicación. Esto ayuda significativamente al proceso de selección. El equipo debe también considerar beneficios intangibles, que deben ser estimados. Estos estimativos se deben basar en las entrevistas que se tuvieron con los ejecutivos.

c. Impacto en los negocios: Algunos ítems deberán ser considerados acá, incluyendo:  Tendencias económicas de los negocios  Factores críticos de éxito  Número de problemas manejados  Principales problemas resueltos El equipo necesita describir y cuantificar cómo cada aplicación propuesta cambiaré la situación o problema actual en los negocios para mejorarla. También deberá determinar cuál aplicación tendrá un efecto en la calidad de los bienes o servicios. Otras consideraciones son cuál tendrá resultados positivos visibles, cuántos departamentos o empleados serán afectados por los cambios en los sistemas y de qué manera. d. Probabilidad de Éxito: Se debe considerar:  Clima político  Complejidad organizacional y técnica  Prerrequisitos  Tiempo de implementación  Riesgos  Recursos disponibles Este amplio rango de consideraciones es necesario porque la oportunidad de implementar exitosamente una aplicación particular es importante en la priorización. El equipo debe considerar cuántos y qué tipo de recursos serán necesarios para implementar un sistema particular    

Hay factores ocultos que deben ser considerados? ¿Cuánto se tomará diseñar e implementar las aplicaciones? Hay una dependencia sobre tecnologías costosas o inviables? ¿Cómo serán recibidos los cambios por los usuarios individuales?

Un análisis de prerrequisitos de las aplicaciones debe ejecutarse después de que se haya preparado la lista de aplicaciones prioritarias. La determinación se debe hacer sobre cuáles aplicaciones/sistemas deben estar instalados antes de que otras sean creadas. Esto quiere decir por ejemplo, qué aplicaciones que proveen datos deben ser implementadas antes de la aplicación con mayor prioridad. e. Demanda: esta área incluye consideraciones de:  Valor de las aplicaciones existentes  Relación con otras aplicaciones  Número de usuarios

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Requerimientos reglamentarios

Quienes toman las decisiones deben reconocer una demanda dentro de la organización antes de que puedan considerar una inversión de procesamiento de datos particular. Deben considerar el alcance de cuál aplicación propuesta soporta específicamente las metas y objetivos corporativos. Deberá haber una correlación entre las aplicaciones que están siendo consideradas y las necesidades de alta prioridad identificadas en las entrevistas con los ejecutivos. f. Aplicación de Criterios y Lista de Aplicaciones: Las aplicaciones constituyen la arquitectura que puede ser analizada y escalafonada, en una escala de 1 a 10 para cada una de las 4 categorías que ayudan a determinar la secuencia de implementación. Una representación gráfica puede enfatizar las principales aplicaciones necesitadas. g. Documento de Aplicaciones Recomendadas: Finalmente, las primeras aplicaciones deben ser documentadas con suficiente detalle para que los ejecutivos puedan evaluarlas apropiadamente. Esta documentación deberá basarse en los procesos de negocios y las descripciones de las clases de datos, las hojas de análisis de problemas, la matriz procesos/organización/sistemas, y los hallazgos y conclusiones. Cada aplicación debe tener:  Descripción: debe incluir un marco general de la aplicación, un vistazo de las funciones.  Objetivos y procesos soportados, problemas resueltos y beneficios anticipados. Deberá identificar cualquiera nueva tecnología y/o habilidades especiales que se necesiten ser adquiridas o desarrolladas para implementar u operar las nuevas aplicaciones; nivel de servicio esperado o parámetros sobre los cuales debe operar  Principales problemas: tomados de las hojas de análisis de problemas y de los problemas que se identificaron en el estudio, o tomados de los hallazgos y conclusiones  Beneficios Potenciales: Una descripción de los beneficios percibidos anticipadamente (renovaciones, reducciones de costos a largo y a corto plazo). Las recomendaciones, documentación y presentación deberá estar en un formato consistente con las prácticas estándares de la compañía.  Procesos de negocios afectados: tomados de la arquitectura de información; los procesos soportados por la aplicación y las relaciones con otros procesos y aplicaciones  Entradas: clases de datos que son la entrada de los procesos  Salidas: datos o información creada y reportes  Niveles organizacionales afectados: se toma de la matriz procesos/organización  Prerrequisitos

h. Opciones de Implementación: Corresponde a decisiones de comprar o desarrollar y si es posible hacer recomendaciones específicas. Decisión de compra: Una manera rápida de implementar es adquirir software que requiera poca o ninguna modificación para esta aplicación particular. Si el software no existe, el equipo debe hacer una revisión preliminar y determinar si ésta es una opción viable. Decisión de desarrollar: Si la aplicación va a ser desarrollada desde cero, hay varias consideraciones que pueden reducir los recursos requeridos para la implementación. i. Extensiones y Variaciones: Otro método que puede ser usado para la selección de prioridades, es enfocarse principalmente en una justificación financiera. Al usar esta técnica, el equipo se enfoca en beneficios tangibles; esta técnica se denomina análisis de beneficios potenciales. 11. Administración de Recursos de Información Adicional a la determinación de una arquitectura de información y a la priorización de aplicaciones, el estudio BSP debe asegurar que los recursos de información sean manejados apropiadamente para soportar las necesidades funcionales de los negocios; por ejemplo, que:   

La arquitectura de información se implemente de una manera adecuada Los sistemas de información que son efectivamente consistentes están sirviendo las necesidades de datos e información de la empresa Existe un plan de recursos de información que integre las necesidades de negocios, personal, hardware, software, comunicaciones y automatización de oficinas, con el alcance y los recursos financieros de la empresa. Una premisa básica de administración de recursos de información es la habilidad de hacer disponible la información que todos necesitan, cuando y donde la necesitan. Este ambiente de administración debe incluir una estructura con la función de administración de información/datos.

El estudio BSP debe evaluar el ambiente de recursos de información y recomendar los cambios que se estimen necesarios para la administración efectiva de esos recursos. En particular, el equipo debe tratar:  Misión de la administración de recursos de información: corresponde a la función que debe responsabilizarse de la automatización de oficinas, comunicaciones y procesamiento de datos. Debe verse como un plan que integre estas "tecnologías" y la implementación de un cronograma viable y necesario para su máxima efectividad. Igualmente debe verse la visión de la función de la gerencia de información en la

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organización. Es posible que esta función esté involucrada en el área de servicios administrativos o financieros. Comité directivo: Soporta y controla la organización de recursos de información y representa un grupo funcional de la empresa. Puede verse como un contralor que establece la directriz del uso de la información en la empresa, ejecutando mecanismos de control para asegurarse que los resultados deseados se logren y monitorear para medir la efectividad del sistema de información. La necesidad de un comité directivo puede ser determinada por medio de examinar las necesidades de información y su uso en la empresa. Hay una forma estándar de hacer negocios con el procesamiento de datos? Las aplicaciones se desarrollan en una secuencia priorizada en el ambiente actual y cuáles son los criterios para esas prioridades? Los planes a largo plazo soportan los requerimientos de negocios? La función de control del comité directivo define el curso de acción necesario para guiar el grupo de recursos informáticos en proveer a la empresa con un soporte de procesamiento de datos. Incluye establecer responsabilidades para la recolección, retención, seguridad y disponibilidad de los datos. Define las medidas de seguridad que sean necesarias para proteger la empresa. También define las responsabilidades de los grupos de áreas funcionales y de procesamientos de datos. Los planes a largo plazo cubren Hardware, Software de uso optimo ( es decir, procesamiento de datos distribuidos vs. Bases de datos centralizadas), nuevo software de aplicaciones, y disponibilidad de datos. Organización de los recursos de información: Previo a esta revisión, el equipo debe haber identificado los problemas relativos a los procesos de negocios y separar aquellos problemas que sean manejados con el soporte de los actuales sistemas de información; ha determinado que implementación de la arquitectura de información es apropiada para proveer la solución a esos problemas. Esta fase de estudio BSP está diseñada para revisar la organización de recursos de información que se tienen para asegurar que los recursos adecuados han sido desarrollados para implementar la arquitectura de sistemas de información, explotar mejor los recursos de datos, y superar otras deficiencias. Se deben considerar los requerimientos de la arquitectura de información (en una lista priorizada de aplicación) y los problemas escuchados en las entrevistas acerca de los servicios inadecuados tanto en el procesamiento de datos como en la administración de los recursos de información. La organización de recursos de información debe ser estructurada para llevar a cabo los controles del comité directivo, promulgar los preceptos de “los datos son un recurso” y asegurar que los datos sean manejados a través de su ciclo de vida.

12. Desarrollo de recomendaciones El propósito de este paso es asistir a la gerencia en sus decisiones de revisar las actividades que se recomienda seguir y que vienen de las prioridades de la arquitectura y de las recomendaciones de la administración de los recursos de información. Al completar estas actividades habilita el equipo del estudio B.S.P para proceder en sus actividades finales: Preparación del reporte del estudio y presentación de los resultados del estudio a los ejecutivos. A través de la preparación de estos planes de acción, de los beneficios potenciales y estado de costos los ejecutivos pueden evaluar las recomendaciones. 13. Reporte de resultados Ya definida la arquitectura de información, identificadas las prioridades de la arquitectura de información, revisada la administración de los sistemas de información y desarrolladas las recomendaciones y el plan de acción, el equipo de estudio B.S.P esta listo para completar su misión preparando el reporte del estudio y preparar una presentación ejecutiva. El propósito de estos elementos es obtener la elaboración y compromiso de la alta gerencia e involucrarlos con las recomendaciones de implementación del estudio B.S.P las actividades de esta fase son: a. Preparar el reporte: La principal responsabilidad de este escrito para cada sección del reporte fue asegurada durante la preparación del estudio. Los progresos del estudio, cambios, adiciones y eliminaciones pueden haberse hecho. Si revisan las conclusiones, recomendaciones y planes de acción, con ayuda del ejecutivo responsable antes de que el equipo elabore el informe final. Las áreas que afectan los negocios pueden ser responsables con ayuda del ejecutivo involucrado para determinar la mejor manera de presentar las recomendaciones. b. Seleccionar el medio de presentación: Los principales factores a considerar en la determinación de cómo debe presentarse el informe, es el tipo y tamaño de la audiencia y aceptar las maneras como se hará la presentación en el ámbito particular de la empresa. Se consulta antes con el ejecutivo responsable para tener su recomendación en este aspecto, lo cual será de gran ayuda para escoger la mejor opción. c. Presentación a los ejecutivos: La presentación ejecutiva puede ser desarrollada completamente con el material contenido en la propuesta final del reporte. Los

principales propósitos de esta presentación son informar a los gerentes de los hallazgos de los estudios, las recomendaciones hechas y asegurar la entrega de un plan de acción. La presentación debe ser concisa, preferiblemente no muy larga ( máximo 2 horas) lógica, ajustada a la realidad y terminar con las recomendaciones para las actividades que se siguen. Por ejemplo pueden tener esta estructura: 

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Introducción Vistazo general Objetivos Alcance Equipo del estudio Resultados del estudio Revisión del sistema de información del negocio Procesos de negocios y clases de datos Matrices Entrevistas de ejecutivos Principales problemas identificados Conclusiones y recomendaciones Arquitectura de información y prioridades Requerimientos de administración de recursos de información Plan de acción para las actividades de proyectos siguientes Descripción Requerimientos de recursos Beneficios Cronogramas.